第一篇：2017--126號：任正非在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話(20170807)

20171210任正非在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話

近日，華為心聲社區上發布了任正非近期在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話。獵云網（ID：ilieyun）對任正非的講話進行了整理。

一、公司未來的價值創造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯的優勢領域。

戰略不要發散，堅持“不做應用、不碰數據、不做股權投資”。我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數據涉及隱私保護。

未來的價值創造來源“以客戶需求和技術創新雙輪驅動”，商業模式創新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。

方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。

二、公司的未來是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，各業務/區域差異化運作。我們公司的理想，還是要在這個世界上有一定地位，所以要聚焦一個窄窄的航道，跑得比世界都快，現在我們可以強調航道稍微寬一點，但仍聚焦在主航道上。我們總體的業務方向和承載的技術要具有相當的一致性。

精神激勵要導向奮斗，物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。

中央平臺要簡化，擔負著服務與監督的統治責任。授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。

差異化管理，就是要在內、外合規的邊界下充分授權，有效行權。擁有決策權的基層作戰主官，要敢于決策、勇于擔責，只要發自內心愿意成長，行權就是最好的機會。我們不會吹毛求疵，世界上沒有完美的人，任何一個人都會犯錯，功過自然分明的。

三、公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰略洞察能力、決定力，要富有戰役的管控能力，要崇尚戰斗的意志和自我犧牲精神。

高級干部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。

干部要有犧牲精神，否則如何團結到人？各級干部要有實踐經驗，沒有這個經驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。

我們還有新人要提拔，不要過于擔心一個人辭職，就遷就落后。

HR的主管也應是本業務的優秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責，HR要多作好秘書作用。

四、物質激勵和精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發責任感。

雷鋒是精神榜樣，但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。

公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現在社會反映非常好。以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。儀式與勛章創造榮耀感，榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感，拍個照片可能就感到很莊嚴，這就是激勵感，讓他感到要承擔責任。

要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規劃。如果從上到下都是一個使命，那不正確，領袖、主官、執行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的。

將來我們要基于信任進行管理，如果基于不信任，會造成要層層PPT匯報、搞承諾，使用KPI這個壓力枷鎖。

五、以責任結果導向簡化KPI考核。KPI一簡單，所有人的奮斗目標也清晰了。

華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，我們要回到這種狀態，這是有價值的。

低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。

六、運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，機關就是服務與支持的平臺，制造、供應“炮彈”。

七、我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。以下為任正非的講話全文：

一、公司未來的價值創造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯的優勢領域（ICT基礎設施和智能終端），匯聚內、外優秀價值鏈資源，成為智能社會的使能者和推動者。我們要成為智能社會的使能者和推動者，要堅持聚焦，不是什么都做。萬物互聯我們要敢于領先，持續擴大優勢。萬物感知我們只聚焦做一部分，萬物感知的特性是傳感器，不是我們的業務特長范疇，我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算、分布計算，持續構建和鞏固優勢。終端有感知部分，但，更是一個端、管、云的綜合體，不僅僅只是一個網絡顯示器。萬物智能是行業知識和信息技術相結合的結果，這是各行各業的業務領域，而且數據涉及隱私保護，處理這個問題很難的。ICT行業使能各行各業智能化、使能智能社會的關鍵，將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，因此也是我們的長期機會。

但我們堅持“不做應用、不碰數據、不做股權投資”，我們聚焦云計算和大數據人工智能平臺，讓各行各業實現自身的智能時更簡單、更容易。同時也用于我們自己內部管理的智能化，使我們自己的內部管理更加簡單、高效。也用于現有產品和服務的智能化，比如GTS、消費者云服務，使用智能新技術為現有客戶、現有網絡創造新價值。

我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數據涉及隱私保護，我們要處理好這個問題，要使客戶放心、讓伙伴放心。我們只要處理好這個問題，在客戶授權下，聚焦在ICT基礎設施和智能終端，是可以有作為的。戰略不要發散，ICT基礎設施和智能終端已經是很大很復雜的業務領域。

未來的價值創造來源“以客戶需求和技術創新雙輪驅動”，我是同意的。

商業模式創新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產生不出價值來的，組織也難以充滿活力。方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善于自我批判，使得一旦方向脫離大致正確后，能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。

華為將來的價值循環平臺還是全產業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平臺是應該有方向和業務目標的，要捆綁內、外最優秀的資源。對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸出；對外價值鏈，是捆綁組合一切優秀的資源能力，形成優質資源的集合，提高我們的整體競爭能力。

二、公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務/區域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統一思想，但也要耐心改良。

公司運作模式從現在到未來的改變是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，這就很形象。首先我們要認真總結，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發，如何去種好一片森林。“一片森林”頂著公司共同的價值觀；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業務系統。

共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。“天”和“地”是守護共同價值的統治，中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。第一，我們公司的理想，還是要在這個世界上有一定地位，所以要聚焦一個窄窄的航道，跑得比世界均快，現在我們可以強調航道稍微寬一點，但仍聚焦在主航道上。我們總體的業務方向和承載的技術要具有相當的一致性。

第二，如何形成共同基礎？我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎。為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗，物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。

第三，共同平臺有中央平臺、前方平臺。中央平臺要簡化，擔負著服務與監督的統治責任，雖不參與一線的具體作業決策，但對整體作業質量要起到監督責任。授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。

中央平臺同時要擔當全球戰略性決策的職能，負責戰略洞察、整體戰略制定及支持關鍵重大戰役。同時擔當集團能力中心，集中、吸收最好的一線經驗，孵化能力，并為一線廣泛賦能。前方平臺，根據不同國家、不同條件，前方平臺跟隨業務的差異化、區域的差異化而構建。差異化平臺所承載的功能，由服務對象牽引平臺功能的構建。可以在內外合規的條件下，作戰方式更加靈活機動。一線的部分數據可以不再上傳，但不上傳不等于中央平臺不能管控，數據要透明。權力是由中央授予的，是分治權力，中央平臺要對授予的權力展開有效監督。第四，在西伯利亞、亞馬遜長的是森林，在內蒙和哈薩克斯坦長的是草，還有沙漠。我們有100多個代表處，100多個作戰平臺，消費者業務和網絡業務的運作方式也相差很大……，業務差異化、區域差異化是必然存在的，我們允許目標的差異化、考核的差異化，運作方式的差異化，但經營數據的規則不能差異化。

目標的差異化、考核的差異化、運作的差異化，是讓作戰組織能夠在實戰中迅速決策、抓住機會。經營數據的規則不能差異化，否則我們就無法看到每個業務單元的真實經營情況。因此，差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價值的基礎上，又激活了各模塊的創造合力。共同價值、差異化是什么，我們將來都注示清晰。第五，差異化管理，就是要在內、外合規的邊界下充分授權，有效行權。三項中央集權（資金管理權、賬務管理權、審計權）加強垂直監督，要穿透層層業務直至末端，實現有效監督。其他管理權力，是在中央平臺向下授予的各項經營活動權力，由基層主官、職員承擔責任。監督權仍在中央平臺手中。

管好邊界，放開內部活力，守住內、外合規的邊界，在邊界之內，你可以自由飛翔，作戰方式的靈活機動由基層主官擔任。擁有監督權的組織及個人，承擔起監督責任，要敢于與業務部門一同作戰，也要敢于舉手向上反映問題。擁有決策權的基層作戰主官，要敢于決策、勇于擔責，只要發自內心愿意成長，行權就是最好的機會。我們不會吹毛求疵，世界上沒有完美的人，任何一個人都會犯錯，功過自然分明的。

我們要有統一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰略洞察、規則制定、關鍵干部任用、監督。機關平臺更重在建設而不重在操作；前方平臺重執行、服務、支持與監督；前線作戰指揮者就應該走向主官責任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮勝利。由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現。主官對不確定性的事情承擔決策責任。主管對確定性事情承擔責任，可以實行首長負責制，提高運作效率。

我們現在的機關平臺是收斂、匯總、再轉發，今后改變這個權力分配，轉向服務與支持，平臺的指揮作用會降下來，服務能力會升上去。欲速則不達，我們變革也不要急于短期達到目的，人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現。

三、公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰略洞察能力、決定力，要富有戰役的管控能力，要崇尚戰斗的意志和自我犧牲精神。

公司的高層干部要多仰望星空，多思考公司的戰略方向。高級干部不僅要具備業務洞察能力、決定力，還是要強調視野、見識、知識。

愛因斯坦對周有光有句話：“人生的差異在業余”，我們在業余時間里其實能增強很多見解。比如三星電子的CEO，一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通，通過戰略的洞察，確定三星的戰略方向。

在戰略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰略布局還不夠。例如，采購現在是以深圳為中心，以中國人為中心，甲方心態。為什么不在采購集中地建立能力中心，為什么不用當地國家人？我認為，我們不要求基層干部做戰略布局這些事情，但我們的高級干部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。

我們還強調干部要有犧牲精神，否則如何團結到人？選拔制永遠要堅持，這是真理性的，我們要制定各級干部的實踐經驗要求，沒有這個經驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。在白皮書里面一定要體現出來排他條件。機關干部要循環下去，再上來。我們還有新人要提拔，不要過于擔心一個人辭職，就遷就落后。我們還要大膽拉開差距，明年重點在15、16級中，顯著拉開優秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優秀人員快速走上崗位。

干部可以分兩層管理，使用者擁有提議權，上層管理者具有批準權，不一定要層次太多去審查干部。作戰部隊的主官要管干部，有干部使用的提議權、編戰權，HR提供支持服務。HR的主管也應是本業務的優秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責，HR要多作好秘書作用。作戰指揮中心如果沒有權力挑選干部，怎么去組織這個作戰單元？如果形成幫派、小集團，脫離平臺管理，我們可以干預，不要老是怕形成小集團。

四、貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發責任感，將公司愿景使命與員工工作動機相結合，在規則制度基礎上信任員工，激發員工持續奮斗的內在動力。物質和精神是共存的，雷鋒是精神榜樣，但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現在社會反映非常好。以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。

儀式與勛章創造榮耀感，榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感，所以在發獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。

拍個照片可能就感到很莊嚴，這就是激勵感，讓他感到要承擔責任。以后我們可以繼續研究各種活動的儀式，場地費用公司可以補助一部分，另一部分眾籌。我們追求的是精神的一致，不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊，他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過多追求服飾的統一，多姿多彩更富有創造力。

公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創造價值、為社會做出貢獻，員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規劃。如果從上到下都是一個使命，那不正確，基層不需要擔負這么重的東西。價值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會發展的哲學的。

專家要垂直循環，不斷吸收實踐的東西；主官要跨領域橫向循環，螺旋式上升。

將來我們要基于信任進行管理，如果基于不信任，會造成要層層PPT匯報、搞承諾，使用KPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創業就是基于相互信任，每個人都很有干勁，互相幫助。現在公司的規則、制度等都已經建立起來了，這個時候談信任是有管理的，應該可以簡化考核。

五、以責任結果導向簡化KPI考核。

第一，我們KPI考核的改革，是在內、外合規邊界內的責任結果導向，減少考核更多的過程行為。考核的是當責和當責的結果，當瞄準結果考核的時候，我們要簡化KPI，而不是復雜化。KPI一簡單，所有人的奮斗目標也清晰了。

第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍（光它一個營擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范）。現在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環境制約了群體奮斗、狼群戰術的文化。所以，我們要管住邊界，簡化考核，結果導向，重塑這種精神。華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說你做的產品有問題，都到你那里幫忙。那時雖然我們的產品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態，這是有價值的。

低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。

六、運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，加強人員流動。

我們支持成熟業務的合同在代表處審結，條件不夠，也可以在項目審結。我們抓一抓這個試點，再進一步擴大一線權利，通過試點，探索經驗，逐步推廣。責任前移，從循環實踐中選拔，逐步產生前方司令官。

合同在一線審結，機關就是服務與支持的平臺，制造、供應“炮彈”。現在一線對機關怨聲載道，說我們都精簡了，為什么機關不精簡？作戰指揮權前移后，然后看需要哪些機關，一線來投票。對于大家都不投票的機關，就要精簡、合并，減少管理層級，保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要，自然機關的人就會逐步減少。

比如平臺發個郵件要求代表處統計報表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數多了，機關這個部門就是多余的，因為你是在干擾前線。否則，機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰部門，那你就不能發命令，直接去產糧食。

七、在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。

這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構是正確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執行。

綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗”不能變。我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。有這些基礎，業務是可以差異化管理的。

要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者，形成領導世界的能力。持續迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統一樣，安卓是開源的，免費給大家使用，但大家的討論反向給它，它不斷地吸收。讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來越完善，生成最后的版本。

所有文件起草人員，必須有基層成功實踐經驗，文秘除外。在開放討論中，其實也就完成了對大家的思想松土，公司出正式版本時，他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中，大家不斷輸出只言片語，要慢慢去引導，允許跨領域、多元化的交流。

第二篇：任正非在2012實驗室的講話

任正非在2012實驗室的講話

關鍵字：任正非 2012實驗室 講話

任總：首先，我不是專家，和專家溝通我本來就有壓力，可能你們提到的很多敏感問題我都回答不清楚，那么我回答不清楚的就叫下面誰來替我回答。現在咱們開始開會，看看大家怎么說法，怎么開法，聽聽大家的。

1、楊強（諾亞方舟實驗室主任）：我來自諾亞方舟實驗室，之前是香港科技大學的教授。您剛剛講的一個主題是“創新”，我們都知道，我們中國直到現在還沒有產生一個諾貝爾獎，我想從這個角度來看看，咱們華為怎么樣來“創新”，想聽聽您的觀點，為什么我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎，產生的必要條件是什么？

任總：香港，我認為是藏龍臥虎的地方，香港很多人從歐美留學回來主要就集中在教書了，所以香港的教育質量很好。我多次跟廣東政府講，要允許香港的學校來內地、廣東腹地創辦學校，把他們的師資能量釋放一下。

我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎么能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拼命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣為人類社會奮斗畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。也就是說財產保護制度，讓大家看到了 “一夜暴富”的可能性。沒有產權保護，創新的沖動就會受抑制。第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你干嘛這么關注人家。你們看，現在網上，有些人都往優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在“創新”問題上是有障礙的。大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這么嚴格的保護制度，誰都知道不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們怎么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛”，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什么呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授，否則你要比論文數量，你又產不出這么多來，就只能去抄，你去抄論文還有什么諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

2、李航（諾亞方舟實驗室首席科學家）：我來自諾亞方舟實驗室，一個半月前加入公司，非常榮幸加入華為，在您和其他領導帶領的這個偉大的公司工作。華為想在下一個臺階中有很大的作為，創新力是不可缺少的，請問您覺得怎樣才能使華為更具創新力？

任總：在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。英雄常常是生不逢時的。有一些人性格很剛烈，大家不認同，我說你就生錯時代了，你如果生在抗戰時代說不定就是英雄，說不定就能當將軍。我們是從人類社會的需求和價值基礎上，假設將來數據流量會越流越大，但這不一定符合社會規律。馬克思理論假設的前提是那時候沒有汽車、沒有飛機，他說的物質極大豐富，準確定義是什么呢？因為馬克思沒有拿出標準的數學公式來，我們還以為有更高的標準。所以我們現在的假設是要接受長期批判的，如果假設不對，那我們就要修正。首席科學家要帶領我們往哪里突破。第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。我今天給你們講的話，也許你們成功的時候我已經不在人世了。但是不能因為我不在人世，咱們講話就一定要有局限性。你們科學家也不能因為這樣就有局限性。也許你對人類的預測，你最終也看不見，但是我覺得這并不一定錯誤。比方說飛機的渦輪發動機的理論是中國人吳仲華寫的，中科院工程熱物理研究所所長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理論做了第一代斯貝發動機。*粉碎四人幫后，訪問英國時，問我們可不可以引進它的生產，英國說可以呀，小平很高興，就站起來向英國科學家致敬。英國的所有科學家都站起來向中國致敬，為什么致敬，因為這個技術是中國發明的。*問是誰發明的，回到中國就查，查到是吳仲華寫的三元理論。當時他在哪？正在湖北五七干校養豬，趕快把他接過來，到北京當工程熱物理研究所所長，讓他穿上西裝再出國，這是一個例子。

第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55年全國文字改革會議的民主氛圍。以及漢語拼音偉大的貢獻者周有光，復旦大學教授，現在已經100多歲了。他過去致力于工業救國，一直學經濟。后來晚年才改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標準化組織去陳述中國對文字的觀點，別人就邀請他去了。上飛機之前，單位告訴他，因為你是外方邀請的，中國不負責所有差旅費，所以他上飛機的時候連一個美金也沒有。于是他一分錢也沒有就去了巴黎。他用三年的努力，給國際標準化組織爭取到中國要使用這個方法來拼音文字。不然，我們的漢字就無法溶入電腦時代，多偉大呀！我們的文字改革經歷了幾百年，今天漢字變得這么簡單，年輕人學文化這么容易，都是靠這么奮斗來的。因此，要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力，所以我們不能今天說明天能在哪里登陸，這不是諾曼底。

3、RENZHE ZHAO（首席材料專家）：我來自材料實驗室，剛剛您講到的石墨烯就是材料的一種，現在我們主要是業界現有的材料評估引進，以及與供應商和高校合作開發，做一些科研課題。我想問一下任總，您希望華為公司在材料上的研究深度是怎樣的，是希望我們和別人一起合作研究，還是想讓我們華為的材料人才做自主研發？

任總：前一段時間，我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。那天與何庭波、李英濤交流時，他們說，石墨烯的出現，也許會打破人類預測。

我曾在和能源業務講話時提過，華為公司的優勢在于數理邏輯，不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更多的傾向于材料應用上的研究，而不是在材料的創造發明上。比如日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，為什么不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本員工、德國員工去定義。中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你做這個創造發明對我有什么用，從這個角度出發，我們和世界達成互補性的經濟關系，多交一些朋友，才能有助于達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更多傾向于應用，即應用最新科技材料。我們的基站為什么還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料價格降下來時，我們就用來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什么都做，最后一事無成。

4、賓兵（芯片平臺與關鍵技術開發部部長）：任總，我叫賓兵，來自海思的平臺與關鍵技術部。在您剛才所講的芯片構筑戰略競爭力，剛好我們部門承接了幾項戰略規劃任務，同時我們也看到在一些基礎研究方面和一些國外公司比還是有很大差距的。我們看到您在巴展的講話，提出一個詞叫作強攻，就是集中力量去在城墻上打一個缺口，今天就想請教任總，就這個強攻策略給我們一些指導，給我們海思這些參與強攻的年輕人一點沖勁，謝謝。任總：我今天不針對平臺講這個問題，我就隨便講講芯片的設計問題，在幾年以后，我們在硬件系統，特別是低流量的硬件系統，應該是有系統性的突破了。我們的末端產品的大量硬件會標準化、通用化、簡單化，這些成果我們可以固化，這樣，我們的研發隊伍，至少有幾千個設計電路的熟練工程師就擠壓出來了，他們可以投入到芯片開發中去。我給何庭波說，你的芯片設計能不能發展到二萬人，這些有電路設計成功經驗的人把復雜的大電路變成微電路以后，經過一輪洗禮，就是芯片設計專家了。我們有兩萬人強攻這個未來的管道科學，我們從高端到低端這個垂直體系，難道不能整合嗎？

世界有兩次整合是非常典型的成功案例。第一個案例就是IBM，IBM在PC機上就是抄了蘋果的后路。在PC個人機上，IBM有巨大的貢獻，但是在新技術產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼容機誰都可以去造，你給我點錢就行了，就是他橫向把這個個人電腦整合完成了，這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是蘋果，它是縱向整合的成功案例。華為應該怎么整合？我們認為應該沿著管道來整合，通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是管道，對我們都是有用的。怎么強攻，這個要靠你說了算，我只能給你人、給你錢。林彪攻城時，隊伍是縱向布置的，攻城的部隊，集中撕開一個口子，然后，兩個主力就從口子進去，向兩邊擴展。進而又進去四個師，向縱深，向兩側擴大戰果。我們在研發上，有沒有平均使用兵力的情況呢？所以我對何庭波說，我給你四億美金每年的研發費用，給你兩萬人，何庭波一聽嚇壞了，但我還是要給，一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。

5、JASON（芯片專家）：任總您好！我是網絡芯片的JASON，我05年從美國回來加入海思，到現在已經7個年頭了。今天我的問題是，剛任總也提到，美國的高科技產業的蓬勃發展主要靠知識產權保護和風險投資。現在我們看到芯片的投資資金量越來越大，可是我們過去的芯片投資主要靠產品線，產品線當前盈利的壓力特別大，所以在短期看不到明顯收益的芯片投資越來越猶豫，請問任總在這方面能不能給我們一些指導，我們在沒有風險投資的情況下，怎樣來平衡這個長期投資和短期利益之間的矛盾，謝謝！

任總：如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍。將軍就要有戰略意識，沒有戰略意識怎么叫將軍呢？這是第一個問題。第二個問題又要講到耗散結構，華為公司實際上是處在一個相對較好的時期，要加大投入，把這些優勢耗散掉，形成新的優勢。整個社會都在衰退，經濟可能會循環衰退，我們雖然跟自己過去相比下降了，但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20-30億美金。因此，對未來的投資不能手軟。不敢用錢是我們缺少領袖，缺少將軍，缺少對未來的戰略。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。所以我們這次在廣州召開的組織結構改革會上吵了一下午。胡厚崑最后說了一句話：我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”，授予就是我們上面來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。為什么我們機關這么龐大，是因為機關來分錢，機關先給自己留一塊，自己發的好好的，工資也漲的好好的，剩下的讓阿富汗的弟兄們分，結果他們也拿不到多少。那這樣的話，就是一種不能鼓勵產生英雄的機制，不能產生戰略的機制，所以我們現在要調整過來。在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們賭什么呢，賭管道會像太平洋一樣粗。我們要做到太平洋的流量體系，有沒有可能做到？我就舉個例子來說明：比如空中客車和波音的的競爭，波音就假定了這個世界是個網絡型的世界，點到點的飛行，這樣就不需要樞紐中轉就可以直達這個小城市，因此波音沒有做大客機，波音在小的點對點上改進，點對點的飛行。而空中客車假定是“樞紐”型，到法蘭克福先坐大飛機，再轉小飛機，所以三百人的飛機就首先問世了。

我們今天就要假設未來的架構是什么樣的架構？如果我們假設都不清楚，我們對未來就是一個賭博，就是賭這個帶寬是多少。我們沒有先進武器，拿大刀長矛去砍飛毛腿是砍不掉的，我們需要有東西去對付他。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責面向消費者BG構建終端操作系統能力。當前在終端OS領域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期望和要求？

任總：如果說這三個操作系統都給華為一個平等權利，那我們的操作系統是不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流。我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

7、Georgo（圖靈開發部部長）：我以前在國外做過三家CPU設計公司，目標都是挑戰Intel，三家公司最終都沒成功。我現在負責嵌入式處理器，想請任總談一下對嵌入式處理器的期望和要求？

任總：我希望海歸不要狹隘，不要學了錢學森和鄧稼先的故事，就激勵你們走他們一樣的政治道路。他們是在中國和整個世界處在政治孤立的情況下，毅然回到中國。但我認為你們回到香港也是中國，香港稅收只是大陸稅收的三分之一。我們最終還是要走向全球化的體系，遇到美國的障礙是很正常的。大家都看了《大漠英雄》，我們和當年的情況完全不一樣，當年做原子彈的人絕大多數都沒有見過原子彈是什么樣，他們用的方程是我們初中學過的平衡方程，他們在手搖計算機上搖出來了原子彈。

而我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，我們是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過互聯網獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

所以說我們要跳出狹隘的圈子看到未來的結果。我們今天是有能力，但不要把自己的能力設計得完全脫離我們實際。我們若要完全背負起人類的包袱，背負起社會的包袱，背負起中華民族振興的包袱，就背得太重了??我那天給何庭波的批示上講，你能不能伴著華盛頓的音樂，跳一支《春江花月夜》？背上了包袱，為了中華民族，為了五千年，為了更偉大的目標，你還能跳得動么？所以我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

8、胡波（無線網絡芯片開發部部長）：我叫胡波，是來自海思，做無線網絡芯片的。過去幾年我們在產品線做無線網絡芯片做的還是不錯的，后續的發展趨勢是我們的一些主力產品都要使用自研的芯片，在這個過程中我們可能就會遇到競合的壓力?? 任總：何庭波翻譯一下，我沒聽懂。

何庭波：就是說如果用了我們的芯片，就不用供應商的芯片了，供應商就給我們施加供貨壓力。

任總：我剛才已經講，我們是一個開放的體系。我們還是要用供應商的芯片，主要還是和供應商合作，甚至優先使用它們的芯片。我們的高端芯片主要是容災用。低端芯片哪個用哪個不用這是一個重大的策略問題，我建議大家要好好商量研究。你剛才講的我們不用供應商的系統，就可能是我們建立了一個封閉的系統，封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。我們剛講人力資源封閉系統，能量耗盡，一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界呢？這是一個很難的題目，我不能一句話給你講明。

9、楚慶（海思戰略與業務發展部部長）：聽了任總戰略攻關和創新號召后，我們都很興奮。第一個問題是：現在我們其實差的很遠，而且美國戰略高地我們沒有辦法布局，那么在產業布局上，在地域選擇上有沒有一些指導性的原則？第二個問題是：我們做這些產業布局，按照我們傳統的做法，都是去當地招幾個很厲害的人，把他們放到我們的研發部，但這種做法對包括日本這些社會，可能會引起反感和激烈的反彈，那么在產業布局的深度上我們有沒有新的考慮？

任總：關于公共關系我們做了一個決議，估計你們很快就能看到了，我們是如何平衡這個世界的關系，包括我這次去圣彼德堡發言。普京當選總統，當天我就發了賀電，通過友人轉給他。我們也是想平衡俄羅斯的關系，我們也要平衡日本關系，包括加拿大的關系。我們要在加拿大建個大的研究所，加拿大政府知道這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月份以后慧通公司會推出新西蘭旅游計劃，希望你們去旅游，你幫我，我幫你，這是公共關系進行戰略性的平衡。實在不行，我們就要多從新西蘭多買點奶粉，你既然給了我們國家寬帶網，我總要給你們新西蘭作點貢獻，我也要為公司的生存平衡發展作貢獻。

戰略布局，我們唯一覺得困難的是美國。別的國家沒有困難，英國這些國家是非常歡迎我們大規模投資的。我們把加拿大的人才用盡了嗎？英國人才用盡了嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美國公民，就可以招聘他，不受美國限制呀。我們不要狹隘的認為我們已經無路可走了。你們讓我到華盛頓白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。

10、柳春笙（芯片領域專家）：任總您好，我叫柳春笙，來自海思后端設計部。我是去年10月底從美國回來加入海思的。首先就是海思的定位問題，我們做技術的都有一種自戀情節，認為做的都是關鍵技術，都是公司核心競爭力之一。但是也有很多聲音說，海思就是給公司降低成本的。我們下面的兄弟確實都很辛苦，產品線對成本的要求都非常高，經常為了一點點的成本大家加班加得很辛苦，我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海思的定位是怎么樣？

任總：公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。我們今天要討論的是技術創新的輪子。

對海思的定位，它肯定是一個重要的體系，但是你的自戀情節不能取，我剛開始來就說閉合系統，如果海思有自戀，要求做的東西我們一定要用，不用的話就不光榮，那就是一個閉合系統。我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統。你的系統可能被放棄，但并不影響你個人的成就。這就是人力資源政策要跟上來的問題。

我們先排除政治觀念，講一下這個問題，比如我們國家的高鐵。中國自己也生產高鐵，株洲機車廠是當時最先進的國產廠。當時高鐵投標的時候，株洲沒中標，都是西方國家，比如德國的、法國的、日本的合資工廠中標。株洲曾經是我們國家最強的機車廠，而德國、法國、日本都是找差一些的機車廠合資，合資廠吃得肥肥的，結果株洲也沒有吃虧。這就是鐵道部處理的藝術水平了。鐵道部是怎么做的？為什么株洲沒有叫苦？把你們合資企業賺的錢都給株洲，進行技術研究，我總有一天會用你的。到現在已經確定下來，250公里的高鐵，株洲可以投標了。

我們在價值平衡上，即使做成功了暫時沒有用，還要繼續做下去。但是如果個人感到沒希望了，可以通過循環流動，流動到其他部門，換新人再來上。我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做，一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司今天積累了這么多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最后死掉。所以，可能幾十年還得在這個地方奮斗，這個崗位、這個項目是不能撤掉的，但是人員可以流動的。少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的戰略旗幟，不能動掉的。

再比如說你知不知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？你說我們的核科學產生了多少科學家，你看那些功勛一大排一大排都是。不要說鄧稼先，活著的也還有很多，但什么時候甩過原子彈呀？所以海思一定要從戰略上認識它的戰略地位。

11、王志敏（海思技術規劃部副部長）：任總您好，我是王志敏，來自海思戰略技術規劃部，這是一個涉及產業鏈的問題。您剛才提到的戰略攻關是我們非常重要的工作之一。半導體行業的戰略攻關與后端生產制造非常相關，同時亞太區半導體的產業環境也在完善，在這個特殊的時期和階段，我們公司是否會把半導體產業基礎做得更加穩固？

任總：我講第一點，我們不能為了獲取這個體系的利益而去做半導體生產產業。半導體的生產是化學問題和物理問題，不是我們的優勢，我們的優勢就是數據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在制造行業，是不可能持續領先的。

第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托爾斯泰等等這些人，俄羅斯的文化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域都產生了影響。這兩天看王國維的電視劇，王國維是魯迅先生罵的“不恥于人類的狗屎堆”,今天回過頭看這個人的哲學思想是很偉大的，當年張之洞去開礦山、辦工廠，李鴻章搞洋務的時候，王國維說：“振興中華要靠哲學”。但是，他還是被拋進歷史的垃圾堆，作為清華大學教授，最后投湖自盡，自殺了。中國有兩個痛苦的靈魂，以前說最痛苦的靈魂是魯迅，現在往前走一步，王國維也是中國最痛苦的靈魂。王國維講哲學才能改變中國，今天來看確實是這樣的。英國、美國、日本、法國、德國及整個歐洲社會，他們在哲學體系上搞清楚了。他們國家幾百年沒有**過。

而我們的政策一會兒左，一會兒右，就是從上到下我們的價值觀上沒有統一，哲學觀點沒有統一。今天重新紀念王國維是來源于王國維這句話，是因為他對中國洋務運動的批判，中國應該先搞哲學，來改造人們的思想，國家才能有新的機制和體制產生，王國維以前是一個“不恥于人類的狗屎堆”，現在我們覺得他是很偉大的。還有一個偉大的人是李鴻章，李鴻章也是“不恥于人民的狗屎堆”，是中國最大的“賣國者”，不僅自己“賣國”，他去和日本談判簽《馬關條約》的時候把兒子也帶去了，讓兒子也參與了《馬關條約》的簽訂，結果爆發了五四運動。但是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，以后大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計較。為千秋萬代、中華民族要做出歷史貢獻。

在看待歷史問題的時候，特別是做基礎科學的人，更多要看到你對未來產生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把 “裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。從事基礎研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們去比論文數量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什么說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統一，統一的價值觀是經過多少代人的磨合才有可能的，現在我們也不能肯定，但是我們盡力去做。

12、牛社團（技術規劃專家）：我來自公司技術規劃部。我有幾個問題，第一個是電信產業原來的業務單一，只是語音業務，所有我們公司產品都有標準規范，按標準規范去做就可以了。但現在整個移動互聯網發展起來后，整個產業的業務范圍已經超出了語音這個單一的業務范圍，整個產業未來的方向肯定是包括像蘋果、谷歌這樣的終端和云端的公司。我司整個網絡產品后面怎么去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了 “端管云”的概念，現在“端”都由蘋果和谷歌控制著，所有的游戲規則都由他們來定義，在云端華為也沒有很好的云服務，也沒有話語權。做為運營商和設備商，你所有的控制點、商業模式的價值點，你的游戲規則定制點只能在網絡層去挖掘。所以這兩年我們也在考慮，在網絡層里哪些東西是需要網絡提供服務的，提出了一些互聯網廠商在網絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。

任總：你要看到，我們在不斷講管道，管道不僅限于電信，這是第一點比較大的變化。第二點，是否綁定客戶的問題，要看到我們自己在其中發揮的重要作用，而不僅僅是依附誰不依附誰的問題。我們的優勢在管道方面，而在終端我們基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有的生存希望寄托在運營商身上。國際歌早就給我們唱了，從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我們自己。我跟很多女孩講，你不能把你的希望寄托在嫁一個好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么辦？所以你必須要靠自己。

終端一定會有非常厲害的發展，但是機會不一定就是我們的。我和愛立信高層領導會談的時候，他很高興地說：我們終于不做終端了，你們去做終端了。人家笑我們不見得不對，就看我們能不能有所突破，終端這兩年有了很大進步，但未必能進步到最后。

13、莫道春（連接器專家）：我負責公司連接器的TMG，這個領域TOP的供應商都是來自于美國，臺灣和國內的供應商都只做低端的東西，或者說是山寨別人的東西。我們會不會扶持一些國內和臺灣的供應商，來保證我們在產品的成本、供貨方面的安全？

任總：婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。因此我們對待供應商也是選擇制，當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

14、孫永芳（可行銷工具架構師）：我來自中央軟件院。我是一個華為13年前的新兵，在公司這么多年，我換了很多部門，但是我只做了一件事，一直在做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效率提升和卓越運營方面有什么要求和期望。

任總：我認為你的人生歷史就是一部華為歷史，華為二十幾年都只做一件事，就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是華為的路，你的人生為什么那么成功，因為你只走了這一條路。人只要把僅有的一點優勢發揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。有些人就是不停的換，說是興趣愛好，包括炒菜、掃地等什么都會做，但他并沒有得到太太的表揚。

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛才那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什么能穩定，就是我們長期掙小錢。

15、倪喬力（網絡OSS產品部部長）：我來自中央軟件院U2000網管，公司在惠州務虛會上闡述了公司未來的價值構筑在軟件與服務上，而以當前固定網絡為例，軟件（包括網管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們構建軟件的價值是否應該先從對軟件的銷售方式的轉變開始？

任總：我們過去在硬件系統里面寫進去80多個軟件包，目的是為了維護設備，結果使得管道不透明，流量速度不快，就像長江里面到處都是水草，水流量不快。如果我們把水草鏟干凈了，讓管道的壁更干凈，讓水流的速度更快一點。這樣我們在硬件管道上，把操作軟件拿出來建立一個疊加系統，我們把它稱作管道操作系統。管道操作系統的某一項功能，如測試功能，我們把它再拿出來變成一個顆粒？這個顆粒我們可以掛網上，也可以單獨銷售，這樣管道的硬件系統是個透明系統，你去檢查吧，全透明的，沒有網絡安全問題，這個顆粒你掛不掛呢？要看國家法律批準，你說要掛你就去買，你可以向社會去購買，也可以向我買，反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買不到。你的顆粒太小，讓他們作嫁妝了。婆婆應該給你錢。

16、劉桑（產品工程技術規劃部部長）：我來自中央硬件工程院產品工程部。我想問一個關于氛圍的問題，我們在面向未來和自主創新的時候應該是特別強調科學民主的精神，但是長期以來華為公司屬于思想高度對齊、執行力強的管理風格，這是有一些矛盾的。我想請問您對于2012實驗室的組織氛圍的夢想是什么，基于這個夢想，您對管理者和專家分別有哪些期望？

任總：第一，我要糾正你的說法，關于自主創新的問題，自主創新就陷入熵死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好嗎？為什么一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。第二，我們在創新的過程中強調只做我們有優勢的部分，別的部分我們應該更多的加強開放與合作，只有這樣我們才可能構建真正的戰略力量。我們非常支持異軍突起的，但要在公司的主航道上才好。我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。

今天和專家座談，你們的問題我答不出來，不是我的羞恥，而是我的偉大。為什么呢？我容忍你比我厲害，就是我偉大。如果我認為自己是最高，華為是一個寶塔結構，那么我只有晚上不睡覺，我一睡覺華為就矮了嘛，睡平了嘛！站著我才高一點。我能永遠不睡覺么？不可否認，個人的力量很重要，比如某個人提出的戰略性觀點或理論突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英濤和何庭波今天和我講，石墨烯的問題，一旦突破，拿了諾貝爾獎就結束了。他就是當了一把黃繼光，當完就完了。為什么？由理論突破引發的后面排山倒海般的沖鋒，爆炸式的知識增長，他光是讀這些東西都讀不過來。當前人類社會知識的發展程度，遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依靠集體力量才會有未來。二零一二年八月三十一日

第三篇：【人力資源管理】解讀華為任正非最新講話

【人力資源管理】解讀華為任正非最新講話

以下為華為總裁任正非在公司戰略務虛會議上的講話，本文解讀人力資源部分----人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”。

原文：華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰艦的目的應該是作戰。

我們之所以攻不進莫斯科大環，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

解讀：瓦薩號戰艦是世界上第一批風帆炮艦和當時世界最大的炮艦，裝飾精美，制作精良，但它在處女航中離岸10多分鐘就沉沒了，華為人力資源改革是為了適應業務沖鋒而設計，而不是裝飾門面，所以一定要適合業務，接地氣。在人才層面，公司缺乏具備戰略眼光的英雄，內部考核導向比較關注短期成績，關注實干，執行，缺乏戰略英雄成長土壤。去年任正非也強調高層領導要多喝咖啡，要開放，多與大師進行思維碰撞，一杯咖啡吸取宇宙的能量。

原文：第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發現這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

解讀：華為逐漸建立了人力資源金字塔結構，底層員工到高層管理逐級減少，任正非強調人力資源補充以內部為主，打破人才晉升以資歷為依據的觀念，要努力發現人才，給予他們有挑戰性的鍛煉機會，干得好就提升，沒干好也要表揚，前提是干的是“上甘嶺”類的具有挑戰性的項目。原文：第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業有不同時間段，不同專業的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優秀的存在。

解讀：改變齊步走包含兩層意思：

1、人力資源金字塔結構齊步走，過去整體按照金字塔結構的比例進行人員職級的調整，比如經理級20%，主管級30%，經理要升一部分到更高職位，主管才能升到經理職位，但如果更高級沒有空缺，則升不上去，這樣就會有一部分人長期不能提升，從而有流失的風險

2、改變個人激勵齊步走，華為所有人的年終獎和分紅是統一時間的，這樣會導致激勵不及時，比如2月份某項目突破國外某市場，到第二年2月才來進行激勵，這樣就不能達到激勵效果，在任正非前幾次講話中，也提到年終獎是一種落后的制度，應該做出成績馬上獎勵。

原文：第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優秀分子，然后在優秀的種子里再選更優秀的苗；中間分子20%~30%。讓優秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄。”一共427名，都發了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數據流量的現實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！

解讀：華為績效結果嚴格按照比例強制分配，不同績效薪酬差別很大，后面10%有淘汰的風險，通過薪酬上的激勵一定程度能激勵員工提升績效，同時在華為攻城略地中會出遇到很多問題，會涌現出很多解決問題的英雄，對英雄的評判不能太過完美，即使結果不好，也要進行激勵，目的就是激勵大家挑戰，不然出現個硬骨頭，大家都不愿意啃怎么辦？ 華為薪酬改革的大方向是減人，增產，漲工資，該導向簡單一句話就是：3個人拿4個人的錢干5個人的活。

綜上，可以看出華為在近兩年內人力資源改革包括：人才金字塔結構的優化，人才任職資格變革，績效評價導向調整，及時激勵機制的完善，減人，增產，漲工資的薪酬制度設計。

第四篇：任正非在華為優秀黨員座談會的講話

任正非在華為優秀黨員座談會的講話

導語：華為總裁任正非近期在參加公司優秀黨員座談會時發言，經武總推薦與全體員工分享，尤其是和新員工分享。以下為全文：

知道大家都是先進黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無窮的。今天主要跟大家交流，應該怎么來看待現實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達一個精神：就是我認為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。

人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？如果從終極目標來講，覺得什么都是虛無的，可以不努力，那樣就會產生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會不一樣的。在產生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要耕耘才會有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；沒有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒有你的瀟灑美麗，沒有你駕駛的汽車，而他們不再需要什么護膚品；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，一登陸，就會命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個完人，做完人很痛苦的。要充分發揮自己的優點，使自己充滿信心去做一個有益于社會的人

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的,我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點，做一個有益于社會的人，這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優勢往往被壓抑了，成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷地形成內心沖突，使人非常地痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來，貢獻于社會，貢獻于集體，貢獻于我們的事業。每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質的集體。

我的缺點和劣勢是明顯的。我大學時代，沒有能參加共青團，通不過呀，我是優點很突出，缺點也很突出的人，怎么能通得過呢？我在軍隊這個大熔爐里，盡管我非常努力，但也加入不了共產黨。我加入共產黨是在粉碎四人幫以后，上級領導認為我有重大貢獻，在其直接干預下，我才加入了。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。我并不埋怨任何人，他們指出的確實是我的不足。我們公司以前有位員工，已經到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當老板，如果你要打工，沒有公司會錄用你。

我在人生的路上自我感覺是什么呢？就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但后來為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但發現我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻于對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個

選擇是正確的。對于我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風光的，但是我對社會價值的貢獻完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發揮我的優點。我確實注重于重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用于去改造缺點，等你改造完了對人類有什么貢獻呢？我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。為什么要講這句話呢，完人的心理負荷太重了，大多數憂郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優秀了，對自己追求目標太高了，這個目標實現不了，而產生的心理壓力。我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級組織在和黨員進行教育的時候，不要過多關注缺點，多關注他人的優點。

每個人都發揮自己的優勢，也多看看別人的優點，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計自己，絕大多數人都會比較過高估計自己。我們的豪言壯語如果偏離了我們的實際，你會浪費你很多精力，而不能實現你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮當》，這首歌現在已經成為西方圣誕節里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設計的人生目標最后全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的圣誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。

大家要正確估計自己，然后作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發揮自己的作用。同時，要認識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風就不能流動；就算是機器人，機器人還有溫差，對吧？人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。

公司有的員工，心里面常常忿忿不平，覺得委屈他啦！其實我們公司很簡單，并不像他們說的那樣不公平。一個新員工進入這個公司，他們前半年先培訓，后面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產生貢獻是在兩年后，他們進公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經不低了。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過草地，到了北京，這過程僅僅經歷了十四年。他們從一個少年才變成一個青年，到北京就當了部長。這個差異是客觀存在的。戰火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有沖上山頭嗎？就是說，你在這個創業風險時期，你沒有出現，當時公司處在風險時期，他們將工資獎金全部家當都投入到公司了。你那時還沒有進入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風險與一份幸福。

人生一定要有一個自我的滿足感。你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺

那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經有很大進步了，對吧？你需要更大的進步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處于同一個軌道的。在公司創業初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長征勝利回來以后，我挖過你的紅苕，你拿這張紙事后可以領大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現在已實行飽和配股，已經可以緩解以后的差距，你也會成為老員工的。華為公司是無法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮斗，因為我們這種沒有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會好一些。

人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。自己的力量發揮到最大，就應對人生無愧無悔。

員工暴露出的思想問題，我認為還是缺少對一些客觀的認識，對客觀規律和客觀現實的認識。如果我們都不能認識這個問題，我們的心理障礙就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個死結，最后打不開這個死結，慢慢就成為一個心理障礙了。當然你們先進黨員是沒這個問題啊，我是通過你們黨員給我們全體員工，通過黨員活動給周圍的員工一些關愛，給他們思想作一些輔導，因為他們太年輕了，他們不太懂得自己的人生。

我曾經在公司講過，人生最美好的就是生命，沒有什么東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。工作太累了一定要休息。公司現在有文件，對那些沖擊項目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費用開支，公司已有文件。有的員工奮斗強度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來，休養休養，緩沖一下。

近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個最大的優點，我開放，我講出來。我知道自己是病，難受得很，實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心里感受，沒有一個人會勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個能治，后來就治好了。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。所謂無聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會想這件事，可能病也就好了。后來我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到云南麗江看少數民族對歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會好一點。

員工要多一些朋友，很多出問題的員工，最大的問題是沒朋友，我希望員工在這個時候要多幾個朋友。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導一些總會有好處的。

大家要珍惜生命，近些年來有員工自殺，大多數是個人原因，有些進來也就一個月不到兩個月左右，時間比較短。我們忽略了心理測試，對他們的心理關懷也不夠，不論誰出現這種情況，他們都是我們的戰友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生

命中的優點，不斷地激勵自己，不要光看自己的缺點，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整個社會的環境和氛圍已經很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。特別是工作沒有成績啊，決策失誤啊，走向這一步，更不好！我們有的員工的精神包袱太大，在這個進取的團隊里面，落伍了就感到有點壓力。有什么壓力啊？做員工有什么不可以的啊？這個世界上多數都是做員工的啊！做領袖的人總的還是少數的，領袖也是偶然機會啊，也不是說是必然機會的啊。所以說公平有時候是無從說起啊。

華為公司總的來說是個內部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評說呢？你何必要等到評說呢？沒人會給你評說，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱。

第二點，是大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。

經濟全球化是美國推出來的，美國最后看到經濟全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿易保護主義，但是保也保不住，經濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。過去的一百多年，經濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進行的，競爭強度是不大的，從而促進了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發展。而現在，由于光纖與計算機的發展，形成網絡經濟，形成資源的全球化配置。使交付、服務更加貼近客戶，快速而優質的服務；使制造更加貼近低成本；研發更加貼近人才集中的低成本地區……。這使競爭的強度大大增強，將會使優勢企業越來越強，沒優勢的企業越來越困難。特別是電子產業將會永遠的供過于求，困難的程度，是可以想象的。

經濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產品的性能、質量越來越高，越來越需高素質人才，而且是成千上萬，數萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。但電子產品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得以解決，我們期待某一個經濟學家，能獲得電子經濟諾貝爾獎。

我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室的吧？十多年前，我去貝爾實驗室，當時DWDM還處在發明階段，發明的一個波，就是GW載波，當時光纖還只能有三個載波，發明這項技術的博士親自給我做圖形表演。結果沒多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過剩，把貝爾實驗室也席卷了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這里茍延殘喘。我們的光傳輸產品，七、八年來降價了二十倍。市場經濟的過剩就像絞殺戰一樣。絞殺戰如什么呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。華為公司能長久保持到這個狀態嗎？我這兩天批了一個文件給業務口征求意見，我寫了一段對話，我提到了思科，當然我是歌頌了錢伯斯，思科現在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，來提高效率，高層領導出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？

支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費；二是二氧化硅，做硅片的。這兩個東西取之不盡用之不竭的，導致電子產品過剩。過剩的結果就是大家都擰毛巾，絞殺戰。西方公司過去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態。我們公司的鋪張浪費還很多的。

在這種情況下，怎么辦？當然我曾經悲觀過啊，但是每次犯憂郁癥的時候就是那種病態，但不是我的完整思想。我曾經很發愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發工資啊？我覺得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對經濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準備。如果華為衰落怎么辦？如何才能不衰落呢？總有一天，別人在發展，而我們在落后的。

這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。

但是，競爭是好，還是壞？競爭使這個世界進步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上小學的時候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當年我在歐洲坐豪華的列車時，就想“哎，中國這是沒戲啰！”我在美國坐了豪華大巴時，“哎，在中國可能我坐不上了，看不見了。”中國在這么短的時間發展這么快，我想都沒想到，社會進步是很快的，這個社會進步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。WTO是把物價降下來了，但是也讓很多人失業了。

美國競爭失利是因為他們薪酬太高而失利，而不是因為華為的崛起使他們失敗了。所以美國很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因為你們的薪酬點太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能啊？你們的薪酬從哪里來的？是從那些GDP只有200多個美金的非洲的弟兄們那兒取來的錢，來供這些IT皇帝們，能供得起嗎？供不起的。最終有一天會支撐不起的。

我們要加強對員工的關懷。我最近不是講了嗎？我們EMT作的決定，就是對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些奮斗強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時拖到五星級酒店緩沖一下。我們的國際救援都是一級救援的啊。我們買的是美國AIA的保險，我們每年為員工支付的各種保障費用大約是八個億，我們員工在海外有意外，有直升飛機送到他們認證的醫院去搶救，我們當然不希望這種事情發生。

我們希望大家要互相關愛，特別是各級黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們

談談心，吃頓飯？你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，大家可能就增強了友誼，可能就是因為你跟他的友誼，他給你打了一個電話，你救了他一條命。所以我號召我們黨組織要跟員工做朋友。當然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調動工作時，主管一定要和本人做溝通，不能什么都不告訴他，簡單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實很多事情并不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關愛，這種關愛精神一定要有。這樣可以平緩競爭給人們帶來的心理壓力。

第三點，如何面對當前的形勢，如何面對競爭對手，我們應該怎么辦？

其實就是必須繼續努力，要一天比一天有一點點進步。我們沒有奮斗的終極目標，不奮斗是沒有出路的。不管形勢如何變化，只要我們團結合作，緊張而鎮定，總會有活路的。同時我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應該做的行為。我們要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。我們要遵循這些規律，而不是顛覆這些規律。我們要積極地向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現共贏。

近幾年，我國的經濟形勢也可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。宏觀經濟不好，對我們員工來說應該不會有太大的影響，但對你們的家庭可能有很多困難。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。我們應該怎么辦？

我要講的是，一定要理解國家在這個變革時期的困難。中國這三十年來的變化是巨大的，國家的富強是我們想象都想象不到的。但快速發展的經濟，也不可能持久不變，也會遇到調整。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發表任何不負責任的言論，更不要“指點江山，激揚文字”。我們一定要有忍耐！我為什么有點擔心呢？擔心社會可能不忍耐。如果社會不能忍耐，出了亂子的時候，我們應嚴格要求員工，不準發表任何政治言論，更不允許上街去參加什么活動。去年經濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關系，現在不要講了。關鍵時刻你不能發表任何講話，給社會添麻煩。要保持與黨和國家一致，千萬不要在這個時候拆國家的臺。國家也很難。我們態度講清楚：你亂發表言論，你上街游行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發給你的。

要有一個思想準備，不見得我們是這么平安，這么平穩的。千萬不要以為自己能改變這個世界，其實我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內工作，就是對這個國家最大的忠誠。我們會處于一個敏感的政治時期。這個時期特別是黨員要帶頭，與黨和國家保持一致。也可能這個時候，可能在很多問題上有自己的見解，我認為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。

第五篇：任正非在新員工入職培訓座談會上的講話

任正非在新員工入職培訓座談會上的講話

大家要我講一講，我不知對新員工講什么好。我一講道理，大家就會說我說教，那我除了會說教，我還會什么呢？想來想去，講個故事吧！就講講中國文字改革的故事。

有些故事是我多年前聽說的，如有不對的地方請大家諒解，說得對的就給你們年青人做個引子，你們自己再去認識。

不對的地方就算八卦了，因為我沒有時間去核實。

一、“漢語拼音之父”周有光

今年年初，復旦大學教授周有光先生去世，他過112歲生日的第二天，就發病，第三天就去世了。我看了一些關于他的書籍，深有感觸，就從周有光的漢字改革說起。

周有光是我國著名語言學家，他早年專攻經濟，近50歲時才轉修為語言學家。抗戰時他沒錢，帶領全家逃難途中寫新聞稿來賺取稿費，稿子寫多了，對語言產生了興趣。

抗戰勝利后，周有光被新華銀行派往歐洲工作，他發現歐洲人對字母學很重視，于是買了許多字母學的書籍，利用業余時間自學。

新中國成立后，周有光受邀擔任漢語拼音方案委員會委員，參與漢語拼音改革方案，為國家做出了重要貢獻，被譽為“漢語拼音之父”。

有些人不服氣，認為做出貢獻的不止他一人，幾千年來，數千文人都在立志改革中國文字和語音的統一，并給漢字注音。現代人發明注音字，還用國際音標注音等，但到現在為止，漢語拼音是最簡明、最方便的。

大家不要嫉妒，不要把“之父”看成唯一，還可以有“漢語拼音之爺爺、叔叔、姐姐……”，很多人都做出了很大的貢獻，但周有光完成了如足球的“臨門一腳”。

同樣，也有人對袁隆平的“世界雜交水稻之父”有意見，認為最早提出雜交水稻的是美國人Henry Beachell，而且中國研究雜交水稻不只是一支科研小組，有人還在他的前面。高產雜交水稻的關鍵是發現了雄性不育株，這也是他的學生發現的，為什么要稱他是“雜交水稻之父”呢？

因為袁隆平在研究中，攻克了“制種關”，摸索總結制種技術成功，給中國產生了大量糧食。從產糧食這個角度來看，他應該是“雜交水稻之父”。人類社會就是這樣在混沌中摸索出來的，歷史上還有很多科學家，即使沒有做出太多成績，也是偉大的。

不要追求什么原創發明、自主創新，站在前人的肩膀上，作出成績才是偉大的。今天你們很聰明，因為前人的智慧結晶傳授給了你們。

屠呦呦從植物中提取了青蒿素，是抗瘧新藥青蒿素的第一發明人，獲得了諾貝爾獎。這也不是她的原創發明，屠呦呦說是從古書上看來的。

她領導科研組系統整理歷代醫籍、本草，收集二千多種方藥，歸納編篡成《抗瘧方藥集》，又從中選出200多方藥，以現代科學組織篩選，用乙醇從青蒿中提取青蒿素，不斷改進提取方法，終于在1971年發現了青蒿素。

因此“原創發明”、“自主創新”這些名詞在哲學上有局限性，希望新員工有開放的心態，站在前人的肩膀上前進，哪怕只前進一毫米，也是功勛。如果總說從頭做起，那是耗費公司投資，應該降級。

二、漢字的兩次危機

第一次危機是清末民初社會現代轉型時期。晚清半封建半殖民時期，人們思想落后，如果有人去給農民照相，他還會拿棍子打你，認為把他的靈魂拿走了。洋務運動失敗后，知識分子開始反思，文言文的表述復雜，無法普及民眾。

當時歐洲的莎士比亞文學、音樂、繪畫……興起，其實對歐洲是一場哲學的洗禮，通過哲學統一人們對事物的認識，所以歐洲文化素質較高，促進了工業革命取得成功。

俄羅斯葉卡捷琳娜二世執政期間，大量引進西方的繪畫、音樂、舞蹈、哲學……，對舊文化是一種沖擊，也是一種解放，所以俄羅斯率先工業化，比當時慈禧太后執政的清朝發展快。俄羅斯修了東西向的鐵路，我們就有了璦琿條約的恥辱。

清末維新運動，開始有意識地提倡白話，興起稱為“新文體”的“通俗文言文”。上世紀初期，提出“文學革命”的口號，新文學的特點是采用白話文體，為現代工業發展起到一定作用。

當然，我們采用白話文，并沒有否定文言文。直接、寫實是白話文的第一優點，也比較快的能反映科學、技術、社會進步名詞的表述。文言文如何表述“藍瘦香菇”、“喜大普奔”呢？否則，今天無法用文言文描述日新月異的進步。小國、少數民族進步慢，源則語言、文字跟不上社會進步。當時中國的經濟、軍事和技術都非常落后，知識分子反思為什么落后，其結論是：經濟落后，是因為教育落后，教育落后是因為漢字“繁難”，難認、難記、難寫，當時知識分子想當然認為英語好學，一學就會，學語言根本就不花什么時間和精力，而漢字太難學了，所以中國的文盲很多。

解決的辦法就是改革漢字，當時設計了幾十種方案，有些就是后來電報（漢字編碼）和速寫的前身，但更多的是拼音化方案，也就是廢除漢字。

魯迅私下里給朋友的信中甚至說“漢字不滅，中國必亡”這樣的話。一直到50年代初，漢語走拼音化文字道路還是主流觀點。不光文字改革，語音的改革也是成功的，普通話已遍及中國。

第二次危機是電腦時代。

八十年代，我剛到深圳，電腦剛剛興起，我感到巨大焦慮，感覺中華民族要被時代拋棄了，因為電腦是英文輸入，漢字怎么辦？

后來，王永民發明了“王碼五筆”，非常偉大，讓我們看到了中國的希望。當然，今天漢字輸入法更先進了，是另外的佳話。

漢字本是與電腦不相關的畸形文字，用這個方法解決了，一直演變到今天，漢字輸入法已經非常簡便和科學。今天，漢字在信息存儲、傳輸、編輯、排序、檢索等方面都超過英文，將來計算機掃描，漢字可能還優于英文，因為漢字是圖形文字，錯誤率低。

回想這些事情，看看中國漢字的道路是如何走過來的。今天漢字碰巧適合信息時代，這與前人做了很多貢獻有關。

中國將市場統一、法律統一、文字統一，才能形成全國性的貿易體系；加入WTO，國際貿易讓中國經濟快速發展。所以，幾百年來，文字改革對國家、民族很重要。

三、漢字改革及推廣

我小時候所處的年代，人們普遍不識字，掃盲困難性極其艱巨。那時，我們對窮人宣傳的是，你不識字，認不到鈔票，受人騙，促使他學文化，掃文盲。當然，不識字也不會把100元當1角用的。我們那時十一、十二歲，每天晚上要去農村教人識字。幾百年來，多少志士、仁人傾注了心血，改革語言、文字，就是為了掃除文盲。用拉丁文取代漢字，曾經是一個時代的呼聲，多少領袖都迫切地使用拉丁化，就是希望一般人能說、寫合一，掃除文盲，才能走向現代化。

1949年10月1日新中國成立，十天后就成立了文字改革委員會，吳玉章擔任主任，文字改革過程中，同樣很復雜。為了國際化，毛主席也提出用拉丁文來統一文字。革命領袖李大釗、瞿秋白也曾經是這個觀點的積極推銷者。

至于后來如何從拉丁文轉為拼音方案，目前沒有公開的詳細記載。我聽過一個故事：吳玉章對毛主席講，如果改成拉丁文，年青人不認識漢字，就讀不懂歷史；1955年文字改革會議，據說反對票多了三票，毛主席很民主，就放棄了拉丁文。（從國外網上道聽途說的，沒有根據。）

第二階段，如何讓大家識字？研究簡化漢字，實施漢語拼音法。

當時軍隊的一名普通文化教員發明了一種新的漢字注音，為掃盲打下了基礎，毛主席接見了他三次。接下來1955年文字改革會議討論用拉丁字母給文字注音，最早以北京話為標準，但北京話多了一個音，需要用29個字母。

吳玉章陪同毛主席去會場的路上，在汽車上給毛主席講，如果采用29個字母，將來有五千萬華僑會看不懂。毛主席就同意用26個羅馬字母來注音，這就是普通話的基礎。

第三階段，漢語拼音方案要成為國際標準。

如果文字改革僅僅是在中國土地上，不進入國際標準，中國文字是存在問題的。文革期間，國家基本沒有參加過國際會議。

1979年，國際標準委員會發函邀請周有光到巴黎參加ISO，他先拒絕了，說衣服都是破的，國家給他新做了大衣、鞋子、襪子，回國后再交公。他沒帶一分人民幣，也沒有一分美金，就去參加了國際會議。因為是外國邀請，不是公派出國，30美元不發；人民幣是外匯管制，不允許帶出國，因此，兩手空空上了飛機。

在這個會上，他介紹中國對漢語拼音方案的意見，讓國際上看到了我們的文字改革，做了一次廣泛性宣傳的基礎工作。但當時很多國家抵制，因為他們更改自己國家圖書館的書籍，需要花費數千萬美金。

第二次華沙國際會議，接受把《漢語拼音方案》定位拼寫漢語的國際標準，但是會議提出中國要有正詞法，這點非常難做到，中國至今也沒有連詞。第三次國際會議提議在中國開會，周有光向國家報告，1981年剛剛開放改革，鄧小平同意了，在南京的一個空軍招待所召開了會議。

這次會議很成功，周有光說服了大家接受中國用26個字母的漢語拼音，《漢語拼音方案》成為國際標準。

經歷了這么多苦難和痛苦，漢字終于走向了這條貼切中國發展的道路。我們的文字改革，一切都是為了國際化。

比如，以前的漢字是豎排（方向是從右到左），后來改為橫排（方向是從左至右），順應人的視力，書寫方便，為漢字國際化起到很大作用。大家不要嘲笑前人，都是摸著石頭過河。

五千年后的人們可能也會笑我們華為的這群“傻瓜”，但是五千年后的事物不是憑空產生的，而是我們一步步的努力墊高了他們的發展。

四、博觀而約取，厚積而薄發

周有光年輕時曾在美國紐約工作，他同學在普林斯頓教書，介紹他去陪愛因斯坦聊天，因為愛因斯坦太孤獨了，愛因斯坦講物理引力波之類的“天書”，周有光講國際經濟形勢之類的“地書”，他們只有一句話是共同的——“人生的偉大在業余"。

新員工進入公司，應該積極加強溝通，做好充分準備，把自己最優秀的一面充分發揮。希望年青人將精力聚焦在多產糧食和增強土壤肥力上，不局限在各自專業，跨部門、跨專業地溝通。華為以前的傳統就是“喜群居、吃雜食”，一群人互相交流，互相提高，少一點埋怨。

如果我們把埋怨的能量用來“刨地”，相信收獲成果時就不會有埋怨，工資漲了，機會也來了。

心聲社區是開放的，所有批評我們的帖子都不會刪減，而且保護發帖人的隱私。如果你們罵完以后，心里舒服了，不得憂郁癥，我們也算是做了貢獻。

但是，簡單的點贊沒有必要；沒理由的攻擊，不可取；特別是人身攻擊，更不可取。我們也能夠區分心聲社區上的建設性意見，從中吸取合理的營養。我看到心聲社區上有帖子說，反感學習哲學。作為基層員工，學不學習哲學都不重要，只要踏踏實實努力工作，多產糧食，多拿獎金，也就安居樂業了。

但是中高層以上的干部要學習一點哲學，因為哲學是人生的羅盤。你們看，戈壁灘上不可能種出郁金香，說明戈壁灘上沒有東北黑土地的哲學。

清華王國維也曾針對洋務運動說過，開礦山、辦工廠都不重要，中國必須普及哲學。只有全民族提高了素質，提高了對事物的邏輯之間的構想，頭腦開放以后，才能構建創新。往高走一步，要改變僵化教條，那就是哲學。

我們不要求新員工學習哲學，將來要升職后就多學一些，用到戰略戰術里，對解剖世界、解剖組織有一把科學的“解剖刀”。公司正在結構性調整中，很多文件都對全員開放，主張你們多讀公司文件，對公司的理解就會更深刻一些。

書籍是最好的老師，所有的智慧都可以從書里面找到，有的是直接答案，更多的是讀的人去悟。一般員工把一件事情做好就行，但領導干部的工作是多方面的，尤其是和人打交道，需要對人，對事有深刻的理解才行，而哲學就是研究人的學問。

歷史的幸運，我們既保留了中華的傳統文字，又成功的全國推廣了普通話，這是多么偉大的貢獻呵！為偉大祖國的崛起，為實現現代化，作出了多么偉大的奠基呀！我們向數百年來為文字改革進行奮斗的改革者致敬！

我們也要為歷史添加一磚一瓦。希望寄托在你們身上。