第一篇：人力總監(jiān)上任的前100天工作詳細(xì)計(jì)劃（xiexiebang推薦）
CHO如何成功上任100天？
當(dāng)你作為新的首席人力資源官（CHO）上任時(shí)，最初的100天實(shí)際上是為你打開了一扇機(jī)會(huì)之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得CEO、高管層，以及人力資源部內(nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。
你的五個(gè)目標(biāo)
這是一次不同尋常的機(jī)會(huì)，你將決不會(huì)再有這樣的機(jī)會(huì)重來一遍。你將如何充分利用此次契機(jī)呢？我們建議你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的100天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。你應(yīng)當(dāng)力求做到：
建立你的新標(biāo)準(zhǔn)
從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息：將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評(píng)估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的工作成效，雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間。
找出緊迫問題
盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評(píng)估可以到手的資源，并且制定出你的行動(dòng)計(jì)劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑“世界”
在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時(shí)間要求，以及所需資源。你的計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。
堅(jiān)定地變革
在每個(gè)企業(yè)內(nèi)，變革的范圍和幅度都會(huì)有所不同，但毫無疑問，人們期待行動(dòng)，而業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動(dòng)力，而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務(wù)。你在最初100天里堅(jiān)定推動(dòng)變革所展現(xiàn)的能力，將突顯出你對高管層的價(jià)值。
你必須健康地爭論
你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你個(gè)人的價(jià)值和風(fēng)格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達(dá)你的個(gè)人觀點(diǎn)也是非常重要的。準(zhǔn)備迎接一番健康的爭論吧，因?yàn)榻M織內(nèi)的其他人——包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至你自己的人力資源團(tuán)隊(duì)都不一定會(huì)立即贊同你提出的觀點(diǎn)。而這種爭論對于你討論業(yè)務(wù)工作及其未來的發(fā)展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
你的三級(jí)跳
誠然，每個(gè)CHO所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動(dòng)計(jì)劃。我給出你的三步法，將幫助你實(shí)現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。
1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人的接觸，你就會(huì)對你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成一個(gè)十分全面的看法。
預(yù)計(jì)情況評(píng)估過程要至少持續(xù)30到45天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評(píng)價(jià)，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。
你要系統(tǒng)思考
你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時(shí)考慮你自己特殊的市場動(dòng)因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。
在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業(yè)的全面評(píng)估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計(jì)劃。根據(jù)你的評(píng)估而制定勞動(dòng)力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個(gè)高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動(dòng)的過程。如果做得好，這個(gè)過程可以起到鼓勵(lì)和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時(shí)候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。
你要使用事實(shí)而非直覺
人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點(diǎn)、人力資源政策和實(shí)踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績的關(guān)系。這就要求你超越最佳實(shí)踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實(shí)體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會(huì)造成嚴(yán)重而意想不到的后果。
“鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心
一開始就要領(lǐng)會(huì)高層人士的想法，有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項(xiàng)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。
這些面談會(huì)就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)（以明確行動(dòng)計(jì)劃），同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。
而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動(dòng)和做出成績的好機(jī)會(huì)。
想想CEO個(gè)人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個(gè)人指導(dǎo)，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個(gè)新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因?yàn)镃EO希望在促進(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。
團(tuán)隊(duì)是你的最佳渠道
關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊(duì)是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。
你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術(shù)）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。
最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)接受你所建議的變革方案。有時(shí)，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因?yàn)槟愕淖兏镉?jì)劃可能會(huì)打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。
了解全體員工言行的一切
你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對員工/經(jīng)理或重點(diǎn)群體的調(diào)查，以獲取意見。
另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”（HRIS）內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會(huì)因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎(jiǎng)勵(lì)（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實(shí)上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動(dòng)工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。
下面的問題將會(huì)為你提供一個(gè)很好的思考框架（參看表1）： 關(guān)于市場狀況和業(yè)務(wù)的問題。
你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場狀況？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)是什么？ 按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？
客戶的購買模式正在如何變化，為什么會(huì)有這樣的變化？
相比其他業(yè)務(wù)單元,是否有某些業(yè)務(wù)單元對于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動(dòng)它們的增長和贏利？
是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？
需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？
當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運(yùn)作良好，哪些需要引起注意？ 對于我們的戰(zhàn)略計(jì)劃而言，并購和剝離活動(dòng)占多大的份量？ 我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨(dú)具的競爭優(yōu)勢？
關(guān)于人力資本(勞動(dòng)力)和人力資源職能的問題。你認(rèn)為我們的勞動(dòng)力市場有哪些特點(diǎn)？ 我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經(jīng)過時(shí)？
你如何評(píng)價(jià)我們在人才培訓(xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？ 我們在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和接班計(jì)劃方面是否卓有成效？ 過去五年里，企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術(shù)來支持這項(xiàng)工作的？
在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級(jí)制度如何？ 對于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發(fā)工作上有多少投資？ 與我們的競爭對手相比，你如何評(píng)價(jià)我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又如何呢？
當(dāng)前，高管層對人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？
對于每個(gè)問題，你不僅要問當(dāng)前的情況，而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會(huì)發(fā)生變化。如果會(huì)發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會(huì)如何變化。
最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。
41～80天：制定戰(zhàn)略地圖
有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動(dòng)
你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測評(píng)，且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前，暫時(shí)不要對人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。
如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實(shí)踐（參看表2）。
你其實(shí)還是品牌戰(zhàn)士
人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個(gè)有意識(shí)的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源，那么公司就不可能實(shí)現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。
實(shí)質(zhì)上，這把你——新任CHO——推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士——例如：營銷總監(jiān)、CEO和高級(jí)品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實(shí)情況，特別是要思考這對企業(yè)的勞動(dòng)力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實(shí)現(xiàn)貴公司對其客戶和股東的承諾？
制定職能戰(zhàn)略需要框架
人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。
不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計(jì)劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實(shí)和可靠認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內(nèi)問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈儯?/p>
當(dāng)前的能力差距
利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？
長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
人力資源部門能夠?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力管理帶來哪些關(guān)鍵價(jià)值？
了解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控問題
該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對工作重點(diǎn)做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險(xiǎn)問題，例如：是否遵守勞動(dòng)法（例如：美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法（FLSA）、反歧視法等）；應(yīng)對性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。
人力資源運(yùn)作模式
我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運(yùn)作模式（參看表3）的這個(gè)框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)。
作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會(huì)負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
81～100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革
當(dāng)你致力于實(shí)施你所制定的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ)，下面我們就你能夠采取的行動(dòng)提供幾點(diǎn)意見。
及早和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)
與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所涉及的每個(gè)人會(huì)有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時(shí)，將會(huì)得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關(guān)注點(diǎn)，以便你適時(shí)應(yīng)對。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對企業(yè)的更多了解，你的計(jì)劃可能需要加以修改完善。
盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵(lì)其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目（接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃等）進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實(shí)行全球擴(kuò)張的意圖。
確保高層參與，與CFO合作
組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個(gè)業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計(jì)劃和政策就會(huì)毫無價(jià)值。甚至在你開始部署新計(jì)劃之前，你也需要得到各個(gè)群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計(jì)劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因?yàn)檎撬麄儗Υ龠M(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。
這個(gè)接受過程是需要時(shí)間和資源的，因?yàn)樵谕菩杏?jì)劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計(jì)劃。為了加快這個(gè)接受過程，一定要確保你的變革計(jì)劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個(gè)戰(zhàn)略伙伴。
作為資源的主要分配者，首席財(cái)務(wù)官（CFO）負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與CEO和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價(jià)值來源，同時(shí)也趨向于把資金用于員工投資。
成功的CHO要善于與CFO合作，而人力資源部門和財(cái)務(wù)部門要共同合作來設(shè)計(jì)和貫徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動(dòng)企業(yè)員工價(jià)值的最大化。
為了把人力資源工作和財(cái)務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)語言，與CFO建立個(gè)人關(guān)系。在一個(gè)由數(shù)據(jù)推動(dòng)的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要了解，有了財(cái)務(wù)部門的支持，他們將會(huì)受益匪淺。
假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財(cái)務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)授權(quán)
在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動(dòng)溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。
你就是總管！
盡管這最初的100天可能有點(diǎn)像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！
CHO成功上任100天的時(shí)間表
做好準(zhǔn)備
找出對主要利益相關(guān)人最迫切需要解決的問題，制定一項(xiàng)能夠立即取得成效的計(jì)劃。
第1天
找到你的停車位，學(xué)會(huì)如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓(xùn)計(jì)劃是否有效。
第2～10天
找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業(yè)戰(zhàn)略、文化和領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃等。制定一項(xiàng)關(guān)于評(píng)估和戰(zhàn)略開展階段的計(jì)劃（包括：溝通和變革管理活動(dòng)）。確定全球利益相關(guān)人，包括：高管層、人力資源管理團(tuán)隊(duì)的成員、運(yùn)營/ 業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工、客戶和供應(yīng)商等。建立你自己關(guān)于業(yè)務(wù)和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進(jìn)一步考察這些問題。準(zhǔn)備好應(yīng)對這些問題的談話綱要和分析要點(diǎn)。
第11～30天
與各個(gè)利益相關(guān)人開始有計(jì)劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點(diǎn)進(jìn)行座談。進(jìn)行以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析，確定人力資源人員如何分配時(shí)間。開始收集數(shù)據(jù)。按照前述有條理的框架來分析和總結(jié)你的調(diào)查結(jié)果。
第31～40天
完成與關(guān)鍵利益相關(guān)人有計(jì)劃的座談。對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行深入評(píng)估（包括：對人力資源工作以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析結(jié)果）。按照前述有條理的框架，就當(dāng)前和預(yù)期的勞動(dòng)力和人力資源職能戰(zhàn)略之間的差距加以分析。根據(jù)情況，收集和融合標(biāo)桿數(shù)據(jù)。根據(jù)需要，舉行進(jìn)一步的座談來澄清問題。
第41～70天
審核評(píng)估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略。要注意，這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)是固定的統(tǒng)一模式，而將根據(jù)不同的人力資本（勞動(dòng)力）劃分而有所不同。根據(jù)人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略和評(píng)估結(jié)果，制定一項(xiàng)初步的人力資源職能戰(zhàn)略，它包括：
—人力資源的價(jià)值定位
—人力資源職能的品牌
—分包模式戰(zhàn)略
—基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略（技術(shù)、人才、工作流程、組織結(jié)構(gòu)）
—治理戰(zhàn)略
確定考核實(shí)施成果和未來績效的標(biāo)準(zhǔn)。第71～80天
制定高水平的一年、三年、五年實(shí)施計(jì)劃，一旦對最終戰(zhàn)略達(dá)成一致，則需要一份更為詳細(xì)的計(jì)劃。
第81～90天
向利益相關(guān)人宣傳你的調(diào)查結(jié)果、建議和高水平的實(shí)施計(jì)劃，以求得到他們的認(rèn)可。根據(jù)反饋意見對計(jì)劃加以完善。
第91～100天
制定最終的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，獲得高管層的批準(zhǔn)。確定并動(dòng)員實(shí)施計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)。
第二篇：人力總監(jiān)任的前100天工作詳細(xì)計(jì)劃
管理
新主管最初的兩個(gè)月左右的時(shí)間是最難熬的,如果在這兩個(gè)月的時(shí)間里,你不能適應(yīng)自己的職位和周圍的環(huán)境,并創(chuàng)造出一些引人注目的成績來,那么你顯然不是一位成功的主管,——至少在你上司和下屬的眼里是這樣。
任何一位主管,你的試用期只有兩個(gè)月。在這兩個(gè)月內(nèi),你的主管生涯是成功還是失敗便會(huì)有定論。60天,什么概念? 60天,一輛新車已度過磨合期、一幢新房子已裝修完畢、又一款新型手機(jī)出臺(tái)、又一種配置的CPU初淘汰。而對于你的上司和下屬來說，將又有一位新主管被肯定或否定。
1999年9月，英格蘭足球超級(jí)聯(lián)賽中最具個(gè)性的人物，被稱作“性感主帥”的紐卡斯?fàn)柭?lián)隊(duì)主教練古力特黯然下課。盡管這位前歐洲足球先生的能力無需質(zhì)疑，但是他任職的60天里球隊(duì)取得一平四負(fù)的戰(zhàn)績，于是這60天便決定了他的最終命運(yùn)。
你不會(huì)比古力特幸運(yùn)，作為一名新主管，你只有60天時(shí)間。如果在60天里，你不能迅速適應(yīng)自己的職位，并創(chuàng)出一些引人矚目的業(yè)績，那你顯然不是一位成功的主管，——至少在你上司和下屬眼里是這樣。本章不可能像圣經(jīng)一樣為你闡釋人的本源，卻可以教會(huì)你一些“投機(jī)取巧”的辦法，珍惜你最初的60天吧，因?yàn)檫@60天足以影響并改變你的一生。
一、第一個(gè)10天，了解你的生存空間
“可怕而有趣的10天。”
已經(jīng)升任公司副總裁的阿丁，這樣形容自己當(dāng)初就任銷售部經(jīng)理的第一個(gè)10天。“可怕而有趣”可能是每一位新主管的共識(shí)。
但“怕”不是你的任務(wù)。在第一個(gè)10天里，你必須了解自己的生存空間，就像探險(xiǎn)者無論到什么地方都會(huì)先測方位一樣，而你要做的就是從3個(gè)方面去尋找答案：
（1）你領(lǐng)導(dǎo)的人
（2）你所在部門的任務(wù)和競爭地位（3）領(lǐng)導(dǎo)你的人 <一>你領(lǐng)導(dǎo)的人
在第一個(gè)10天里，你至少要用一半的時(shí)間來與你的員工交談，盡可能地去了解他們。在交談中，你應(yīng)向他（她）詢問關(guān)于本部門的運(yùn)作方式、市場、技術(shù)和社會(huì)聯(lián)系等方面的信息，并觀察他（她）的態(tài)度和志向。對每一個(gè)人都有兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：能力以及他（她）對于你和集體中其他成員的態(tài)度。請你在一張紙上按圖2—1所示對每個(gè)人進(jìn)行分類：
Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 積極（態(tài)度）消極
高（能力）低
最好的結(jié)果當(dāng)然是每個(gè)人都屬于第Ⅱ象限,即有能力又有支持你和你的隊(duì)伍,這樣你就能做一個(gè)可以笑出聲的主管了。對于第Ⅰ象限的人,你要想辦法提高他們的能力或者改變他們的工作性質(zhì),使其更適應(yīng)他們的技能或?qū)ζ渑嘤?xùn),或提出建議,當(dāng)然這是中期目標(biāo)不必馬上實(shí)施,具體方法在本書后半部將一一提及。
第Ⅲ象限的人最值得你注意。能力高但態(tài)度消極他們可能在你尚未意識(shí)到的時(shí)候就給你和你的部門造成相當(dāng)大的傷害，你需要盡快改變他（她）的態(tài)度，或者將其調(diào)離你的部門。第一種方法較好，因?yàn)楫吘谷瞬烹y得，但第二種方法更容易解決問題。該出手時(shí)你應(yīng)該毫不猶豫。對一個(gè)新主管來說，工作沒有成果并繼而失敗的最重要的原因，就是沒有認(rèn)出第三象限的人并采取對策，而對其作出改造。調(diào)走的決定必須在頭10天內(nèi)進(jìn)行，并在1個(gè)月里徹底完成。請記住：只有最能干的人才會(huì)成為你最危險(xiǎn)的敵人！前段時(shí)間炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的聯(lián)想“倪潤南事件”便是一個(gè)活生生的例子。
第Ⅳ象限的人制造麻煩會(huì)少些。當(dāng)然他們的潛在用處也會(huì)少些，因此你不能允許部門里存在這種人，一刻也不行。告訴他們你對其看法和提高其能力的計(jì)劃，但這必須以他們改變態(tài)度為前提，改變或者走人，只有這兩種選擇。評(píng)估員工的最佳辦法是觀察他們的工作，以及在收集有關(guān)你新工作領(lǐng)域的資料的同時(shí)附帶進(jìn)行。你的前任上司和其他員工的評(píng)價(jià)也可作參考，當(dāng)然最直接的還是問員工本人。以下便是一些必不可少的詢問員工本人的問題：
你在做什么，為什么
你要依靠誰，依靠什么來做好工作 什么會(huì)使你工作得更好，等等。
以色列名將摩西達(dá)揚(yáng)說過：最偉大的將軍，就是那些能夠讓普通軍隊(duì)發(fā)揮最大作用的人。無論財(cái)富、幸福或其他標(biāo)準(zhǔn)來衡量，智力和成功之間并沒有太大關(guān)系，一支由普通人組成的堅(jiān)定高效的隊(duì)伍，通常比一群聰明但懶惰的人組成的隊(duì)伍表現(xiàn)要好。在結(jié)束60天時(shí)，成功的新主管所領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍會(huì)全部由第Ⅱ象限和第Ⅱ象限邁進(jìn)的人組成。
<二>你所在部門的任務(wù)和競爭地位
約翰·肯尼迪說：“不要問你的國家能為你做些什么，而要問你能為你的國家做些什么。”現(xiàn)在你的公司已為你做了一些什么，一交給你一個(gè)部門，那么你能為公司做些什么。只有明白了部門任務(wù)是什么，而且它確實(shí)是值得去做的，你才會(huì)對自己所做的一切堅(jiān)信不疑，你和你的隊(duì)伍才會(huì)感到工作的樂趣。這些你可以考慮兩個(gè)問題：
（1）你的部門為什么能在公司里占一席之地？
（2）不管從事何種工作，在事實(shí)和理論上都能有別的單位代替，為什么要由你的部門來完成？與此同時(shí)，你還需要通過收集的資料和意見來評(píng)估本部門在公司中的競爭地位，你可能是具有的競爭優(yōu)勢包括：
1、成本價(jià)格：即本部門提供的服務(wù)更便宜或更有效率。
2、質(zhì)量：即本部門提供的產(chǎn)品或服務(wù)更好。
3、服務(wù)：即本部門比其他供應(yīng)者更負(fù)責(zé)。
4、天然受保護(hù)的地位：由于擁有別人缺乏的專業(yè)知識(shí)、資金、位置、技術(shù)或其他因素，只有本部門能提供產(chǎn)品或服務(wù)。
5、非天然保護(hù)的地位：由于行業(yè)壟斷、政府法令專業(yè)限制、環(huán)境或習(xí)慣的影響，或僅僅是無知情性，其他理論上能提供該產(chǎn)品或服務(wù)的部門沒這樣做。
在與員工交流和上司溝通之后，你還應(yīng)該去機(jī)構(gòu)的其他部門，甚至是你的顧客或你部門所做工作的受益者中間去，確認(rèn)自己的部門的優(yōu)勢并獲得下面幾方面的資料：
優(yōu)勢有多穩(wěn)固？
哪些因素會(huì)破壞這種優(yōu)勢？ 維持現(xiàn)狀的可能性如何？
哪些措施可以較容易鞏固或創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？
當(dāng)然在第一個(gè)10天，你主要還是做資料收集工作，但你要始終思考這些優(yōu)勢是否足夠，以及如何進(jìn)一步改善。三>領(lǐng)導(dǎo)你的人
在第一個(gè)10天里，還有一件不易處理的事，就是如何把握與上司在剛開始時(shí)交往的程度和性質(zhì)。在這個(gè)問題上，拘謹(jǐn)往往會(huì)誤導(dǎo)你，許多上任的主管都認(rèn)為自己應(yīng)該躲開公司，直到他們確切地知道自己在做什么并且能有把握地談?wù)撟约旱男鹿ぷ鲿r(shí)再見上司。
但事實(shí)上你的上司不會(huì)要求你在第一周就完全處于事業(yè)的巔峰（其實(shí)如果上司發(fā)現(xiàn)你在一兩天內(nèi)就把所有的事情都弄得一清二楚，他反而會(huì)不高興）拘謹(jǐn)對你，對你的隊(duì)伍以及你的上司都沒有任何好處。在一開始的關(guān)鍵日子里，你的上司一定是真心幫助你，同時(shí)他也有足夠的影響力和知識(shí)這樣做。
不要隱瞞你所面臨的挑戰(zhàn)和困難，并且讓你的上司自己決定是否要加以評(píng)論或幫助。你要相信他決不會(huì)因?yàn)槟阋庾R(shí)到了一些困難的存在就降低對你的評(píng)價(jià)。相反，你覺察工作中隱患的速度和創(chuàng)建美好未來的決心會(huì)給他留下最深刻的印象。
請記住一句忠言：當(dāng)你取得成功的時(shí)候，你的上司將是最有成就感的人。
二、第二個(gè)10天
當(dāng)你在下屬和上司身上花了很多時(shí)間和心思研究客戶后，現(xiàn)在該把精力放到客戶——你真正的衣食身上去，也許你會(huì)說：我的部門沒有客戶。那你錯(cuò)了，有這種觀念就說明你還不是一個(gè)成功的主管！
盡管你并不稱他們?yōu)榭蛻簦M管他們并不真的花錢向你購買什么，但每個(gè)部門都能起到某種經(jīng)濟(jì)功能。每個(gè)部門都應(yīng)使部門以外的某些人受益，除非你在落后的前蘇聯(lián)模式的官僚機(jī)構(gòu)里工作。
如果你以為自己沒有客戶，那么現(xiàn)在你就得搞清你的部門的受益人是誰——他們可能在公司內(nèi)部。可能是公司的持股人，也可能是最終消費(fèi)者，而你的未來就取決于你能否讓他們滿意。
<一>進(jìn)行“客戶調(diào)查”
客戶調(diào)查指的是顧客對人的部門為他們所做的工作的評(píng)價(jià)。無論在什么部門人必須知道顧客對你的部門的服務(wù)需求量有多大，顧客有什么看法，而這種評(píng)價(jià)即要從部門本身出發(fā)，也要從與提供相似的競爭者相比較來得出答案。
不管你的部門在公司里負(fù)責(zé)什么工作，你都要找到一些標(biāo)準(zhǔn)來衡量你們的表現(xiàn)和顧客中受歡迎的程度。在這之后，你要通過傳聞、報(bào)告和訪問來收集相關(guān)的資料，可能的話，除了收集定性的評(píng)價(jià)之外，還要盡量讓被訪者為你和你的競爭才都打個(gè)分?jǐn)?shù)。
如果你是位電話總機(jī)主管，那么你的顧客就是往公司里打電話，以及公司里要接這些電話的人，而你的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)資料就是
電話鈴響幾聲后會(huì)有人接聽 顧客是否常被晾在一邊
顧客要等多久才能和自己想找的人通話 在顧客看來接線員的態(tài)度如何 別的公司在這方面做得怎么樣 <二>將精力集中于客戶身上
一旦將精力集中在客戶和他們的需要上，不用你操心，部門改革和提高業(yè)績的方法就會(huì)自然而然地產(chǎn)生，你將不再是一只會(huì)兩眼盯著下屬，虛張聲勢、軟硬兼施要他們干得再賣力些的糟糕上司，相反，你將成為一位向?qū)Ш徒叹殻嬖V你的部下顧客想要什么，并幫助他們組織起來，讓更多的顧客滿意。
以下是一些實(shí)用的建議，可以幫助你在10天內(nèi)的工作取得最大成果。
（1）委托一個(gè)或幾個(gè)員工將已掌握的所有關(guān)于客戶的信息集中起來。這個(gè)過程最多只能用一天時(shí)間，然后你召集所有部下，深入了解資料的內(nèi)容，你們將很可能發(fā)現(xiàn)一些被忘卻的或從未真正認(rèn)識(shí)的十分有價(jià)值的教訓(xùn)。
（2）讓全體員工總結(jié)誰是最重要的顧客，以及他們最重要的需求是什么。
（3）讓大家從相對于自身和競爭者兩方面來思考部門是否很好地滿足了顧客的需要。
（4）組織幾次（3—12）與客戶的會(huì)面。而你以新一任主管的身份參加，要確保會(huì)面時(shí)有自己的下屬在場，而你可以問幾個(gè)籠統(tǒng)的問題，如有機(jī)會(huì)可表揚(yáng)個(gè)別員工的優(yōu)點(diǎn)，而對不好表現(xiàn)的批評(píng)則應(yīng)由集體來承擔(dān)。
（5）整個(gè)集體就任何必要的改進(jìn)達(dá)成共識(shí)，并做到職責(zé)明確，同時(shí)你還要做好監(jiān)控工作，使大家了解工作的進(jìn)展情況。最后，必須提醒你的是：如果不集中精力在早期面對顧客的挑戰(zhàn)，你的員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)挑戰(zhàn)對你的部門并不重要，而如果到將來才考慮顧客問題，收益會(huì)更少麻煩會(huì)更多。
開始吧，你甚至連猶豫的時(shí)間都沒有了。
三、第三個(gè)10天 組建人的隊(duì)伍
在第三個(gè)10天里，你應(yīng)該做的第一件事就是去了解你的隊(duì)員，并對他們的態(tài)度、能力象限圖中的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且我還建議你對第Ⅳ象限的隊(duì)員立即采取措施，不論你做了什么——采取措施或按兵不動(dòng)，現(xiàn)在你都該重新評(píng)價(jià)你的隊(duì)員了。
把你部門內(nèi)的現(xiàn)有人員列個(gè)清單，然后選出你認(rèn)為能力或有潛力成為你的“核心組”的員工，再加上其他有相似能力或潛力并且你希望成為“核心組”候補(bǔ)隊(duì)員的員工，為每個(gè)人預(yù)備一張紙，從下而幾個(gè)方面來進(jìn)行組建隊(duì)伍的工作。
<一>他們在態(tài)度、能力象限圖中的位置
現(xiàn)在你應(yīng)該已經(jīng)處理好那些第Ⅲ象限的員工，如果還沒有，那你就必須有把握改變他們或是調(diào)離他們，這是你在他們給你造成致命后果前擺脫他們的最后一次機(jī)會(huì)，否則，在你的上司和下屬眼中，你就沒有足夠的權(quán)威來行使正當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，成功也會(huì)離你而去。要么行動(dòng)，要么自食其果！對第Ⅳ象限的員工，你同樣需要迅速做出——如果他們不能改變態(tài)度，那么讓他們走人是惟一的選擇。
請記住：先解決態(tài)度問題，再處理能力問題是一條不變的法則！
第Ⅱ象限的員工值得幫助而且需要幫助，在提高技能的時(shí)間內(nèi)，你需要的是耐心和指導(dǎo)，只要有一點(diǎn)進(jìn)步，你就應(yīng)該隨時(shí)予以指出和表揚(yáng)。
<二>列出員工的三項(xiàng)最突出的能力
請記住：主管最重要的職責(zé)就是使部門內(nèi)的資源得到最充分的配置，而員工是你最寶貴的資源。<三>列出為提高工作成績，挖掘潛能員工最需要做的3件事。成功已經(jīng)證明：讓員工對工作興趣是取得成功的關(guān)鍵因素之一。
<四>確定每個(gè)人在團(tuán)體中的地位。
<五>列出每個(gè)人對你的工作最有幫助的3個(gè)方面。你的員工所能做的最大貢獻(xiàn)就是做好本職工作，實(shí)質(zhì)上就是“幫”你做好工作。不要以為對員工工作要求低是客氣——這是缺乏想像力和膽識(shí)的表現(xiàn)，最終受害的是大家。
<六>與每個(gè)人討論。<七>一次全體會(huì)。
四、第四個(gè)10天 爭取首戰(zhàn)先告捷
無論怎樣評(píng)價(jià)首戰(zhàn)告捷的重要性都不為過，你必須以干凈利落的第一仗來讓你的團(tuán)隊(duì)驕傲，并吸引公司內(nèi)外的廣泛注意，接下來成功就會(huì)接踵而至。
<一>仔細(xì)挑選戰(zhàn)場
第一步也是最重要的一步。你必須挑選取一個(gè)可以出“成就”的領(lǐng)域，這種成就必須符合3個(gè)要求。（1）整個(gè)集體普遍認(rèn)同這種成績是以前沒有做到過的并讓他們感覺不錯(cuò)。
（2）它本身必須值得你為之投入精力，而且確實(shí)能給你的部門及其它部門帶來好處。
（3）它能吸引公司內(nèi)外對你的部門（你）關(guān)系重大的人的注意力（切記：不要過分嘩眾取寵）。而挑選戰(zhàn)場最根本的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：
①花的力氣最小 ②成功把握最大
從絕對實(shí)際的角度出發(fā)，目標(biāo)不要太高，同時(shí)你要保證整個(gè)集體都在參與考慮這件事，而且任何員工都有充分的機(jī)會(huì)，提出他們的認(rèn)為可行的辦法。
<二>確保這次戰(zhàn)斗由你來領(lǐng)導(dǎo)。<三>確保讓整個(gè)集體獲得榮譽(yù)。<四>出人意料。<五>如果陷入困境。<六 >慶祝勝利。<七>如果失敗。
“永不言敗”應(yīng)該是你的座右銘，不要流露出沮喪和失望，哪怕心中懺悔得想頭撞墻，集中精力迎接下一次挑戰(zhàn)。請記住：玻璃杯不是半空的而是半滿的。失敗之后的成功會(huì)讓你的員工更加興奮，也會(huì)更加珍惜。
五、第五個(gè)10天 提早發(fā)現(xiàn)問題
正如林恩·安德森所說：“對不起，我從前許諾要送你一個(gè)玫瑰花園。”主管的快樂之一就是在于直面迎頭而來的困難并戰(zhàn)而勝之，即使災(zāi)難在也要保持冷靜和樂觀。在金庸先生的作品里，所有大俠無不如此，但問題出現(xiàn)之前，你應(yīng)該先主動(dòng)去“找麻煩”并對之“斬草除根”以下便是你需要提前發(fā)現(xiàn)并解決的4種問題。
<一>部門內(nèi)部問題
你首先要和部下以及他們之間的爭端打交道，所以平時(shí)注意每個(gè)成員和集體的配合如何，對那些愿意直截了當(dāng)表達(dá)看法的員工不必有太多顧慮。他們的問題往往容易發(fā)現(xiàn)也容易解決，需要密切注意的那些不愛說話和拋頭露面的員工，對這樣的屬下你可以采取如下辦法發(fā)現(xiàn)問題：
找時(shí)間單獨(dú)交流，盡量挖掘他們在感情和理性方面的反應(yīng)，從中發(fā)掘潛在的問題。盡量挑選一個(gè)相對安靜又無人的環(huán)境交談，比如麥當(dāng)勞或咖啡屋。選擇公共時(shí)間之前或之后的時(shí)間，也就是上班前和下班后，讓員工感到放心，并保持積極的態(tài)度。你可能涉足一些比你精通或你有賴于他的話題，并保持適度贊揚(yáng)，如果必須有批評(píng)，那最好給予下面建議并且要特別注意對事不對人。
坦誠，你肯定也經(jīng)歷過你的員工現(xiàn)階段所面臨的問題，開誠布公地交流對你和他尤其是你的部門都有好處。現(xiàn)在你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的問題了，在這些問題解決后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己部門的工作效率會(huì)得到驚人的提高。<二>公司內(nèi)部部門之間的矛盾
關(guān)系上的親近往往孕育了沖突的種子。家庭矛盾、姑嫂爭吵等都因?yàn)橄嗤脑虬l(fā)生，爭奪有限的人力、物力和財(cái)力資源，在絕大多數(shù)公司里，這種矛盾同樣存在。一個(gè)英明的主管有責(zé)任使自己的部門盡量在這些內(nèi)部糾紛上少花時(shí)間，“大事化小，小事化了”與“眼不見，心不煩”都不是解決的辦法。在矛盾爆發(fā)之前，你必須首先出手。
1、研究歷史
了解公司和你部門的歷史，哪里發(fā)生過糾紛，為什么發(fā)生，涉及哪些問題，解決方式和遺留問題是什么等。這些都可能成為糾紛再起的導(dǎo)火線。
2、你能做些什么
你和你的員工必須做些什么來避免矛盾升級(jí)或排除造成矛盾的潛在原因。針對矛盾涉及的領(lǐng)域，考慮哪些可以通過改變工作方法來解決且不會(huì)造成后果，哪些可能通過增加投入解決，哪些的確要改變其它部門的工作方式才能解決。
3、你需要其他部門做什么
在很多時(shí)候，你需要與矛盾的對頭協(xié)作，與之磋商前務(wù)必認(rèn)真準(zhǔn)備。會(huì)談時(shí)要對沖突的原因加以分析，闡明利害，并在當(dāng)時(shí)的情況下作自我批評(píng)。不要把責(zé)任推給前任，而要?dú)w咎于自己，即使事實(shí)并非如此，告訴他們你為消除分岐準(zhǔn)備的工作，然后請求對方采取相應(yīng)措施。
需要提醒你的是：在會(huì)談中你一切行動(dòng)的準(zhǔn)則應(yīng)是整個(gè)公司的利益，而非你和對方的小集體利益。除非萬不得已，不要輕易求助于你的上司同時(shí)也是對方的上司，而矛盾也可能由此升級(jí)——或者你被上司認(rèn)為無能。
1、妥協(xié)不是好辦法 在解決矛盾時(shí)有兩個(gè)原則：
（1）必須進(jìn)行分析和調(diào)查，以確定行動(dòng)可能帶來的潛在利益。
（2）如果你正確，請堅(jiān)守你的陣地，并闡明公司的最高利益。你應(yīng)避免不必要的矛盾，卻不應(yīng)該回避不可避免的分岐。<三>客戶制造的麻煩
一群惹不起的人。沒人敢找“上帝”的麻煩——除了那些官僚機(jī)構(gòu)和壟斷部門之外。
1、明確客戶是誰，尤其要明確核心客戶是誰。核心客戶依賴于你的產(chǎn)品和服務(wù)。在他們看來你的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、方便是最好的或者短期內(nèi)他們別無選擇。
2、與客戶交流，了解他們?yōu)槭裁匆圃臁奥闊薄Ｒc客戶面對面交流，了解他們對你部門的滿意程度，哪些方面不滿意，希望你們在哪些方面提高。在他們看來你們部門該如何提高。
3、制定計(jì)劃把核心客戶牢抓在手里。
老主顧意味著更多穩(wěn)固的業(yè)績。而且你換了份新工作，這些客戶就是一筆資本，沒見招聘廣告部總是寫著“有客戶優(yōu)先”的嗎？
對于客戶的麻煩，如果你不解決或不滿足他們的需要，那么將失去他們，不要等他們開始抱怨或失望時(shí)才行動(dòng)。請記住：避免負(fù)面效應(yīng)的最好辦法就是大膽主動(dòng)進(jìn)攻。<四>來自競爭對手的麻煩
不可避免的麻煩，最讓人頭疼的麻煩，必須解決的麻煩——都是競爭對手惹的禍。
1、確定競爭者
不要以為吵得兇的就是你最重要的競爭對手，“會(huì)咬人的狗不叫”，還是先回答下面5個(gè)問題吧： A、我們?yōu)樾碌囊还P生意努力時(shí)最常遇到誰？ B、最近我們的市場份額被誰奪走了？
C、在顧客調(diào)查中，誰的得分與我們相同或比我們高？ D、如果跳槽，我在同行業(yè)中最可能選擇哪家公司？ E、誰的產(chǎn)品或服務(wù)能最直接替代我們的產(chǎn)品或服務(wù)？
從客觀角度與競爭對手比較，你必須用顧客調(diào)研資料和可靠的標(biāo)準(zhǔn)對工作進(jìn)行衡量，從市場角度考慮，你對哪些顧客有最大的吸引力，又對哪些顧客的吸引力最小。
如果你在某個(gè)市場領(lǐng)域有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ@利不高，那么可以通過提高價(jià)格和降低成本的辦法來增強(qiáng)獲利能力。如果你的競爭能力弱，但該市場利潤率高，那么除非你能迅速提高市場占有率，否則獲得的利益機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，VCD市場就是一個(gè)活生生的例子。
集中精力鞏固和加強(qiáng)你的競爭力，很強(qiáng)的市場領(lǐng)域使你的部門在這些市場中始終處于領(lǐng)先地位，并獲得利益，正如IT業(yè)的微軟。
考慮從競爭力弱的市場領(lǐng)域中退出，把重心轉(zhuǎn)移，減少分散的精力，根據(jù)你的判斷迅速采取行動(dòng)，確保每一個(gè)成員都明確目標(biāo)指向并發(fā)揮效力。
六、第六個(gè)10天 從失敗中學(xué)忍
失敗是生活充滿活力的標(biāo)志，如果工作毫無挑戰(zhàn)性，那也就不會(huì)有失敗。
1、思考失敗的價(jià)值并與員工討論。
A、失敗提供了寶貴的資料，因?yàn)槭】梢允鼓阋砸环N完全不同的方式去面對現(xiàn)實(shí)。你至少已經(jīng)知道有一種方法是行不通的，這樣你就是具有別人沒有的優(yōu)勢。
B、失敗能磨練性格，就象比爾·蓋茨和其他所有傳記故事一樣，命運(yùn)的捉弄往往會(huì)讓你看清事物的本質(zhì)，而走出失敗的動(dòng)力則緣于你的正直，誠實(shí)和不懈努力。
C、失敗使你更容易獲得幫助，幾乎所有的人都同情并愿意幫助弱者——這似乎是“性本善”的反映。請記住：否認(rèn)失敗是脆弱的標(biāo)志，而不是實(shí)力的體現(xiàn)。
1、找出失敗的內(nèi)部原因
分析失敗的3條最重要的原因，每個(gè)原因都可以反映你在判斷能力和工作能力方面的弱點(diǎn)，但是別把“運(yùn)氣不好”或“都是××太蠢“當(dāng)做借口，你失敗的原因可能是：
（1）過分樂觀，認(rèn)為任務(wù)很容易。
（2）人際關(guān)系差，缺乏說服他人或引起注意的技藝。
（3）資料不足，即沒有相關(guān)事實(shí)作基礎(chǔ)的情況下就做出決定。（4）缺乏培訓(xùn)、未能使員工掌握必需的技能。（6）力度不夠，未能為工作提供足夠的資源。（7）分析能力差，不能正確判斷工作的輕重緩急。（8）執(zhí)行能力差，方法不錯(cuò)，但做得糟糕。
（9）過會(huì)依賴別人，信任別人，（不是你的部下）但他們沒有實(shí)現(xiàn)承諾。（10）方法錯(cuò)誤，計(jì)劃從開始就注定失敗。
1、找出失敗的外部原因
我們往往面對的現(xiàn)實(shí)就是，如果你真心想做點(diǎn)什么好事，一定會(huì)碰上無數(shù)莫名其妙的阻攔，你的計(jì)劃會(huì)遇到很大麻煩，而公司內(nèi)外會(huì)有無數(shù)反對者，你的員工、上司、你的競爭對手、公司其他部門、行業(yè)即得利益者、制定法規(guī)的人等等。失去市場主動(dòng)權(quán)、被對手當(dāng)頭出奇不意一擊、有一個(gè)不友好的上司、以及領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)反應(yīng)遲鈍的集體都會(huì)使你的美好計(jì)劃功敗垂成或根本無法實(shí)施解決的方法是：
（1）注意到這些反作用力，不要否定他們的存在重要性，要像尋找支持者一樣積極找到反對勢力。（2）客觀分析評(píng)價(jià)反對因素的力量，反對原因的弱點(diǎn)，確定受攻擊、力量的薄弱的區(qū)域。
（3）切斷種種反作用力之間的聯(lián)系，以圖分而治之，如果可以避免讓他們意識(shí)到有其他反對勢力存在就更好。對于反對勢力，你有5種態(tài)度可供選擇：
A、正面攻擊：你必須有信心取勝，或是問題本身涉及原則問題以至你可以“寧死不屈”去捍衛(wèi)自己的立場。B、遷回攻擊：最有效的辦法。但背后的力傷往往比正面更深更準(zhǔn)。
C、妥協(xié)：這種辦法不應(yīng)被拋棄，尤其在現(xiàn)有環(huán)境可以容納你的想法同時(shí)你又能達(dá)到目的時(shí)。D、投降：反動(dòng)派有時(shí)太強(qiáng)了，暗中積蓄力量，也是個(gè)好辦法。
E、特好的劍客都是在對手最脆弱、最寬容、準(zhǔn)備最不充分的時(shí)候才發(fā)出致辭命一擊。
4、與你的員工討論。
你的失敗未必是員工的失敗，但員工的失敗一定是你的失敗。你要有足夠的勇氣把自己對失敗的分析全盤曝光，讓每個(gè)員工說出自己的3個(gè)大失誤以及自從你上任后，在他們眼中整個(gè)部門的3個(gè)最大失誤，為了減少失誤再次發(fā)生的可能性，一定要總結(jié)出整個(gè)集體中的特定的個(gè)人應(yīng)采取應(yīng)對步驟。
一個(gè)老生常談的提醒，態(tài)度一定要減退。否則這樣的討論絲毫沒有成效，一個(gè)好主管一定會(huì)煽情。
好了，60天過去了，當(dāng)主管的滋味地獄還是天堂？地獄也好，天堂也罷，你必須咬著牙挺下去，最重要的是：你的職責(zé)是把地獄或者天堂都變成目標(biāo)仍需努力。有激情不乏理性，有矛盾可以商量，有失敗可以重來，有人情更有紀(jì)律，有斗志更需團(tuán)結(jié)的人間。
好了，繼續(xù)前進(jìn)吧。如何與你的上司相處
你的頂頭上司是你工作生涯里最重要的人物，他手握“生殺大權(quán)”可以使你工作起來順利無比，也可以使你根本無法開展工作，可以使工作氣氛融洽，也可以使工作變得令人無法忍受。
所謂“看菜吃飯”“量體裁衣”，其實(shí)上司并不像你想象中的那么神秘和難以相處，只要掌握一些技巧就能使上司走下“神壇”并在與他相處時(shí)應(yīng)對自如。上司有很多種，不僅存在性別、國別上的不同，也存在著生活背景、知識(shí)修養(yǎng)等方面的差異，如何才能更好地與他們相處以便產(chǎn)生對自己有利的結(jié)果，這是每一個(gè)主管都不得不去考慮的一個(gè)問題，也都想尋求一個(gè)最佳的答案。其實(shí)盡管回答這一問題有很大的難度，但也不是毫無線索和脈絡(luò)可循的。如何與上司相處，既有普遍適用的原則，也有針對各種不同類型上司的具體而特殊的法則。一位通情達(dá)理的上司，那么你只需按照“正常”的處理原則去做就行了，可是不幸的也許會(huì)是碰上一位“另類”的上司，這種上司也有許多不同的模樣，對于這種“不正常”的上司就要采取一些特殊的應(yīng)對方式。
每個(gè)人都有弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，細(xì)心找到上司的弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)是處理好與上司關(guān)系的基礎(chǔ)，但不必向他（她）去表明你了解了他（她）的弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，只要自己知道就好了，處理一些事情和問題的時(shí)候，你自己就應(yīng)該是運(yùn)籌帷幄的！CHO如何成功上任100天？
當(dāng)你作為新的首席人力資源官（CHO）上任時(shí)，最初的100天實(shí)際上是為你打開了一扇機(jī)會(huì)之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得CEO、高管層，以及人力資源部內(nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。
你的五個(gè)目標(biāo)
這是一次不同尋常的機(jī)會(huì)，你將決不會(huì)再有這樣的機(jī)會(huì)重來一遍。你將如何充分利用此次契機(jī)呢？我們建議你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的100天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。你應(yīng)當(dāng)力求做到：
建立你的新標(biāo)準(zhǔn)
從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息：將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評(píng)估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的工作成效，雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間。
找出緊迫問題
盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評(píng)估可以到手的資源，并且制定出你的行動(dòng)計(jì)劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑“世界”
在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時(shí)間要求，以及所需資源。你的計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。
堅(jiān)定地變革
在每個(gè)企業(yè)內(nèi)，變革的范圍和幅度都會(huì)有所不同，但毫無疑問，人們期待行動(dòng)，而業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動(dòng)力，而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務(wù)。你在最初100天里堅(jiān)定推動(dòng)變革所展現(xiàn)的能力，將突顯出你對高管層的價(jià)值。
你必須健康地爭論
你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你個(gè)人的價(jià)值和風(fēng)格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達(dá)你的個(gè)人觀點(diǎn)也是非常重要的。準(zhǔn)備迎接一番健康的爭論吧，因?yàn)榻M織內(nèi)的其他人——包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至你自己的人力資源團(tuán)隊(duì)都不一定會(huì)立即贊同你提出的觀點(diǎn)。而這種爭論對于你討論業(yè)務(wù)工作及其未來的發(fā)展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
你的三級(jí)跳
誠然，每個(gè)CHO所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動(dòng)計(jì)劃。我給出你的三步法，將幫助你實(shí)現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。
1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人的接觸，你就會(huì)對你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成一個(gè)十分全面的看法。
預(yù)計(jì)情況評(píng)估過程要至少持續(xù)30到45天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評(píng)價(jià)，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。
你要系統(tǒng)思考
你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時(shí)考慮你自己特殊的市場動(dòng)因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。
在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業(yè)的全面評(píng)估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計(jì)劃。根據(jù)你的評(píng)估而制定勞動(dòng)力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個(gè)高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動(dòng)的過程。如果做得好，這個(gè)過程可以起到鼓勵(lì)和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時(shí)候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。
你要使用事實(shí)而非直覺
人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點(diǎn)、人力資源政策和實(shí)踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績的關(guān)系。這就要求你超越最佳實(shí)踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實(shí)體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會(huì)造成嚴(yán)重而意想不到的后果。
“鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心
一開始就要領(lǐng)會(huì)高層人士的想法，有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項(xiàng)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。這些面談會(huì)就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)（以明確行動(dòng)計(jì)劃），同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。
而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動(dòng)和做出成績的好機(jī)會(huì)。
想想CEO個(gè)人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個(gè)人指導(dǎo)，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個(gè)新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因?yàn)镃EO希望在促進(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。
團(tuán)隊(duì)是你的最佳渠道
關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊(duì)是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。
你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術(shù)）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。
最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)接受你所建議的變革方案。有時(shí)，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因?yàn)槟愕淖兏镉?jì)劃可能會(huì)打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。
了解全體員工言行的一切
你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對員工/經(jīng)理或重點(diǎn)群體的調(diào)查，以獲取意見。
另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”（HRIS）內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會(huì)因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎(jiǎng)勵(lì)（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實(shí)上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動(dòng)工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。
下面的問題將會(huì)為你提供一個(gè)很好的思考框架（參看表1）： 關(guān)于市場狀況和業(yè)務(wù)的問題。
你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場狀況？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)是什么？ 按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？
客戶的購買模式正在如何變化，為什么會(huì)有這樣的變化？
相比其他業(yè)務(wù)單元,是否有某些業(yè)務(wù)單元對于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動(dòng)它們的增長和贏利？
是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？ 需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？ 當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運(yùn)作良好，哪些需要引起注意？ 對于我們的戰(zhàn)略計(jì)劃而言，并購和剝離活動(dòng)占多大的份量？
我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨(dú)具的競爭優(yōu)勢？ 關(guān)于人力資本(勞動(dòng)力)和人力資源職能的問題。你認(rèn)為我們的勞動(dòng)力市場有哪些特點(diǎn)？
我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經(jīng)過時(shí)？ 你如何評(píng)價(jià)我們在人才培訓(xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？ 我們在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和接班計(jì)劃方面是否卓有成效？
過去五年里，企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術(shù)來支持這項(xiàng)工作的？ 在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級(jí)制度如何？ 對于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發(fā)工作上有多少投資？
與我們的競爭對手相比，你如何評(píng)價(jià)我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又如何呢？ 當(dāng)前，高管層對人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？
對于每個(gè)問題，你不僅要問當(dāng)前的情況，而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會(huì)發(fā)生變化。如果會(huì)發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會(huì)如何變化。
最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。
41～80天：制定戰(zhàn)略地圖 有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動(dòng)
你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測評(píng)，且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前，暫時(shí)不要對人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。
如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實(shí)踐（參看表2）。
你其實(shí)還是品牌戰(zhàn)士
人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個(gè)有意識(shí)的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源，那么公司就不可能實(shí)現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。
實(shí)質(zhì)上，這把你——新任CHO——推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士——例如：營銷總監(jiān)、CEO和高級(jí)品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實(shí)情況，特別是要思考這對企業(yè)的勞動(dòng)力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實(shí)現(xiàn)貴公司對其客戶和股東的承諾？
制定職能戰(zhàn)略需要框架
人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。
不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計(jì)劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實(shí)和可靠認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內(nèi)問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈儯?當(dāng)前的能力差距
利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？ 長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
人力資源部門能夠?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力管理帶來哪些關(guān)鍵價(jià)值？ 了解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控問題
該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對工作重點(diǎn)做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險(xiǎn)問題，例如：是否遵守勞動(dòng)法（例如：美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法（FLSA）、反歧視法等）；應(yīng)對性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。
人力資源運(yùn)作模式
我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運(yùn)作模式（參看表3）的這個(gè)框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)。
作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會(huì)負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
81～100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革
當(dāng)你致力于實(shí)施你所制定的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ)，下面我們就你能夠采取的行動(dòng)提供幾點(diǎn)意見。及早和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)
與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所涉及的每個(gè)人會(huì)有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時(shí)，將會(huì)得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關(guān)注點(diǎn)，以便你適時(shí)應(yīng)對。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對企業(yè)的更多了解，你的計(jì)劃可能需要加以修改完善。
盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵(lì)其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目（接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃等）進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實(shí)行全球擴(kuò)張的意圖。
確保高層參與，與CFO合作
組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個(gè)業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計(jì)劃和政策就會(huì)毫無價(jià)值。甚至在你開始部署新計(jì)劃之前，你也需要得到各個(gè)群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計(jì)劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因?yàn)檎撬麄儗Υ龠M(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。
這個(gè)接受過程是需要時(shí)間和資源的，因?yàn)樵谕菩杏?jì)劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計(jì)劃。為了加快這個(gè)接受過程，一定要確保你的變革計(jì)劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個(gè)戰(zhàn)略伙伴。
作為資源的主要分配者，首席財(cái)務(wù)官（CFO）負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與CEO和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價(jià)值來源，同時(shí)也趨向于把資金用于員工投資。成功的CHO要善于與CFO合作，而人力資源部門和財(cái)務(wù)部門要共同合作來設(shè)計(jì)和貫徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動(dòng)企業(yè)員工價(jià)值的最大化。
為了把人力資源工作和財(cái)務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)語言，與CFO建立個(gè)人關(guān)系。在一個(gè)由數(shù)據(jù)推動(dòng)的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要了解，有了財(cái)務(wù)部門的支持，他們將會(huì)受益匪淺。
假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財(cái)務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)授權(quán)
在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動(dòng)溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。
你就是總管！
盡管這最初的100天可能有點(diǎn)像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！
CHO成功上任100天的時(shí)間表 做好準(zhǔn)備
找出對主要利益相關(guān)人最迫切需要解決的問題，制定一項(xiàng)能夠立即取得成效的計(jì)劃。第1天
找到你的停車位，學(xué)會(huì)如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓(xùn)計(jì)劃是否有效。第2～10天
找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業(yè)戰(zhàn)略、文化和領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃等。制定一項(xiàng)關(guān)于評(píng)估和戰(zhàn)略開展階段的計(jì)劃（包括：溝通和變革管理活動(dòng)）。確定全球利益相關(guān)人，包括：高管層、人力資源管理團(tuán)隊(duì)的成員、運(yùn)營/ 業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工、客戶和供應(yīng)商等。建立你自己關(guān)于業(yè)務(wù)和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進(jìn)一步考察這些問題。準(zhǔn)備好應(yīng)對這些問題的談話綱要和分析要點(diǎn)。
第11～30天
與各個(gè)利益相關(guān)人開始有計(jì)劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點(diǎn)進(jìn)行座談。進(jìn)行以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析，確定人力資源人員如何分配時(shí)間。開始收集數(shù)據(jù)。按照前述有條理的框架來分析和總結(jié)你的調(diào)查結(jié)果。
第31～40天
完成與關(guān)鍵利益相關(guān)人有計(jì)劃的座談。對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行深入評(píng)估（包括：對人力資源工作以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析結(jié)果）。按照前述有條理的框架，就當(dāng)前和預(yù)期的勞動(dòng)力和人力資源職能戰(zhàn)略之間的差距加以分析。根據(jù)情況，收集和融合標(biāo)桿數(shù)據(jù)。根據(jù)需要，舉行進(jìn)一步的座談來澄清問題。
第41～70天
審核評(píng)估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略。要注意，這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)是固定的統(tǒng)一模式，而將根據(jù)不同的人力資本（勞動(dòng)力）劃分而有所不同。根據(jù)人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略和評(píng)估結(jié)果，制定一項(xiàng)初步的人力資源職能戰(zhàn)略，它包括：
—人力資源的價(jià)值定位 —人力資源職能的品牌 —分包模式戰(zhàn)略
—基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略（技術(shù)、人才、工作流程、組織結(jié)構(gòu)）—治理戰(zhàn)略 確定考核實(shí)施成果和未來績效的標(biāo)準(zhǔn)。第71～80天
制定高水平的一年、三年、五年實(shí)施計(jì)劃，一旦對最終戰(zhàn)略達(dá)成一致，則需要一份更為詳細(xì)的計(jì)劃。第81～90天
向利益相關(guān)人宣傳你的調(diào)查結(jié)果、建議和高水平的實(shí)施計(jì)劃，以求得到他們的認(rèn)可。根據(jù)反饋意見對計(jì)劃加以完善。第91～100天
制定最終的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，獲得高管層的批準(zhǔn)。確定并動(dòng)員實(shí)施計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)。
第三篇：人力資源部經(jīng)理上任100天工作詳細(xì)計(jì)劃.doc
人力資源經(jīng)理如何成功上任100天？
作為新任人力資源經(jīng)理，如果按此文中操作性很強(qiáng)的方法做，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！
當(dāng)你作為人力資源經(jīng)理上任時(shí)，最初的100天實(shí)際上是為你打開了一扇機(jī)會(huì)之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得老板、高管層，以及人力資源部內(nèi)同事的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。
你的五個(gè)目標(biāo)
這是一次不同尋常的機(jī)會(huì)，你將決不會(huì)再有這樣的機(jī)會(huì)重來一遍。你將如何充分利用此次契機(jī)呢？我們建議你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的100天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。你應(yīng)當(dāng)力求做到：
建立你的新標(biāo)準(zhǔn)
從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息：將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評(píng)估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的工作成效，雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間。
找出緊迫問題
盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評(píng)估可以到手的資源，并且制定出你的行動(dòng)計(jì)劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑世界 在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時(shí)間要求，以及所需資源。你的計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。
堅(jiān)定地變革
在每個(gè)企業(yè)內(nèi)，變革的范圍和幅度都會(huì)有所不同，但毫無疑問，人們期待行動(dòng)，而業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動(dòng)力，而老板的議事日程上可能增加新的緊迫任務(wù)。你在最初100天里堅(jiān)定推動(dòng)變革所展現(xiàn)的能力，將突顯出你對高管層的價(jià)值。
你必須健康地爭論
你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你個(gè)人的價(jià)值和風(fēng)格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達(dá)你的個(gè)人觀點(diǎn)也是非常重要的。準(zhǔn)備迎接一番健康的爭論吧，因?yàn)榻M織內(nèi)的其他人——包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至你自己的人力資源團(tuán)隊(duì)都不一定會(huì)立即贊同你提出的觀點(diǎn)。而這種爭論對于你討論業(yè)務(wù)工作及其未來的發(fā)展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
你的三級(jí)跳
誠然，每個(gè)人力資源經(jīng)理所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動(dòng)計(jì)劃。我給出你的三步法，將幫助你實(shí)現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人的接觸，你就會(huì)對你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成一個(gè)十分全面的看法。
預(yù)計(jì)情況評(píng)估過程要至少持續(xù)30到45天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評(píng)價(jià)，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。
你要系統(tǒng)思考
你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時(shí)考慮你自己特殊的市場動(dòng)因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。
在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業(yè)的全面評(píng)估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計(jì)劃。根據(jù)你的評(píng)估而制定勞動(dòng)力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個(gè)高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動(dòng)的過程。如果做得好，這個(gè)過程可以起到鼓勵(lì)和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時(shí)候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。
你要使用事實(shí)而非直覺
人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點(diǎn)、人力資源政策和實(shí)踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績的關(guān)系。這就要求你超越最佳實(shí)踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實(shí)體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會(huì)造成嚴(yán)重而意想不到的后果。
鉆進(jìn)高層的內(nèi)心 一開始就要領(lǐng)會(huì)高層人士的想法，有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項(xiàng)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。
這些面談會(huì)就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)（以明確行動(dòng)計(jì)劃），同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。
而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動(dòng)和做出成績的好機(jī)會(huì)。
想想老板個(gè)人可能需要從你這位人力資源經(jīng)理這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，老板可能正在尋求一些個(gè)人指導(dǎo)，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個(gè)新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因?yàn)槔习逑Ｍ诖龠M(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。
團(tuán)隊(duì)是你的最佳渠道
關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊(duì)是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。
你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本，就可以確定哪些流程改變（包括外包和技術(shù)）能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。
最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)接受你所建議的變革方案。有時(shí)，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因?yàn)槟愕淖兏镉?jì)劃可能會(huì)打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。了解全體員工言行的一切
你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對員工/經(jīng)理或重點(diǎn)群體的調(diào)查，以獲取意見。
另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會(huì)因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎(jiǎng)勵(lì)（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實(shí)上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動(dòng)工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。
下面的問題將會(huì)為你提供一個(gè)很好的思考框架（參看表1）： 關(guān)于市場狀況和業(yè)務(wù)的問題。
你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場狀況？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)是什么？ 按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？
客戶的購買模式正在如何變化，為什么會(huì)有這樣的變化？ 相比其他業(yè)務(wù)單元,是否有某些業(yè)務(wù)單元對于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動(dòng)它們的增長和贏利？
是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？
需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？
當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運(yùn)作良好，哪些需要引起注意？
對于我們的戰(zhàn)略計(jì)劃而言，并購和剝離活動(dòng)占多大的份量？ 我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨(dú)具的競爭優(yōu)勢？
關(guān)于人力資本(勞動(dòng)力)和人力資源職能的問題。你認(rèn)為我們的勞動(dòng)力市場有哪些特點(diǎn)？
我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經(jīng)過時(shí)？
你如何評(píng)價(jià)我們在人才培訓(xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？
我們在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和接班計(jì)劃方面是否卓有成效？
過去五年里，企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術(shù)來支持這項(xiàng)工作的？
在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級(jí)制度如何？ 對于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發(fā)工作上有多少投資？
與我們的競爭對手相比，你如何評(píng)價(jià)我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又如何呢？
當(dāng)前，高管層對人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？
對于每個(gè)問題，你不僅要問當(dāng)前的情況，而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會(huì)發(fā)生變化。如果會(huì)發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會(huì)如何變化。
最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。41～80天：制定戰(zhàn)略地圖 有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動(dòng)
你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測評(píng)，且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前，暫時(shí)不要對人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。
如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實(shí)踐（參看表2）。
你其實(shí)還是品牌戰(zhàn)士
人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個(gè)有意識(shí)的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源，那么公司就不可能實(shí)現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。
實(shí)質(zhì)上，這把你——新任人力資源經(jīng)理——推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士——例如：營銷總監(jiān)、老板和高級(jí)品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實(shí)情況，特別是要思考這對企業(yè)的勞動(dòng)力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實(shí)現(xiàn)貴公司對其客戶和股東的承諾？
制定職能戰(zhàn)略需要框架
人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。
不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計(jì)劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實(shí)和可靠認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內(nèi)問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈儯?/p>
當(dāng)前的能力差距
利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？
長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
人力資源部門能夠?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力管理帶來哪些關(guān)鍵價(jià)值？ 了解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控問題
該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對工作重點(diǎn)做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險(xiǎn)問題，例如：是否遵守勞動(dòng)法（例如：美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法（FLSA）、反歧視法等）；應(yīng)對性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。
人力資源運(yùn)作模式
我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運(yùn)作模式（參看表3）的這個(gè)框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)。
作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會(huì)負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
81～100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革
當(dāng)你致力于實(shí)施你所制定的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ)，下面我們就你能夠采取的行動(dòng)提供幾點(diǎn)意見。
及早和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)
與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所涉及的每個(gè)人會(huì)有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時(shí)，將會(huì)得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關(guān)注點(diǎn)，以便你適時(shí)應(yīng)對。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對企業(yè)的更多了解，你的計(jì)劃可能需要加以修改完善。
盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵(lì)其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目（接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃等）進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場、實(shí)行全球擴(kuò)張的意圖。
確保高層參與，與CFO合作
組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個(gè)業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計(jì)劃和政策就會(huì)毫無價(jià)值。甚至在你開始部署新計(jì)劃之前，你也需要得到各個(gè)群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計(jì)劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因?yàn)檎撬麄儗Υ龠M(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。
這個(gè)接受過程是需要時(shí)間和資源的，因?yàn)樵谕菩杏?jì)劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計(jì)劃。為了加快這個(gè)接受過程，一定要確保你的變革計(jì)劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個(gè)戰(zhàn)略伙伴。
作為資源的主要分配者，首席財(cái)務(wù)官（CFO）負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與老板和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價(jià)值來源，同時(shí)也趨向于把資金用于員工投資。
成功的人力資源經(jīng)理要善于與CFO合作，而人力資源部門和財(cái)務(wù)部門要共同合作來設(shè)計(jì)和貫徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動(dòng)企業(yè)員工價(jià)值的最大化。
為了把人力資源工作和財(cái)務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)語言，與CFO建立個(gè)人關(guān)系。在一個(gè)由數(shù)據(jù)推動(dòng)的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要了解，有了財(cái)務(wù)部門的支持，他們將會(huì)受益匪淺。
假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財(cái)務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)授權(quán)
在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動(dòng)溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。
你就是總管！
盡管這最初的100天可能有點(diǎn)像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！
人力資源經(jīng)理成功上任100天的時(shí)間表 做好準(zhǔn)備
找出對主要利益相關(guān)人最迫切需要解決的問題，制定一項(xiàng)能夠立即取得成效的計(jì)劃。第1天
找到你的停車位，學(xué)會(huì)如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓(xùn)計(jì)劃是否有效。
第2～10天
找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業(yè)戰(zhàn)略、文化和領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃等。制定一項(xiàng)關(guān)于評(píng)估和戰(zhàn)略開展階段的計(jì)劃（包括：溝通和變革管理活動(dòng)）。確定全球利益相關(guān)人，包括：高管層、人力資源管理團(tuán)隊(duì)的成員、運(yùn)營/ 業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工、客戶和供應(yīng)商等。建立你自己關(guān)于業(yè)務(wù)和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進(jìn)一步考察這些問題。準(zhǔn)備好應(yīng)對這些問題的談話綱要和分析要點(diǎn)。
第11～30天
與各個(gè)利益相關(guān)人開始有計(jì)劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點(diǎn)進(jìn)行座談。進(jìn)行以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析，確定人力資源人員如何分配時(shí)間。開始收集數(shù)據(jù)。按照前述有條理的框架來分析和總結(jié)你的調(diào)查結(jié)果。
第31～40天
完成與關(guān)鍵利益相關(guān)人有計(jì)劃的座談。對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行深入評(píng)估（包括：對人力資源工作以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分析結(jié)果）。按照前述有條理的框架，就當(dāng)前和預(yù)期的勞動(dòng)力和人力資源職能戰(zhàn)略之間的差距加以分析。根據(jù)情況，收集和融合標(biāo)桿數(shù)據(jù)。根據(jù)需要，舉行進(jìn)一步的座談來澄清問題。
第41～70天
審核評(píng)估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略。要注意，這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)是固定的統(tǒng)一模式，而將根據(jù)不同的人力資本（勞動(dòng)力）劃分而有所不同。根據(jù)人力資本（勞動(dòng)力）戰(zhàn)略和評(píng)估結(jié)果，制定一項(xiàng)初步的人力資源職能戰(zhàn)略，它包括：
—人力資源的價(jià)值定位
—人力資源職能的品牌
—分包模式戰(zhàn)略
—基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略（技術(shù)、人才、工作流程、組織結(jié)構(gòu)）
—治理戰(zhàn)略
確定考核實(shí)施成果和未來績效的標(biāo)準(zhǔn)。第71～80天
制定高水平的一年、三年、五年實(shí)施計(jì)劃，一旦對最終戰(zhàn)略達(dá)成一致，則需要一份更為詳細(xì)的計(jì)劃。
第81～90天
向利益相關(guān)人宣傳你的調(diào)查結(jié)果、建議和高水平的實(shí)施計(jì)劃，以求得到他們的認(rèn)可。根據(jù)反饋意見對計(jì)劃加以完善。
第91～100天
制定最終的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，獲得高管層的批準(zhǔn)。確定并動(dòng)員實(shí)施計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)。
第四篇：人力資源總監(jiān)上任第一件事
人力資源總監(jiān)上任第一件事是什么？？？？
我建議：第一時(shí)間拜訪各大高管，請酒吃飯。。
熟悉人力資源基本情況
基本工作應(yīng)該是請客吃飯。但是一個(gè)空降總監(jiān)立馬請客吃飯有些唐突。
人力資源總監(jiān)的難題
2009-4-7 全球品牌網(wǎng)
《汽車觀察》
點(diǎn)擊評(píng)論
一方面人才短缺，另一方面人才頻繁流動(dòng)，又如何才能做到人盡其才？
最近，久不被人關(guān)注的華泰汽車再次因人事更迭吸引了人們的眼球：原北汽控股副總經(jīng)理、總工程師童志遠(yuǎn)加盟華泰，接替徐恒武出任總裁一職。
從李廣凡到高鳳有，再到徐恒武，再到最近剛剛到任的童志遠(yuǎn)，三年來，華泰（現(xiàn)代）汽車總經(jīng)理（總裁）的職位一直在像走馬燈似的轉(zhuǎn)換著，而副總裁和其他高管的人事變動(dòng)更是頻繁。這個(gè)致力于成為中國SUV制造專家的民營企業(yè)，其人事關(guān)系的頻繁變動(dòng)讓人不僅對其人力資源管理方面關(guān)注有加。
每天早上8點(diǎn)半鐘，鄒軍都要準(zhǔn)時(shí)來到位于北京市安外安苑里的華泰汽車大廈上班。
盡管兩個(gè)生產(chǎn)基地分別遠(yuǎn)在山東榮成和內(nèi)蒙古鄂爾多斯，華泰汽車大廈里仍集中著華泰汽車集團(tuán)的研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)等核心職能部門，華泰汽車新任總裁童志遠(yuǎn)也在這里坐鎮(zhèn)指揮。
作為華泰汽車集團(tuán)研發(fā)中心人力資源的總監(jiān)，鄒軍上班后的第一件事就是召集自己的下屬開會(huì)，天天如此，雷打不動(dòng)。在這個(gè)“班前會(huì)”上，他們將首先處理上一天遺留的問題，大家在一起進(jìn)行交流總結(jié)，并布置當(dāng)天的工作事項(xiàng)。然后大家迅速散去，就開始了新一天的工作。
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工作大廳里，人們忙碌而有序。人力資源部門負(fù)責(zé)招聘的人員在上網(wǎng)收簡歷和制訂面試計(jì)劃，負(fù)責(zé)做員工關(guān)系的正在整理新員工的入職情況和檔案，績效考核人員正在做考勤整理??而這時(shí)候，鄒軍往往會(huì)坐下來，靜靜地思考。他所想的，是公司的崗位規(guī)劃、員工評(píng)價(jià)等內(nèi)容。
鄒軍的思考也時(shí)常會(huì)被打斷，被同事叫去進(jìn)行面試，因?yàn)橐话銟I(yè)務(wù)人員談得不是很深，而鄒軍之前在汽車企業(yè)里豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，使得他面試時(shí)往往能“問到點(diǎn)子上”。
“作為研發(fā)部門的人力資源總監(jiān)，如果不具備一點(diǎn)汽車技術(shù)、工藝、崗位方面的知識(shí)，面試時(shí)交流起來就很困難。”鄒軍深有感觸。他去年從東北的一家汽車公司到華泰來工作至今已經(jīng)近一年時(shí)間，而之前他已經(jīng)在汽車行業(yè)做了6年的人力資源管理工作。
尋覓人才
作為人力資源總監(jiān)，鄒軍的大量工作無疑就是網(wǎng)羅人才。
找人才，他們的途徑很多。一般會(huì)通過人才網(wǎng)站來找，而大部分的還是研發(fā)部門技術(shù)人員的互相介紹。除此之外，鄒軍就得到其他廠家去找資源，也就是俗稱的“挖墻腳”。這種方法有時(shí)很是見效，比如有一次去保定，把招聘啟事一掛，馬上就有很多人過來找他們談了。
鄒軍介紹說，他們很少通過獵頭公司找，除非是有些很難招聘到人的崗位。而像童志遠(yuǎn)、崔鐘植這樣的副總裁以上級(jí)別的人員，往往是集團(tuán)董事長或總裁親自去邀請、做工作。“我們根本就插不上話了。”鄒軍笑笑說。
多年人力資源管理的經(jīng)歷，使得鄒軍閱人無數(shù)，一次次面試的經(jīng)歷，也使得他練就了“相面”的絕技。不過，鄒軍叫它“人才測評(píng)”。
他相信第一印象很重要，他在面試新員工時(shí)很注意觀察，通過其表情、言談舉止判斷出他的性格，通過性格來判斷其是否適合這個(gè)崗位。
鄒軍說，作為人力資源經(jīng)理，看人看多了，自然而然就能總結(jié)出一些規(guī)律。簡單地講，有些人健談，可以做銷售，有些人內(nèi)向，可以做財(cái)務(wù)或做研發(fā)。這往往都可以通過其言談舉止看出來的。
這幾年人力資源管理的經(jīng)歷讓鄒軍對汽車人才的緊缺感觸很深，2003年之前機(jī)械工程人才比較多，但汽車專業(yè)的人才如標(biāo)定人才、整車設(shè)計(jì)人才等等都比較缺。2003年隨著汽車市場開始真正的大發(fā)展，很多大學(xué)都開設(shè)了汽車工程專業(yè)，汽車人才正慢慢充實(shí)起來。
但對于剛畢業(yè)、沒有經(jīng)驗(yàn)的汽車人才，鄒軍也顯得很無奈。因?yàn)槠髽I(yè)要求用人的時(shí)候首先就是要有三到五年的汽車業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。畢竟將一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生培養(yǎng)成為一個(gè)專業(yè)的汽車人才是一個(gè)很緩慢的過程，而企業(yè)面對市場的嚴(yán)酷競爭，需要的是短平快。
人盡其才
華泰高層的頻繁變動(dòng)，在鄒軍看來，則是很正常的流動(dòng)。他認(rèn)為，作為一個(gè)民營企業(yè)，其發(fā)展是超常規(guī)的，并非是一步一步的階梯式發(fā)展，而是跨越式的發(fā)展。從另外的角度講，汽車人才是來自四面八方，五湖四海，其文化習(xí)性和價(jià)值觀各有不同，在企業(yè)文化認(rèn)同上就會(huì)有所差異，有些人適應(yīng)，有些人不適應(yīng)。因此高層的離職，往往不是工資問題，而是價(jià)值問題，關(guān)鍵是看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否跟個(gè)人想法相吻合。比如有時(shí)候是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了要先占領(lǐng)國內(nèi)市場，然后再開拓國際市場，但管理層個(gè)人卻想先開拓國際市場，然后再拓展國內(nèi)市場，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相左，最后雙方只好終止合作。
其實(shí)，不僅僅是高層，中層和普通員工的流動(dòng)也同樣頻繁，這也是汽車行業(yè)的一道獨(dú)特風(fēng)景。研發(fā)人才的流動(dòng)有兩大動(dòng)因，一方面的原因是個(gè)人為了更好地提升專業(yè)技能，到新的平臺(tái)接受新的挑戰(zhàn)；另一方面的原因是希望在薪水方面得到提升。人才流動(dòng)頻繁的結(jié)果，就是給鄒軍他們這樣的人力資源部門帶來了更大的壓力。鄒軍坦言，他平常的工作壓力很大。一方面是要補(bǔ)充人才，另一方面是企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張，需要人才迅速到崗。而挑選人才并非那么簡單，鄒軍的無形壓力就在于選對人可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但選錯(cuò)人給企業(yè)帶來的損失有時(shí)會(huì)是致命的。所以他選人時(shí)必須謹(jǐn)慎小心，一要保證質(zhì)量，另外是要細(xì)致。
鄒軍說，他們每天都要從大量的人才庫里尋找那些崗位匹配比較合適的人才，這其實(shí)比較困難。即使有時(shí)候覺得各方面都比較合適，但把人才招來后發(fā)現(xiàn)“他有能力不使”，所以把人招來后還要會(huì)用，適用了還要想辦法留住人才。真正做到人盡其才并不那么容易。
請神容易送神難
其實(shí)，想辦法找到人才、留住人才并不是鄒軍最頭疼的事情。那些處理員工關(guān)系方面林林總總的問題是最棘手的。
有時(shí)候員工工作不積極主動(dòng)，就需要做勸退或開除處理。但“請神容易送神難”，有些員工雖然不能稱為無理取鬧，但總想個(gè)人利益最大化，往往會(huì)找出各種理由，例如找出企業(yè)管理不規(guī)范的地方來提出自己的無理要求，有時(shí)候態(tài)度甚至很蠻橫，這時(shí)候鄒軍往往就要把勞動(dòng)合同法拿出來一一給他們解釋，做工作。“大多數(shù)還是講道理的，難纏的畢竟是少數(shù)。”鄒軍說。
當(dāng)然，鄒軍的工作還是盡量避免“不愉快”的事情發(fā)生，有時(shí)候研發(fā)人員會(huì)對很多東西想不通，認(rèn)為不合理，鄒軍就要及時(shí)跟他們深入溝通，進(jìn)行換位思考，讓他們站在企業(yè)的角度去考慮問題，例如“你在這個(gè)崗位上是否起了最大作用，是否促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展？”等等，同樣，鄒軍也會(huì)站在員工的角度為他們考慮。
“我做了這么多年了，可以是說遇到的什么樣的人都有，不同的人有不同的方法去溝通，男女老少去跟他們溝通的方法是不一樣的。”鄒軍說。
這時(shí)候，鄒軍會(huì)仔細(xì)研究他們的心理，例如單身的年輕員工心理是什么，上有老下有小的中年員工想法是什么，來這里發(fā)揮余熱的老員工在想什么，他們有什么難處等等他都會(huì)去研究，先站在他們的角度去考慮，然后再有針對性地去溝通。效果往往很明顯，很多問題就這樣化解了。
第五篇：人力總監(jiān)崗位職責(zé)
人力資源部崗位職責(zé)
直接上街：總經(jīng)理
主要職能：
1、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃；
2、協(xié)助總經(jīng)理薪制定薪酬待遇；福利制度的規(guī)劃； 崗位人員編制管理；
5、勞動(dòng)合同、上崗責(zé)任書的簽訂；定期組織績效考核。;
8、業(yè)務(wù)流程及規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、改進(jìn)，手冊修改完善。
1、各種文件的起草、打印、發(fā)放、整理、存檔；作；
3、做好公司員工分配；檔案建立； 員工調(diào)配手續(xù)辦理
5、招聘、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、實(shí)施； 離職人員手續(xù)辦理；
2、各類培訓(xùn)教材的組織編寫；
4、試用期員工轉(zhuǎn)正考試的組織；
5、社會(huì)保險(xiǎn)。；
4、勞動(dòng)合同、上崗責(zé)任書存檔。
人事工作流程
一、技師入職流程
人員應(yīng)聘：
人力資源部接待，應(yīng)聘人員填寫入職登記表，技術(shù)培訓(xùn)老師或人事助理查驗(yàn)身份證、學(xué)歷證、資格證等原件、復(fù)印件。向應(yīng)聘人員簡單介紹公司情況及其應(yīng)聘部門工作性質(zhì)。
2、員工入學(xué)：
接待員帶領(lǐng)應(yīng)聘人員到培訓(xùn)部，由培訓(xùn)部教務(wù)處安排應(yīng)聘人員辦理入學(xué)登記手續(xù)，安排食宿，講解學(xué)校有關(guān)規(guī)章制度。
3、學(xué)員培訓(xùn)：
新入校學(xué)員分為新手和熟手兩類。
《1》 生手入學(xué)后直接進(jìn)入培訓(xùn)。
《2》 熟手入學(xué)后，培訓(xùn)學(xué)校對其進(jìn)行技術(shù)考核；
A：考核通過的學(xué)員，進(jìn)行手法規(guī)范。
B：考核未通過的學(xué)員，和生手一起進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。
4、考核：
學(xué)員完成學(xué)習(xí)后，由學(xué)校統(tǒng)一組織，對學(xué)員進(jìn)行理論、手法實(shí)操考核。
《1》 考核通過，進(jìn)入入職流程；
《2》 如考核未通過，則學(xué)員繼續(xù)培訓(xùn)。
5、員工入職：
《1》考核合格學(xué)員，由學(xué)校出具合格證明交人力資源部，辦理入職手續(xù)。A：員工外派：
1> 人力資源部出具員工聘用通知單，內(nèi)容包括：姓名、年齡、性別、部門、崗位、級(jí)別、待遇、工資起始日期、身份證明、試用期，交由店面經(jīng)理帶到直營店上班.2> 如員工由店面退回公司總部，則應(yīng)由營運(yùn)部出具員工異動(dòng)通知單，員工攜帶員工異動(dòng)
通知單到人力資源部報(bào)到。由人力資源部另行安排。
B:員工進(jìn)直營店工作：
生手進(jìn)店補(bǔ)鐘5天，熟手進(jìn)店補(bǔ)鐘3天：
1> 如補(bǔ)鐘期間未發(fā)生顧客投訴，則補(bǔ)鐘后員工可正式上崗。由人力資源部開具員工聘用
通知單。
2> 如補(bǔ)鐘期間發(fā)生顧客投訴，則員工重新回到學(xué)校培訓(xùn)。
二、一線員工的入職流程。
1、應(yīng)聘：
人力資源部接待，應(yīng)聘人員填寫入職登記表，接待員或人事助理查驗(yàn)身份證、學(xué)歷證、資格證等原件、復(fù)印件。向應(yīng)聘人員簡單介紹公司情況及其應(yīng)聘部門的工作性質(zhì)。
2、面試：
由人力資源部負(fù)責(zé)人和店面負(fù)責(zé)人共同對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試：
1> 面試通過人員由店面經(jīng)理安排相應(yīng)部門，辦理好相應(yīng)入職手續(xù)交予人力資源部
存檔。
2> 面試未通過的人員，公司不予安排。
三：員工離職流程
離職種類包含：辭職、辭退。
權(quán)限劃分：公司員工及主管易守難攻員工離職時(shí)報(bào)至店面經(jīng)理處，再至總經(jīng)理處核準(zhǔn)；并報(bào)人力資源部備案。
1> 員工辭職：員工辭職應(yīng)提前30天向本部門主管提交離職申請表。
2> 員工的上級(jí)主管應(yīng)于收到離職申請表2日內(nèi)和員工進(jìn)行面談，如申請人平時(shí)表現(xiàn)突出，應(yīng)盡力加以挽留；如離職人員崗位暫時(shí)無法尋覓到合適接替人選者，主管人員可以拒絕其辭職；如員工去意已決，則主管人員應(yīng)填寫員工離職申請表，并將員工離職申請表上交人力資源部，由人力資源部安排相關(guān)人員同其面談，并將會(huì)談結(jié)果上報(bào)總經(jīng)理，總經(jīng)理核準(zhǔn)后方可辦理離職手續(xù)；未經(jīng)批準(zhǔn)二私自脫崗的員工，以自動(dòng)離職論處。3> 員工辭職獲批準(zhǔn)后2日內(nèi)，申請人所在部門應(yīng)監(jiān)督申請人填寫員工離職工作移交手續(xù)
清單，辦理移交手續(xù)，并指定職務(wù)代理人與其交接工作；
4> 人力資源部應(yīng)及時(shí)清查有關(guān)材料，并監(jiān)督移交過程，在離職人未歸還各項(xiàng)賬款之前，財(cái)務(wù)中心應(yīng)凍結(jié)發(fā)放其工資；辦公物品遺失的，辭職人應(yīng)照價(jià)賠償；
5> 辭職人員完成員工離職工作移交手續(xù)清單后，將該清單交人力資源部備案。財(cái)務(wù)中心
于次月發(fā)放工資時(shí)為其結(jié)算工資。結(jié)算時(shí)，扣除應(yīng)扣款項(xiàng)，如有違紀(jì)罰款，辦公物品遺失賠款等；
6> 員工辭職后，勞動(dòng)合同自行終止。
7> 未依上述規(guī)定作業(yè)，給公司造成損失的，由該經(jīng)辦單位承擔(dān)責(zé)任；
四：辭退：
1> 公司有權(quán)隨時(shí)辭退違反勞動(dòng)合同或違反公司規(guī)章制度適于解除合同的員工，根據(jù)《員
工獎(jiǎng)懲管理辦法》適于辭退的員工，公司無須對其提供任何補(bǔ)償；
2> 用人部門辭退員工時(shí)必須填寫《離職申請書》并上報(bào)人事部。
3> 人力資源部附該員工資料卡和相關(guān)考核資料上報(bào)總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后辦理離職
手續(xù)；
4> 員工辭退作業(yè)流程參照員工辭職流程辦理；
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