第一篇：李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

在總裁李東生立下止虧軍令狀3個月之后，TCL集團終于掙了一口氣，實現了扭虧為盈。TCL集團(000100)21日發布的第三季度報告稱，第三季度實現凈利潤0.31億元。這還是TCL集團2004年收購湯姆遜和阿爾卡特之后首度實現報告期內盈利。持續兩年的虧損讓外界對TCL國際化方式不斷質疑。2005年前三季度，集團公司虧損超過11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。為此，李東生在2006年半年報發布之時立下了12個月內歐洲業務止虧的軍令狀。李東生今年對TCL集團進行了一系列的改革，包括撤銷原來的事業部制，裁減了諸多人員。今年6月，TCL以3.77億港元向母公司出售了個人電腦以及其他非彩電類業務。而北美彩電業務首次扭虧為盈是TCL集團實現當季盈利的重要原因。

英特爾CEO火線公關

目睹同方、方正等鐵桿盟友紛紛投入AMD懷抱，英特爾CEO保羅?歐德寧再也不能穩坐中軍帳了。10月24日，歐德寧進行他擔任英特爾CEO之后的第二次訪華，另外，英特爾董事長貝瑞特也將在本月底訪華。兩位高管此次來華的一個重要目的就是改善英特爾與中國電腦廠商之間的關系。歐德寧此行安排得密密麻麻。除了在北京與眾多國內電腦廠商高層進行秘密會議，歐德寧還奔赴成都參加了英特爾成都封裝工廠二期工程的落成典禮。

英特爾正處于一個關鍵的轉折點。AMD今年第三季度實現凈利潤1.34億美元，增長77%，英特爾實現利潤13億美元，但同比銳減了35%。歐德寧所要做的，除了精兵簡政，就要看能否將OEM伙伴拉回自己懷抱了。

百度CTO為創業沖動辭職

百度公司24日宣布批準CTO劉建國辭職，他將在百度工作到今年底。劉建國表示自己是創業型的人，在百度的成功，讓其重拾創業夢想。劉建國于今年2月被任命為百度CTO，是百度除創始人外第一位員工。有分析認為，除了創業沖動之外，劉建國選擇此時辭職也可能因為技術研發上的壓力。搜索已成為互聯網上競爭最激烈的一個領域，而高增長和高股價的壓力也使得百度在發展業務(收入)和發展技術(研發)兩個側重點的選擇上出現了徘徊。一位熟悉百度的分析師表示，劉建國很可能因在選擇上出現分歧而離開。

俞敏洪收購大學夢難圓

收購一兩所大學，建設國內“旗艦店”，是俞敏洪在新東方上市一個月之后透出這樣的信息。然而在國內的政策環境下俞敏洪很可能好夢難圓。中國自2004年以來對于民辦教育的管理思想是要“引導民辦教育健康發展”。俞敏洪將此理解為一個積極的信號，但北京大學基礎教育和教師研究教育中心主任胡松濤對這句話的解釋是：“這是引導民辦教育在公辦教育不足的地方發展。”這樣的解析，似乎與俞敏洪收購大學，建立國內“旗艦店”的設想有所偏差。

第二篇：自我管理之李東生

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自我管理之一

李東生:我緣何為TCL的國際化自責

★文/TCL集團董事長兼CEO

李東生，1957年7月生，1982年畢業于華南工學院無線電系。畢業后分配到TCL集團前身TTK公司，1996年底，李東生出任TCL集團公司董事長兼總裁。2002年TCL邁出了國際化的第一步，以820萬歐元并購德國施耐德公司；2004年，TCL同時整合兩個虧損大戶法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門，踏上艱辛的海外征途。

這是一個關于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。

經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。

我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。

另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以后運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！

《鷹》的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鑒言的管理之“道”

一位年青人去拜訪一位年長的智者。他問：“我如何才能變成一個自己愉快、也能夠給別人帶來愉快的人呢？”智者微笑著說：“我送給你四句話。第一句話是，把自己當成別人。第二句話是，把別人當成自己。第三句話是，把別人當成別人。第四句話是，把自己當成自己。

細細品來，頗有一番感悟在心頭涌動。如果說智者的四句話里蘊藏著無限為人為事的道理，那么，筆者覺得這四句話中也同樣蘊藏著作為一名管理者所應具備的“修為”。

一、把自己當成別人—審視自身

把自己當成別人，就是需要我們站在公平、公正的角度來審視自身。我們無論是在生活還是在管理中，都經常容易犯一個公認的“通病”，就是只看見別人黑，看不見自己黑。尤其是當我們作為主管，高高在上的時候更容易這樣。企業中經常有這樣一種現象：領導者即是規矩的制定者，同時也是規矩的破壞者。一方面自己在不停的立規矩，而另一方面自己又在不斷的違反規矩。所以就有了“只許周官放火，不許百姓點燈。”的抱怨。榜樣的力量是無窮的！作為一個管理者要想“服眾”，首先就應該“率之以行”，做出表率的作用。

有人說：自己最了解自己。你也這樣認為嗎？事實上這并不客觀，當我們單純的把自己只當成自己來看時，我們所了解到的只是我心中的“自己”，而非別人眼中的“自己”。簡單的一個小實驗，請你在一張紙上用只用一句話來形容你自己，而同時又能保證所有看見的人一眼就可以認出紙上所寫的人就是你。我想很多人都無法實現。緣何？

當我們用挑剔的目光再次審視下屬的同時，也應該用同樣挑剔的目光審視自己，這樣我們才可以更清醒的認識到自身存在的問題，更好的加以改進。切記當你批評下屬工作效率低下的同時，也不要忘記回頭看看自己在工作是否也存在著拖拉的現象。

二、把別人當成自己—換位思考

把別人當成自己，就是要求我們會學換位思考，可以站在別人的立場上思考問題。作為主管我們在日常管理工作中下屬犯錯是再經常不過的事情了。你將如何處理？當然是不會容忍和姑息錯誤的存在！我們一般都會要求下屬立刻改正錯誤。對于一些嚴厲的主管還會加以批評和處罰。

筆者認為，優秀的主管是能夠影響下屬的態度和行為去實現組織的共同目標。領導的影響力有三個不同的層面。第一，遵從。聽從你的命令并乖乖的執行，并非來源于意愿而是你的所處的身份和地位；第二，認同。排除你作為領導這個客觀存在外，認同你的價值觀、管理理念和行事作風，積極的執行你的命令；第三，影響。身體力行的影響下屬的內心、價值觀，潛移默化的把你的價值觀變成下屬自己的價值觀，也就是我們常說的無為而冶。

那么，這些都需要我們換位思考，把別人當做自己來看。不要讓表面表現，摭蓋了本質問題。只有這樣我們才可以切身的體會和認識到致使下屬兒犯錯的癥結所在，而后才可能對癥下藥，以收藥到病除之效。

三、把別人當成別人—尊重個性

把別人當成別人，強調的是一種尊重。每個團隊都由不同的成員組成，因的個體不同，其個性也必然不同。在管理中優秀的團隊，并非每個成員都表現出相同人個性，而是每個成員都發揮了自身的長處，形成了互補。

兵法有云：攻城為下，攻心為上。筆者認為管理也是如出一轍。人有一種通性，但同時也存在著個性。就拿新員工來講，當員工入職時，相信對于工作每名員工都有著非常強愿意去把工作做好，這就是新員工的“通性”。但對于人與人的個性不同，他們的表現形式也將不同。有的員工積極表現自己，有的員工默默無聞埋頭苦干，有的員工注意細結，有的員工善于學習，有的員工善于動腦，有的員工善于動手。由于表現形式的不同，產生的效果和作用也必然不同。而作為管理者我們要做的是充分利用新員工的“通性”，用其所長，避其所短。而非完全“同化”，強行否定其獨有的“個性”。

就如我們常提到的“西游團隊”，每個成員都有其獨特的“個性”而且有著不可替代的一面。也正是恰恰因為其獨特的、不可替代的個性，使得個人優秀的團隊最終完成了“西天取經”的任務。

四、把自己當成自己—堅持自己

把自己當成自己，強調的是一種“自我”。相信看到這句話每個人都會有不同的理解，就如同管理中我們每位主管的風格和手法都有所不同，各具千秋。

正所謂，條條大路通羅馬。筆者認為，對于管理仁者見仁，智者見智，只有意識的不同而沒有本質的區別。在日常管理過程中，作為主管我們都會遇到林林種種的問題，有成功也會有失敗。而當失敗時，我們更多的應該是總結經驗教訓，正視問題、分析問題、認識問題、解決問題，而非懷疑自己的領導風格。

著名的賓利車因近百年來始終堅持手工制作和精益求精的生產品質而文明于市，得到世人的認可與矚目，可見堅持“自己”的可貴。那么我們在管理中也應堅持自己的管理風格，能夠不斷完善自己的管理風格，從而得到下屬及同僚的認可。

這四名話中的“自己”和“別人”中，存在許多的矛盾和辨證，這就需要我們能夠把他們結合和統一起來。就如管理中有的“你”與“我”，相互依存，又相互獨立。

第三篇：(經典)李東生談經濟危機

（經典）李東生談經濟危機

精彩語錄

“大不一定強，但不大一定不強。

因為改變不了過去，你只能去創造未來。

要提升核心競爭力，離不開資本市場支持。

中國企業要成長為受人尊敬的企業，國際化是必由之路。

我是一個永遠不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領先，一定要有創新能力。

東方企業和西方企業是不一樣的，如果沒有企業家精神，企業基本的維系會有問題。

做工業就要扎扎實實，抬頭看天，低頭趕路，工業做好了，社會的底子才能扎實。

我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規則。在我們的游戲規則之下，供應鏈各個環節的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體，他們開始互相達成理解。”

李東生是一個過過冬天的人。所以，當這一次的金融風暴猝不及防地來到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國際業務設定了穩健的目標：“確保不下滑，爭取有增長”。

從危境中尋找機遇

在行業洗牌中提高座次

因為幾乎一半的業務收入都來自海外，尤其是歐美市場，最近，“如何應對金融危機”成了李東生被問到最多的問題。他對此很坦誠，“作為中國最早一批走出去的國際化企業，TCL業務收入中海外業務占的比例比較高。2007年，44%的銷售收入來自國外市場，2008年的數據還沒有出來，但比例應該也差不多。”這意味著TCL和很多全球企業一樣，都不可避免地受到金融危機的影響。然而，也許是因為已經歷過國際化征程中最灰暗的日子，李東生對于前途的預計卻比同行明朗得多。“企業要做的，是通過自身競爭力的改善，危中尋機。”

李東生眼中的機會蘊藏在瞬息萬變的市場競爭中，在金融危機下，企業淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國際巨頭，也同樣面對生死的挑戰。而對于中國企業來說，這卻可能成為追趕的機會。“在電子信息產業里，國外企業受的沖擊可能比中國企業還要大。”此前，包括索尼、松下在內的7家日本電器巨頭預虧223億美元的消息讓李東生印象深刻。“這是一個非常龐大的數字，因為日本電子企業平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當于他們兩三年的正常利潤。2008，中國電子企業應該虧損的是少數，因為我們業務最大的一塊是在中國國內，中國經濟受影響相對較小。”

李東生認為，全球金融危機一定會帶來產業行業的重新洗牌，而中國企業有機會在這次洗牌中提高在全球的產業競爭地位。“這個過程肯定會很艱難，危中尋機，付出的代價要比平時還大，但這確實是一個機遇。”

“決不放棄海外市場”

低成本、高效率的國際化生存優勢

事實上，從去年年初開始，TCL就做起了“過冬”準備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業務，他認為這可以讓TCL的資產債務結構更為合理，增加手上的流動資金。“這個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發展。”不過，對于市場“謹慎樂觀”的判斷，讓他拒絕在戰略資源的投放上從海外市場向國內市場傾斜。“海外市場絕對不能放棄。”李東生表示，去年TCL在美國彩電的銷售，整個比上一年是增長的。今年1月份，在美國的彩電銷售和去年同期比仍有增長。雖然整個市場萎縮，但是TCL實際銷售數字受到的影響不大。

同樣被堅持的，還有其國際市場的產品策略。“在金融危機下，高端產品往往受影響最嚴重，TCL多媒體主要生產低價產品，因此預計國內外子公司2009年的利潤均會實現較大增長。”李東生相信，中國制造在海外市場應該繼續發揮定位好，性價比和效率速度成本的優勢，就可以憑借自身的性價比優勢，在市場上放手一搏。

這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示。“消費電子產品已經不再是奢侈品，應該回歸簡單結構、操作簡便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶。日本七大電器企業去年沒有一家彩電賺錢，先鋒還宣布放棄平板。”

李東生認為，它們的企業結構已經不能適應市場競爭，同時，日本企業的管理、營運成本太高，與金融危機下要求的企業低成本生存背道而馳。

鞏固國內市場是根本

推動三四級市場銷售增長

金融風暴還被李東生視為重新建立在中國市場競爭優勢的機會。“畢竟，鞏固好國內市場是根本。”李東生承認，與很多中國同行一樣，TCL受惠于以拉動消費為重要目的的“家電下鄉”運動。“家電在三四級市場的銷售，將會因此有一個明顯的增長。從1月份我們估計來看，彩電1月份家電下鄉銷售接近60萬臺，占家電銷售的很大部分。”其中，液晶產品的增長達到3位數。為此，TCL不斷增大對于家電下鄉產品以及售后體系的投入。目前，TCL集團旗下的彩電、手機、冰箱(冰柜)、洗衣機、空調、計算機六大類產品138款型號全線中標，成為家電下鄉推廣以來中標產品、型號最多的企業。今年3月，開拓TCL的“家電下鄉”業務的王康平被提名聘任為TCL集團高級副總裁，以“家電下鄉”為代表的國內市場業務已經被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一個策略是通過提高對產業鏈的控制，固本強基。“這也是應對危機必須要做的功課。”李東生表示，去年下半年，中國彩電企業利用行業調整的機會向上攻。而TCL在平板電視方面，競爭核心能力正不斷提高。去年4月15日，TCL液晶模組工程動工，12月22日第一臺液晶模組下線，2009年2月份開始批量生產。“估計從3月份后很快會達到一個設計產量。同時，第二條生產線已經安裝完畢，正在調試試點，預計第二條生產線在4月份上線。”李東生對記者解釋說，TCL的液晶模組的生產建立，發展非常及時，正好在產業競爭最關鍵的時候。“現在的情況有點像上世紀90年代初的時候，我們剛剛開始做電視，顯像管也要進口，主要的零件都要進口，所以當時國內的市場都是以國外品牌為主的。但當我們把主要核心部件的生產能力建立起來之后，國內的企業就逐步地占據了中國市場的主導地位。” 晨報記者 劉映花

“走出去”的前提是夠強大

北京晨報：雖然已經進入2009年3月，美國金融危機卻仍沒有見底，這對于中國的制造行業提出了挑戰。在你的規劃中，TCL將采取哪些措施應對國際市場的動蕩、變化?

李東生：2009年TCL的經營策略是固本強基，逆境而為，保持企業穩健發展，在“穩”中尋求突破。首先，我們將強化各項主要基礎管理能力、供應鏈管理能力以及自主創新能力，進一步增強企業核心競爭力。第二，保持集團業務的穩定增長。我們希望利用金融危機產業整合的機會，加快我們液晶平板電視產業鏈建設。今年液晶電視達到七百萬臺，也是給自己很大的標桿。同時，國際化也會繼續推進，重點發展海外市場，在歐美中低價的大眾市場提高我們的銷量;在新興市場，要在防范經營風險的前提下，集中資源發展重點國家市場，在若干個重點新興國家市場建立競爭優勢。

北京晨報：有人認為，中國產品由于處在低端價位，將從經濟危機中獲益，您是否贊成這一觀點?您認為海外消費者的消費習慣將產生怎樣的變化，TCL是否會在歐美市場強化價格優勢?

李東生：金融危機引發全球性的實體經濟衰退，由于消費者信心受到打擊，消費方式也呈現保守的趨勢，這一影響更多反映在一些高端產品上。在消費電子領域，很少有廠商會因金融危機而受益，只是不同廠商由于產品定位、成本競爭等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業業務收入中，國外業務占的比例比較高，去年金融危機對海外經濟影響非常明顯，但由于TCL在產品、市場上的定位，以及我們在效率、速度、成本等方面相對的優勢，從目前來看，金融危機對我們在歐美市場銷售的實際影響不是太大。但對于海外消費者，盡管低價格是一種吸引，但他們對于產品品質的要求卻不會降低。TCL也不希望單純依靠價格優勢去競爭。TCL將通過提高經營效率來降低成本，同時通過自主創新增加品牌溢價，從這兩個方面進一步提高企業利潤率和競爭力。

北京晨報：你認為在國際市場疲軟的情況下，國內市場是否有能力支持中國家電企業渡過難關?

李東生：是的，“家電下鄉”工程對家電企業在農村市場的產品研發、銷售和服務建設具有極大推動作用。“家電下鄉”還可以增加對鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關產業鏈的需求，從而實現擴大內需、緩解家電行業外需不足及產能過剩的現實問題。據測算，連續四年在全國農村對彩電、冰箱、洗衣機、手機四類農民需求量大的產品實施“家電下鄉”，可實現家電下鄉產品銷售近4.8億臺，累計可拉動消費9200億元。

北京晨報：2009年，TCL是否會有裁員計劃?

李東生：在今年艱難并且不確定的經營環境下，企業變革和優化調整將成為必然。但作為企業來講，在目前情況下，我們更要考慮承擔社會責任。另外，我們會在今年業務保持穩定的前提下，像往年一樣繼續招聘應屆畢業大學生。

北京晨報：經濟危機下很多企業有意到海外并購，你對他們有什么建議?

李東生：“走出去”的企業自身必須要足夠強大。在海外市場需求急劇下滑的情況下，首先要穩定國內業務根基。其次，企業一旦決定“走出去”，制定計劃時要盡可能做好各種資源儲備，充分考慮可能遇到的問題，必須準備意外風險儲備金。第三，企業必須培養國際化人才。國際化道路難免會布滿荊棘，但中國企業如果不進行國際化，在未來的發展中將會更困難。在未來幾年內，要想成為世界領先企業，國際化將是中國企業發展的必經之路。

李東生認為，抓住“家電下鄉”的機遇會讓TCL在國內市場有更好的表現。

第四篇：李東生：不用蘋果要靠政治覺悟

李東生：不用蘋果要靠政治覺悟

“轉型”這個話題，從未像今天這樣現實而緊迫。隨著互聯網對企業戰略思維的顛覆、外資集體遷徙，頂著巨大壓力，被賦予民族英雄色彩的一批中國工業巨頭迎頭而上，尋求變革。他們在鼎盛的工業時代留有不可磨滅的印記。在當今這個斗轉星移的時代，這些企業的掌門人亦有著新的感悟。

日前，全國人大代表、TCL集團董事長李東生接受《證券日報》記者采訪時表示，中國工業面臨發達國家的再工業化，中國工業走出去要不單純聚焦制造業。“隨著外資轉移成形，中國的工業集團將經歷一輪競爭重組，而這一過程將持續一到兩年。工業企業融資困難，發展制約因素多，但中國工業競爭力已不容小覷。”

此次兩會，李東生帶來《關于加強中國工業競爭力》的建議。他建議國家要對支持中國工業發展制定更為有效的政策和措施，引導更多的資金投入到工業領域，大力支持中國企業國際化。

對于這幾年中國企業的國際化境遇，李東生打了個比喻，走在海外市場中，你不打別人，別人就打你。他說：“無論是在中國還是在海外市場，中國企業未來幾年要做的是，搶占國外品牌更大的市場份額。”

在他看來，中國一部分企業已可以與國際巨頭相抗衡，中國人也要發揮團結優勢。“總有人要出來挑戰蘋果。中國消費者不用TCL沒有問題，但是我希望還是用中國貨，媒體要帶頭。”

外資轉移產能過剩加劇

作為與中國改革開放一起成長起來的企業家，今年兩會李東生提出的幾份建議均與TCL所處的行業有關。

李東生說，他常常思考中國工業的出路和未來。“我始終認為一個國家要強大，經濟首先要強大。而經濟強大的標志就是要有一批世界企業。目前我們還沒有成為經濟強國的主要原因就是缺乏一批有國際競爭力的世界級企業。”

過去幾年，中國工業產能過剩一直被業內視為頑疾，且近年來部分行業產能過剩的信號越來越強烈。“總體來講中國工業的產能是過剩的。隨著中國整個經濟的發展，人的收入水平提高，勞工成本上漲，工業成本快速上漲，很多以制造能力為主的企業正處于巨大壓力之下。”李東生坦言，去年部分工業企業日子很難過，這是事實。“目前外資企業把一部分制造業轉移到國外，國內產業供應鏈采購能力、數量相應減少，產能過剩的情況進一步加劇，部分企業的利潤被進一步擠壓。”

一部分外部需求萎縮直接致使我國部分工業行業產能過剩，同時，產業結構不合理等更多深層次的原因正在凸顯。

李東生認為，中國工業企業將會經歷一輪殘酷和痛苦的競爭淘汰的過程，這一輪競爭不可避免，從去年已經開始，而且在未來一兩年仍將持續。“中國工業集團也要經歷一輪競爭重組，但會比較緩慢，緩慢的過程會使重組的代價超出一個合理的水平。”

國家應引導更多的資金投入到工業領域。他認為，國家應制定對工業企業優惠的稅收及財政政策，在“一帶一路”戰略中支持建立有國際競爭力的跨國產業集團，讓中國企業在國際市場輸出工業能力，以提升中國工業的競爭力。

海外競爭殘酷

當下，中國正迎來一批外資企業遷徙潮，眾多世界500強企業開始將中國的生產基地遷出。而未來印度將取代中國成為全球經濟增長引擎的說法，甚囂塵上。

李東生表示，中國工業目前面臨一個巨大的挑戰，但也看到這當中蘊藏的巨大機遇。他認為，要想擴大規模，必然會搶別人的增長空間，他把這叫做“擠壓式增長”。“我們去年海外收入增長28%，今年目標再增25%，盡量在國外品牌里面多搶一點東西。沒有辦法，你不打別人，別人打你。這個競爭是無法避免的。”

李東生隔空喊話，要“和中國同行一起去搶國外品牌的更多市場份額。”他說，無論是在中國還是海外市場，中國企業能夠占據外資品牌更多份額，這是中國企業未來幾年要做的。

過去一年里，蘋果在手機高端領域幾乎可以說是獨占鰲頭，但在李東生看來，目前中國部分企業在產品技術能力上，已可以挑戰它。他認為，現在TCL在海外市場“吃”的是三星、摩托羅拉的份額，與蘋果的市場隔得比較遠，挑戰蘋果還差了一點，但總得有人出來挑戰蘋果。一路過來，看到大多數記者手持蘋果手機，李東生開了個玩笑，目前中國消費群體，有足夠的經濟能力，所以不用蘋果要靠政治覺悟。“不用TCL沒有問題，但是我希望還是用中國貨，媒體要帶頭。”

競爭與合作永遠都是如影隨形的。幾乎每年李東生都會去日本，拜訪一輪日本企業。“日本在精密零部件領域能力很強，中日企業合作之間的互補性也非常高。”李東生說：“目前，我們彩電市場份額僅次于索尼，早就超過了東芝和松下。我相信，再有兩三年中國在電子、家電領域超過日本不是不可能的事。對我們來講最大的挑戰就是如何應對蘋果的快速創新，怎么能夠和三星、LG競爭。”

在李東生的計劃中，今年，TCL將持續進行海外并購。今年年初，TCL就宣布從惠普手中收購Palm品牌，并將會保持該品牌的獨立運營。李東生向記者透露，TCL將最快年底推出新品牌Palm。“我們希望通過并購在美國再打開一個新的業務，并開發移動的一些創新型終端。海外還有很多的并購機會。”

產業金融采取“跟隨戰略”

經過一輪定增，TCL剛剛完成57億元的融資，李東生對工業企業現有的融資環境深有體會。

李東生坦言，目前整個工業利潤率、回報率都是偏低，資金都不穩定，企業融資都不容易。“去年我們定增57億元，那一個多月基本上我一半的時間干這件事，找投資人談，解答他們各種各樣的顧慮和問題。就差沒跟他們簽擔保協議了。”

此次兩會上，李東生提出工業遭資本冷落，對大部分產業領域來說，更多要靠市場化的方式籌集資金。他表示，目前企業上市或股權再融資還非常困難，許多在香港市場很容易操作的融資方式無法在國內實行，期待國家能加快債務融資，銀行商業化改革，同時進一步減少國內貸款利息。

而目前，李東生亦試圖嘗試通過TCL內部調整來消化一部分這個問題。近期，TCL集團的組織架構調整為“7+3”，除了原有的工業板塊，后三個是新增的服務業板塊備受市場關注，包括智能互聯網應用、金融和O2O。

李東生說，我們沒有打算做銀行，在金融方面的布局還是以產業金融為主。為了突破財務公司經營能力的限制，我們陸續投入參股和投資幾個項目，包括科技小貸公司、供應鏈金融公司、消費信貸等。“未來TCL將擴大第三方支付。我們以這個業務為基礎，以集團參股方式將互聯網金融項目立項，繼續和銀聯合作。去年我們第三方支付結算量將近10億元，第四季度量上升得很快。我們現在已經在申請移動互聯網金融的資質。”

談及金融戰略，李東生稱，我們希望圍繞產業金融發展的戰略，圍繞雙+轉型，來建立產業金融的領域。高回報高風險，我們自己會比較謹慎的管理好這個風險，所以TCL在產業金融方面不會做的很激進。“跟隨戰略不失為一個比較穩妥的金融行為。”

第五篇：企業家訪談提綱-TCL李東生

訪談嘉賓：TCL集團董事長 李東生

一、訪談目的

采訪了解李東生先生關于互聯網時代企業轉型發展問題的一些觀點看法。

二、訪談前資料收集 1．李東生人物簡介

李東生，男，漢族，出生于1957年7月，廣東惠州人。畢業于華南工學院（現華南理工大學）無線電系。現任職TCL集團公司董事長兼總裁。2004年TCL集團公司宣布收購阿爾卡特手機業務。而李東生的名字也立刻傳遍全球。《時代》周刊、CNN“25名最具影響力商業領袖”之

一、《財富》雜志封面人物、CCTV中國經濟人物，榮譽接踵而至。鷹的重生

“此時的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程150天漫長的蛻變。” 2006年6月14日，一篇《鷹的重生》震動整個TCL，乃至整個中國商界。當時，在并購湯姆遜彩電以及阿爾卡特手機兩年后，TCL陷入前所未有的巨虧。這讓李東生的個人聲譽從頂峰跌到了低谷。從來寬容儒雅的李東生，前所未有地展露內心深處的剛硬。他在文中直指TCL內部“諸侯文化”的頑疾，坦承自己曾經缺乏變革勇氣。剝開傷口以示眾人之后，便是雷厲風行的變革。五年過去。2011年1月5日，李東生面對眾多媒體，莊重宣告：鷹已重生。李東生經典語錄

1）中國有句古話：活到老學到老。在知識和技術飛速發展的今天，終身學習成為關系個人發展的現實需求。對管理者來說，讓每位員工得到學習的機會，既成就了員工個人，也成就了企業。

2）和一個朋友聊起管理者最怕什么。他說，第一怕健康出問題；第二怕封閉，3）我們需要看到問題，但看到問題是為了積極樂觀地解決問題。如果看到問題只是為了消極怠惰，這樣的人一定沒有前途。4）電子產業已經到軟硬兼施的時代。光憑一個硬件就能打遍天下的時代已經過去，未來的競爭將是軟硬兼施。

5）艱難和成就都是對創業者的考驗。創業就是一個磨練自己的過程，途中會遇到不計其數遇的重山險流。創業者應有足夠強大的內心，遇山開路，遇水架橋，在成就面前不驕不躁保持清醒，遇到險境時不急不慌坦然冷靜面對。2．TCL集團簡介

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，廣州2010年亞運會合作伙伴，總部位于惠州市仲愷高新區TCL科技大廈。旗下擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技三家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。

TCL的品牌之路可以分為三個階段。

第一個階段是從1985年至上世紀90年代初期，在此之前的1980年至1985年間是企業的創業階段。1985年，創辦了TCL通訊設備有限公司，正式啟用TCL品牌。

第二個階段是進入90年代之后，TCL在電話機保持國內同行業領先地位的同時，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產到1996年這個時候我們開始確定了TCL品牌的內涵，開始引入CI體系，打造企業形象，同時品牌也進入了多元化時代。

第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT 兩個國際化項目正式運營后，TCL品牌進入了一個新的階段。.訪談內容有關背景資料

傳統企業正加緊向互聯網企業轉型。互聯網、物聯網技術的發展，給傳統家電業帶來沖擊，但也創造出無限的新商機。在2013中國（上海）家電博覽會上，智能化已成為新的亮點。

不久前，TCL集團發布“雙+”互聯網轉型戰略，欲用5年再造一個全新的TCL，實現市值超千億的目標。而前日發布的2013年年報顯示，2013年TCL集團實現營業總收入853.2億元，同比增長22.9%;凈利潤28.9億元，同比增長126.7%。李東生表示，“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略的發布，標志著TCL集團從過去經營產品到經營用戶的重大策略改變，目標是在5年內成為全球智能終端主流廠商;同時，來自產品與服務的利潤貢獻各占50%，并用5年實現市值超千億。李東生表示，TCL集團將在互聯網思維的帶動下實現互聯網轉型，力爭5年內再造一個全新的TCL。

用互聯網思維改造家電業，傳統家電企業目前確實遭遇來自互聯網的挑戰，互聯網產品已經實現智能化、簡約化，而且互聯網時代對產品以及供應鏈的要求也越來越快，業界普遍認為，將會有越來越多的傳統家電企業進行互聯網轉型，以便應對互聯網給傳統企業帶來的沖擊。2013年TCL集團業績數據

華星光電 銷售收入155.3億元，盈利22.6億元，同比增長6倍 通訊業務 銷售收入153.0億元，同比增長61.0%，實現凈利潤2.5億元 家電集團 銷售收入93.2億元，同比增長21.5%

三、訪談提綱

Q1：我們了解到TCL與愛奇藝在聯合打造TV+生態圈的商業模式，我們也看到國內其他比如小米和樂視的這種模式，您怎么評價現在國內的這種平臺？ Q2：您怎樣看待今后若干年中國的智能電視市場？

Q3：互聯網的蓬勃發展讓您感到壓力了嗎？我知道您寫過一本書叫《鷹的重生》，對TCL來說是不是到了新的重生的階段？

Q4：現在很多人都在談互聯網思維，您理解的互聯網思維是什么？

Q5：對于TCL，在這個轉型發展期，怎么和互聯網思維相結合呢？或者說您有哪些長期的規劃？

Q6: 為了實現您所期待的，您覺得還需要在企業組織架構或者內部管理方面做出什么改變嗎？

Q7：您一直把三星作為一個目標或榜樣，您覺得TCL距三星還有多遠，主要差距在哪里？

Q8：您覺得接下來在技術創新這塊兒，TCL要重點做哪些方面的工作？ Q9：回顧帶領TCL的這段歷程，對于今天再領導TCL轉型，您有哪些心得或體會？ 注意：實際訪談期間可以視具體情況對上述問題進行靈活地取舍、組合或變化，可以交叉提問，但還應注意邏輯順序。應注意對訪談內容的引導和把握。

四、訪談工具準備

紙筆、錄音筆、書籍《鷹的重生》等。