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【干貨】李東生：移動互聯時代，TCL年收千億只因做對一件事

島語

12月13日，在《中國企業家》雜志社主辦的2014(第十三屆)中國企業領袖年會上，TCL董事長兼CEO，正和島島鄰李東生分享了TCL國際化歷程的成敗得失與思考。李東生特別透露，TCL今年的銷售收入預期將達到一千億，實現利潤凈達42億，進入移動互聯網時代，TCL這是如何實現的？TCL在戰略上有何出其不意的創新布局？以下是李東生先生的演講內容： 來源：TCL

TCL的國際化始于1999年。

受1997年金融危機的影響，東南亞國家貨幣貶值，很多加工訂單流失到這些國家，我們覺得國際化不能停留在加工水平，必須到海外市場建立生產基地，建立自己的品牌和銷售網絡。基于這樣的戰略決定，1999年，我們首先在越南開始了國際化實踐，之后幾年，我們把國際業務逐步擴展到東南亞、俄羅斯、印度等新興國家和地區。2004年，我們做了兩個大的跨國并購，即并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，通過跨國并購，我們進入到歐美市場。作為中國企業國際化的先行者，某種意義上講，TCL做了第一個吃螃蟹的人。為什么選擇跨國并購？我們希望達成三個戰略目標：第一，通過收購品牌、渠道和客戶，進入歐美市場；通過并購獲得相應專利和技術；形成全球的產業布局，規避歐美反傾銷稅和貿易壁壘。

現在，這三個目標已經實現。TCL彩電的市場份額全球第四位，通過并購形成的規模，幫助TCL在彩電上游建立了液晶面板的生產能力，成為中國唯一的一家擁有面板和整機能力的企業。

而阿爾卡特手機專利和技術，在TCL海外市場擴展過程中則發揮了巨大的作用。大家可能不是太了解，過去幾年，在拓展海外市場的眾多中國手機品牌中，作為主力軍的TCL手機（包括了TCL名下的阿爾卡特手機）的銷量一直是最大的，直到今天依然是這樣。通過整合，今年TCL手機預期銷量將達到7300萬臺，其中85%以上來自海外市場。TCL阿爾卡特品牌已經成為歐洲、北美和拉美主要的品牌。在拉美的市場份額達到第二位，在美國的市場份額達到第五位，歐洲市場份額第四位，全球手機市場份額第六位。由于我們在中國還沒有獲得更大的成功，所以TCL手機在中國市場品牌影響力沒有TCL彩電大。

在過去10年，并購也給我們帶來了很大的困難和挑戰，未能完全達到預期目的的因素有三點：第一，對全球彩電從CRT快速專項LCD判斷的失誤；第二，對可能遇到的困難準備不足；第三，對相關國家商業潛規則和市場環境的了解不夠深入，主要是后期對歐洲重組的潛規則了解不足。

我們并購湯姆遜彩電業務的時候，湯姆遜擁有全球顯像管彩電技術專利最多的企業。我們當時認為，它這些專利技術至少能用五六年，這能幫助我們提升彩電在全球的競爭力。但沒有想到的是，從顯像管轉到LCD會那么快。快速的轉型，對我們供應鏈和業務渠道能力構成巨大的挑戰。簡單來講，賣顯像管電視有點像賣蘿卜青菜，但賣LCD像賣海鮮。過去五六年，電視價格快速下降，TCL的供應鏈速度、效率和競爭的要求完全不相匹配，給我們的并購造成巨大的損失。

在手機方面，更大的挑戰則來自國內產業市場轉型以及全球的整合，壓力是雙方面的。2002年，在國內TCL手機占據國產品牌第一的寶座，2002、2003年，TCL手機的利潤都超過10個億，主要來自國內市場。但在后來的整合過程當中，沒能料到竟然先是后院起火.過去10年，國內手機市場面臨重大的轉型和變化。簡單來講，我們在1998年取得手機經營資質，當年進入這個產業的12家公司，現在只剩下TCL一家。國內市場的巨變，給我們的整合帶來很大的壓力，當時我們注冊冊1億歐元成立一個新公司做TCL阿爾卡特海外業務，不到半年錢就被燒完了。2005年初，我們被迫要對TCL阿爾卡特業務做二次重組，對相關業務進行重新定位和發展，之后我們們逐步才走出來。阿爾卡特手機專利和技術，對我們海外市場擴展幫助是很大的。大家可能不是太了解，在過去幾年，我們TCL和TCL阿爾卡特品牌是中國手機作為品牌業務在海外銷量最大的，一直到今天依然是。今天我們通過整合，預期今年銷售手機的種量達到7300萬臺。其中85%以上都是在海外市場獲得的。TCL阿爾卡特品牌已經成為歐洲、北美和拉美主要的品牌。我們在拉美的市場份額達到第二位。我們在美國市場份額達到第五位，歐洲市場份額第四位，全球手機市場份額第六位。由于我們在中國還沒有獲得更大的成功，所以TCL手機在中國市場品牌影響力沒有TCL彩電大。

在跨國并購的過程中，讓我們真切的認識到，一個團隊如何進行協作和組織能力建設，如何解決文化的沖突和融合，非常重要。

一千億神話的秘密

成功整合之后，這兩個并購項目在前期幫助TCL實現銷售收入的快速增長，從280億快速增加到510億。但在整合之后的2005、2006年，TCL遇到巨大的虧損，以后才逐步的恢復。2009-2014年，TCL的整個業務進入快速成長階段，今年預期能達到一千億的銷售收入，42億的利潤。對比10年前280億的銷售收入和5.7億的利潤，我們可以比較自信的講，TCL的跨國并購是成功的，盡管我們經歷了很大的困難和挑戰。

特別是在近5年，TCL銷售收入呈現快速增長的態勢。來自海外的銷售收入也快于國內業務的增長。今年TCL一千億的銷售增長主要是來自海外業務的貢獻，大約增長30%。

由于今年國內市場形式嚴峻，經營20年的彩電業務第一次出現銷售整體下降的態勢，今年國內彩電銷量下降了7%。

在海外業務方面，TCL彩電業務在2009年實現扭虧為贏，手機業務在2009年實現快速增長，今年TCL手機8億多的凈利潤，全部來自于海外，其中填補了國內2億多的虧損，實際上海外業務收益超過10億，毫無疑問，這個成功的基礎源于我們10年前的跨國并購。

雖然TCL彩電業務在海外的發展沒有通訊那么好，但對TCL彩電業務的發展卻發揮著至關重要的作用。因為海外并購，TCL取得全球市場份額第一，中國彩電市場份額第一的地位。通過全球化帶來的規模，提升了TCL在上游液晶面板的能力，幫助TCL成功形成全球產業布局。

國際化和雙+戰略轉型的雙輪驅動

國際化和雙+戰略轉型，是TCL發展過程中最為重要的雙輪驅動戰略。我們提出智能加互聯網的戰略轉型，建立產品+服務的新商業模式，這個活動也在快速推行當中。我們提出商家轉型的戰略目標，成為全球智能終端的主流廠商，智能電視和智能手機的銷量進入全球前3名，這是5年的目標。

通過產品+服務，發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶，通過各種服務能力的建設，實現來自產品和服務的收益貢獻各占50%，這是未來5年“雙+”轉型戰略制定的目標。

剛才講到，TCL彩電已經實現全球第四，TCL手機也做到了全球第六，其中TCL智能手機也取得躋身全球第九的好成績。TCL海外業務今年增長率達到30%，這些都是國際化和“雙+”轉型戰略所產生的重要驅動。

最后我跟大家分享一下TCL國際化的成敗得失。

第一，在國際化決策當中要抵御住誘惑，不要急于求成；第二，對可能遇到的困難準備不足；第三，所有并購，不要在市場產品轉型期進行，這時候并購只加大風險；第四，對當地“潛規則”一定要了解透；第五，在整合過程中，要建立反向學習能力。

此外，我要特別強調的是，積累和培養人才是國際化成功的關鍵。我覺得，國際化是中國企業的必由之路，要有膽略，也要有創新。孔子說，士不可以不弘毅，任重而道遠！讓我們共勉。我希望，TCL的經驗能夠為有志于國際化的中國企業提供強有力的借鑒和幫助。

互動環節

問：剛才你提到“雙+”戰略，針對咱們行業、咱們產品，在增值服務方向和內容上，TCL有什么戰術層面的布局？

李東生：這塊重點是“智能+互聯網”，實際上就是著重關注智能技術和互聯網應用。首先，把技術、應用平臺植入到我們產品當中，無論是電視還是手機都要實現智能化，把這些智能和互聯網應用技術植入到產品終端。

第二，要發展互聯網應用服務的能力，包括寬帶互聯網和移動互聯網。我們按照應用服務能力的市場要求，分別建立了針對智能電視互聯網的平臺，針對移動手機的移動服務平臺。到今天為止，TCL智能電視的日活躍用戶達到250萬，TCL智能手機活躍用戶更是超過600萬。明年，我預期用戶的數量還會快速增長。

第三，我們要發展O2O業務模式，即對用戶服務的平臺主要是借住O2O平臺來實現。O2O不僅僅是電商和物流的平臺，它更是聯系用戶、服務用戶的平臺。以前，TCL作為產品經營公司，產品賣出去了，業務也就結束了，實際上現在才是新業務的開始，這就要求我們要對用戶提供新的有價值的服務。在這個過程中，才能創造出新價值。

問：剛才你提到下一個目標是智能終端全球領先，關于智能終端領先，對于TCL來說，優勢是什么？對于這個領先，定位是什么樣的？排名是什么樣的情況？ 李東生：所謂領先，我們定義的目標是前3名。怎么做到這一點？首先，要立足于TCL是一個產品公司，我們要加強基礎工業產品的能力。用戶首先買的是你的產品，通過產品平臺獲得相應的服務。我們提出這個目標，其實背后有一個潛臺詞，TCL不會變成，也不可能變成一個互聯網公司，我們依然是一個提供工業產品的公司。

怎么做到前3名？把我們作為工業產品公司的產品技術能力，同我們新建立的互聯網應用服務的能力結合起來，幫助我們在未來的競爭中，相對于傳統工業產品企業、新興互聯網企業，建立起我們的優勢。我不認為自己不做產品制造，像有一些企業一樣，像蘋果一樣，它能在所有企業能復制成功。我覺得，我們一定要把這兩種能力結合，實現我們在智能終端全球領先的目標。

揭秘TCL“雙+”戰略

TCL“雙+”戰略轉型的核心內涵，首先是從過去經營產品為中心，轉向同時經營好產品和用戶，以互聯網思維開發極致體驗的智能產品與服務。第二，以“產品+服務”重構互聯網時代公司的商業模式，并基于此建立起滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系。

TCL目前正加速推進這一戰略的落地。在產品智能化推進方面，TCL擁有三條產品線：家庭娛樂終端，智能移動終端，智能健康家電。在此基礎之上，TCL搭建應用服務平臺，構筑內容提供商、服務商、應用開發者的生態圈，為用戶提供家庭娛樂、健康生活、智能管家的解決方案。

TCL在服務方面的布局也已全面展開，基于互聯網的應用服務平臺、內容服務、O2O以及金融服務等4大服務架構已形成。在今年春季發布會上，作為“雙+”轉型戰略落地的重要舉措，TCL正式啟動O2O平臺項目，據了解，TCL 的O2O平臺是整合TCL原有的酷友電商、速必達物流、客音服務三家企業以及TCL多媒體、通訊、家電等中國區的體驗店和專賣店資源而成立的實體。業內分析人士認為這將是TCL實施互聯網戰略——“雙+”戰略轉型最主要的驅動力，到明年年底，該O2O平臺將實現銷售收入100億元。

此外，針對用戶平臺的打造，TCL集團上半年正式成立“鐵粉”平臺。TCL集團的粉絲名稱就叫“鐵粉”，“鐵粉”是面向O2O體系的用戶，線上社區鐵到部，線下鐵粉定期活動。用戶也可以借助該平臺，參與TCL的產品設計、研發、測試、評價全流程。TCL還將建立用戶數據庫，挖掘用戶價值，為用戶提供超出預期的體驗。

2014年是傳統企業互聯網轉型元年，許小年教授認為，未來市場的競爭，并非簡單的互聯網思維的比拼，而是全面考量企業的綜合實力，包括產品的研發設計、生產制造、渠道建設以及售后服務等一系列因素，那些擁有完整產業鏈基礎和短板較少的企業可能更具備抵御市場周期波動的壓力。透過TCL“雙+”戰略轉型等一系列落地舉措和迅速推進，顯示出TCL在構筑新的經營組織體系、構建企業新的市場競爭力方面具有的執行力優勢。通過“雙+”戰略轉型的持續推進和互聯網新業務的布局，TCL集團有望在復雜的行業競爭中走得更遠。

第二篇：企業家訪談提綱-TCL李東生

訪談嘉賓：TCL集團董事長 李東生

一、訪談目的

采訪了解李東生先生關于互聯網時代企業轉型發展問題的一些觀點看法。

二、訪談前資料收集 1．李東生人物簡介

李東生，男，漢族，出生于1957年7月，廣東惠州人。畢業于華南工學院（現華南理工大學）無線電系。現任職TCL集團公司董事長兼總裁。2004年TCL集團公司宣布收購阿爾卡特手機業務。而李東生的名字也立刻傳遍全球。《時代》周刊、CNN“25名最具影響力商業領袖”之

一、《財富》雜志封面人物、CCTV中國經濟人物，榮譽接踵而至。鷹的重生

“此時的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程150天漫長的蛻變。” 2006年6月14日，一篇《鷹的重生》震動整個TCL，乃至整個中國商界。當時，在并購湯姆遜彩電以及阿爾卡特手機兩年后，TCL陷入前所未有的巨虧。這讓李東生的個人聲譽從頂峰跌到了低谷。從來寬容儒雅的李東生，前所未有地展露內心深處的剛硬。他在文中直指TCL內部“諸侯文化”的頑疾，坦承自己曾經缺乏變革勇氣。剝開傷口以示眾人之后，便是雷厲風行的變革。五年過去。2011年1月5日，李東生面對眾多媒體，莊重宣告：鷹已重生。李東生經典語錄

1）中國有句古話：活到老學到老。在知識和技術飛速發展的今天，終身學習成為關系個人發展的現實需求。對管理者來說，讓每位員工得到學習的機會，既成就了員工個人，也成就了企業。

2）和一個朋友聊起管理者最怕什么。他說，第一怕健康出問題；第二怕封閉，3）我們需要看到問題，但看到問題是為了積極樂觀地解決問題。如果看到問題只是為了消極怠惰，這樣的人一定沒有前途。4）電子產業已經到軟硬兼施的時代。光憑一個硬件就能打遍天下的時代已經過去，未來的競爭將是軟硬兼施。

5）艱難和成就都是對創業者的考驗。創業就是一個磨練自己的過程，途中會遇到不計其數遇的重山險流。創業者應有足夠強大的內心，遇山開路，遇水架橋，在成就面前不驕不躁保持清醒，遇到險境時不急不慌坦然冷靜面對。2．TCL集團簡介

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，廣州2010年亞運會合作伙伴，總部位于惠州市仲愷高新區TCL科技大廈。旗下擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技三家上市公司。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。

TCL的品牌之路可以分為三個階段。

第一個階段是從1985年至上世紀90年代初期，在此之前的1980年至1985年間是企業的創業階段。1985年，創辦了TCL通訊設備有限公司，正式啟用TCL品牌。

第二個階段是進入90年代之后，TCL在電話機保持國內同行業領先地位的同時，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產到1996年這個時候我們開始確定了TCL品牌的內涵，開始引入CI體系，打造企業形象，同時品牌也進入了多元化時代。

第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT 兩個國際化項目正式運營后，TCL品牌進入了一個新的階段。.訪談內容有關背景資料

傳統企業正加緊向互聯網企業轉型。互聯網、物聯網技術的發展，給傳統家電業帶來沖擊，但也創造出無限的新商機。在2013中國（上海）家電博覽會上，智能化已成為新的亮點。

不久前，TCL集團發布“雙+”互聯網轉型戰略，欲用5年再造一個全新的TCL，實現市值超千億的目標。而前日發布的2013年年報顯示，2013年TCL集團實現營業總收入853.2億元，同比增長22.9%;凈利潤28.9億元，同比增長126.7%。李東生表示，“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”戰略的發布，標志著TCL集團從過去經營產品到經營用戶的重大策略改變，目標是在5年內成為全球智能終端主流廠商;同時，來自產品與服務的利潤貢獻各占50%，并用5年實現市值超千億。李東生表示，TCL集團將在互聯網思維的帶動下實現互聯網轉型，力爭5年內再造一個全新的TCL。

用互聯網思維改造家電業，傳統家電企業目前確實遭遇來自互聯網的挑戰，互聯網產品已經實現智能化、簡約化，而且互聯網時代對產品以及供應鏈的要求也越來越快，業界普遍認為，將會有越來越多的傳統家電企業進行互聯網轉型，以便應對互聯網給傳統企業帶來的沖擊。2013年TCL集團業績數據

華星光電 銷售收入155.3億元，盈利22.6億元，同比增長6倍 通訊業務 銷售收入153.0億元，同比增長61.0%，實現凈利潤2.5億元 家電集團 銷售收入93.2億元，同比增長21.5%

三、訪談提綱

Q1：我們了解到TCL與愛奇藝在聯合打造TV+生態圈的商業模式，我們也看到國內其他比如小米和樂視的這種模式，您怎么評價現在國內的這種平臺？ Q2：您怎樣看待今后若干年中國的智能電視市場？

Q3：互聯網的蓬勃發展讓您感到壓力了嗎？我知道您寫過一本書叫《鷹的重生》，對TCL來說是不是到了新的重生的階段？

Q4：現在很多人都在談互聯網思維，您理解的互聯網思維是什么？

Q5：對于TCL，在這個轉型發展期，怎么和互聯網思維相結合呢？或者說您有哪些長期的規劃？

Q6: 為了實現您所期待的，您覺得還需要在企業組織架構或者內部管理方面做出什么改變嗎？

Q7：您一直把三星作為一個目標或榜樣，您覺得TCL距三星還有多遠，主要差距在哪里？

Q8：您覺得接下來在技術創新這塊兒，TCL要重點做哪些方面的工作？ Q9：回顧帶領TCL的這段歷程，對于今天再領導TCL轉型，您有哪些心得或體會？ 注意：實際訪談期間可以視具體情況對上述問題進行靈活地取舍、組合或變化，可以交叉提問，但還應注意邏輯順序。應注意對訪談內容的引導和把握。

四、訪談工具準備

紙筆、錄音筆、書籍《鷹的重生》等。

第三篇：反思TCL國際化十年 李東生

反思TCL國際化十年 李東生：收購湯姆遜戰略沒錯

2014-11-29 23:06| 發布者: admin| 查看: 130| 評論: 0|來自: 羊城晚報(廣州)|微博通分享|

【世界晉商網訊】

十年一覺收購夢，成敗得失寸心知。十年前，TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的一連串國際化動作轟動全球；昨日，在“2014中國企業國際化論壇”上，TCL集團董事長李東生（見上圖）談及上述被外界認為并不成功的國際化路徑時卻堅定地認為：“十年過去了，我們看到戰略選擇是對的。”

對于中國制造業在工業4.0時代失去存在感等說法，李東生明確表示：“（和國外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度縮小。”據悉，TCL將在加速互聯網轉型同時，更注重在全球供應鏈上的布局，提高核心競爭力。

國際化“先輸后贏”

“今年是TCL跨國并購十周年，我們感覺確實值得靜下心來回顧一下成敗得失、經驗教訓。”李東生昨日的開場意味深長。2004年，TCL先是收購了湯姆遜的全球彩電業務，轟動全球，被認為是中國制造業全球化擴張的標志。同年，TCL乘勝追擊收購了歐洲手機制造商阿爾卡特。但此后兩年里，TCL連續創下巨額虧損。對虧損的原因，李東生解釋稱，主要是對彩電行業從CRT向LCD的更新換代速度判斷不足；同時在LCD與PDP兩個方向上也押注失誤；在對歐洲彩電業務的重組上，也耗費了大量精力。

“05年、06年是最困難的。”李東生說。付出了慘痛代價后，TCL集團的整體業務開始回到正軌。2007年，TCL集團恢復盈利，走出虧損泥潭。2009年，TCL海外業務恢復增長。2010年，TCL集團投資華星光電，形成產業鏈垂直一體化布局。之后幾年，TCL集團一直在彩電行業保持首屈一指的凈利潤規模。

2013年，TCL集團公司實現營業收入853.24億元，同比增長22.9%，實現歸屬于上市公司股東凈利潤21.09億元，同比增長164.9%。2014年前三季度，共實現營業收入692.1億元，同比增長13.3%；其中歸屬于上市公司股東的凈利潤22.2億元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外業務保持連續增長，李東生透露，TCL海外業務占比已經達到48%，預計明年超過50%。而在國內彩電市場陷入低迷的情況下，TCL海外業務已經成為集團增長的主要引擎之一。

李東生感慨地表示：“雖然早期遭遇了比較大的困難和挑戰，代價也比預期多，但我們堅持下來了。總體來講，我們認為在國際化取得了成功，沒有國際化，我們不可能有今天。我們會堅持國際化。”

未來三年加快國際化

雖然TCL集團近年來保持了高速發展，但在中國經濟進入“新常態”，歐美等市場并不十分景氣的大環境下，TCL如何贏得未來？答案是“雙+”戰略轉型和國際化的雙輪驅動。

所謂“雙+”戰略轉型，是TCL集團在2014年提出的“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。轉型的大背景是互聯網企業對傳統彩電行業的沖擊，但同時也是彩電行業自身轉型升級的需要。今年以來，TCL的“雙+”戰略持續落地、深化。目前，TCL已經全面調整了組織架構，新組建了游戲公司、O2O公司等部門。據TCL方面透露，目前TCL已經擁有100多萬“鐵粉”，日活躍粉絲數量也在1萬以上。

李東生說：“智能加互聯網技術，特別是互聯網技術，我認為中國企業并不落后國外企業。未來三到五年，中國企業有機會進一步縮小和國際領先企業的差距。”

雙輪的另外一輪是繼續國際化，李東生說：“年底做經營預算和三年規劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。”不同于之前的主打歐美市場，TCL把新興市場作為重點發展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工廠。根據規劃，未來三年也要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業能力，加快這些市場的發展。

不過，不同于之前的并購，李東生說，未來要更加注重核心競爭力的建設，更加注重供應鏈上的布局。中國企業的國際化將進一步加速已經成為國內經濟領域專家和企業家的共識，相信李東生未來再次操盤國際并購的機會不會少，李東生說：“如果有機會讓我再做一次，我會比這次做得好。”

第四篇：《鷹的重生》TCL李東生

鷹的重生

《鷹的重生》是TCL集團總裁兼董事長李東生先生發表的一篇文章，文章主要講述TCL集團企業文化變革創新的必要性和緊迫性。

TCL集團總裁兼董事長 李東生

這是一個關于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

如題：《鷹的重生》來源：網易博客

這是一個關于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這是一個震撼人心的故事，但它的真實性遭到很多人的質疑。有人說記錄片《discover探索》播放過，但下載地址無從考證。所以有了下面的一些分析：

觀點一：虛構的老鷹重生

這則虛構故事，緣起已難查考。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但后來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人。現實世界里這則寓言更是廣為引用，在資訊界、企管圈、大學的BBS站流傳，七月號一家老牌雜志甚至選為封面故事，報導幾家臺灣老字號企業仿佛老鷹重生般的淬煉過程。

故事之扣人心弦，正在它的情節超乎真實。寓言是這樣說的：老鷹活到四十歲時爪開始老化，啄又長又彎幾可及胸，羽毛過于濃密、厚重幾致難以飛行；此時，老鷹面臨痛苦重生及等死的選擇。老鷹得勉強飛到懸崖上筑巢，靠著擊打巖石拍掉長啄，以新長出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。經歷這段「剝奪」、「苦難」?「饑餓」?「口渴」?「無力」的困苦，五個月的淬煉，老鷹煥然新生，便可再翱翔天際三十年。

但在現實世界中，老鷹卻沒有重生的奇跡。研究猛禽生態的劉小如博士，和民間老鷹守護人沈振中都沒觀察過這樣的情節。現有的紀錄，老鷹壽命最長約三十七歲（有一只安第斯神鷹人工飼養下壽命達73歲），小型一點的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年。現實世界必須獨自覓食的老鷹，啄與爪保持銳利是必要的，但它的啄不可能「又長又彎幾可及胸」；在覓食過程中的磨損，它的指甲也不可能長到有礙覓食。至于羽毛，鳥類只有企鵝是一次換羽，其余都是漸次換羽，在求偶、繁殖季節前完成。寓言敘述老鷹有一段換羽的無毛期，可能是為了劇情張力而作的無稽之談。

觀點二：這種說法顯然是杜撰出來的勵志故事，故事漏洞極多，遠不止一、二處，僅舉幾例;

1、鷹的種類極多，壽命由幾年到數十年不等，故事沒有具體指明種類，表述不清；

2、鷹的爪子和嘴會不斷生長和磨損，保持一種動態平衡，正常情況下的鷹至死前都不會出現爪子和嘴功能上的問題；

3、有些鷹在懸崖筑巢，但不是在山頂，而是在山的半腰；

4、“用力將舊喙擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來”，是無稽之談，鳥喙是頭骨的延伸，斷裂后無法再生；

5、“再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來??”鳥的指甲就象任何動物的指甲一樣，是通過趾端的甲母細胞不斷分生延長的，根本不需要連根拔的；

6、“再將羽毛一片一片地拔掉??”更是無稽之談，鳥是每年自動更新羽毛的，鷹也不例外，如果一身羽毛要等40年才換一次，那還不成為雞毛撣子？

7、鷹做窩是為了繁殖后代，不是為了脫胎換骨。如果它真的能脫胎換骨，為什么不能反復那樣做以取得長生呢？而不僅僅是多活30年。

8、大型的鷹比較耐餓，但尚沒有連續百天不吃東西而存活的記錄。

附：壽命最長的鳥類

鳥類中的長壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。在英國利物浦有一只名叫詹米的亞馬遜鸚鵡，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 歲，不愧為鳥中老壽星。

老鷹也是世界上壽命很長的鳥類，鳥類一般壽命只有十幾歲，安第斯神鷹雖其貌不揚，甚至有點丑陋，但它卻以強健的體魄、粗獷的翼展，贏得了“神鷹”的贊譽。

安第斯神鷹產于安第斯山區，生活環境非常廣闊，它是新大陸最大的猛禽之一，嘴形鋒利，多食腐肉。與世界上大多數鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽為世界上“難以相信的巨鳥”。它展翅時翼面可達7平方米，這是其他鳥類所不及的。

安第斯神鷹的一般壽命長約50年。我國北京動物園在50年代初，從國外引進了1對安第斯神鷹，其中一只至今還健在。據報道，倫敦動物園曾飼養過1只來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養員精心的養育下，它足足或了73歲，這只“老壽星”打破了本家族的最高紀錄。

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。

經過20多年的發展，TCL已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經非常強烈的意識到這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的九月二十八日發表了“變革創新宣言書”，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面并沒有達到預期的目標，我認為,這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。

近期，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創新的見長的TCL在新一輪文化創新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。另一方面，從2003年8月

份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，及以后運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有幾點：

1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。

2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。

3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。

過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的愿景、使命和核心價值觀：

TCL愿景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業

TCL使命：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。

TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！我在此呼吁：各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價值觀達成共

識，并落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準則。

《鷹》的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！

=========================== 鷹的重生 II——組織流程再造

TCL集團總裁兼董事長 李東生

上周《鷹的重生》一文發表之后，員工反響熱烈，大都認同我對企業目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發表了自己的感受，也有一些員工直接給我發來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業文化變革創新為我們贏得新生！這些員工發自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業的感情，對企業文化創新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業、讓企業重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業文化變革創新時受到許多啟發。

就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業也是一樣，經過多年的發展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續的創新和突破；我們的產品和研發不再有技術、功能和外觀設計的領先優勢；我們的供應鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；我們整個企業的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業的核心能力。

這次變革，要重新審視我們企業的愿景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免的會有組織結構和崗位的調整及裁減。

我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節，縮短流程，提高效率和速度為目標；特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能力。在這個過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因為這次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發展的貢獻表示感謝。同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業發展的、最有效的組織體系和業務流程，而且能在這個過程中發現和選拔一大批有才能、愿意承擔責任的優秀員工充實各級管理崗位。

近期一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業組織流程重組的過程，大家的參與和監督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業利益和價值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

=========================== 鷹的重生III——管理者要為變革承擔責任

TCL集團總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發展的瓶頸之時，我發自內心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個企業，熱愛這個企業的員工團隊，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數的努力和心血，成就我們共同的事業——TCL，在這個過程中，也形成了我們的企業文化。

這一次變革，要承繼TCL文化中的優秀思想和觀念，改變那些制約企業發展的不良行為和習慣，要做到這一點，就必須轉變和提高員工團隊的思想觀念，讓企業愿景、使命、價值觀凝聚員工的共識，成為思想觀念和行為準則，形成在組織體系沉淀下來的文化觀念和行為習慣。要做到這一點，企業各級管理干部，能否真正的理解、推動和實踐企業的遠景、使命和價值觀至關重要！大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強

調，在這次企業變革創新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工反省和改進過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。

最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映我們許多企業主管并沒有真正地參與和推動企業的變革創新，并沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍，長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。“團隊協作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中并沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在02年7月企業文化創新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔責任，要建立一個開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調動起來。?我們各級領導首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要改變心態，改變作風，要成為這次變革創新活動的表率，各級主管積極主動地參與推動是成功的關鍵。”我認為這個分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！

=========================== 鷹的重生IV

——員工的參與是企業文化變革創新的動力TCL集團總裁兼董事長 李東生

再次感謝廣大員工對我最近一系列的關于企業文化變革創新的感悟和疾呼的積極響應。在上一篇文章中，我強調我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業變革創新。而與此同時，我們不能忽略，企業的文化變革創新的主體是廣大員工，員工的參與是企業文化變革創新成功的基礎。

從企業文化的本質上來說，企業文化是存在于一個企業里的共同信仰、價值觀和行為規范。而所謂“共同”二字，盡管不是指所有員工都能夠對于這些信仰、價值觀和行為規范達成完全一致的認同，但是至少意味著大家對于這些元素有最基本的共識。也正因為這樣，我們能否成功地對企業文化進行變革創新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規范。也正因為這樣，要改變一個企業的文化是最難的——難在企業戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業的文化之風有所轉變！

回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。

我們不止一次地說企業的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業進步的發動機，動力強勁，企業進步的才快。所以如何發揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業的文化創新中來，是每個企業都必須認真回答和實踐的問題。能很好解決這個問題的企業基業常青，不能很好解決這個問題的企業曇花一現。

TCL的愿景是要“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”，這里的“受人尊敬”，至少有好幾層意思：企業要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會的尊敬；而在內部，企業首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要“為員工創造機會”。我相信不斷實踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過自身的發展為員工提供一個發展的良好平臺。

但最近幾年我們企業在尊重員工、為員工創造機會方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業文化》的報告里就曾經指出，我們企業的環境變得讓新人的成長很困難。“各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團隊希望干一番事業，但是我們沒有給他們機會和環境。” ——直到目前，這個狀況沒有見到根本好轉。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信我們企業最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發好企業內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人一些機會！

在我們倡導和秉持的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業組織氛圍的最低標準。我們要通過良好的企業文化，建立起員工對企業的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對于

組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發表，是否還會被從技術角度予以追蹤真實身份，而遭到打擊報復的后果。因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于敢于發表對企業的真知灼見的人，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，并為當事人保密。具體請見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號”公文。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態度，本著對事、對流程負責的職業和專業精神，對TCL的發展獻計獻策，而不僅僅停留在發牢騷的層面。當你們的建議被采納并產生實際價值時企業會給予獎勵，我也考慮適當的時候將員工的意見和建議選編結成文化變革創新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業的變革絕非難事！

我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動于我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動企業前進的力量基礎，力量之源。我愛你們，TCL的員工！

=========================== 鷹的重生Ⅴ

——國際化是中國企業發展的必由之路TCL集團總裁兼董事長 李東生

雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的贊嘆，是因為他體現了勇敢、堅毅的精神！是因為他能夠在廣闊的天空盡情展現他的力量,能夠在那個舞臺讓同類敬畏！在現實的市場競爭中,企業也是一樣的。我們要實現“受人尊敬的，最具創新能力的全球領先企業”這個愿景目標，不僅要求我們要具有正確的經營戰略和優秀的企業文化，具有技術創新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優勢，同時，我們還需要在國際化全球經營的大舞臺來實現我們的經營戰略。

社會上的一些人將我們企業目前遇到的困難歸結為TCL國際化戰略的失誤，我們自己內部也有部分員工持這種看法，但我并不認同這種說法。過往十年經濟全球化的趨勢已經越來越清晰，中國市場的競爭已經逐步變成另外一種形態的國際競爭，不管企業是否走出去，都將面臨經濟全球化競爭的考驗。事實上，可以清楚地看到，在我們所處的產業當中，已經高度國際化競爭、能夠生存下來的企業幾乎都是成功地進行全球化經營的。中國國內市場雖然很大，但我相信，從長遠的發展趨勢來看，未來中國的消費電子企業如果不能成功跨越國際化經營這個階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經營的企業），所以，國際化是中國企業發展的必由之路。敢于先跨出這一步一定會遇到許多的困難和風險，但是，這也為企業持續

成長創造了機會和空間。誠然，目前我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業的發展必須解決的。最近，我們對TTE的現狀做了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐、美業務，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT國內業務一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機業務TCT的海外業務從今年一季度起就實現扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業。國際業務增長成為企業成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，并在這個過程中，培養和鍛煉我們的隊伍，形成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！國際化是我們企業面臨的一次巨大挑戰，但也是我們實現企業核心能力跨越的一次機遇。

曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際并購重組項目，我的答案是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但我們確實需要認真總結和反思我們在國際化進程中的失誤。我們缺乏國際化經營的經驗，我們對業務并購的風險和困難分析不足，我們對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。面對困難，我們不應該動搖信心，更不應該相互指責埋怨，我們要利用這次國際化經營的挑戰和機遇，提高我們的組織系統能力，提高我們員工團隊特別是管理團隊的能力。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發場中國企業固有的一些競爭優勢，我們要通過國際化讓我們的企業、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！

有這樣一種理論：毎個人都有自己的職業生涯周期，而他所從事的產業也有自己的生命周期。如果人的職業生涯周期的黃金階段與所從事產業生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金周期正趕上中國產業國際化發展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，通過實業強國實現民族復興而努力。這也是我們這一代人

成就自己的事業目標，實現我們光榮與夢想的機遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！！

第五篇：李東生反思TCL國際化

李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點啟示

標簽： TCL 李東生

創業經驗

文章來源：正和島內容運營部 2014-11-29 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬

11月28日，“2014中國企業國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。論壇以TCL國際化為藍本，就企業如何以全球化思維和國際化視野參與國際競爭展開熱烈討論。TCL集團董事長李東生做了《國際化，要膽略，也要創新》的主題報告，并分享了TCL國際化過程中的2點體會和5點教訓，句句干貨，值得學習借鑒。

我希望和大家分享中國企業在過去十年國際化征程中，特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經驗教訓。希望我們的經歷，特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業繼續國際化提供借鑒和幫助。

TCL的國際化歷程

TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時主要是工業產品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產品然后開始在國外生產，推自己的品牌，當時選擇越南，是因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發展提供更直接的幫助。越南市場的成功，幫助TCL逐步把業務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業務主要以新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。

2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業務，8月并購了阿爾卡特手機業務。當時很轟動，那是中國企業國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業做那么大的并購。

2003年，法國湯姆遜還是全球五百強，彩電業務比我們TCL彩電業務大。當時我們并購它有點蛇吞象，但出于戰略上的考慮，我們做了這樣一個結論。為什么選擇并購？因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。另外，還可以幫助TCL獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場取得今天這樣的業績。再就是，幫助TCL形成了一個全球的產業鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制。

并購湯姆遜彩電業務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業務非常有效。歐洲業務彩電整合沒有達到預期，主要是一個產業快速轉型。

并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌，當年業務盈利是12億，阿爾卡特業務是虧損，但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機業務拿去”，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們為何那么快決定這個事？因為國內賺錢的手機業務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們的目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高TCL的市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈的協同效應下提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

當時計劃設想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。對彩電來講，最大的挑戰和判斷失誤，來自于對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但我們認為LCD平板技術應該至少還有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節奏。歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。快速的產品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。這個變化不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業能力，這對我們的挑戰非常大。

對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化，手機是最賺錢的業務，沒有放到合資業務，2004年開始我們業績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期。2005年初，我們非常艱難的在香港進行二次重組談判，我們把TA公司和手機國內業務進行整合的重組。這次的重組，對TCL通訊業務的發展奠定了一個良好的基礎。

人才管理融合是非常重要

在并購的過程中，我們認識到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發中心的能力大部分轉移到上海。當時阿爾卡特在上海有一個擁有600多名員工的研發中心，我們快速把能力轉移到上海，把最核心人員動員到上海，這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。

從2006-2010年，中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的，就手機方面，包括華為和中興，只能以ODM的方式進入，因為沒有專利，而TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對TCL非常有價值，我們把中國的工業能力發揮到了極至。

團隊整合及組織能力的建設，幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩定，使得文化與管理逐步融合，他們對歐美經營管理都是有相當的認識，這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業務在海外業務方面一直有非常好的表現。

TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養打造人才梯隊。現在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。

文化的沖突與融合

兼并別人，就應有主動承擔責任的精神，但能力欠缺就難以承擔。兼并方的能力不足以承擔責任，就需要向被兼并方反向學習。當兼并方的能力成長到與責任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。

歐美企業在很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向學習的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習，但是沒有想到那么精辟的概念。

大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉的一塊業務就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復增長。整個國際化是經歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。

大家可以看到第二個階段就是穩步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經比2009年有大幅度提高。特別是手機業務，海外這一塊成長非常快。

TCL國際化的兩點體會

總結一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。

第一，國際化是中國企業必由之路。

我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結一下失敗的教訓，我說有經驗有教訓，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業必由之路，中國市場已經國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發展一定受限。這是一個我們堅定戰略的判斷。

現在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經濟體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要創新。

為什么當時不把東西做得更好一點？想的更周到一點？理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。

中國企業國際化的道路和發達國家企業國際化道路是不同的，發達國家更多的是復制，中國企業國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業經濟運作當中借鑒更多成功的經驗。

TCL國際化的五點教訓

一、在國際化當中，特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協議，當時他們突然通知我，他們給我們的業績比預算有巨大的差距，這說明是有風險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現在看來做企業一定要遵循企業的規律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。

二、對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。

三、人才儲備永遠不夠。原先曾想先有舞臺，就會吸引人才。事實上，較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配的。當年如果我們的人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

四、不要在市場轉型期進行大型并購，除非你自己已經完成轉型。TCL并購湯姆遜彩電項目時，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型，并來勢兇猛，我們要同時應對市場轉型和并購整合，既被動又吃力

五、吃透相關國家的法律法規，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提法律法規上有的，潛規則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

TCL“雙+”戰略轉型及未來5年展望

現在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產業鏈已經建立我們比較強的地位，大家可以看到TCL彩電現在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產業里面，我們都是有相當市場影響力的。

未來TCL的發展是雙輪驅動，我們會繼續推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內市場基本持平。有可能明年海外業務會超過50%。我們的國際化戰略會重點加強新興市場的開放。

昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經營預算和三年規劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。現在我們在新興市場重點地區，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業能力，加快這些市場的發展。

“雙+”戰略轉型，是“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。我們的產品和服務都發生了轉型，我們會加快推進“雙+”戰略轉型，以前我們賣出產品就完了，現在我們賣出產品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰略建立起來的能力快速擴展到海外市場。

我們相信在國際化和“雙+”戰略轉型雙輪驅動下，TCL將能夠持續健康的發展。

感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家