第一篇：中國實踐管理相關研究熱點分析

“中國實踐管理”相關研究熱點分析

2012年09月27日 14:58 來源：《管理學報》2012年3期 作者：張金隆 楊妍 字號

打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 106 【內容提要】 通過對國家自然科學基金委員會管理科學部認定的30種重要期刊2001-2011年發表的有關“中國實踐管理”的研究成果的分析，總結了中國管理實踐研究現狀及熱點問題。基于此，對中國管理學研究未來發展進行了思考與展望。

20世紀80年代，長期處于計劃經濟體制下的國有企業在應對社會主義市場經濟體制轉型的過程中，問題與矛盾逐漸凸顯。為此，學習西方管理科學和培養管理人員以推動企業發展被提上日程。1996年7月13日，在國家自然科學基金委員會管理科學部(簡稱“管理科學部”)成立會上，提出了管理科學在今后的主要任務，其中就包括“緊密結合我國實際，發展適合中國國情的管理科學理論”，以及“大力推廣現有的管理科學研究成果的實際應用，解決國民經濟建設中的實際問題”。可見，在中國管理學發展過程中，與中國實踐緊密結合一直是其基本原則。

管理學發展突飛猛進的前20年，在學習和模仿國外管理學理論與方法達到相當成熟階段的同時，卻也陷入了“自娛自樂尷尬處境”。對此，郭重慶指出，學術研究若背離中國實踐，就失去了意義，研究中國情境嵌入和中國情境依賴的管理科學是中國管理學界的責任。“管理科學部”在其“十一五”戰略規劃中，明確提出了“……逐步建立管理科學中國學派的學科基礎；顯著提高管理科學研究為中國管理實踐服務的能力和水平”。

在“管理科學部”擬定的“十二五”戰略規劃中，明確提出了3項戰略目標：①形成中國特色研究，提升國際學術影響；②貼近管理實踐需求，增強時間支撐能力；③完成數據建設框架，奠定扎實研究基礎。在未來的管理學研究中，“中國實踐管理”這一組關鍵詞的重要地位將更加突顯。

近10年來，國內許多學者深刻認識到管理學研究與中國實踐的關系，涌現了大量基于中國實踐問題的研究成果。《管理學報》創刊以來所開辟的“中國管理論壇”、“中國管理理論介紹”、“中國管理學派園地”、“管理學在中國”等欄目，更集中展示了中國特色管理理論成果。本文分析了近10年來“中國實踐管理”的相關研究，對當前研究現狀及熱點問題初步總結，在此基礎上提出了對中國管理實踐研究未來發展的一些思考。

1樣本選擇

學術期刊是管理學研究者發布和交流科研成果的主要平臺，“管理科學部”2006年遴選和認定的30種重要學術期刊(A類和B類)在管理學學術期刊中，具有一定的學科代表性和學術水平。鑒于此，將這30種重要期刊2001-2011年9月發表的所有論文作為初始樣本，從中篩選出符合本文要求的研究成果，以把握當前研究的熱點、焦點和難點。

由于“中國實踐管理”的相關研究這一概念無法用若干關鍵詞進行明確界定，為保證結果的相對客觀和有效，分2步對樣本進行篩選。具體過程如下。【關 鍵 詞】中國實踐管理 熱點問題展望

1.1按關鍵詞篩選

在進行篩選之前，筆者對有關“中國實踐管理”這一主題的研究已有長期的關注，并積累了100多篇典型文獻。通過對這些文獻的仔細閱讀和對比，歸納了其中出現頻率較高的10余個關鍵詞，與相關領域研究者討論后，最終確定了如下8個關鍵詞作為第1步篩選依據：實踐、本土、中國情境、中國管理、戰略、傳統文化、競爭力、案例研究。

在中國學術期刊網絡出版總庫(CNKI)的專業檢索模式下，按照主題至少含有1個限定關鍵詞的篩選條件(精確)對30種期刊逐一檢索。為了盡可能減少關鍵詞篩選造成的漏選，特別選擇“主題包含”(包括標題、關鍵詞、摘要)。經過篩選共得到8 945篇符合條件的論文，見表1。

1.2人工篩選

第1步篩選得到的結果中仍含有大量不符合本文所期望的論文，對此，有必要通過人工篩選對其進行剔除。經過討論，確定了以下4項篩選的基本原則，據此進行第2步篩選。

(1)研究內容與中國實踐緊密相關這是本階段篩選遵循的最基本也是最重要的原則。這要求所得到的研究成果應以中國實踐為背景，或針對中國實踐問題，或是基于中國情境提出新的管理理論與方法等。

(2)研究范圍為中國管理問題管理學的學科體系和邊界一直是頗有爭議的。本文所期望的研究應屬成思危提出的“3個領域”(管理基礎理論和方法、企業與事業單位管理、宏觀管理與政策研究)的管理研究。

(3)必須是學術論文經過關鍵詞篩選的結果中，含有期刊的卷首語、新聞通訊、稿約、會議紀要(綜述)、調查報告、訪談記錄、會議通知、致辭等稿件，雖然其中部分內容對中國實踐管理有指導作用和啟發意義，但從研究成果的貢獻性角度考慮，予以剔除。

(4)未考慮增刊所發表的文章在得到的結果中，增刊所涉及的論文多為期刊為某會議而刊發的會議論文，雖然其中不乏一些優秀研究成果，但總體來看，與其他刊發于正刊的論文在研究內容上多有重復，且總體水平略有不及，因此，從研究成果的代表性角度考慮，予以剔除。

根據以上原則進行人工篩選，最終得到1 283篇論文作為本文最終的分析樣本，見表2和圖1。

2主要研究群體

2.1出現頻次較高的研究者

近些年來，“中國實踐管理”這一主題吸引了大批學者的目光，本文對其中研究成果較多的部分學者進行了統計，表3所示為樣本中以第1或第2作者出現頻次較高的研究者統計結果。這些學者大多較早開始關注中國實踐問題，并對此進行了長期的探索和研究，其研究成果基本能體現中國實踐管理的研究現狀。

2.2主要研究群體

值得注意的是，近幾年來，許多高校的管理學院(商學院)為解決中國管理實踐中的諸多問題，紛紛組建研究團隊、成立研究中心，與企業保持密切聯系。表3統計結果中的大部分出現頻次較高的學者也都來自各研究團隊。下面，對樣本中出現頻次最高的10個研究團隊進行簡要盤點。

(1)浙江大學創新管理與持續競爭力研究中心該研究中心由許慶瑞領銜，匯集了陳勁、吳曉波、魏江、蔡寧等創新管理領域的學者，最早在國內開展技術創新管理和持續競爭力研究。其結合本土企業創新實踐提出的“全面創新管理“理論在我國企業的技術創新方面做出了較大貢獻。在本文樣本中，出自該研究群體的論文數多達70篇。

(2)西安交通大學中國管理問題研究中心該研究中心匯集了席酉民、李垣、王刊良、萬迪昉、徐寅峰、韓巍等學者，以創立中國的管理理論，探索我國適用的管理模式和管理工具為宗旨，對政府、企業等關注的熱點難點問題進行研究。“和諧管理”是該研究團隊較具代表性的研究成果，本文樣本共包含了其57篇論文。

(3)華南理工大學中國企業戰略管理研究中心該研究中心匯集了藍海林、陳春花、宋鐵波、葉廣宇、謝洪明等學者，基于廣東省企業對提升管理水平的迫切需求，并在集團公司戰略、企業技術創新與競爭戰略等領域深入研究，取得了豐富的研究成果，本文樣本包含其論文34篇。

(4)華中科技大學企業管理研究中心該研究中心匯集了張金隆、田志龍、常亞平、周二華等學者，以戰略管理、營銷管理為主要研究方向，深入解決企業經營管理問題。本文樣本共包含其30篇論文。

(5)南開大學公司治理研究中心該研究中心匯集了李維安、張玉利、齊善鴻、武立東等學者，以公司治理為主線，開展了基礎性和應用性研究。在公司治理原則、公司治理評價、網絡組織治理、企業集團治理等方面成果頗豐，本文樣本包含其27篇論文。

(6)大連理工大學創新與發展研究中心該研究中心匯集了蘇敬勤、劉鳳朝、崔淼等學者，以企業創新與變革管理、技術管理等為主要研究內容。本文樣本包含其論文16篇。

(7)華東理工大學組織管理研究所該研究所匯集了閻海峰、郭毅、楊桂菊等學者，根植于中國本土情境，研究重點包括中國企業國際化模式、中國式團隊管理與領導等，本文樣本包含其論文13篇。

(8)復旦大學東方管理研究中心該研究中心匯集了蘇東水、蘇勇、彭賀等學者，基于中國傳統文化，提出了包括東方管理思想史、東方管理理論體系、東方管理實踐、東方管理發展論等的“東方管理”理論體系，在學界引起熱烈反響。本文樣本包含其論文13篇。

(9)上海大學危機與問題管理研究中心該研究中心以孫繼偉為代表，借助跨學科、跨專業的研究團隊與研究方法，對危機管理、問題管理、風險管理3個領域進行整合研究。其“問題管理”的研究成果已在實踐中得到較好應用。本文樣本包含其論文9篇。

(10)浙江工商大學浙商研究中心該研究中心由呂福新為代表，以浙江省民營企業為主要研究對象，從“東方管理思想和浙商文化”、“浙商與企業家和企業發展”、“浙江民營經濟與浙商競爭優勢”3個主攻方向展開研究，為企業提供解決對策。本文樣本包含其論文6篇。

研究中心往往匯集了不同領域的研究人才，在學科交叉性和綜合性方面具有很大的優勢。以上涉及的研究中心大多以解決企業實踐問題為主旨，強調與企業界的交流，是促進產學研互動的良好平臺；在理論研究方面，近10年來具有較大影響力的創新研究成果大多出自這些研究團隊。因此，研究中心的發展對中國管理實踐研究具有重要意義，值得重視和倡導。

3研究熱點討論

3.1中國管理理論與方法及其實踐相關性

在樣本中，有92篇論文對這一問題進行了探討。其內容主要涉及2個方面：嘗試提出中國的管理理論和方法以及對管理理論與實踐的相關性進行分析。

3.1.1中國管理理論與方法

(1)基于中國情境的新理論和方法進入21世紀以來，隨著對國外管理理論和方法運用的趨于成熟，部分學者開始意識到由于中國情境的特殊性，西方的理論與方法并不能真正解決中國實踐問題，創建符合中國情境的管理理論成為必要。2005年，“管理科學部”在其“十一五”戰略規劃的討論中強調：要將中國成功的管理實踐提升到理論高度，構建中國管理理論框架，推動不同學派深入發展。在相關部委及部分學者的重視和倡導下，隨后幾年集中出現了相關研究成果。如和諧管理、東方管理、和合管理、道本管理等，這些理論從中西融合的視角，結合中國國情，嘗試從傳統文化中提煉和發展相關管理理論來解釋中國的管理問題。在管理方法方面，一些學者通過對中國企業在實踐中存在的問題的思索，提出了創新性的管理方法，如許慶瑞等從中國企業發展的內外部需求考慮，提出了全面創新管理；顧基發等在所積累的實踐經驗基礎上，綜合考慮物質世界、系統組織和人的動態三者作用關系，提出物理-事理-人理系統方法論；此外，孫繼偉的問題管理、韓德強的整體管理等新的管理方法也都在高校和企業中有了一定的推廣和應用。

(2)中國管理理論體系構建的探討譚力文指出，中國企業實力的擴張以及管理專業的恢復與發展，使得構建中國管理學理論體系的呼聲隨之高漲。在本文樣本中，這一主題吸引了許多學者的目光。譚勁松對中國管理學科以及管理研究的現狀進行了評析，由此對學科發展存在的問題進行了總結。針對存在的種種問題，一些學者從概念界定、范式問題、遵循原則等方面展開了討論；一些學者通過對比中西方文化差異提出了本土管理理論發展思路；譚力文深入探討了中國管理理論體系構建的重點和難點，并對此提出了建議。

3.1.2管理理論與實踐相關性問題

管理理論與實踐之間存在鴻溝，這是不少國外研究者通過觀察和分析得到的結論，也得到經驗證據的證實。在我國引進西方管理學的30多年來，也存在著理論與實踐嚴重脫節的現象，許多學者都意識到了這一弊病，并對此進行了反思。

(1)理論與實踐脫節的討論關于這個主題的討論大多集中在概念界定、原因分析和解決思路3個方面。孫繼偉提出了理論與實踐脫節的4個界定依據，彭賀根據管理研究的屬性和具體情境，將脫節分為無關型、超脫型、應用型、傳遞型和落后型5類；對于脫節的原因，學者們從評價體系、研究者價值觀、管理理論傳播方式等多種角度進行了分析；針對這些原因，一些學者提出了完善學術評價體系和激勵措施、提高理論表述的規范化及理論成果的操作性、加強研究者與實踐者的聯系等方面的對策。

(2)直面中國實踐的管理研究在“管理科學部”的“十一五”戰略規劃中，明確提出了中國的管理科學工作者必須直面中國的管理實踐。在這一指導方針下，更多的管理學者開始關注中國的實踐問題，齊善鴻等39位學者聯名發表的倡議性文章表明了學者們對這一問題的重視。部分學者就“直面中國管理實踐”內涵和路徑問題進行了探討，陳勁等、陳春花等則提出了對這類研究的評價方法的建議。

3.2具體領域的實踐研究

在收集的論文中，大部分研究是結合已有管理理論和方法來研究我國企業問題，提出解決對策，這類論文約占90%。其中，主要分為不同組織的經營問題研究、本土企業戰略管理研究、本土企業創新能力研究以及傳統文化對企業管理的影響研究。

3.2.1中國組織的經營管理現狀研究

樣本中，共有687篇論文是涉及這一主題的研究成果。從研究對象劃分，這些研究主要集中在國有企業、中小型民營企業、家族企業以及非營利組織(政府、慈善機構等)，通過深入了解這些不同性質組織的經營現狀，挖掘和解決其問題和困境。

(1)國有企業隨著中國經濟體制改革的穩步推進，國有企業改制一直是問題層出。實踐表明，國有企業改革10多年，始終沒有走出“一放就活，一活就亂，一亂就收，一收就死”的循環怪圈。對此，國有企業的改革、并購與重組、組織結構設計等一直是研究的熱點。一些學者對國有企業改制過程中的矛盾和難點進行了分析；對其組織結構/制度的合理性、人力資源管理的效率等進行了鑒定；對其戰略性重組提出了建議。另外，近年來，處于壟斷地位的國有企業在賺取高額利潤的同時，對社會責任的履行不足，導致社會對其積聚了越來越多的不滿，由此，關于國有企業履行社會責任的必要性及實現途徑等的研究也成為了近期的熱點問題。

(2)民營中小企業民營中小企業是國民經濟的重要組成部分，是推動我國經濟持續、穩定增長的重要動力，因此，對其發展問題的研究有重要意義。民營中小企業是近10年來迅速崛起的經濟力量，然而，隨著企業的發展，其創業階段的優勢逐漸失去，如何提升管理水平和公司治理水平成為其持續發展的瓶頸。許多學者就此深入企業調研后提出了有針對性的觀點和對策。

(3)家族企業家族企業并不是中國特有的企業模式，但由于傳統思想和社會環境等的影響，中國的家族企業有其獨有的亟待解決的問題。隨著全國性家族企業“接班時代”的到來，家族企業的傳承與繼任問題成為近年的研究熱點，對于各種權利繼任模式的優劣和適用性的探討、外部管理者介入對企業文化的影響以及家族企業公司治理等是學者們比較關注的課題。

(4)非營利組織與上述3個方面相比，涉及非營利組織的論文相對較少。這部分研究主要關注非營利組織如何通過市場化的管理手段來提升其績效，以及如何調整其發展戰略，以適應變動的經濟和社會環境。

另外，值得注意的是，近2年關于“虛擬組織”的研究在逐年增加。虛擬組織作為電子商務環境下出現的新型組織形式，在中國企業中已有實踐案例，但相應的管理研究卻仍處于萌芽階段。虛擬組織形成和發展過程中的諸多問題，應該值得學者重視和深入研究。

3.2.2本土企業的戰略管理研究

中國經濟轉型過程中復雜和動態的制度環境、本土企業的能力局限以及中國獨特的文化背景使得中國本土企業的戰略管理面臨巨大挑戰。戰略管理一直是管理學最重要的研究領域之一，在本文樣本中，有483篇論文探討的是本土企業戰略管理問題，其中，戰略轉型、戰略聯盟、政治戰略以及全球化戰略是4個主要研究熱點。

(1)轉型背景下的戰略研究企業戰略與組織環境是相互依存，共同變化的。自1978年以來，我國的經濟轉型經歷了3個階段(1978-1990年、1991-1999年、2000年-)，尤其是近年來，由于勞動力工資上漲、世界經濟下行，使我國處于價值鏈低端的企業不得不面臨新一輪的轉型升級，因此，在動態變化的組織環境中，企業如何應對、如何通過戰略轉型來獲得持續競爭力是這10年來的研究熱點。學者們從組織環境、企業家能力、多元化戰略、戰略協同、制度優化等眾多角度做出了分析。

(2)產業集群、戰略聯盟隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，產業集群因其突出的競爭優勢和規模效益，不僅能使其內部各企業獲益，對區域產業可持續發展都具有重要意義。同樣，戰略聯盟這種能夠實現資源共享、風險/成本共擔、優勢互補的形式也被越來越多的企業所重視，但是，由于成員利益沖突、知識分享不順暢、共同治理效率低等因素的困擾，產業集群或戰略聯盟往往不能達到滿意的績效。由此，學者們從伙伴選擇、知識協同、資源整合、契約關系、虛擬聯盟等角度進行了探討。

(3)政治戰略張維迎指出：中國這個市場最大的特色是，政府是市場的主導力量，控制著企業家的生存環境和企業家需要利用的市場資源。由此，建立良好的政企關系以及政治資源的獲取對企業績效和未來發展具有重要意義。學者們從企業的政治行為、政治參與、企業家的政治關系以及政治戰略形成因素等方面對企業實踐做了深入研究。

(4)全球化戰略隨著經濟全球化的深入，國際化越來越成為我國企業追求競爭優勢的重要戰略，選擇國際化使企業能夠將內部資源和能力應用于國際市場，從而獲得資源和能力利用的規模效應和范圍經濟。學者們多從國際化戰略風險分析、國際化程度與績效關系、企業模式選擇以及企業的結構調整等角度為企業國際化進程提供建議。

3.2.3本土企業的創新能力提升

創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新能夠幫助企業拓展產品和市場空間，為企業帶來高收益，是企業獲得和保持長期競爭優勢的基礎，然而，創新在本質上又是一項高投入、高風險的投資行為。由此，如何通過提高創新績效提升本土企業競爭力是學者關注的焦點，在樣本中，有223篇論文對此展開了討論。

(1)本土企業自主創新影響因素及評價陳小洪指出，我國企業創新能力已有較大提升，但與世界先進企業相比仍有很大差距，且影響產業、企業創新能力的因素復雜。由此，厘清創新績效的影響因素和影響機制對企業制定創新戰略具有指導作用。學者們從外部環境、資源配置、組織協同、知識產權等方面進行了分析。科學合理地評價企業的創新能力，有助于其更好地認知自身的創新潛力、提升創新管理水平和完善創新實現機制。對于創新能力的評價，學者們從不同的視角提出了評價的原則和指標，如創新過程視角、創新網絡視角、創新結果視角(產品成功率)等。

(2)本土企業研發能力研究加入WTO以后，我國的企業開始面臨國外企業的激烈競爭，如何快速地、成功地開發新產品，推出新技術將成為企業在競爭中占據優勢地位的關鍵。關于提升本土企業研發能力的探討主要集中在研發人才引進、研發合作、知識管理、研發-營銷協同、研發體系建設等方面。

(3)創新模式探索在激烈的競爭中，企業欲不斷開發市場需要的新產品，必須對原有研發組織架構進行重大變革，在創新模式上實現突破。我國已有部分企業在這方面取得了成功，部分學者深入這些優秀企業了解其成功的創新模式，通過案例方式對其經驗進行了總結和提煉，如海爾模式、溫州模式、柳州模式等。另外，也有部分學者嘗試針對不同類型、不同行業的企業特點，探索適合其發展的創新模式，如排斥性創新模式、外部管理取向創新模式、技術替代型創新模式、動態商業模式等。

3.2.4傳統文化對管理實踐的影響

管理與文化的關系問題一直頗受管理學者的關注。隨著近些年研究的進展，學者們達成以下2點基本共識：文化是影響管理實踐的重要變量；管理理論具有一定的情境嵌入性。由此，部分學者從傳統文化對企業實踐的影響角度為企業提出了管理建議，研究焦點主要集中在傳統文化(如儒家文化、道家文化、家文化、關系文化等)對企業家和企業員工的價值觀和溝通效率等的影響、對企業文化的影響、對知識管理的影響；企業國際化進程中，傳統文化造成的文化沖突研究；傳統文化對企業戰略影響、利用傳統文化來解釋管理困境等方面。從這些研究成果可知，傳統文化對管理實踐的影響有正向的，也有負向的。如何剔除負面效應或利用積極影響來指導管理實踐，也是學者研究的熱點。

3.3主要研究方法

在研究方法方面，案例研究和實證研究依然是學者主要運用的研究方法，且二者平分秋色(案例研究論文372篇、實證研究論文387篇)。

在案例研究的論文中，學者依據研究主題的特點，選擇了不同的研究工具，如優秀企業的經驗分析、多案例對比研究、驗證性案例分析、探索性案例分析等。

在實證研究的論文中，研究者主要采用2種形式：部分學者在西方的理論或方法中加入中國情境因素，對其進行了拓展，然后在中國情境下對其進行實證檢驗、調整，從而得出適合在中國推廣和應用的模型或方法；另一部分學者則利用中國情境下的數據對國外先進管理工具進行了實證檢驗，并對得出的結論進行分析，從而提出對中國實踐有價值的建議。

除此之外，部分學者采用了中西方對比研究的方法對中國管理實踐中存在的問題進行解釋和分析，試圖從文化差異的角度提出管理建議。

4展望與思考

4.1研究時機的成熟

(1)“天時”隨著全球經濟一體、網絡化、資源共享、市場競爭的加劇，特別是在過去的幾年中，西方的金融危機使得全球的經濟下滑，這迫使我國學者不得不審視現有管理理論在我國現代企業中的普適性。西方的管理理論大多是工業時代背景下的產物，在現代服務業、信息產業發展迅猛，網絡化甚至虛擬經濟背景下，是否適用，值得反思。應該說，時代的變遷為直面實踐的管理研究創造了“天時”。

(2)“地利”改革開放30多年，隨著中國政治地位的提高以及市場環境的變化，中國企業也面臨越來越多新的問題和挑戰，管理水平的提升對于企業來說是目前亟待解決的問題。郭重慶強調：“中國今天不論宏觀，還是微觀層面上所面臨的挑戰，與其說是一個資金與技術的問題，毋寧說是一個管理問題。”在這樣一個企業實踐迫切需要、國家部委高度重視的“地利”下，中國學者理應拿出具有中國特色的管理理論、管理模式、管理方法來了。

(3)“人和”“管理研究要直面中國實踐”這一呼聲已不僅僅是“管理科學部”或少數企業家、學者的倡議了，越來越多的學者已經意識到其重要性和緊迫性，一些學者甚至已經在研究中響應了這一呼吁。近年來，關于中國實踐的研究成果持續大量涌現、全國各高校管理學院(商學院)聯合企業成立的研究中心的發展，以及以“實踐”為主題的管理學術會議吸引越來越多高水平學者參與，從這些現象可以看出，所謂“人和”的氛圍已經逐步形成。

行兵須要天時、地利、人和。如今，中國管理學界三者兼得，應該有足夠的信心來踐行郭重慶所表述的歷史使命：“發現規律，解釋現象，指導實踐”。

4.2研究方法的思考

對于直面中國管理實踐的路徑，已有學者進行了討論，本文對此提出如下建議：

(1)歸納從中國的問題出發，深入企業實踐調研，潛心跟蹤企業的發展歷程，從中歸納其具有創新性的管理方法和管理模式；挖掘并解決其存在問題、探究其普適性，對此進行完善并提煉至理論高度。

(2)演繹以文獻導向、資料導向等為途徑，利用傳統文化、西方管理經驗、中國企業優秀案例等對中國實踐問題提出解決思路。

(3)結合思考現今中國的實踐問題如何與傳統文化和西方成熟管理思想的結合，尋找兩者共通點，分析其差異來源，得出對實踐有意義的研究成果。

4.3研究問題的思考

從本文收集的文獻來看，基于中國情境的應用型研究偏多，針對管理學研究現狀的反思和實踐導向研究建設問題的研究不足。鑒于此，建議學者能更多地關注這2個方面的研究。

(1)反思已有學者對管理學反思集中在方法論范疇，除此之外，學者對自身也應有所反思，如管理學者的歷史使命、研究的目的與態度、忽視元管理研究、輕視實踐導向的研究等，且對于引導學者價值觀的評價機制也存在缺陷，因此，反思評價機制的偏差與慣性也十分必要。為此，《管理學報》從2011年第7期開始，將“學術爭鳴”欄目改為“爭鳴與反思”，為當前關注的“熱點”、“難點”、“焦點”及“非共識”問題，為學界進行爭鳴與反思提供平臺。

(2)建設這里的建設主要指實踐導向的管理學研究建設。可以從以下幾個方面考慮：直面中國管理實踐的內涵、路徑與評價研究；直面中國企業的管理實踐中的戰略、核心競爭力、全球經營等問題；從要素、方法、焦點、規劃等角度直面中國現實情境和傳統文化的結合；從目標、機制、過程、人才等角度探討中國非營利組織和虛擬組織的管理實踐及其他實踐導向的管理學研究。

【作者簡介】張金隆(1952-)，男，江西九江人，華中科技大學管理學院教授、博士研究生導師，研究方向為現代管理理論與方法、信息管理與電子商務管理、創新與決策模式等，E-mail：prozhangil@gmail.com，華中科技大學管理學院，華中科技大學現代信息管理研究中心武漢430074；楊妍，華中科技大學管理學院。

第二篇：中國經濟形勢熱點分析

中國經濟形勢熱點分析

主講人：楊帆 中國政法大學商學院教授 時 間：2005年3月31日 晚6點30分 地 點：首都師范大學研究生會

楊帆：今天晚上是一個綜合的題目，沒有很專，如果很專的熱點就很多了。今天我們這個場合也不是一個經濟專題，是一個熱點問題。我想就做一個比較大視角的一個說法，最近有點新的思想。大家知道我們經濟學界是由我們幾個人組成非主流派和主流派進行著激烈的爭論，特別是前幾年，我們受到各方面的打壓。

現在胡錦濤為領導的新一代領導人，最近提出幾個口號，社會主義和諧社會，科學可持續發展觀，以民為本。這是我們一貫的觀點，我們非常擁護。大家看以民為本，這是我出的書，前年我主編十本，一本中國直面挑戰是講國家安全。2004年出一本合作的書，《與中國非主流經濟學家對話》，要總結反思改革開放28年，開創一個新階段。我們支持胡錦濤，適應新領導班子思潮轉換。在社會利益上，我們代表弱勢群體，代表國家安全利益，代表工人農民利益，反對腐敗，反對少數人在中國搞權利寡頭資本買辦這個方向。在中國改革開放之中，存在著兩種不同的利益，不同的方向。前幾年被這種思潮占了上風，經濟學主流派實際是代表中國權利資本寡頭，這個利益集團的利益。改革開放28年培養了一個新興暴富集團，他們未來走什么方向，是買辦主義，還是愛國主義？面臨重大選擇。

在中國安全問題上，也存在著激烈斗爭。就是如何看待未來20年的國家安全形勢，我們提出新改革開放觀。28年以來新的利益集團，號稱“精英”，他們聘用新自由主義經濟學家作為代表人物，在一定程度上受到了誤導。他們漠視工人農民的利益，把中央關心弱勢群體污蔑為“民粹主義”； 他們自以為在中國代表先進生產力和先進文化；他們把自己的利益與國家利益和政府干預對立起來，片面渲染政府壟斷限制了他們的利益，而不承認國家對他們多年進行保護和支持的事實。民主，民生，民族，孫中山的三民主義已經被他們丟光了，更不用說社會主義了。

什么是精英？就是政治家、企業家和思想家。他們主張有錢的，有權的聯合起來，收買那些依附于他們的知識分子，為自己爭取利益。這個集團是中國改革開放的既得利益者。但是在2000年左右，中國加入WTO，更早是1998年美國科索渥戰爭打中國大使館，在力圖遏制中國崛起，在這種情況下，中國和外部的沖突必然加劇。

新起的集團有嚴重的缺點，就是所謂“原罪”問題。一部或大部發財的人錢的來路不正，他們拉攏一些主流派經濟學家，在修改憲法時候說，我們這些人發了財，確實來路不正，不是偷稅就是漏稅，不是走私就是行賄。我們不放心共產黨，今天抓一個，明天抓一個，我們覺得不安全，如果不赦免我們，我們就跑到外國去。原罪論對共產黨不放心，共產黨宣言里面不是說要消滅私有制嘛。他們說中紀委的“雙規” 不符合無罪推定原則。他們的代表人物說，干脆來一個大赦天下。中國歷史上新換一個皇帝上來，都是大赦天下。他們捧出來的主流派經濟學家，出場費25萬，大家排隊給他鞠躬。他們自己承認自己有“原罪”，就把中國改革開放最大問題暴露出來。我認為這個問題只能夠以中國智慧來逐步解決，也不能說，也不能全抓，也不能宣布大赦。他們把自己說出來了，說我們就是不干凈，逼共產黨和政府表態，究竟怎么辦？ 張維迎建議，新領導上來劃一個線，比如2000年為限，20世紀的貪污腐敗我們就不抓了，你們放心投資，赦免之后。，大家就應該老實起來，到二十一世紀就沒有人貪污腐敗了。

真正鼓吹這一套的，也不是什么真正的企業家，主要是一部分房地產商和金融騙子，他們在中國可不是什么先進生產力的代表。這是一個對內腐敗，對外妥協的“官僚資本寡頭買辦”利益集團，先天不足，后天誤導。他們的代表人物以推動改革開放為名，一直把矛頭指向政府，有一部分講的對，比如反對政府壟斷，反對政府官員敲詐勒索。經濟自由主義在一直在中國有市場，確實由于政府壟斷，濫用權力的問題還非常多。

但是直接把這個問題提到了共產黨執政合法性的層面，那就錯了。任何一個政府也不可能宣布貪污腐敗合理。張維迎有重大誤導，如果說對二十年之前的腐敗赦免，難道以后的人就可以不腐敗了？ 那對年輕人豈不是太不公平？ 如果大赦，恐怕會天下大亂，大家都出來偷騙搶，反正20年之后又可以大赦了。所以絕不能有什么大赦的說法。實際上可以不抓他，但不能說他沒罪，這是永遠不行的。只要這么一說，全國大亂，我們國家還有一百多萬解放軍，還有四百多萬武警，大部分有權力的還沒有腐敗。如果全體腐敗起來還得了嗎？

目前暴富階層大部分不敢露富，是聰明的。只有個別人自作聰明，不知天高地厚，敢出來捅共產黨和國家合法性的馬蜂窩。如果大赦，必定造成全國腐敗升級，農民也出來搶，還不是有錢人倒霉。他們還提出用錢本位代替權本位，這是反對中央“ 以民為本”的方針的。

中國新興企業家被他們誤導是悲哀啊，主導的人也不是真正的企業家，是那些搞房地產和金融詐騙的。真正的企業家是搞生產，貿易和科技的，并沒有參與他們這樣的活動。這是一類右傾權力資本寡頭，企圖左右中國改革開放方向。這種誤導是很高級的誤導。實際我們現在政府對有錢人的實際的政策是非常寬松，在全世界最寬松。但這事兒不能公開，現在我們反腐敗的辦法只能抓5％，不是抓不著，是辦法不行，為什么不行？有意不抓徹底。

我到中紀委講課，他們說腐敗不好抓，我說很好抓，不信你聘我。仨月解決問題，發動群眾。他們說你是不是要搞文化大革命，我說不會這樣，群眾不能夠抄家。公布一個獎勵揭發條例，誰揭發有重獎，也不是發動群眾，群眾知道什么啊？是貪污分子內部幾個人合伙作案，重獎完可以分化他們，告你的密。

很簡單啊，說不行？辦法有的是，重新登記財產。不用宣布大赦，解決腐敗問題，只要有決心，技術上沒有任何問題。現在是這個腐敗勢力到了上層，有他們代表人物，登記財產不能登我們家的，那就完蛋了。

抓不了腐敗，不是由于技術上找不著證據。可以財產登記，不敢登記的貪污財產就變成無主財產，國家收了，也不知道是誰的。你們別以為我說天方夜譚，現在炒房地產，現在國家禁止不了房地產熱，準備征收財產稅，說對股票存款房地產要征稅，特別是對房產征收。因為好多外國人，中國有錢人，一買一百套幾十套，把房價往上抬。國家想治這個就征房產稅。

這么多年來，有些人徇私舞弊，家里弄了好幾套房，用自己兒子孫子的名字，國家收重稅，有什么不應該的，你交吧。交稅說實話，是承受它合法，承認貪污是合法的了，很多人貪污的房子是不敢交的，不敢公開的。最后房子可能無人認領，不知道是誰的，他自己不敢報。一個處長報說我家有10套房子，你敢報嗎？ 比較聰明的就報三套，這是我分的，這是我爸爸給我留下的，這是我媽媽留下的，差不多也就三套，你要那么多房子干嗎啊。那7套你就別要了，說不知道是誰的，也不查，巨額財產來源不明罪？就算了，只要把7套房子交出來，你當處長還可以當處長，照當處長不誤，你還是好干部，實際你貪污了7套，找個機會讓你吐出來，難道這個房子可以不吐出來，當然你要吐出來，你憑什么貪污啊，但是吐出來可以不殺你，而且誰也不知道你，這個辦法解決腐敗問題，三個月就解決，有什么難的，有人說什么非腐敗不可，解決不了的，哪至于啊。

最高領導決定，人大投票，或者是外國人打來，逼得你不得不干，中國的腐敗必須要解決，如果三種條件不出現，中國繼續腐敗，走拉美道路，那是一個悲慘的情況，大亂起來還得解決，一樣的，只不過損失太大，中國泡沫經濟崩潰，照樣得解決。精英集團不成熟，走向錯誤路線。所以我們呼吁中國企業家不要受他們誤導，某些房地產商和金融騙子不能以“企業家領袖”的身份誤導中國企業界。

再有就是買辦化的趨勢，想把這個新興精英集團，不斷制造政府和我們共產黨對立的假象，同時認為外國資本和美國是依靠力量，在經濟上依靠跨國公司，摧垮民族資本。中國企業界能不能拋棄新自由主義，走到我們非主流提倡的愛國主義路上來，是最重要的。因為中國老百姓說話沒用，官員基本右傾或者中立。通過基層民主可以讓工人農民的聲音多一些。但特別重要的，是企業家也在爭取民主，要制約政府行為。他們要求是有錢人的民主。在這種情況下，他們能不能走到愛國主義立場？因為跨國公司要消滅他們，很多人沒有看到這一點說全球化是雙贏，競爭就是融入國際社會。中華民族資本家水平低。其實這么多年來，企業家沒少聽我課，極表歡迎。但是由于主流，有幾個房地產大款拿錢捧主流派。

2006年這幾年市場準入，跨國公司進來，擠倒大批民營企業，企業家就知道我說的對，那時候已經晚了，已經被擠倒了，那有什么辦法，你早不聽。經濟學主流派宣揚大量錯誤觀點，關于競爭全球化錯誤觀點，課本誤導學生。

中華民族資本能不能采取愛國主義立場，國家政策能不能支持民族資本，雙方能不能擺脫新自由主義誤導，現在是生死攸關。一些經濟學右派新自由主義學者，都是高官厚祿，他們說不要提民族產業，沒有民族產業，外國資本到中國注冊，就是中國的企業，全球化了還分什么中國外國啊。說國有企業效率最低，搞MBO把國有企業分了。國有資產不能平分怎么辦，就送給他們那些有權利力人算了，他們到處宣揚把國有資產送給經營者，經營者實際上要送股份給背后的權力階層，不可能不送，所以在前幾年，最高領導層交接的期間，出現大規模腐敗，在省一級從貪污百萬上了千萬級，億級，哪有這么腐敗的？哪有國家腐敗到這種程度的？為什么？這幾年合伙圖謀瓜分國有資產。

去年八月份，是我們策劃支持郎咸平的討論，形成網上人民反腐敗，反對借改革機會瓜分國有財產的高潮，同時中共中央開十六屆四中全會。這是歷史重大轉機，所謂精英寡頭買辦集團受到重創。主流正在變，但他們力量還很強大。就是要趁權力交接瓜分國有財產，一旦形成瓜分趨勢，私有財產也保不住，那是分不開的。比如說銀行，銀行是誰的財產？國有銀行的存款是老百姓的私有財產，國有銀行虧本，還是要損失老百姓存款，怎么能分得開呢？一定要制止權力瓜分。左派說國有財產神圣，右派說私有神圣，根本是權力不能瓜分，所有財產都應得到保護。我們說好多年，只不過受到壓制，去年由于特殊機會，出了郎咸平討論。我認為國有企業需要改革，體制上確實有問題，但是不能被少數有權力的人瓜分。就算效率低，也不能從效率高低，來決定財產歸屬。那不成鬧革命了？

窮人的效率高比富人高。你們在坐有窮學生，有富學生，我問你們，哪個學生效率高啊？說了28年效率第一，什么叫效率啊？到現在還沒反應。窮學生效率高，這還用說嘛，我到上海講課一個博士說不對，我看同學里窮的和富的都挺好的嘛，同樣的分數啊。我說那是效率的概念嗎？那是分數的概念。效率是什么？分子是收益，分母是成本。同樣分數，窮學生 花錢少一倍，吃飯就吃一個饅頭，你們都打一百分，窮學生是富學生的兩倍效率。是不是?窮孩子聯合起來把富學生搶了。自由派的效率第一成革命言論了。國有財產效率高低，我們今天不談這個，有的部門得國營，有的部門得私營，大部分競爭性部門不能國營，我知道。但是不能說國有企業效率低，就可以把它分了，或者送給有權力的，那不行。

這樣的重大爭論在去年我們取得了勝利，主流派跳起來急了，說搞亂了思想，還要不要改革開放了，改革受到沖擊怎么辦？他們提出2005年是改革年，吹了半年了，2005年是什么年？ 我看應該是愛國年（鼓掌）。

今年要紀念抗日戰爭勝利60年，有些人說中國人有狹隘民族主義，為什么不忘記日本人的罪惡？中國人應該面向未來，共同繁榮，這也說得出來。

改革開放不能過分，走過分就出現馬立誠這種漢奸，他覺得國內體制不好，得依靠外國勢力才行，但是走過了。假設他原來是好心推動改革，他的邏輯就是錯在這兒，老覺得中國制度不好，外國好，最后那就跑到那邊去了。人民日報讓他退休，鳳凰衛視還要聘他，年薪50萬，又風光了一陣子。沒有人支持，鳳凰衛視是不敢聘的。我看是精英集團某些人放氣球試試，看老百姓什么反映，老百姓還是恨日本人。

以后海平線升高，日本島可能淹沒。全世界聯合壓日本人不能走右翼道路，一億多人，分散移民，世界上有日本人生活，但是沒有這個國家了。但是日本要武力打怎么辦，你刺激他們不刺激他們都一樣，核武裝，想造出來非常容易，導彈他也有。

我們假設和平發展，外部沒有敵人，這個前提是不是要修改了？馬立成現象不是個人現象，代表中國精英集團一部分人，對內想壓迫老百姓，對外想勾結強權，代表落后生產力，落后文化，背棄中國大多數人根本利益的一小撮人，在中國有市場，他們有錢啊。

今年不是什么改革年，改革是長期任務，而且需要總結和反思。今年第一是愛國年，第二是反腐敗年，嚴格反腐敗要持續三年，一直到十七大，徹底反一次腐敗。日本人都這么氣勢洶洶了，中國再沒有決心清腐敗是不應該的，還有臺獨。對美國抱有幻想，提出20年機遇期，這種看法缺乏根據必須修改。對于未來二三十年的中國安全形勢，要充分地評估。去年是陳水扁作弊打了一槍，現在也沒有查出來。現在日本又咄咄逼人。

國內少數人暴富壓迫老百姓，在經濟上依賴外國，說是全球化了，沒有敵人了。我們說有敵人，他們說沒有，假設前提不一樣。先不說代表誰的利益，只是澄清學術規范，他們的問題就大了，他們犯了虛假前提的錯誤。和平與發展是假設，前28年中國確實沒有敵人，至少沒打到家門口，后28年就不一定如此，我們不能假設還沒有敵人。

為什么這樣，就是中國改革開放中，某些利益集團得到好處，和國際資本有千絲萬縷的聯系，他們害怕和國際霸權發生對抗。他們假設反恐是美國主要任務，20年也勝不了。中國對美國要忍氣吞聲，千萬別得罪他，因為中美在全球問題，經濟關系有共同利益，要拉住美國人，來壓制日本，壓制臺獨。

爭取美國我是同意的，因為美國畢竟力量很強。我們遠交近攻是要爭取美國。問題靠什么爭取？我認為爭取美國靠兩條，一個靠中國人自己的國防力量，必須有戰爭能力，任何人爭取任何人，自己不能打，是爭取不來任何人的，這一點必須清楚。

第二條積極推進我們的民主建設，美國人是認民主的，你要想拉美國人，就要民主。這兩條我都贊成，一手民主，一手武力，我們的主流派拉美國，一不要武裝，二靠經濟融合，要讓出市場，讓出市場意味著什么，意味著自己企業倒閉。企業家下崗，中國工人下崗了之后，接著就是企業家下崗了，那還用說嗎？

中國現在160個證券公司，由于股市被搞垮，瀕臨破產，只能讓外資收購，再這么下去，就是我們的基金、金融、銀行、保險，中國可能出金融危機。

新經濟市場，10年前中國沒有這個市場，是不是就不存在讓的問題呀。比如說原來中國沒手機，買外國手機，讓摩托羅拉在中國辦廠生產，在中國沒有阻力，因為中國沒有這個東西。問題在于要有限度，因為它占領了中國未來市場，現在沒有，未來會有。看見手機沒有，15年前我搞外資的，摩托羅拉進入天津，給中國帶來進步，企業家用大哥大，七千塊錢一個，現在那么小七百塊錢一個。外資是有作用的，但是不能盲目依賴它。現在中國手機市場這么大的市場是外國人干，還是中國人干？外資早來了有核心技術，可以拿專利費用。國家要支持民族企業，支持企業技術升級，不能把什么都寄托在外國跨國公司上。

我主張對臺灣進行經濟封鎖，前三年我寫了一篇《經濟封鎖與反封鎖》，通過5---10年長期封鎖，國內調整啟動內需，治水分地，經濟還可以保持8%，但封鎖起來臺灣經濟崩潰，日本韓國新加坡也下降，封鎖起來就知道中國厲害了。那種情況下我們可以有所讓步，以某種 “對等而且民主” 的方式統一祖國。這件事兒不是單純軍事觀點，平常不備戰，急了就冒險。打，要長期持久戰，經濟封鎖。我這個東西在去年12月26號，紀念毛澤東有講座，一位 90歲的元老特高興，說你這個小伙子不錯，把毛澤東思想學活了。我說老爺子，我不是小伙子，我都五十多歲了，再不行動我也老得不能動了。現在還要靠我們這一代，趕快趕快向中央推薦吧，我們應該成主流，成非主流這不對啊，什么人在中國是主流啊？大資本家，有錢的，新自由主義。解放軍沒成主流嘛，軍費這么低，該轉換就得轉換，這是對外基本判斷不一樣，有沒有敵人？應該假設有。

實際有沒有我不知道。臺灣什么時候獨立，美國什么態度，日本什么時候發展核武器，我不知道，我們又不是算命的，但是你要假設他會這樣做，就別在那預測了，好多事兒沒法預測，不是預測的問題，是假設的問題。

毛澤東假設外面有敵人，就搞計劃經濟原始積累，是成功的。積累任務完成以后，鄧小平假設沒敵人，搞改革開放也是成功了，為什么成功？假設符合了實際。開始是假設，過了三十年真是這么回事兒，用實踐來證明。

問題是領袖人物在開始時，只能冒著風險做一個假設。并沒有什么科學根據，科學沒有預測功能。假設三十年外部環境是什么？用經濟融合，市場交易，消除中國戰略產業，能不能贏來國際安全承諾，這是一種假設，要假設錯了，臺灣真獨立了，就逼得我們國內到分裂的邊緣。主戰派和主和派自己先打起來了。現在許多人在歡，要把臺灣打爛，站著說話不腰疼，說大話，因為心里認為不會獨立，沒有準備的。真出事兒就慌了。預測不出來，老是覺得國民黨贏。多少個民意調查沒有用。我不做這種預測，一直認為是綠方贏，他們說我沒有科學根據，我說你科學沒有能力預測，只是一種假設。

我為什么假設綠贏？ 因為我希望它贏。我們就有理由打了。我的辦法就是封鎖，很簡單。用我的辦法，反腐敗一年，封鎖十年，中國崛起。一封鎖他們全完，就是中國不完，這是中華民族最雄厚的基礎。不知道這點就枉做精英。不知道自己的優勢和劣勢在什么地方，就不能在國際角逐中發揮優勢，去打別人劣勢。現在用劣勢對人家優勢，還告訴大家優勢互補。競爭本質不是互補，沒有雙贏，有雙贏為什么這么多企業兼并破產？競爭是一個打倒一個。而且弱者可以抵抗強者，變成強者。

我們學毛澤東思想，講中國文化就是這個以弱勝強的文化。金木水火土，相生相克。沒有什么絕對的強弱。水以柔克剛。弱者就不能抵抗強者了？在中國文化里面沒有這一條，相生相克。誰是最強的啊，最弱的可以勝最強的。中國人這些年不信，中了毒。

現在恐怖主義出來了，就是最弱的制約最強的。什么強者？高等動物有一個致命弱點，強到自己生不出孩子來，就瀕臨滅絕了。水能勝火，是中國傳統文化，通過長期持久斗爭，一輩子幾輩子的競爭，以弱變強，想辦法在長期競爭中，制造局部和某時刻的優勢，打倒對方。

毛澤東選集，日本人打來了怎么辦，速勝是錯的，亡國也是錯的，打日本是持久戰，最后勝利是中國的。我到解放軍那講課，推薦他們看毛澤東論持久戰，長期封鎖，把中國劣勢變成強勢。因為中國有農民，可以回鄉分地。發達國家都不可能，因為他們沒有農民了。在市場經濟確立之后，發達國家先進，中國落后。但是一封鎖全部顛倒過來。中國落后的，可以變成先進的。中國崛起就必須有這一場斗爭。可以不占領臺灣不傷平民，就封鎖馬六甲海峽。

海軍敢不敢拉出來，和日本在釣魚島打？ 一打就老實了，臺灣絕對不敢獨立。打日本是給臺灣看的。毛澤東打仗就是給你看，我想打你但我不打你，我打他。（全場大笑）

真正的戰略家都是這樣，打這個給那個瞧的。美國用兩顆原子彈打誰？打日本？你們又沒反應了。日本已經完了，打日本給誰看？給蘇聯和中國看的。美國的核訛詐。德國日本敗了，我是霸主，我借機找一個道德最差的人打。（笑）不可能打別的人，就找日本打，告訴蘇聯中國我是霸主，你們老實點，我有大炸彈，關鍵是我敢用。我們現在不僅比不上毛澤東，也比不上杜魯門，有些中國人恨毛澤東，你不是崇拜美國嘛，美國是怎么打仗啊，杜魯門怎么用原子彈，不是一樣嘛。想當超級大國，沒有這個狠勁當得了嗎。杜魯門結果裝傻，說不知道軍方的事兒。軍方制造武器就是用的，那沒有什么，制造武器，我們造炸彈，就是用炸彈的，這沒有問題。記者說，你的炸彈也太大了。而且打的不是軍人是平民。杜魯門說是嗎？我回去查查吧。又過了二十天又打了一個。日本投降了，美國說，以后大家都不許打。是不是這樣？（大笑）

想中國崛起，你看不上毛澤東，跟美國人學學也行，原來我們說美國是老爺兵，少爺兵，怕死是美國人的致命傷，于是他們致力于發展高科技武器，在海灣戰爭中一戰成功。現在，最愛打仗的是美國人。美國人稱霸，根本就是靠這個，每屆總統都打，這叫政績。不打仗不能上臺，也下不了臺。第二點仗爭取打到海外，就是在世界找一個地方打。最大效果就是，美國成為安全的投資場所，因為所有仗都打不到他那里，資本就去了。還可以用軍事工業帶動高科技發展。這就是美國經驗，你學不學？講美國經驗，美國經驗是什么經驗，是自由貿易嗎？不是。就是二話不說，先打了再說。打了說對不起，打大使館說對不起，人家就敢動手。中國人怎么不敢動手？經濟繁榮了，喪失了毛澤東時代精神。當年毛澤東在，蔣介石搞不過我們。現在解放軍主戰派開始說我們老被動，讓臺獨玩弄，要掌握主動權。是不是主動練一下？我說那太好了，趕快來。他們說千萬不能過火，不能失控。我說沒關系，先練起來再說。（全場鼓掌，大笑）

毛澤東的時候就主動。蔣介石兩個軍艦老侵犯我們，有七個美國軍艦護航，我們沒有海軍，快艇開不出去。有一次他們軍艦開近了，毛澤東指示，只打蔣艦，不打美艦。打一上午，擊沉兩艘蔣介石軍艦，我們的潛艇有受傷的，好像沒有沉沒的。美國七個護航的，我們沒打他，他也沒管，看熱鬧。（大笑）

這就啟發了我，要有強大潛艇部隊，航空母艦造不造無所謂，太費錢，少造一個航空母艦，多造幾百個潛艇，可以打油輪，封鎖住，讓全亞洲經濟下降。很簡單的事兒，有什么了不起的。

由于缺乏安全觀念，中國只存了 20天石油，卻存了 6000 億美圓外匯，八十八以為有錢就能買到一切？ 2004年石油價格從28 美圓漲到 55美圓，開安全會議時候中石化總經理還說，會回落到均衡價格 25---35 美圓。什么是均衡價格？他們都是學西方主流經濟學出來的，都是均衡論。結果今年沒有下降，鐵礦石又漲了70%。這是全世界對于中國經濟增長的預期，也有壟斷的因素，和西方國家阻止中國發展的因素。

去年說臺獨真的迫在眉睫了，要做軍事斗爭準備。問題是存20天石油能打仗嗎，十年前我就說多存點。即使沒有臺獨，汽車發展這么快，早就應該存石油，經濟增長這么快沒法持續。

不一定著急統一臺灣，即使他們獨立，我們可以用封鎖辦法，也沒有必要把臺灣打爛。根本是要有長期戰略，中國必須控制馬六甲海峽，國家統一是表面說法，實際上背后是馬六甲海峽，不能夠讓日本臺灣美國的勢力控制，控制不住中國沒法崛起。什么和平崛起啊？無論國家制度好不好，我們中國，想發展崛起，三個安全點是：第一阿富汗，巴基斯坦。大量人口進新疆，住下來，和俄羅斯和哈薩克斯坦搞好關系，這是中國西部戰略。西藏是中國的水源，新疆是石油源，這是西部。在中國的西部安全范圍之內，不能美國勢力控制。美國以反恐為借口進入阿富汗，對我們安全是非常大的威脅。

北邊是朝鮮半島，決不能讓美國和日本打掉朝鮮。先看今年下半年，美國聯合以色列，先打伊朗。這邊跟朝鮮談判，現在毫無進展，朝鮮制度好不好另說，這支軍隊對日本形成最大的制約。中國經濟學主流派老說朝鮮制度不好，這是他們內政，關鍵是能幫助制約日本。這是關鍵，這是地緣政治，和平主義吃迷混藥吃多了，就沒有戰略思維。

當年抗美援朝為什么要去？我們解放軍是打出了國境，像大國的樣，打仗不能等別人打過來，應該主動出擊。歷史上毛澤東時期，朝鮮，越南，印度，三仗都是在邊境或者境外打的，都贏了。現在經過三十年和平發展，弄得肥頭大耳，沒有尚武精神，不像一個男子漢樣，我就看不慣（掌聲），有什么害怕的，你害怕他就不鬧了？

中國人還不覺悟。今年春節日本人在島嶼導鬧事兒，中國人照樣看春節聯歡晚會-----好容易脫離苦海啊，好容易三十年繁榮啊，千萬要保住啊，歌舞升平。在中國經濟學主流派那里，和某些精英那里，愛國主義和民族主義是最大敵人，老刺激外國人，是義和團。我要問，是不是把愛國主義壓制下去，日本美國就會對我們好起來？會幫助中國人崛起？ 今年日本申請聯合國常務理事國，6月份提名單中國有一票否決權，這是對我們一大歷史機遇，可能改變歷史，因為要求我們明確的態度，無法模糊。而且如何投票，會決定未來外交和安全政策的方向。或許我所預言的 “ 設假想敵時代” 就真的來了。中國的調整方針就完整了。從民為本，到科學可持續發展觀，到社會主義和諧社會，中央的國內方針非常正確，把經濟學主流派氣得大罵，說這是“民粹主義”。而我們的對外方針我認為還沒有完全確定，還在調整之中。我預計是臺獨逼我們，在2008年左右。沒想到日本在 2005年就咄咄逼人了，甚至在入常問題上逼我們使用一票否決權，這就使得我們沒有退路了。這是日本人的 囂張，也是他們的愚蠢。我一直著急的是，我們對日本的情況不太了解，現在看來他們更加不了解中國。他們的咄咄逼人，正好刺激中國進行外交安全方針的轉軌。到時候，我們就可以丟掉這個 “非主流”的帽子了（鼓掌）。

第三篇：管理實踐研究心得體會

管理實踐研究心得體會

管理研究注重理論方法/路線的設計和研究,目標是對某行業某項目等等通過市場調研/調查/信息收集等方式進行理論研究,依據一定的研究路線,形成理論研究方法/成果的研究,比如規劃的可行性研究等等;管理實踐則是依據一定的科學理論來指導某行業某項目的實施/推進,比如科學發展觀的提出,就是一種管理實踐的形式.兩概念挺廣泛,綜合起來一句話,理論來源于實踐,又反過來指導實踐,以上兩概念是相輔相成的關系.對于公共管理或者行業或企業組織有宏觀指導作用.管理大師韋爾奇對管理的要求是“溝通--溝通—再溝通”。現實中溝通因人而異，會溝通的人上至八十老人下至十歲孩童都能說得進去，所謂“良言一句三冬暖，惡語相向六月寒”就是這個道理。溝通在企業管理上至關重要。管理者應該積極和部屬溝通。優秀管理者必備技能之一就是要有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視初級管理。下面就學習《管理實踐研究》談三點小感悟。

一、管理--班子團結是前提

班子團結，是一個部門一個企業發展進步的基礎，是班子及成員完成任務的保證。實現班子團結要做到四點。

要做到班子團結一是領導干部識要廣。領導班子成員的理論水平、廣博知識和通情達理是維護班子團結的重要條件。凡是小事計較、不顧大局，常常為一些非原則問題互相猜疑，大多是知識缺失或個性缺失者。班子成員養成良好的學習習慣，增強辨別是非能力，培養超脫的心境和浩然正氣，正確對待自我、正確對待工作、正確對待“小事”，班子的團結自然就會搞好。

要做到班子團結二是位要準。領導班子成員工作雖有分工側重，但對整體工作都有領導責任。位置擺平了，大家才有動力，具有積極性，領導系統才能高效率運轉。要有一種多干事情，多擔責任，淡化權欲，少攬權利，避免陷入誰大誰小，誰高誰低之爭。同時要讓員工參與管理決策，增強工作的透明度，增強員工的主人翁意識和工作熱情。要做到班子團結三是事要公。班子成員都是為了一個共同的目標走到一起的，應該在上級黨委的領導下為本單位的工作殫精竭慮，謀求發展，這是一個領導班子的全局和大事。如果每個班子成員能夠始終想全局、顧大事，處處把發展擺在首位，心往一處想，勁往一處使，就能既干好事業，又搞好團結。要根據本單位的實際建立和落實目標責任制，使大家忠誠于事業，專心于事業，不因爭個人的名、位、權而記小帳，結恩怨，讓大家的心思始終集于公事、謀于公事。

要做到班子團結四是胸要寬。歷史上凡有所成就的人物多為胸寬度大者。一個領導班子成員的胸懷是否寬闊，既是其自身素質、修養和品德層次高低的綜合體現，也是吸引和團結大家做好工作的重要條件。在領導工作實踐中，要學會辯證地看待自己周圍的人和事，允許人們在認識上存在差異，善于聽取不同意見，取人之長，補己之短。學會尊重人，理解人，做到“大事清楚，小事糊涂”，不計較雞毛蒜皮的小事、無關緊要的小缺點，非原則性的小毛病，在小事小非問題上得理也饒人。要從本單位工作的實際分析利害，冷靜客觀

處理各種問題。同志之間以支持、友誼、諒解為重，真誠合作共事，以減少內耗，增強工作的推動力。

二、管理--做好溝通是基礎

管理者應該積極和部屬溝通。優秀管理者必備技能之一就是要有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識，凡事喜歡下命令，忽視溝通。管理者“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”,無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。管理者有權利也有義務主動和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務！

員工應該主動與管理者溝通。優秀企業都有一個很顯著的特征，企業從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應該注重與主管領導的溝通。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時間并不能為自己主動控制，因此經常會忽視與部屬的溝通。更重要一點，管理者對許多工作在下達命令讓員工去執行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題，總認為不會出現什么差錯，導致缺少主動與員工溝通的精神。作為員工應該有主動與領導溝通的精神，這樣可以彌補主管因為工作繁忙和沒有具體參與執行工作而忽視的溝通。

所以，加強企業內部管理，一定不要忽視溝通，溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除。

作為管理者，應該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業才可能發展得更好更快。

三、管理--抓好執行力是保證

近年來許多人都在討論并思考“執行力”這一抽象而具體的問題。看似簡單的問題，卻不是能簡單地用《把信送給加西亞》等“沒有任何借口”的宣傳所能解釋的了，也不是通過大力宣揚“自動自發”、“無條件執行”的概念所能徹底解決的。在企業里，常常有這樣的現象：高層怪中層沒有執行力，中層怪員工沒有執行力，員工又會怪高層沒有魄力。其實，我們認為是一種組織行為，不是抽象出來的個體行為。

我們在談企業管理問題時，只能從組織角度來講，抽象的談論個體是沒有任何意義的。組織的冰山理論告訴我們，任何組織的表征行為只是冰山一角，背后必然有其行為根源。如組織凝聚力差，它只是一種表象，可能是組織長期形成的價值觀問題，可能是群體的滿意度問題、可能是個體期望長期得不到滿足的問題等等。如果孤立的談論執行力，企圖通過大幅宣揚一些口號性質的東西來解決問題，只可能是無勞而獲。

從組織行為角度來看，執行力分為三個層面，個體層面、團隊層面及組織層面。個體的職業化是組織執行力的基礎，團隊的執行力是關鍵，組織的執行力是重點。我們需要的是組織表現出強大的執行力，而不僅僅是個體，但在實現組織執行力中團隊的執行力則是關鍵。沒有團隊執行力的支撐，組 織執行力只可能是“水中月、鏡中花”。

我們經常看到，一個個很有能力的員工，放在一起卻一盤散沙。一個個平時積極主動的員工，在一起工作卻會并不積極主動，甚至異常保守。群體的行為怎么會與個體行為表現出這么大的差異，這恰好就是團隊執行力是關鍵的原因了。只要是群體，必然有群體的行為特征，表現出來群體思維、從眾等現象。是群體，就需要管理，就需要管理者運用合適的管理工具將群體。

塑造成組織期望的團隊。個人認為，執行力不足必然是有其管理者行為的根源，主要有三個方面。

一是管理動力不足，也就是不愿管理。這樣的管理者往往是“腦袋隨著屁股轉”，一切是為權力，為了權力給自己所帶來的利益。在短期內八面玲瓏，以維護關系為目的，以履行所謂的職責為目的，面對不同的層級領導可以有同的表現。從長期看，是思維僵化，官僚主義作風。“只要該說的話說了，該讀的文件讀了，讀強調的強調了，該罵的人罵了，該表揚的人表揚了，也就與自己無關了”。正因為不愿管理，企業中才會出現管理者對管理時熱時冷，不能持之以恒；也出現了囿于條款或執行僵化的官場習氣。

二是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相當一部分管理者，特別包括技術出身的管理者，很難轉過彎來用管理解決問題。這部分人，用做技術的方式來進行管理，在內心深處認為團隊理所當然應該按自己設想的方式運行。只要每個人都是業務能手了，整個團隊就是業務能手了，卻發現不了團隊成員的期望與需求，發現不了成員之間微妙的心理博弈。公司出臺了政策，參加了無數次會議之后，自己知道也就知道了，信息到此中斷，根本不知道團隊層面關鍵作用在于承上啟下，在于將組織層面的精神有效傳達。

三是管理能力不足，也就是不會管理。這些管理者往往比前兩類要好一些，希望用管理來解決問題，但往往對管理的科學性及關系理解不清。由于缺乏管理能力，雖然也知道企業要制度化，不能總依靠人治化，但是在實際中卻不會靈活運用管理知識。例如，企業中出了些問題，管理者很積極地讓秘書或文職人員起草些制度，于是企業就匆匆出臺了很多制度，甚至看起來非常科學的制度，但是更多的看起來很美，用起來卻很累，最后只能是束之高閣。對此，管理者常常氣餒，甚至抱怨員工素質太差。管理的科學性要求管理者能夠理性地分析問題的根源，運用相應的管理工具去解決問題。解決問題時，又需要有解決問題的藝術。如果管理行為常常失效，則有必要重新考慮自身的管理能力。不會管理將導致責任與權利、執行與監督、行為與動機的錯位，從而導致管理的失效。執行力不只是員工的事情，更重要的則是管理者自身的問題。

第四篇：熱點分析

由于資源的競爭，南海問題會越來越復雜化。

一是參與爭奪的國家多，使得問題復雜。相鄰國家和不相鄰的但有利益的國家都參與進來了。如美國。

二是爭奪理由的角度不同，使得問題復雜。從地理、歷史、民族、文化、資源、軍事、傳統等不同角度提出有利于自己的理由。三是我們還不夠強大，使得問題解決手段復雜。沒有絕對實力讓對手畏懼和讓步。

四是我們需要和平崛起的時間和空間，這使得部分爭奪者有機可乘。

基于上述情況，我們的良策就是用時間換空間。

一是和平崛起需要時間，等到崛起后實力大增就有穩當爭取的空間。

二是和平崛起需要空間，沒有和平環境，崛起的步伐會受阻。

三是爭取時空目前的良策就是擱置爭議，等到今后有實力時再來爭論。

四是今后或許會有國際合作更好的模式創新出來，后人的智慧和實力應該會使問題朝著更有利于我們的方向發展。

當務之急，適當亮劍，點到為止，擱置問題。

依靠聯合國等國際舞臺，找借口來拖延時間。

加快自身的軍事、經濟實力，為最后勝利打下堅實基礎。

日本為的是轉移國內政治矛盾——消費稅改革 和 核電站重啟，因而故意擴大釣魚島事件。個人認為，日本會逐步擴大事態，試探中國底線，并以此要挾美國【美日有安保條約】

3.中國的態度

個人認為，中國政府將加快 主張的海洋權益的保護工作——武漢的海巡001已經下水，它是目前中國最先進的海洋執法船。

不要認為中國政府太腐敗，只是他的動作現在很少通過公開媒體向外大肆宣傳，所以一般人是只會抱怨中國政府怎么怎么軟弱。你要學會從已有的公開的新聞中尋找蛛絲馬跡~！

南海】——三沙建市

【東海】——上海海事局即將接收“海巡001”，目的直指釣魚島。——日本人在釣魚島的巡海船裝備較好。

美國目前提出重返亞太策略，其意圖很明顯一是轉移國內矛盾二就是圍堵中國的崛起。現在重返亞太已經造成了亞洲各國的軍備競賽，同時在南海以及島嶼的爭奪顯得更加激烈，可以說這些現象都正中美國下懷。而中國只有加強與周邊國家的合作以及積極的突破圍堵才能很好的應對美國的亞太政策。目前中日韓自由貿易區的建立可以說就是對美國亞太政策的一次打擊，同時中國在巴基斯坦的瓜達爾港建立基地并同塞舌爾談判建立海軍基地可以說都是對于美國圍堵的反制。所以中國只有積極的將亞太國家拉到同一艘船上，達到兩國有相同利益只要在經濟陣地上不被美國擊敗那么圍堵中國就很難成功。

第五篇：2003中國十大管理實踐

2003中國十大管理實踐(發表日期：2003年12月01日)視野：高屋建瓴，理念：正本清源，實踐：因地制宜。Stephen Chen 著

即將過去的2003年，中國企業各種管理實踐風起云涌。其中，有哪些管理實踐對企業產生重大影響？在實施管理實踐的過程中，有哪些困難和問題，以及值得借鑒的主要經驗和教訓？

本刊曾在2002年慶祝創刊10周年之際，推出過往10年“影響中國企業的十大管理實踐”等系列專題，在業界引起了熱烈反響。順應廣大中國經理人進一步的需要，本刊將從2003年起每年推出“中國十大管理實踐”的盤點專題，以協助中國經理人強化高屋建瓴的管理視野和企業家實務精神。

根據本刊編輯經過數月的調研和對來自國際和本土咨詢公司的知名管理專家的采訪，本刊現在正式推出2003年中國十大管理實踐（按首字漢語拼音順序排）：

● EVA價值管理

●公司治理

●管理社會責任

●海外擴張

●平衡記分卡

●渠道創新

●危機管理

●向外走動式管理

●迎合本土市場的組織變革

●員工滿意度

這十大管理實踐大致形成三類：一是西方成熟的管理工具或管理實踐在中國企業的運用，如EVA價值管理、公司治理、平衡記分卡、向外走動式管理；二是宏觀環境的變化對企業實踐提出了應對的要求，如危機管理、管理社會責任；三是市場形勢的發展和自身管理的進化促成的實踐，如海外擴張、渠道創新、迎合本土市場的組織變革、員工滿意度。

三類不同實踐，盤點方式各異。對于第一類實踐，重點在于對西方的管理工具或實踐加以正本清源，發現中國企業的實際情況如何影響它們的應用，中西合璧，西為中用。第二類實踐旨在探求企業管理實踐和宏觀環境變化的本質聯系，揭示企業應對宏觀環境變化的沖動機制。在第三類實踐中，行業環境和宏觀環境發揮作用的同時，人和組織以及戰略的因素得到更多的關注。EVA價值管理：是體系，而非財務指標

最近兩三年，一些中國企業，如中化國際貿易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實施EVA價值管理。進入2003年，各個公司更是將這項實踐引向深入，呈現出新的特點：把EVA的實施重點轉移到和企業內部其他的管理的實際情況結合起來，更關注于EVA對企業創造真實價值的這種方式，而不是簡單地把EVA當做策劃和衡量的工具；投資者也越來越意識到EVA對評價企業價值所具有的價值，從而牽引越來越多的中國上市公司把關注的目光投向EVA；此外，今年也開始出現民營企業，特別是創業投資基金投資的民營企業實施EVA。

然而，成熟的成功案例還未出現。思騰思特-遠卓（中國）公司總裁、合伙人康雁指出，成功的實踐應該是根據中國的特色進行適應性地實施，要根據影響EVA在中國企業實施的因素對EVA進行修改和完善。

中國企業要有效地實施EVA價值管理體系，首先需要明確所要達到的目標。EVA價值管理是一個覆蓋全公司的體系，一般都是在整個公司實施。但是企業往往只是想利用EVA價值管理去解決某些局部的燃眉之急。在這種情況下，企業應該認識到這只是一種過渡的做法，最終需要過渡到建立公司整體的EVA管理體系。

實際上，用EVA解決局部問題是比較難以取得成功的。例如，企業利用EVA激勵銷售人員時就會發現，有很多指標對銷售人員來說是不可控的，這些指標和產品開發、制造等價值鏈上多個部門和人員有密切的關聯。正是由于存在這樣那樣的關聯，使得EVA價值管理在企業整體范圍的實施要比局部實施更有可能取得成功。

第二，企業要改變在實施EVA中過于注重財務指標的做法，而要把它當做一種管理體系來實施，和企業的戰略結合起來。中國企業的財務體系普遍不太明確和細化，或者財務透明度不強，可信度不高。很多企業沒有對每條產品線都做出財務分析，無法做出更細致的財務判斷，也無法做出科學的管理決策。在這種情況下，如果中國企業在實施EVA時按照美國的做法來注重財務指標，就會犯錯誤。

第三，企業要設立戰略推動者，負責推動EVA價值管理體系在企業中的執行。很多中國企業既然把EVA看做是財務指標，那么在實施EVA過程中牽頭的往往就是財務部門，缺少來自企業高層的一個戰略推動者。

第四，實施EVA過程中要具體問題具體分析，采取針對性的方法。比如EVA中的一個關鍵問題是資本成本的計算，就不能也無法照搬西方的方法。

還有一個問題就是企業管理層實施EVA的動力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民認為，由于中國稅務制度和企業治理結構的原因，國有企業往往出現虛報業績的現象，而民營企業則經常瞞報業績。對于民營企業來說，實施EVA勢必公開企業的真實業績，結果是需要多繳稅；對于國有企業來說，管理層沒有實施EVA的動力，主要是因為EVA的多少實際上沒有和管理層的薪酬掛起鉤來。

可喜的是，有的中國企業開始較好地解決動力的問題。在中化國際貿易股份有限公司，董事會根據公司經營預算確定高級管理人員的報酬總額，其中55%作為基本工資按月度發放，余下45%作為效益工資在結束后由董事會根據預算完成情況和績效考評結果確定是否發放和發放金額。

該公司同時實施市場化的薪酬激勵體系。公司在薪酬資源分配上實施按“貢獻”取酬的原則，根據各事業部占用公司營運資源及實現利潤等指標，來核定各事業部的薪酬資源額度。同時根據各項業務和事業部特點，設立“總裁獎勵基金”和“超額貢獻獎”，保證了薪酬激勵機制的靈活性和有效性。

EVA是什么

EVA是經濟增加值（Economic Value Added）的英文縮寫。從算術角度說，EVA等于稅后經營利潤減去資本成本包括債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的觀念由來已久，但直到1991年才由美國人貝內特·斯圖爾特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《價值探尋》（The Quest for Value）首次系統地闡述了EVA的框架。

斯圖爾特后來和喬爾·斯特恩（Joel M.Stern）共同創立的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）于是成為EVA管理體系的首倡者和最主要推動者。該公司把EVA體系的應用歸納為4個M：衡量（Measurement）、管理體系（Management System）、激勵（Motivation）、思想觀念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何時期公司業績的最準確的指標，是把會計利潤轉化為現實的、真正的經濟利潤。雖然只要衡量EVA值就可以使公司更好地專注于經營的業績，但是EVA的真正價值在于，公司可以把它當做是一個綜合的財務管理體系，包括指導公司戰略和運作的所有政策、程序、方法和指標。在EVA體系中有一個現金獎勵計劃，獎金不封頂，企業經理們為股東創造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對經理們就有較好的激勵作用。而在思想觀念方面，EVA為公司不同部門之間、不同經理和員工之間提供了一套共同的語言，因此實施EVA體系將會改革和優化公司的文化和全體員工的思想觀念。而這主要是通過把EVA作為公司所有報告、規劃和決策的核心來實現。

公司治理：規范MBO和ESOP

“2003年將成為中國的MBO年”，年初業界的預言成為了這樣的現實：4月，MBO遭遇“叫停”。財政部向原國家經貿委企業司發函，建議“對采取管理層收購的行為予以暫停受理和審批”。

6月出現轉機，正式掛牌運作不久的國家國有資產監督管理委員會的李榮融主任表示，MBO和ESOP（員工持股計劃）不是不能做的問題，而是如何規范做好的問題。

9月，改革前沿深圳六家國有企業正式實施企業經營者和員工持股的改制計劃。改制后6家企業經營者和員工持股比例從55%到100%不等。

而在非國有制企業方面，上半年北大方正重新啟動被擱置了兩年的員工持股計劃，下半年華為公司則秘密醞釀推出員工持股新方案。

MBO和ESOP在實施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理結構的必要性和獲取成功的難度。在博思管理顧問公司大中華區總裁、高風管理顧問公司董事長謝祖墀看來，這些問題和困難包括：

首先，各級地方政府在許多企業MBO的實施過程中，起主導推動作用，行政干預替代了市場行為，公司治理很難得到優化。

其次，中國企業實施MBO可能造成巨大的財務危機，為自身的公司治理帶來風險。實施MBO一般需要設立一個持股公司進行大量融資，負債率非常高，償債壓力很大，投資者對MBO后企業的經營業績、財務狀況有更高的期待。管理層于是很可能迫于各方壓力，利用關聯方交易等辦法轉移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正當手段粉飾財務報告，披露虛假信息，以緩解財務壓力。

再次，實施MBO所導致的結果是管理層既是公司員工又是收購人，這樣的雙重身份可能會導致內部人控制、股權安排暗箱操作等問題。

最后，管理層收購需要有適合其實行的市場環境和法律政策環境，但現今管理層收購在許多方面處于無法可依的狀態，有的甚至與現有法律相沖突。一方面是收購主體是否合法的問題。中國《公司法》規定，對外累計投資額不得超過公司凈資產50％，因此所謂“殼公司”或“紙上公司”這樣的殼公司在中國的存在是有法律障礙的。此外，中國法律也不允許職工持股會的做法，因為它的性質是社會團體法人，是非營利性機構，不能從事營利性活動，從而不能從事投資活動，所以，以管理層和職工為主體的收購也不可行。

另一方面是收購價格公正性的問題。在中國，資本市場，特別是股票市場還不能正確反映股票的價值，國有公司的管理層收購又通常由內部人來進行，兩方面的原因使得很難保證以公正合理價格轉讓。

與MBO相比，ESOP遇到的問題主要來自企業本身，特別是企業主和企業管理層的決策。本質上，ESOP是企業主或管理層和普通員工在公司利益上的重新分配，這就涉及到兩個問題：一是企業主或管理層是否有動力把原來主要由他們支配的公司利益，和員工們分享；二是對員工持股制度做出怎樣的安排，才能達到激勵全體員工，改善公司治理的目的。

而且，在實際操作中，這兩個問題往往是相互影響的，比如企業主和管理層的意愿決定了員工持股制度的安排在多大程度上有利于員工這一邊，從而決定在多大程度上實現調動員工積極性的目的。實際上，華為和北大方正在員工持股上的反復，就是來自于對這兩個問題的不同處理策略上。

MBO和ESOP的起源和發展

MBO（管理層收購）是指管理者通過借助外部資本對自己公司股份控股權的收購。這種方式起源于上個世紀70年代初的美國，1972年美國的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英國經濟學家邁克·萊特在研究公司的分立和剝離現象時發現了MBO這種形式，這個名字也是從那里而來。他發現，在被分立或剝離的企業中，有相當一部分被出售給了原先管理該企業的管理層。自此以后，MBO得到了迅猛發展。

ESOP（員工持股制度）起源于上個世紀20年代的美國，當時企業的所有者開始擔心由于貧富懸殊而造成的社會問題會直接影響到他們所投資的企業。所以，一些公司嘗試通過給予雇員股份、有限允許雇員分享利潤以及其他友好政策來改善勞資關系，而雇員購買股票計劃成為當時較為常見的一種所有制形式。其特點是公司從每個雇員的工資中減去一小部分，用于購買本公司的股票。20世紀60年代初期，美國著名經濟學家、律師路易斯·凱爾薩率先提出職工持股計劃，凱爾薩本人亦被稱為職工持股計劃之父。

社會責任：構筑三底線立體競爭力

半年之前的6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞發布會，向社會發布了一份企業公民報告，總結了福特汽車公司以企業公民身份所進行的企業運作、遵循的原則和取得的成就等多項內容。這是國內企業界第一本完整的企業公民報告書。

在此之前，三度蟬聯“道瓊斯可持續發展指數”生物技術和制藥工業類第一名的諾維信公司在年報中介紹了公司在中國管理社會責任的經驗。社會責任業績和經濟業績一道，成為該公司年報的固定的、實質性的內容。

兩家公司把社會責任納入管理經營系統中，標志著社會責任的管理在中國企業界進入了系統操作的階段。公司已經開始有意識地以經濟、環境、社會三底線業績管理體系，牽引公司創建持續競爭力，以推動公司的可持續發展。

這種實踐為滿足公司的諸多利益相關者的要求而產生，同時也是公司為了維護自身生存的企業生態環境。畢竟，“唇亡”則“齒寒”。

年初，聯想、海爾、TCL、希望集團等多家中國知名公司的400名高層人士參加了一個“中國企業社會責任狀況調查”，結果表明，86.1%的被訪者認為企業履行社會責任，不會與追求利潤目標產生矛盾，86.2%的被訪公司把社會聲譽作為選擇合作伙伴和交易對象的考慮標準。這說明，為了持續的發展，將有越來越多的領先企業愿意追求三底線立體競爭力；而且，企業的社會責任管理如何，不只是決定著企業能否獲得持續發展，也關系到當前的商業合作和業務交易是否能取得成功。比如，要想成為通用電氣中國公司的供應商，就必須滿足該公司在環保、勞動、安全條件等方面對供應商的要求。

從“世界工廠”、產品出口的角度看，社會責任管理更是中國企業提升國際競爭力的必由之路。因為很多國外買家堅持這樣的社會責任理念-供應商要對采購商負責，但采購商要對消費者負責，要對股東、媒體、社會團體負責，還要對供應商的員工權利負責。

年采購額達數百億美元的世界級買家翠豐公司，就是按照強調多贏的價值觀從中國大量采購的。像翠豐那樣的國際大買家始終相信，社會責任和產品質量是有因果關系的，注重社會責任、嚴守勞工紀律的廠家，往往有穩定的員工隊伍，從而生產出質量穩定的產品。“社會責任A級的供應商，其產品質量肯定也是A級”。

要管理好社會責任，化社會責任為企業競爭力，企業需要系統地實施。首先把追求社會責任整合到企業的價值觀和文化中，其次建立起經濟、環境、社會三種業績的協調管理體系，接著在組織結構和工作流程上加以配套，最后，對于出口商來說，要努力通過社會責任相關國際標準的認證。

在福特中國公司，追求社會責任成為公司的核心價值觀之一。根據它的企業公民報告，該公司履行企業公民的責任包括三個方面：企業全球事務的基本價值、政策及實踐；從原材料至產品處置所形成的各個合作環節涉及環境、社會等事務的管理；企業為促進社區發展而發起的志愿行動。

在諾維信公司，水生態-生產力指數、能源生態-生產力指數、工傷發生次數、新職位數量等反映社會責任業績的指標，已經和營業額、稅前利潤、凈利潤、息稅前利潤率、投資回報率等財務指標一起，成為衡量公司全面業績的重要指標，并在年報中向所有的利益相關者披露，受其監督。

諾維信對公司管理層的績效考評，不僅僅是考察所負責領域的本職工作，也包括環保和社會責任方面的內容。比如對天津生產工廠的總經理，不僅看工廠的產品合格率、生產效率，也全面綜合考核環境和社會責任表現，比如水、能源的節省和循環利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理。

不僅如此，諾維信還從各個部門抽調人員組成了社會責任委員會，通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會責任方面采取一些有中國特色的內容。

對于產品出口的中國制造商而言，除了需要滿足國際大買家自己制定的社會責任標準，還要滿足國外不同行業協會的相關標準，更有必要采取切實措施，通過SA8000的社會責任國際標準，獲得國際市場的通行證。

如何制定持續發展業績衡量體系

企業要有效地管理社會責任，經濟、環境、社會三方面業績的協調管理體系至關重要，其中，業績衡量指標又是重中之重。以下是道瓊斯可持續發展指數的衡量標準，企業可以從中借鑒，建立適合自身情況的衡量指標。

經濟方面標準包括：行為規范/遵守法制/貪污腐敗；公司治理、客戶關系管理、財務活力、投資者關系、風險和危機管理、記分卡/衡量系統、戰略規劃、所在行業特有的標準。環境方面的標準有：環境政策及管理、環境責任表現、環境責任報告、所在行業特有的標準。社會方面的標準是：企業公民/慈善事業、對利益相關者的敬業度、勞工實踐指標、人力資源開發、知識管理/組織學習、社會責任報告、吸引和留住人才、為供應商制定的標準、所在行業特有的標準。

海外擴張：多種方式主動走出去

中國企業的海外擴張在今年頻繁地成規模地發生。特別是到今年為止，海外擴張的所有方式幾乎都已在中國企業的手中閃亮登場。選擇走出去的時機（參見副欄）和方式是中國企業實施海外擴張的兩個關鍵。

被菲利普·科特勒譽為“偉大的市場營銷實踐家”的米爾頓·科特勒認為，現在正是中國企業走進發達國家市場的好機會，并主張中國企業采取并購的進入方式。理由是，歐洲經濟停滯不前，美國經濟呈大眾型增長，意味著有大量的戰略性資產適宜中國公司收購。

實際上，TCL就是通過并購的方式進入歐美市場的，而且成為過去12個月里中國企業大規模進軍國際市場的主演。繼去年10月以800萬美元收購德國老牌電子企業施耐德的品牌資產及部分固定資產，TCL又在今年4月間接控股美國的DVD機和VCR制造商GoVideo，并分別以這兩家廠商原來的品牌去開拓歐美市場。

接著在11月，TCL和法國湯姆遜公司簽定彩電業務合并重組意向書，成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務：在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣THOMSON品牌為主，在北美市場以推廣RCA品牌為主。

并購當地品牌可以使TCL迅速、經濟地進入當地市場-畢竟在發達國家培育和保持一個新品牌需要巨大的成本，比如在美國如果不使用GoVideo這個品牌，而是推廣一個新品牌，那就需要每年付出3億美元的代價。這樣的并購還能夠幫助TCL避開貿易壁壘。“但是這些收購為TCL帶來了一個多品牌化管理的難題，”高風管理顧問公司董事長、博思管理顧問公司大中華區總裁謝祖墀指出，“如何協調運作好多個品牌是對TCL集團的一個挑戰。”

謝祖墀還認為，中國企業實施海外擴張時還會遇到其他困難：企業海外擴張一般需要很多的資金支持，但是中國外匯管制較嚴，消耗了企業很大的成本；許多企業缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，這為中國企業在海外的發展帶來極大影響；中國企業資金實力不足也是制約海外擴張的主要因素。因此，中國企業在海外擴張前應對當地市場進行詳細的調研以及了解，充分利用企業有限的資金。另外應該積極實施海外機構人才本地化戰略，以方便海外企業開辟當地市場。

除了并購的方式，中國企業還可以從經濟學家鐘朋榮的總結中得到啟發。鐘朋榮把中國企業走出去的模式歸納為五種：

一、在國外建廠或買廠的模式：海爾、TCL等企業基本上都屬于這種模式。

二、在國外買店或借店的模式：新疆德隆集團主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網絡。

三、國內生產、大進大出的模式：福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，是因為它生產汽車玻璃的主要原料90%以上從印尼、泰國等國進口，產品60%以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據美國配件市場12%的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15%、7%、10%。福耀的制造、研發等基地均在國內，海外公司基本上都是貿易型公司。

四、國內生產、國際經銷商采購的模式：中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當了表率。國內所有企業的產品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外去建立銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

五、反向OEM模式：這種模式是萬向集團首創。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

選擇海外擴張時機的依據

在營銷大師菲利普·科特勒看來，公司可以通過明確海外擴張的目的，化被動為主動地進入國際領域從事經營活動。這些目的包括：

●公司的國內市場受到全球公司的優質或低價產品的攻擊，需要在外國競爭者的國內市場展開反攻。

●公司需要抓住國外市場比國內市場更好的利潤機會。

●公司需要擴大顧客的盤子以實現規模經濟。

●公司需要減少只依靠一個市場而帶來的風險。

●公司的顧客在國外，需要滿足他們的國際服務要求。

同時，企業在做出進入國外市場的決策之前，必須權衡以下幾項風險：

●公司可能不了解外國顧客的偏好和敗在競爭者有吸引力的產品之下。

●公司可能不了解外國商業文化和不知道如何與外國人相處。

●公司可能不了解外國法規，招致預算外成本的增加。

●公司可能認識到它缺少具有豐富國際經驗的經理。

●外國可以修改其商法使市場進入者處在不利的地位，或可以發動政治**并沒收外來資產。

平衡記分卡：平衡戰略的制定和執行

今年3月下旬，羅伯特·卡普蘭來到中國布道平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風。然而，也許有中國企業不相信平衡記分卡這般神奇。“不要跟我說平衡記分卡，它在我們公司已經壽終正寢了！”同樣是在3月，一位姓李的人力資源專員向有關媒體發泄了對平衡記分卡的不滿，她來自一家“世界500強”的德資大型公司在中國的合資公司。

不過，這種不滿并不能阻擋中國企業實施這一管理工具的步伐。據統計，到今年為止已經有一百多家中國企業實施了平衡記分卡。平衡記分卡對于中國企業的特殊意義在于：解決它們長期以來存在的沒有制定明確的戰略，或者有了戰略卻無法執行下去的問題，正是平衡記分卡的主要使命。但是，實施平衡記分卡同樣需要因地制宜。

在博意門咨詢公司創始人及總裁孫永玲看來，中國企業在實施平衡記分卡的過程中，可能會碰到這樣一些問題：指標沒有和戰略掛鉤，導致縱向不一致，這樣，即使達到甚至超過了預定的目標，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；設立指標的時候，跨部門之間缺少溝通，各部門經理各自為陣，造成橫向失衡；沒有意識到平衡記分卡是一個戰略管理工具，而僅僅將其作為一項人力資源系統來實施。

遠卓管理顧問公司合伙人、董事長李波則認為，國內企業在實施平衡記分卡的過程中最突出和常見的問題可以分為四類：一是如何制定合理的、合乎實際的績效指標；二是如何將戰略指標細化和分解；三是如何展開價值創造的驅動結構以設定關鍵業績指標（KPI）；四是缺乏各類指標的實時提取手段、缺少與計劃預算系統的互動。

為了避免這些問題，孫永玲建議公司的高層管理者一定要從戰略管理的高度出發，堅決支持并推動平衡記分卡項目的實施，而不是像有些公司那樣，將實行平衡記分卡的事情交給人力資源部門去做。

同時，在實施平衡記分卡的過程中，不僅要注重硬性指標，也要注重軟性指標。她的體會是，在中國，平衡記分卡的實施一定要和能力素質模型結合起來。比如公司總的戰略偏重于創新，那么能力模型中就會包括創新的能力和學習的能力；如果公司的戰略重點是客戶親密度，那么就需要在人際交往和溝通技能方面，把能力模型作為可以量化的東西分解下去。有可能平衡記分卡占70%，素質模型占30%，從而全面衡量一個人的綜合能力，并可根據能力模型的評估來提高個人的能力，更好地滿足部門和公司的需要。

此外，平衡記分卡一定要和公司的浮動薪酬制度結合起來。浮動薪酬制度不光要和個人的平衡記分卡結合，還要和部門、公司的平衡記分卡結合，這樣才能把公司和個人完全掛鉤起來。

李波指出，平衡記分卡的四類指標中，財務指標（股東角度）的設定相對容易，其他三類非財務指標的設定難度較大。對公司總經理的指標設定相對容易找到參照系，對下級部門、對特定的業務和管理流程的指標設定更多是個性化的工作。

因此，他建議這三類指標在不同層級的制定需結合具體企業的實際情況，找出目標實現的關鍵驅動因素，并根據價值關鍵驅動因素制定績效指標，同時充分考慮指標的可衡量性、被考核者對指標的可控性。他發現，具體工作中，支持戰略目標實施的指標和創造價值的指標不完全重合，KPI設計目的也就不一樣，需要權衡。理想的情況是定義出一個企業不同維度、不同層級KPI的“全集”，再通過信息系統實時地了解業績實現的狀態。

這樣才能建立出合理、有效的指標體系，達到實現戰略目標，提高運營績效的目的。

平衡記分卡的來龍去脈

現在，平衡記分卡已經成為一種重要的企業戰略管理工具。但是，它當初之所以誕生，只不過是因為要找到一種新的績效衡量方法。

1990年，美國人羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）領銜開展了一項為期一年的研究項目“衡量未來組織的績效”。在和12家公司的互動研究中，他們發現了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標，以及外部和內部績效”的新型績效衡量方法。他們在1992年發表了《平衡記分卡-績效驅動的衡量方法》一文，首次把這種方法命名為“平衡記分卡”。它主要由財務、客戶、流程、創新與學習等四個方面的指標組成。

1993年，他們發表了關于平衡記分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡記分卡》，對一些公司試圖把平衡記分卡和公司戰略銜接起來的經驗進行總結。1996年的第三篇文章則進一步總結了公司使用平衡記分卡來闡明、傳播和管理戰略的經驗。

在此之后，隨著企業實踐平衡記分卡的發展，他們又先后于1996、2000年出版了《平衡記分卡：化戰略為行動》、《戰略中心型組織》兩本書，前者主要向經理人展示，他們如何能夠利用平衡記分卡這個工具發動全體員工去實現公司的愿景和使命，后者主要闡述了公司利用平衡記分卡建立戰略中心型組織的五項基本原則。

他們的最新著作《戰略地圖：化無形資產為有形價值》，告訴經理人如何運用“戰略地圖”這個新工具，把和平衡記分卡密切相關的公司內部四大關鍵流程聯系起來，為公司創造價值。

渠道創新：非常產品非常銷售

今年7月1日，國航開始推出電子客票業務。緊接著9月8日，東航正式在上海始發的國內航班以及北京、廣州、武漢回滬的航班上啟用電子客票。這樣，加上之前早就實施電子客票業務的南航，中國三大航空集團開始在新的渠道展開較量。

7月30日，中國國際航空公司和招商銀行聯袂打造的“國航知音信用卡”正式面世，這是國內第一張符合國際標準的航空聯名信用卡。該卡是全新的復合功能信用卡。它不僅保留了國航知音會員卡優越的“里程銀行”獎勵計劃，而且擁有招商銀行信用卡“一卡雙幣、全球通用”、“先消費、后還款”等諸多功能優勢。

今年以來，越來越多的PC產品一改通過專賣店銷售的方式，堂而皇之地步入大型的家電賣場，和家電一起面向消費者。所有這些，都是中國企業在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道創新的特征。

羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁、合伙人吳琪指出，所謂渠道創新的典型特征，是指新進入的渠道還沒有被其所在的行業認可為渠道，或者對渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是該渠道還沒有被任何行業所應用。

相應地，電子客票、聯名卡和PC進入賣場的創新意義在于：中國航空公司推出電子客票，是使用了和傳統機票代理渠道不同的嶄新渠道；聯名信用卡無論是對招商銀行還是國航來說都屬于“新進入的渠道還沒有被其所在的行業認可為渠道”；同時，PC剛剛進入家電賣場的時候，也像聯名信用卡那樣并不被PC行業視為渠道。

吳琪接著指出，從總體上看，中國不同行業中的企業進行渠道創新，其背后的渠道因素的差別非常之大。例如，汽車行業進行渠道創新，主要原因是私人購車需求的快速增長要求汽車制造企業不斷擴展渠道的銷售能力以適應市場的迅猛增長；而移動通訊產品（主要是手機）進入大賣場，則主要是大賣場與手機傳統渠道的直接競爭導致手機分銷渠道組合結構發生變化的結果，國美、蘇寧等大舉進入手機零售市場就是這樣。這種渠道創新對于制造企業來說是比較被動的。

由此可見，中國企業應該更進一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商銀行）那樣提高渠道創新的主動性。這些非主流PC制造商進入家電賣場的動力來自競爭的需要，因為家電商場對于這些沒有建立起獨立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民指出，大賣場是個新鮮事物，過去沒有認識，現在才有認識。這在中國是個特色，它的面積更大，人流更多，產品種類更齊全，不僅成本更低，而且具有現場銷售、現場廣告、現場促銷的優勢。

這樣，借力家電渠道，二線PC廠商就能為自己省下一大筆開支，從而避開和在專賣店等傳統渠道占據絕對優勢的主流PC廠商發生正面交鋒。這也就是目前在家電商場占居主導地位的PC，以二線廠商或者地區品牌的產品為主的原因。

當然，嘗試渠道創新也往往會產生一些新的難點和挑戰。在吳琪看來，這些難點和挑戰主要包括：渠道沖突加劇，渠道管理的難度和復雜性加大；對企業內部的流程以及銷售支持功能提出新的要求等。這些新的問題會要求進行渠道創新的企業重新設計渠道的激勵政策、引入新的渠道組合管理技術、對企業自身的銷售組織、流程、IT系統進行改造等。

盡管如此，渠道的創新應該有助于企業形成新的優勢，這些優勢可能表現在：有助于實現對競爭對手的差異化；有助于形成積極的企業/品牌形象，提高企業的營銷效率；可能導致行業競爭規則的改變；進入具有高增長潛力的渠道，并有助于發掘潛在客戶（獲得通過傳統渠道而無法獲得的客戶資源）；有助于降低銷售成本；有助于形成“一體化”的銷售處理流程，提高對市場的反應速度；有助于減少對現有渠道的過度依賴。危機管理：戰略與危機整合機制

在綿延數月的SARS危機中，許多企業陸陸續續地出臺了應對的各種措施。美世人力資源咨詢公司經過調查發現，企業的這些措施按照強度大體分成四個級別：第一級是讓員工盡量避免與外界接觸，包括限制旅行、提供口罩、突發事件應對方案、取消會議、加強清潔、員工簡報。第二級是改變人們的行為方式，如自愿隔離、強迫隔離、取消社會活動、在家辦公、彈性工作時間。第三級是強化措施，包括強迫離職、政策修訂、體檢、特殊離職、不鼓勵搭乘公共交通工具。第四級是大范圍措施，包括員工凍結、重新設計工作、減少辦公時間、裁員。而且，有些企業啟動危機管理的機制，也是陸陸續續地進行的。

這些現實說明，像SARS這種宏觀環境中的突發事件所導致的社會性危機，與行業性危機和企業性危機相比，因為離企業相對較遠而對企業的影響呈現“慢熱”的態勢，企業對危機影響的感知因而也是“慢熱”的。企業對危機進行管理的時候，要警惕“溫水中的青蛙”效應：如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死-溫水中的青蛙是沒有沖動去開動逃生機制的。

要預防“溫水中的青蛙”效應，做好危機管理，企業需要建立相應的危機管理機制，并把它和企業的戰略管理體系結合起來。

兩者的結合能夠有效地實現危機管理的目的。危機管理的目的有兩個，一個是轉“危”為“安”，另一個是化“危”為“機”。企業在經營運轉過程中，一般都會裝置自己的戰略管理系統，對企業內外部環境進行經常性的掃描，發現戰略機會和威脅，并實施戰略性的步驟，使企業保持在有利的戰略競爭地位。可以說，戰略管理體系的主要使命就是發現和抓住機會，并把機會轉變成經營成果。它所有的流程、工具，大多是為了這個目的而設計的。因此，戰略管理體系在化“危”為“機”方面具有天然的優勢。而在轉“危”為“安”方面，危機管理沖動機制則發揮主要作用。

兩者結合還可以降低危機管理中的組織成本。戰略管理體系作為企業的一種常態機制，在組織、流程和方法上已經形成了一套比較成熟的體系。組織結構和職能劃分相對比較穩定，企業運作這套體系已有時日，不需要額外的太多學習成本。相比之下，危機管理機制則是專門針對危機而設的解決機制，而危機不是經常發生的，相應地，危機管理機制的組織也不必以常設機構的形式出現，只需在危機處理的過程中，一方面借助戰略管理體系的既有力量，另一方面以危機管理項目組的靈活方式加以組織。在和平的非危機時期，項目組的成員又可以很快地回歸戰略管理體系的原來位置。顯然，這樣的組織形式不需要多少成本。

危機管理需要單獨的機制，而不是把危機管理的任務交給戰略管理體系來執行。這是因為危機具有不常發生、突然、容易造成心理恐慌等特質，與通常的企業戰略問題不同，需要單獨的機制來快速反應。這樣也有利于危機的有效溝通，在企業全體員工中形成重視危機的同時藐視危機的氛圍，最終有利于危機的解決。SARS危機中一些企業設立“危機管理委員會”、“危機管理小組”來處理危機，應該是考慮到了組織成本和危機特殊性。

實際上，妥善處理危機的企業就是采用兩者結合的方法。例如在SARS危機中，一些韓國廠商向歐洲客戶散布消息，說包括格蘭仕在內的“中國企業已經不行了，因為疫情的泛濫使中國政府不久將對這些疫區的企業采取全封閉措施”。這個信息使得許多歐洲進口商感到困惑和為難，他們承擔著對下游經銷商的準時交貨承諾，但是又擔心格蘭仕的工廠真的被封掉而影響交貨期。格蘭仕通過戰略管理體系中的競爭對手掃描工具，及時發現了這種“落井下石”的行為，及時采取了各種危機處理措施進行反擊。

而亞信公司則啟動了一個整體結構類似于希臘建筑的危機管理機制：上層的三角型屋頂是管理團隊和管理層次，下面支撐的柱子是所應對的危機類型，而這些“柱子”坐落在一個強大的管理平臺上，從而和公司的戰略管理體系有機地結合起來。

向外走動式管理：微服私訪和公開走訪

今年年初，剛從愛立信中國公司執行副總裁的位置上，轉任亞信公司首席執行官兼總裁不久，張醒生就率領高層管理團隊逐一拜訪了公司的客戶。在了解客戶的基礎上，他緊接著對公司的組織結構進行了調整，從過去以技術和產品為基礎的組織結構，改為以客戶為中心的組織結構，分別設立了中國移動、中國聯通、中國電信和中國網通四個大客戶事業部，并按照啞鈴型的現代企業組織方式成立了市場戰略部和研發事業部。

同樣地，當金蝶公司總裁徐少春在決策上找不到狀態的時候，他更加頻繁地拜訪客戶，幾乎每周都會接觸一個客戶。通過拜訪，他獲得了客戶對金蝶產品、服務乃至未來發展戰略的第一手信息。在和客戶探討的過程中，他還了解到對方的業務模式和供應鏈，分析該行業中成功的業務模式和做法。這些對打開他的決策思路帶來很大的助益。

像張醒生、徐少春那樣的企業領導人，他們身體力行的是一種叫做“向外走動式管理”的實踐。

明確提出“向外走動式管理”的是管理大師杜拉克。他在1990年發表的《走動式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層'在周圍走動'-即，走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。”

所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去-并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

張瑞敏應當是中國企業領導人實行向外走動式管理的典型代表了。處在海爾這樣一個大公司的組織金字塔頂端，他仍然通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。“但下到市場終端去最關鍵。以前去大商場、大連鎖，現在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現場不僅是了解一些情況，最重要的是產生一些新想法。這在平時是想不到的。就好比到現場可以呼吸一些新鮮空氣，激發一些靈感。”他說。

而且，向外走也是要講究藝術和方法的。有些時候要微服私訪，另一些時候則要公開走訪。在杜拉克看來，美國人斯隆（Alfred P.Sloan）能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失-而且不告訴任何人他要去往何方-第二天他會出現在其他城市的經銷商面前，做過自我介紹之后，請求經銷商同意他作為銷售人員或者助理服務經理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經銷商的服務以及公司向經銷商所提供服務的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

同樣，張瑞敏也采取了不告訴員工的方法。“即使是星期天他們也不知道我到哪去，”他說。他還認為，向外走不定時更好些，定時了反而讓員工摸到規律了，反而不太好。“他們一知道你去哪個地方，馬上就到那個地方做準備。那你就看不到真實情況了”。

向外走不應只是企業領導人一個人的事情。走動式管理只有在惠普滲透到公司的理念中，成為每個經理人的管理方式，才發揮了巨大的作用。在海爾，許多經理人都會向外走動式管理。比如副總裁周云杰，一年中就有一半的時間在公司外面，平均每天要拜訪6家以上的客戶。

向外走也不要忘了經常在內部走走。當初，包括走動式管理方式在內的惠普之道，一經傳入就受到中國經理人的嚴重歡迎，的確是解了往往只在外面亂逛的經理人的“渴”。可是，當一種管理方式強調得多了，便會出現問題，產生“失衡”的現象。比如，提倡多在公司內部走走的走動式管理，強調得多了，顧客、供應商等外部的利益相關者反而被經理人忽視了。-吃一塹，長一智。現在提倡多到外面走走，不應再成為悄悄地促使經理人忘記在內部走走的推力或者借口了。

* 組織變革：迎合本土市場 * 員工滿意：因為滿意，所以敬業 組織變革：迎合本土市場

說2003年是跨國公司在中國的重組年，一點都不過分。美國的微軟、甲骨文、霍尼韋爾，歐洲的諾基亞、飛利浦，日本的日立、松下，韓國的三星??，都紛紛進行了組織結構和業務的重組。一時之間，跨國公司在中國掀起了一股組織變革的浪潮。

為什么會出現這股浪潮？重組的困難何在？有何應對之策？

遠卓管理顧問公司合伙人、董事長李波認為，跨國公司在華機構近期的重大組織調整，其動因大致可以分為三類：一是由于在華戰略發生變化，二是由于地區總部設置思路的調整，三是由于東亞地區經濟融合的速度加快。

關于來自戰略變化的動因。中國市場未來穩定的發展前景，大批受過良好教育的工人和技術人員的存在，使跨國公司不僅把中國視為地區的生產制造基地和產品的銷售目的地，也更多地把研發和全球服務的功能轉到中國，這樣它們在中國運作的價值鏈比過去有很大的延伸，組織也變得復雜起來，原來的中國地域公司更多被納入全球的產品事業部或者全球的功能服務中心。長期看，中國市場的被重視將吸引更高質量的跨國公司管理人員來到中國的機構，中國項目的全球化程度會大大提高。

關于來自地區總部前移的動因。中國加入世貿組織以后，跨國公司在中國的投資趨勢和策略發生明顯的變化：新投資異常活躍，已經在華投資的跨國公司紛紛追加投資；同時許多公司將其除日本市場以外的亞洲總部遷至中國。中國內地市場地位的提升，引起了內地、香港和臺灣三大區域關系的變化，也就引起了中國區和大中華區權利范圍之爭。跨國公司中國區高層人事的頻繁更迭正是這一關系變化的直接反映。微軟大中華區首席執行官的重新任命、甲骨文中國區董事總經理的離職、一些國際咨詢公司中國總經理的離職等等，都與地區總部前移密切相關。

關于來自東亞經濟融合的動因。由于中日韓三國經濟的互補性、交互程度的加深，由于通訊和交通條件的大幅度改善，東亞經濟的融合速度在大大加快。這樣，跨國公司可以重新考慮在整個東亞地區的生產、市場、物流、和服務支持的布局，優化資源的使用效率。比如大連成為世界最大應用軟件供應商SAP在東亞地區重要的用戶支持中心，許多跨國公司在大連也設立了軟件外包和呼叫中心外部的業務，服務它們在東亞的機構和客戶。

由于中國經營環境和跨國公司自身的原因，這些組織變革將會遇到困難。李波指出，比如，跨國公司更多地把原來的中國地域公司納入其全球的產品事業部或者功能服務中心，中國地域公司就會失去一定的自主性，并在短期內出現管控的混亂和成本的上升。

又比如，跨國公司區域機構一般受到業務管理和區域管理兩條線管控，當集團總部更關注區域市場差異化策略時，區域管理機構的管控權限較高；當集團更關注業務板塊的全球化戰略時，產品事業部的權限較高。目前看，跨國公司在華組織調整的困難是集中在如何處理好業務和區域兩者矛盾的關系以及合理權限體系的設置。這一問題的解決看來將越來越趨向于全球產品部門的戰略發展要求，而不利于地區公司。

地區總部前移所導致的高層人事更迭，帶來領導風格的變化，也容易導致組織內部核心技術骨干的變動，其影響在短期內不易克服。

此外，像跨國公司在大連進行的供應鏈重組和價值轉移，也會帶來相應的組織和人事調整，不過其負面影響比前二類原因要小得多，而其正面效率往往立竿見影。

重組的困難還來自中外合資、中外合作經營企業里中方的阻力。博思管理顧問公司大中華區總裁、高風管理顧問公司董事長謝祖墀指出，許多跨國企業以前是以中外合資、中外合作的形式進入中國的，它們對在華企業的重組還必須得到中方的同意。但是中方的利益與它們的重組目標不一定完全相符，尤其是涉及到多個中方合作者的情況下更是如此。這樣，跨國公司為了獲準重組，勢必滿足中方在利益的要求，從而增加了重組的成本。

解鈴還需系鈴人。在戰略、業務、更大組織、地區經濟融合推動下的組織變革，既給公司帶來可期待的好處，又伴隨著風險和困難。公司需要在推進組織變革中不斷地權衡變革方式的收益和風險，做好組織變革的宏觀決策，同時又要關注重組普通經理人、員工的感受和承受力。有些時候，只是更換組織金字塔尖的那個人，并不能治理問題的根本。畢竟，市場對跨國公司頻繁更換大中華區或者中國區的CEO，已經有點麻木了。員工滿意：因為滿意，所以敬業

來自翰威特人力資源咨詢公司的一項調查表明，2003年中國企業員工的敬業度比兩年前提高7個百分點，而排名在前十位的公司，其員工敬業度得分高出了許多，達到了12個百分點。

這項名為“亞洲最佳雇主”的調查包含了68家中國企業的18,714名員工。這些企業，特別是獲得“中國最佳雇主”的10家企業，在通過人員管理促進公司持續發展方面，為其他中國企業提供了可資借鑒的經驗。

通過招聘發現敬業的潛能 在名列中國最佳雇主榜首的上海波特曼麗嘉酒店，新人招聘十分嚴格。應聘者首先要接受人事部共有55個問題的選拔程序，由此判斷是否具有從事服務行業的天賦和熱情；隨后需要就崗位知識技能、職業發展目標、酒店文化適應能力等方面分別接受部門經理、部門總監以及人事總監的考核；最后是與總經理本人直接面談。總經理參加所有崗位新員工的面試，是為了判斷應聘者的敬業潛能是否符合酒店發展的需要。

最佳雇主第三名的微軟中國，人才招聘制度也非常嚴格。所有應聘者，無論職位高低，都要經過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有同部門及其他部門的同事、主管和經理的面試，從各個方面考核應聘人的技術水平、職業技能、聰明才智，以及團隊合作精神。最后是總經理面試，主要是從全局上把握應聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業文化、理念和價值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

提供舞臺實現個人價值 微軟中國為員工提供良好的發展空間，給每一位員工真正賦權，鼓勵他們創新。該公司非常反對技術藍領的模式，認為技術人員一旦變成流水線上的一員，就會變得機械，缺乏創新。軟件人員在其他一些公司也許被稱為軟件開發員，而在微軟則稱為軟件設計員，兩者有本質的區別。微軟把所有軟件設計的權力下放到每個工程師頭上，讓他們既做設計又做實施，充分發揮他們的潛能。

UT斯達康，最佳雇主第二名，將“員工與公司共成長”作為公司持續發展的核心動力，提倡為100分的人才提供120分的舞臺，鼓勵員工挖掘潛力、超越極限。

以企業文化滿足關系需求 上海波特曼麗嘉酒店“把員工當紳士淑女看待”的企業文化，讓所有的員工，不論職位尊卑，都感受到了自身的價值，并為之所鼓舞。而且，逢年過節日，總經理會用自己的一輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈，享受“總統級的待遇”-因為這個“總經理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統套房的貴賓準備的-通過這樣別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們。在該酒店，無論是老板、主管還是普通員工，經常通過在“一流卡”上寫上鼓勵的話，裝在信封里交付的方式，表示對他人工作的尊重和感謝。

UT斯達康“以人為本，共同成長”的文化深入到公司各個層面。在員工考核中，業績只占50%，另外50%則考核員工是否符合公司的文化、理念、以及信守承諾、團隊合作等一系列的標準。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妝品公司則融合了中國特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入溫情的因素。

無限溝通讓員工更滿意 員工滿意度和敬業度都很高的上海波特曼麗嘉酒店相信，今后酒店的進一步提高，來自于不斷從小處著手，改進最基礎的部分。每位員工都被鼓勵尋找酒店運作中存在的弱點，并共同討論解決。

他們深知，影響員工心情的常常只是一些小事，如果溝通渠道不暢通，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

為此，酒店實施了詳細溝通制度：每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題，大家一起回顧具體出錯的環節在哪里；每個月大部門會議，會討論員工滿意度的情況，向部門總監提出需要改進的地方，然后各部門會不斷跟進事情的進展；另外，每個月人事總監還會隨機抽取10個左右的各部門員工，一起喝下午茶。話題大到酒店硬件設施的維修，小到制服的熨燙，都會反饋到相關的部門加以解決。

酒店總經理投入70%左右的工作時間，通過早餐會等多種方式，和員工保持經常性的接觸和溝通。

而靳羽西公司則發揮人力資源部的服務和溝通作用，使公司的人員管理的政策和制度得到有效的執行和完善。

管理層收購

管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權稀釋、收益攤薄等問題，只是股權在兩個法人實體之間的交換，這種轉變的好處：

這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標志著政府淡出粵美的，經營者成為企業真正的主人。

管理層在實質上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權轉讓的結果只是股權在兩法人實體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個法人實體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權。粵美的管理層通過美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時的法人股已經從簡單的為一個經濟實體所控制的股份，變為控制在管理層人員的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價的算術平均值(13．02元)來計，市值達到3．5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權、同股同利必然是一個發展趨勢。降低了信息不對稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實現以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質上來說變原來的代理人為現在的委托人，但同時他們又在充分了解企業內部的各類信息。雖然其他中小股東對粵美的的一些信息不是十分了解，從這個角度來說信息不對稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對整個股東集體來說已經比原來進步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。