第一篇：恒大俱樂部的成功原因與啟示（定稿）

政策分析結業論文

題 目 恒大俱樂部的成功原因與啟示

恒大俱樂部的成功原因與啟示

廣州恒大足球隊的成功，有人贊許，有人擔憂。這份清醒需要有，也應該有。足球作為職業競技比賽項目，離不開高水平的競技比賽本身。這背后，還要有一個公平的比賽環境。運動員要表現出自己的足球才華與職業操守，還要有作為公眾人物的一份擔當。球隊的經營者，要懂得善待球迷，組織好比賽，建立起球隊文化，讓球隊充滿陽光，傳播著正能量。作為足球管理機構，公平的競賽環境、良好的運營保障與后續發展機制是必須完善的，要讓孩子們喜歡足球，發現足球人才。當然，我們球迷，也要明白對球隊愛得很深，但不能忘了賽場文明??我們希望，中超有更多的廣州恒大一樣的足球隊在世界的舞臺上表演;我們希望，中國國家隊在世界的舞臺上也有精彩的表現，帶給球迷以快樂。

原因 說到恒大足球隊的勝利，有人說是外援的勝利，有人說是主教練意大利人里皮的勝利，有人說是許家印資本的勝利，有人說是俱樂部管理的勝利，也有人說是購房者的勝利??那到底是誰的勝利?我想，應該是一個綜合體。正因為這個綜合體的完美綻放，帶給了球迷以快樂。

恒大的成功不是偶然的，它有以下幾個原因：

一．起步：快刀斬斷地方關系

許家印曾說過：“中國足球有什么成功經驗?有經驗為什么搞成這樣?”一家從未涉足職業足球的企業，不到4年時間，就讓球隊屹立于亞洲之巔。這看似有違職業足球規律的現象，與許家印從一開始就斬斷了俱樂部與地方各種千絲萬縷的聯系密不可分。

2010年初，中國足協宣布廣州隊因假球案降級，投資方撤資之后，球隊一直托管在廣州足協，時任廣州市體育局局長劉江南苦尋新的投資方來接手球隊。3月1日，恒大集團收購球隊，注冊資本增至1億元，許家印迅速還清債務之后，中國足壇歷史上最重大的一次變革開始了。

“一般來說，新投資足球的老板們，都會尋求當地足協的幫助，給支個招，請個教練，推薦個球員什么的，可許家印根本連足協的門都懶得敲。”廣州媒體記者回憶起當年的一幕幕，依然嘖嘖稱奇。

3月1日正式掛牌之后，恒大就斬斷了球隊與地方足協的關系，俱樂部完全由恒大集團獨立運作，整個過程僅用了一周。其中包括，將前任主帥、廣州球迷心中的英雄彭偉國拿下。此后，從聘請教練，到購買球員，恒大問都沒問足協一聲。

有意思的是，這些在許多地方足協看起來“大逆不道”的做法，廣州足協卻毫無異議，“投資者花自己的錢，足協憑什么指手畫腳?”廣州市政府也支持足協作壁上觀。隔斷了地方關系，沒有政府支持，失去了利益交割、人情關系的恒大隊，就如同一個愣頭青，略顯莽撞的闖入了中國足球這個江湖。

二．財力是成績的保障

一提到恒大，外界的第一印象就是其雄厚的經濟實力。的確，在職業體育領域要想創造佳績，必須有足夠的財力作為依托。

恒大在創建之初，就開始砸重金網羅優秀的國內外球員。3年多以來，恒大斥資數億元人民幣，先后引進了曾誠、楊君、孫祥、張琳芃、馮瀟霆、金英權、黃博文、穆里奇、孔卡、鄭智、郜林、趙鵬、埃爾克森、馮仁亮、榮昊、姜寧、鄭龍、秦升、楊昊、趙旭日、趙源熙、雷納托、卡隆、克萊奧和巴里奧斯等內外援。這些球員構成了恒大征戰國內外比賽的主力框架。去年，恒大又憑借年薪一億元人民幣左右的優厚待遇，請來了世界名帥里皮領銜的意大利教練團隊。

恒大開出的贏球獎金也是中超俱樂部里面最高的，每場中超比賽高達300萬元，每場亞冠比賽高達600萬元，每多進一球還額外獎勵200萬元。由于恒大在今年的中超和亞冠賽場均表現異常出色，因此贏球獎金也節節攀升。截至目前，恒大將士獲得的獎金總額已突破2億元。

另外，為了保證恒大球員在征戰亞冠客場比賽時節省體力，恒大足球投資人許家印更是數次動用私人飛機接送球隊往返兩地。如此高規格的后勤保障手段可不是一般俱樂部有實力提供的。根據粗略統計，恒大幾年來在足球上的總投入已超過20億元，投資額在中超俱樂部里遙遙領先。

三．職業管理打造職業球隊

恒大的成功僅僅是靠錢嗎？放眼中外職業足球圈兒，依靠強大財力聘請知名教練和球星的俱樂部比比皆是，但并非所有球隊的成績都能夠與投入相匹配。從這個角度講，恒大的成功，絕不是花錢那么簡單。

首先，恒大最突出的一點就是治軍嚴格。俱樂部在成立之初就針對教練和球員制定了嚴格的管理規定，不管是大牌球星還是一般球員，只要違反規定，都要受到處罰。孔卡、穆里奇、克萊奧和巴里奧斯等大牌外援以及前主帥李章洙都受到過不同程度的處罰。今年，恒大又出臺了針對恒大國腳的“八項規定”，旨在監督和督促球員提升競技水平和職業素養。

其次，恒大一直執行“董事長領導下的主教練負責制”。里皮執掌恒大帥印之后，恒大高層充分放權，從組織訓練到指揮比賽，從球員引進到梯隊建設，里皮都有主導權。從這個角度講，里皮不僅僅是球隊主教練，更像俱樂部總經理。試問，哪一家中超俱樂部能給主教練如此大的權力？

更重要的一點是，里皮教練團隊的到來，加速了恒大職業化的進程。在里皮的建議下，恒大以歐洲俱樂部成熟的職業模式為標準，在俱樂部經營、管理、引援和制度建設等多方面向歐洲豪門俱樂部看齊。例如，恒大組建了一支專業的工作團隊，為球隊提供高標準的訓練、比賽、食宿和交通等條件，全面保障球隊的高效運轉。另外，里皮還為球隊配備了球探、青訓教練、醫療專家、體能訓練師和信息搜集分析人員。

可以說，恒大的幕后團隊是中國俱樂部里最強的，也是最接近歐洲先進標準的。有了這樣的團隊，恒大才得以應對亞冠、中超和足協杯多線作賽，并取得不俗成績。

說到恒大的成功，大連阿爾濱足球俱樂部總經理李明的話一針見血，“當然有經濟上的因素，但不完全取決于經濟因素，也和俱樂部的運作、規劃有直接關系。有錢，還要知道怎么花錢，怎么能把錢花到該花的地方，這才是最重要的。”

因此，其他中超俱樂部對恒大“羨慕、嫉妒、恨”的同時，更應該看到它對投資足球的堅定態度、對職業足球規律的尊重以及對足球市場的精準把握。

四．投入：花出來的品牌效應

韋迪(原足管中心主任)：“恒大從本質上來講，做足球還是為了自身企業，因為后來所有的選擇最終的指向是提升恒大的企業品牌。”

亞冠冠軍之夜，許家印笑靨如花，他贏了，不光是在足球層面，更是在企業品牌推廣層面。短短90分鐘亞冠決賽，他讓恒大冰泉一上市，就贏得了舉國關注。賽后的慶典，廣東衛視更是用高清頻道將足校、恒大歌舞團、恒大音樂等全產業鏈，一起推向電視觀眾。這樣的廣告效應，在恒大奪冠的夜晚，已是無法用金錢、用數字來衡量的。

“讓別人知道我們花了多少錢，比花了錢本身還重要。”這是恒大管理團隊的理念，更是他們從入主職業足壇就有的思路。由此導致的行為，可能會給人留下一個“精于炒作”的印象，可這有什么不好呢?當全中國的足球老板們，都認為先投資足球，再期待出成績，最后才能提升品牌時，恒大卻直接跳過了“出成績”的環節，用投資足球就換來了品牌的提升。與此同時，恒大集團品牌部通過其專業團隊，對全國媒體對于恒大的報道都保持實時監控，任何一個網站上發布的恒大報道，品牌部短短幾分鐘內就能搜查到。憑借其在地產界的基礎，恒大在介入足球之前就已經擁有了強大的媒體關系，而如今他們更是能夠通過監控報道，隨時把握媒體動向，并采取相應的對策。

回到亞冠奪冠的夜晚，借助中國足壇多年不遇的巔峰，恒大集團將90分鐘的賽場、賽后的秀場，都變成了其展示全產業和新產業的商場。看臺上的許家印，終不負其營銷策劃大師之名。

啟示

恒大就像一條鯰魚，攪動了中超這片波瀾不驚的水面，它發揮的積極作用不能忽視。首先，恒大打破了中超舊有的格局，促進了聯賽的競爭性和觀賞性。另外，恒大推動了中國足球職業化的發展，為職業俱樂部的發展模式開辟了新的思路。如今，一些俱樂部逐漸認可了恒大向職業化標準努力的態度，并結合自身特點付諸實踐，這自然有利于中超俱樂部整體水平的提高。

廣州恒大勇奪中國足球史上首個亞冠冠軍，創造了中國足球多項紀錄，改善了中國足球的國際形象。廣州恒大用短短4年時間兌現了推動中國足球崛起的承諾，其背后到底有什么成功的秘訣？廣州恒大的成功對中國足球有什么啟示？

1.時機恰當

許家印介入足球的時機很好。2010年以較低價格接手恒大，此前一年，中國足球剛開展“反黑掃賭”，中超經常連贊助商都找不到，球隊罷賽頻頻。許家印多次稱自己是“成功抄底”，把握商機的能力非同一般。2.尊重規律

從全球經驗看，足球是高投入高回報的產業。聲稱不懂足球的許家印沒有象同行那樣 “低成本運作”投機取巧，而是大膽投入。據了解，恒大三年的總投入在20億元左右，這一強度是中國職業足球歷史上空前的。3.戰略清晰

恒大“三步走”戰略很清楚：(1)1-2年之內成為強大的俱樂部;(2)5-8年之內打造成以本土球員為主的強大俱樂部;(3)依靠足球學校，在8-10年內成為以本土球員為主，在亞洲乃至世界知名的俱樂部。“三步走”的目標很清晰，落點很實，比如“以本土球員為主，依靠足球學校”。4.策略靈活

許家印戰略宏偉，但在戰術上很接地氣，比如前三年高投入，從第4年起追求盈虧平衡。即短期內靠外援取得好戰績，建立品牌，支撐未來的戰略目標。5.用人大膽

堅決不用國內足球圈“老人”。許家印說：中國足球有成功經驗嗎?有經驗為什么會搞成這樣?

俱樂部管理團隊只有20人，遠遠少于同行。這些人未必都懂足球，但都有專業管理經驗。

賦予洋教練里皮絕對權威。比如，嚴格規定除教練之外的任何人都不能進更衣室參與指揮。

拜李章洙為師。李章洙能力上不如里皮，但他是“最懂中國足球的國外教練”。李章洙的建議包括：為球員提供“五險一金”保障;不購買大齡外援，與年輕外援簽較長期合約。這些做法與同行大相徑庭，但恒大采用后效果不錯。6.管理嚴格

恒大集團的規章制度和流程有6000多條，許家印把這些基本都引進到了俱樂部。球員的行為規范手冊有40多頁，違者必罰，連頭號球星孔卡也不例外。一掃民企的江湖氣味。7.投資球迷

中國的體育俱樂部很少花心思投資球迷，因為效果不能立竿見影。但恒大相信，球迷不僅直接貢獻收入，還能有利吸引合作，俱樂部未來的細分回報也將來自于龐大的球迷基礎。恒大在這方面一直保持投入，從早期的免費看球，到現在的包機，看似破費，實為造血。8.善于學習

恒大能有今天的成績非一日之功。在介入體育產業的初期，許家印在認識上有很多偏見和誤區(比如只把球隊和賽事當營銷工具)，導致失誤頻頻，但可貴的是恒大善于總結經驗，敢于否定自己，從而在較短的時期內認識和能力都得到了飛躍。

第二篇：恒大地產集團成功的背后

根據克而瑞(中國)對上半年國內房企銷售情況的最新統計顯示,今年上半年，全國銷售額達百億以上的房地產企業僅有6家，其中包括萬科、保利、中海、綠城、富力及恒大。其中，恒大成為半年銷售額突破百億的唯一一家非上市房地產企業，銷售面積則位列全國三甲，混合型房地產企業第一名。

輕松躋身百億軍團

7月10日，恒大地產集團首個超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大開業。商界名流、投資銀行、重要合作伙伴及海內外110家主流媒體出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流會上，恒大董事局主席許家印(許家印博客,許家印新聞,許家印說吧)證實，恒大上半年共實現總銷售額127億元，開工在建面積1006萬平方米。下半年，恒大計劃實現銷售金額180億元，全年實現300億元目標，年底實現土地儲備5000萬平方米左右。

據克而瑞廣州公司副總經理金歡介紹，上半年恒大地產全國共有12個城市的22個樓盤在售，其中6個項目進入全國單盤銷售面積前20名。在其布局重鎮華南市場上，恒大半年一舉攬得近55億元，廣東三個大盤的成交量一直在同區域處于領先地位。

資料顯示，目前，恒大在建項目共33個，其中已開盤在售項目25個，還有8個在建項目計劃在今年年底前陸續實現開盤銷售。截至6月30日，恒大在建面積1006萬平方米，已取得住宅預售證面積543萬平方米；資產負債率為71%，屬房地產行業偏低水平，較為理想。公司現金余額48億元，已銷售未回款金額33億元，也就是說，公司接下來陸續回籠資金加上現有資金，合計共達到81億元。

集團化管理模式護航

在當天交流會上，許家印回顧了恒大12年發展歷程，他坦言，對于一個企業成長而言，12年的時間并不算長，恒大能夠在此期間完成由區域性公司到全國性大型房企的跨越，正是恒大獨特的管理模式不斷發展、不斷完善的過程。

“一個企業的管理如果上不去，那就沒有核心競爭力。企業管理不是盲目無序的，這需要有一整套思路。早在2004年，伴隨著恒大向全國的拓展，為適應企業全國拓展發展需要，我們就確立了集約化的‘緊密型集團化管理模式’。這一管理模式確保了我們每一個尚未成熟的地區公司少走很多彎路；確保精品模式復制全國，從根本上實現恒大在全國的產品品質的領袖地位；確保企業文化成功傳承到各地區公司，全國員工都能秉持恒大作風。”許家印表示。

對于恒大的管理模式，許家印大膽做出了一個形象的假設，如果恒大突然決定在一個新的城市上馬一個全新項目，他可以保證在兩小時內組建一支過硬的隊伍進入運作，同時不會出現大的失誤和漏洞，因為恒大的“緊密型的管理模式”決定了恒大在企業發展過程中具備了較強的抗風險能力。

據了解，恒大的“緊密型集團化管理模式”最大的亮點還在于企業的標準化運營，通過多年的探索，目前恒大在房地產開發建設從上到下的各個環節都形成了一整套標準化化運營模式，以標準化的流程及業務運營體系來推動公司發展。對于未來，許家印表示，恒大要在現有基礎上，不斷研究中國房地產業的發展趨勢，優化領先全行業的精品地產標準化運營模式，進一步深化和擴大標準化程度和范圍，構筑起覆蓋產業全流程的精品產業鏈，并持之以恒推廣這一當前最先進的模式，將系統成熟的運營經驗復制到全國所有項目，確保每個項目均得以成功開發及銷售。

人才優勢助推跨越發展

恒大有一支優秀的員工隊伍，以素質過硬、執行力超強聞名業內，外界常常對恒大的人才團隊艷羨不已，也有諸多疑問：恒大是如何聚集如此多的優秀人才？又是如何使各個崗位上的員工都時刻保持如此強盛的戰斗力？這些都成為房地產界及傳媒界共同關注的焦點。

資料顯示，恒大擁有中國一流的領導管理團隊，恒大高層領導管理團隊12人，年富力強、專業經驗豐富。平均年齡42歲，平均房地產開發管理經驗16年，其中有博士4人、碩士7人。尤其值得一提的是，董事局主席許家印至今已有21年房地產從業經驗。

據了解，多年來，恒大不斷為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創造環境，為其提供學習、晉升、發展的機會，努力營造培養使用的政策環境、建功立業的工作環境、真誠和諧的人際環境以及不斷進取的學習環境。幾年來培養了一大批成熟的中堅骨干力量，積極整合人力資源，最大限度的實現人力優勢互補、內部人才有序流動，大力引導各級員工積極主動進行職業生涯發展規劃，鼓勵員工在恒大寬廣的平臺上展現個人才華。

隨著全國的深入拓展，恒大還為員工提供了寬泛的可選擇區域、和從經理助理到公司副總經理各個級別的領導崗位。并注重改變恒大人的心智模式，改善恒大人的行為方式，而不是單純地“引進人才”和進行簡單的人力資源管理。

高效執行的文化內驅

“在去年遭遇‘兩個寒冬’、遇到很大困難，社會各界不了解公司的人對恒大議論紛紛的時候，我們900多名中層以上領導，幾乎沒有一個人因此離開恒大，這是我們最引以為傲的事情。這表現出來的優良的恒大精神和恒大作風，也說明了恒大的每一名員工對公司充滿信心。了解恒大的人都知道，恒大的團隊、恒大的管理、恒大的文化、恒大員工的素質在全國地產行業中，沒有可以等量齊觀的。”許家印驕傲的表情溢于言表。

一位恒大員工介紹說，十二年來，恒大形成了“質量樹品牌，誠信立偉業”的企業宗旨、“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業精神、“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的工作作風“三位一體”的企業文化，引領著恒大不屈不饒，奮勇前行。

據了解，恒大高效的執行力是恒大企業文化的核心，恒大非常強調企業的執行力，經過多年的積淀，恒大形成了非常好的工作氛圍。在恒大，新員工只要入職三個月，很快就會自發變成“工作狂”、“拼命三郎”。可以說，這正是受恒大高效執行力文化的工作氛圍熏陶。

對于未來，許家印表示，努力實現規模一流，品牌一流，團隊一流是恒大長期性的戰略目標。就公司目前的發展狀況而言，恒大已經在企業規模、團隊建設上實現了一流。恒大的品牌一流，即持續打造精品還需要繼續努力，仍然有很長的路要走。

第三篇：孟德爾實驗成功的原因及的啟示

孟德爾實驗成功的原因及的啟示 分離定律和自由組合的比較 遺傳定律解題方法 遺傳發病率的計算方法

1.正推法：根據親代的基因型推出子代的基因型及比例 2.逆推法：根據子代的基因型推出親代的基因型及比例 3.隱性純合突破法：出現隱性性狀可直接寫出基因型 4.根據后代分離比解題：對于兩對或多對性狀的遺傳 題目，先研究每一對性狀，再把它們的結果綜合起來。

第四篇：恒大緊密型集團化管理的啟示

恒大緊密型集團化管理的啟示

中人網-管理視野 來源：《贏周刊》 作者：王義軍

恒大以廣東為主陣地，迅速拓展到全國的15年實踐明證。這種扁平化的垂直管理模式，不僅保證了集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營，還最大限度降低了集團在全國拓展中帶來的經營風險。作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一個重要組成部分，品牌戰略也是恒大跨越式發展的關鍵所在。

2011年，恒大地產銷售804億元，納稅89億元。在宏觀調控空前收緊、樓市一片蕭瑟的2011年，上市兩年的恒大為何凈利潤高達117.8億元，同比增長46.9％，成為中國房企凈利潤冠軍？

恒大以廣東為主陣地，迅速拓展到全國的15年實踐明證，恒大的緊密型、集團化管理模式是超前、科學和先進的，符合公司發展現狀和未來的方向。這種扁平化的垂直管理模式，不僅保證了集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營，而且還最大限度地降低了集團在全國拓展中帶來的經營風險。可以說，恒大地產走出了一條可持續的、適應市場需求的、與國家大政方針相契合的發展路子，并在此過程中形成了自己獨特的管理模式，歸納起來可以概括為“一個核心，兩大法寶，三個結合”：以緊密型、集團化管理為核心，堅持規模化、品牌化運營，價值觀與人力資源相結合、使命與企業文化相結合，利潤與社會擔當相結合。緊密型、集團化的核心管理模式。恒大的這種管理模式，從管理學的構架設計上來看非常科學先進。制度安排使得集團總部和地區公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協力。集團總部通過緊密型、集團化管理，對全國各地地區公司實施標準化運營，包括管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理以及營銷等。這樣既可以保證公司產品的體系化、項目運作的規范化，確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路，也可以使精品模式復制全國，確保精品戰略能夠在每一個地區公司，每一個項目，全面貫徹集團的執行力。規模化、品牌化的制勝法寶。自從提出向全國拓展的規模戰略以后，恒大就超前布局中國二、三線城市，尤其是增值潛力大的高價值區域，幾年之內就實現了跨越式的成倍增長，這實際上就是規模戰略的勝利。作為公司“規模+品牌”發展戰略雙翼的另一個重要組成部分，品牌戰略同樣是恒大跨越式發展的關鍵所在。恒大實施的產品升級換代、打造精品戰略的產品一經橫空出世，即得到市場的熱捧，為恒大實現全國拓展奠定了良好的產品基礎。

價值觀與人力資源的相結合。恒大的人是第一生產力，而價值觀又決定一個人的責任感和對企業的認同感。恒大在人才的選用上堅持兩大標準，一是敢于承擔責任，二是有非常好的職業道德并能忠于公司，這是恒大在人力資源管理上一以貫之的標準。恒大發展到今天，最關鍵的因素還是人，擁有一支高素質的地產開發建設團隊，是恒大戰無不勝的根本。使命與企業文化相結合。把企業帶到什么樣的方向，是使命；形成什么樣的氛圍，靠文化。恒大從成立開始，就戰略性地著手文化建設。用許家印的話說，企業文化做得好，就能形成良好的氛圍，全體員工就能團結一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。團結出效益，團結出戰斗力，團結就能保證企業有一個正確的發展方向。

利潤與社會擔當相結合。追求經濟利潤最大化是企業的天然屬性，但這并不排斥企業應有的社會擔當。轉型中的中國，社會也對發展中的企業提出了更高的道德和責任要求，恒大在社會責任的擔當中一直走在前列，贏得了社會的尊重和國家的褒獎。這是成長中的中國企業自身發展的需要，更是中國社會不斷進步完善的要求。

強大的執行力是企業快速發展的動力和源泉。恒大地產在揮手之間向全國擴張，并在國際資本市場上縱橫捭闔、大舉融資，離不開恒大地產審時度勢、厚積薄發的戰略眼光和深謀遠慮以及乘勢而起、把企業做大的豪邁心胸。全國各地同時開盤，大幅度折扣，快速銷售和回籠資金這類恒大的招牌動作，動輒斥資千萬的大手筆營銷，都遠非一般企業敢于嘗試的。這靠的是遠見和雷厲風行的執行力。在恒大內部，一個指令可以在半小時內從集團高層傳達到最基層的員工。同時，集戰略眼光和細節管理能力于一身，既能統攬全局又能把握細節，抓大而不放下，正是這種細節管理能力和強大的執行力，使恒大地產經歷了大風大浪，仍然能夠毅立潮頭，迎來云開霧散、陽光燦爛的時刻。

先進的管理模式及標準化、規模化、精品化的發展模式，是恒大地產實現規模化跨越式發展的制度基礎。緊密型集團化管理模式，是恒大處理集團與各地區公司管理關系的概括，在這種模式下，公司的重大問題都由集團進行統一管理，它的重點就是強化整個集團對各地區公司的垂直化管理，包括人力資源、資金財務、工程建設、成本控制、合同履約、項目營銷等房地產開發建設重要環節。緊密型集團化管理模式非常適合高速發展的企業，它能達到三大確保：確保每一個尚未成熟的地區公司不走彎路，降低風險；確保降低成本；確保精品戰略能夠在每一個地區公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現恒大在全國產品品質的領袖地位。同時，標準化、規模化、精品化的發展模式也是恒大無往不利的運營利器，通過對項目選擇、規劃設計、材料使用、工程管理、招標、營銷等過程的標準化，最大限度降低決策風險，加快建設進度，有效控制建設成本，保證精品路線的實施，確保產品品質和企業的快速擴張，從而使恒大地產短期內建立起中國精品地產的領導者的地位。

http://www.chinahrd.net/management-planning/birds-eye-view/2012/1224/183414.html

第五篇：恒大地產簡介及成功因素分析

恒大地產成功基因剖析(轉帖）

中國企業500強、中國民營企業20強、中國房地產企業10強……恒大地產集團有無數個光鮮的頭銜，它是總資產超過300億的地產巨頭，它是全國領先的專注于房地產投資與開發的現代化大型企業。

從07年下半年開始的樓市拐點論到俯臥撐論；從“美女：再降是不可能了”到豬堅強論；從“范跑跑論”最后發展到業內公認的嚴冬論，08年的地產行業是一個從高峰直線掉落到低谷的過程。而恒大地產也同時經歷著跌宕起伏、發人深省的四個階段：急速擴張、高峰直落、峰回路轉、精彩紛呈。

2006年底，恒大用8.29億獲得武漢“地王”；2007年，恒大重拳頻出：25.3億的重慶天價地皮、41億的廣州新“地王”……到2008年其土地儲備已經高達4578萬平方米，短短兩年時間暴增近6倍。08年的3月：恒大地產100—150億港元IPO項目宣告擱置，危機就此誕生。面對70多億元的待付土地出讓金和購股款缺口，無奈之下，恒大選擇了杠桿資金鏈管理的辦法：利用土地出讓和股權轉讓的分期付款方式，將法寶壓在香港上市上。而僅在暫停上市三個月后，恒大就上演了一幕峰回路轉。許家印從全球籌到了6億美元的融資，將傳說中95％的資產負債率下降到65％；2008年10月，恒大全國18樓盤一齊推出，開盤當天即回款31億元，黃金周一周期間累計回收資金48億元。至此，恒大危機宣告全面結束。

思想決定行動，內在基因決定外在表現。恒大用10年的時間成就一個地產巨子，從偏居華南一隅的地方開發企業迅速發展成為中國五百強企業，全國房產十強；又在非常的“嚴冬”時期成功逆轉，展露英雄本色，它身上究竟蘊含著什么樣的“成功基因”呢？其實說來并不復雜。

·精品戰略與獨特營銷凸顯品牌效應

論到恒大的品牌戰略，最為有力的支撐是兩個品牌核心：其一：“開盤必特價，特價必升值”的獨特營銷策略；其二：精品戰略。

早在04年，當恒大決定跨出廣東，走向全國的那一刻開始，恒大的品牌戰略開始了改變：從中低檔產品開發轉向中高檔產品，從低利潤快速周轉資金轉為高性價比、高附加價值的品牌渲染。

恒大精品品質體現在：全國范圍內的“園林實景＋準現樓＋精裝修”的精品模式，讓客戶提前感受現場的環境，準現樓讓客戶感受恒大的產品的品質，不僅贏得了市場也彰顯了恒大品牌的實力。在恒大資金鏈最為緊張的時候，恒大也沒有發售部分已經實現發售條件的項目，而是堅持配套設施完善和高附加價值到位后才正式發售。

在回答恒大集團為何有此潛力在黃金周回收資金48億元時，集團總裁夏海鈞很好的詮釋了“品牌”兩個字：現在買家的觀望情緒確實很濃，這個時候，尤其要用好的產品，高的性價比來給消費者信心。恒大一直堅持以準現樓的方式開盤，早在今年3月，恒大一些樓盤已進入可預售階段，但為了實現精品標準，恒大提高了銷售標準，在園林環境、主體施工、樣板裝修等方面慢功細雕，選擇“園林實景+準現樓+精裝修”的發售模式，大大加強購房者的“第一眼”認可度。

·文化建設鑄企業發展之魂

支撐恒大走過跌宕起伏經歷的，應是其最深刻的企業文化：主動適應、積極面對、快速反應、樂觀和團結。

借用地產名人韓世同對“恒大現象”的觀點來總結恒大的文化：(恒大積極)引導市場需求，雖然身處困境，卻并沒有聽天由命、束手待斃，也沒有怨天尤人、消極抵抗，而是采取積極

進取的態度和策略，在不利的環境和條件下創造出有利的態勢和格局。這種企業文化將支持恒大走向更輝煌的明天。

·人才戰略推動企業可持續發展

簡單的說來，恒大的人才戰略分為兩塊：重金引入高管；快速培訓、快速外派，在項目中大膽啟用人才。

為了支撐集團快速發展的需求，恒大不拘一格啟用人才，形成了一支年輕化、高學歷、高素質的學習型管理團隊。翻開恒大的組織結構圖，高管中很大一部分都是花重金從各行業中挖掘精英加盟：從中信地產中邀請了夏海鈞的加盟；從合生中挖了蔡春萌；從美聯中邀了楊宏；特別值得一提的是總裁助理錢永華先生。恒大集團非常重視信息化建設，為了打造一流的運營體系，集團邀請了具有非常深刻IT規劃經驗的錢永華加盟，為恒大進行一整套完整而清晰的IT戰略規劃。

·信息化打造集團高效運營體系

自97年成立以來，恒大一直保持著超常規、跨越式發展，創造了無數個“第一”。發展到今天，集團在北京、上海、天津、成都、沈陽、南京、長沙、西安等22個城市成立了分公司，目前已經形成全國管控、跨地域、多項目同步開發經營的模式。

怎樣管理如此龐大的地產巨頭？房地產行業的發展趨勢已經表明，粗放式管理已經成為過去式，精細化管理的時代已經來臨。為了更好的適應企業高速發展，恒大集團高層敏銳的認識到信息化管理的重要性，決定進一步加大信息化建設的力度，利用信息化來協助集團化管控、知識沉淀和經驗復用、項目管理快速復制、促進效率提升，最終構建全國一體的ERP高效運營系統。