第一篇：中紀(jì)委：李東生等14只“大老虎”正在立案調(diào)查

中紀(jì)委：李東生等14只“大老虎”正在立案調(diào)查 時(shí)政新聞中國新聞網(wǎng)[微博]2014-01-10 10:24

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中新網(wǎng)1月10日電 今日上午10時(shí)，中央紀(jì)委監(jiān)察部召開新聞發(fā)布會(huì)，通報(bào)2013年度黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作情況。中央紀(jì)委副書記、監(jiān)察部部長黃樹賢在會(huì)上表示，中央紀(jì)委監(jiān)察部對(duì)涉嫌違紀(jì)違法的中管干部已結(jié)案處理和正在立案檢查的有31人，目前正在立案調(diào)查的還有蔣潔敏、李東生、李崇禧、李春城、郭永祥、季建業(yè)、廖少華、陳柏槐、郭有明、陳安眾、楊剛、王永春、許杰、戴春寧等案件。

黃樹賢指出，2013年，中央紀(jì)委加大懲治腐敗工作力度，堅(jiān)持“老虎”“蒼蠅”一起打。

各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)按照中央要求，把懲治腐敗放在突出位置，堅(jiān)持“老虎”“蒼蠅”一起打，堅(jiān)持有案必查、有腐必懲。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年，全國各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)共接受信訪舉報(bào)1950374件(次)，其中檢舉控告類1220191件(次)。立案172532件，結(jié)案173186件，處分182038人。其中，給予黨紀(jì)處分150053人，給予政紀(jì)處分48900人。中央紀(jì)委監(jiān)察部對(duì)涉嫌違紀(jì)違法的中管干部已結(jié)案處理和正在立案檢查的有31人，周鎮(zhèn)宏、劉鐵男、倪發(fā)科、王素毅、李達(dá)球、童名謙、楊琨、齊平景等8人涉嫌犯罪已被移送司法機(jī)關(guān)依法處理；目前正在立案調(diào)查的還有蔣潔敏、李東生、李崇禧、李春城、郭永祥、季建業(yè)、廖少華、陳柏槐、郭有明、陳安眾、楊剛、王永春、許杰、戴春寧等案件。

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第二篇：自我管理之李東生

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自我管理之一

李東生:我緣何為TCL的國際化自責(zé)

★文/TCL集團(tuán)董事長兼CEO

李東生，1957年7月生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系。畢業(yè)后分配到TCL集團(tuán)前身TTK公司，1996年底，李東生出任TCL集團(tuán)公司董事長兼總裁。2002年TCL邁出了國際化的第一步，以820萬歐元并購德國施耐德公司；2004年，TCL同時(shí)整合兩個(gè)虧損大戶法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特全球手機(jī)部門，踏上艱辛的海外征途。

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會(huì)用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。

我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。

另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個(gè)重大國際并購項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鑒言的管理之“道”

一位年青人去拜訪一位年長的智者。他問：“我如何才能變成一個(gè)自己愉快、也能夠給別人帶來愉快的人呢？”智者微笑著說：“我送給你四句話。第一句話是，把自己當(dāng)成別人。第二句話是，把別人當(dāng)成自己。第三句話是，把別人當(dāng)成別人。第四句話是，把自己當(dāng)成自己。

細(xì)細(xì)品來，頗有一番感悟在心頭涌動(dòng)。如果說智者的四句話里蘊(yùn)藏著無限為人為事的道理，那么，筆者覺得這四句話中也同樣蘊(yùn)藏著作為一名管理者所應(yīng)具備的“修為”。

一、把自己當(dāng)成別人—審視自身

把自己當(dāng)成別人，就是需要我們站在公平、公正的角度來審視自身。我們無論是在生活還是在管理中，都經(jīng)常容易犯一個(gè)公認(rèn)的“通病”，就是只看見別人黑，看不見自己黑。尤其是當(dāng)我們作為主管，高高在上的時(shí)候更容易這樣。企業(yè)中經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者即是規(guī)矩的制定者，同時(shí)也是規(guī)矩的破壞者。一方面自己在不停的立規(guī)矩，而另一方面自己又在不斷的違反規(guī)矩。所以就有了“只許周官放火，不許百姓點(diǎn)燈。”的抱怨。榜樣的力量是無窮的！作為一個(gè)管理者要想“服眾”，首先就應(yīng)該“率之以行”，做出表率的作用。

有人說：自己最了解自己。你也這樣認(rèn)為嗎？事實(shí)上這并不客觀，當(dāng)我們單純的把自己只當(dāng)成自己來看時(shí)，我們所了解到的只是我心中的“自己”，而非別人眼中的“自己”。簡單的一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，請(qǐng)你在一張紙上用只用一句話來形容你自己，而同時(shí)又能保證所有看見的人一眼就可以認(rèn)出紙上所寫的人就是你。我想很多人都無法實(shí)現(xiàn)。緣何？

當(dāng)我們用挑剔的目光再次審視下屬的同時(shí)，也應(yīng)該用同樣挑剔的目光審視自己，這樣我們才可以更清醒的認(rèn)識(shí)到自身存在的問題，更好的加以改進(jìn)。切記當(dāng)你批評(píng)下屬工作效率低下的同時(shí)，也不要忘記回頭看看自己在工作是否也存在著拖拉的現(xiàn)象。

二、把別人當(dāng)成自己—換位思考

把別人當(dāng)成自己，就是要求我們會(huì)學(xué)換位思考，可以站在別人的立場上思考問題。作為主管我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦邢聦俜稿e(cuò)是再經(jīng)常不過的事情了。你將如何處理？當(dāng)然是不會(huì)容忍和姑息錯(cuò)誤的存在！我們一般都會(huì)要求下屬立刻改正錯(cuò)誤。對(duì)于一些嚴(yán)厲的主管還會(huì)加以批評(píng)和處罰。

筆者認(rèn)為，優(yōu)秀的主管是能夠影響下屬的態(tài)度和行為去實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的影響力有三個(gè)不同的層面。第一，遵從。聽從你的命令并乖乖的執(zhí)行，并非來源于意愿而是你的所處的身份和地位；第二，認(rèn)同。排除你作為領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)客觀存在外，認(rèn)同你的價(jià)值觀、管理理念和行事作風(fēng)，積極的執(zhí)行你的命令；第三，影響。身體力行的影響下屬的內(nèi)心、價(jià)值觀，潛移默化的把你的價(jià)值觀變成下屬自己的價(jià)值觀，也就是我們常說的無為而冶。

那么，這些都需要我們換位思考，把別人當(dāng)做自己來看。不要讓表面表現(xiàn)，摭蓋了本質(zhì)問題。只有這樣我們才可以切身的體會(huì)和認(rèn)識(shí)到致使下屬兒犯錯(cuò)的癥結(jié)所在，而后才可能對(duì)癥下藥，以收藥到病除之效。

三、把別人當(dāng)成別人—尊重個(gè)性

把別人當(dāng)成別人，強(qiáng)調(diào)的是一種尊重。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都由不同的成員組成，因的個(gè)體不同，其個(gè)性也必然不同。在管理中優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并非每個(gè)成員都表現(xiàn)出相同人個(gè)性，而是每個(gè)成員都發(fā)揮了自身的長處，形成了互補(bǔ)。

兵法有云：攻城為下，攻心為上。筆者認(rèn)為管理也是如出一轍。人有一種通性，但同時(shí)也存在著個(gè)性。就拿新員工來講，當(dāng)員工入職時(shí)，相信對(duì)于工作每名員工都有著非常強(qiáng)愿意去把工作做好，這就是新員工的“通性”。但對(duì)于人與人的個(gè)性不同，他們的表現(xiàn)形式也將不同。有的員工積極表現(xiàn)自己，有的員工默默無聞埋頭苦干，有的員工注意細(xì)結(jié)，有的員工善于學(xué)習(xí)，有的員工善于動(dòng)腦，有的員工善于動(dòng)手。由于表現(xiàn)形式的不同，產(chǎn)生的效果和作用也必然不同。而作為管理者我們要做的是充分利用新員工的“通性”，用其所長，避其所短。而非完全“同化”，強(qiáng)行否定其獨(dú)有的“個(gè)性”。

就如我們常提到的“西游團(tuán)隊(duì)”，每個(gè)成員都有其獨(dú)特的“個(gè)性”而且有著不可替代的一面。也正是恰恰因?yàn)槠洫?dú)特的、不可替代的個(gè)性，使得個(gè)人優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)最終完成了“西天取經(jīng)”的任務(wù)。

四、把自己當(dāng)成自己—堅(jiān)持自己

把自己當(dāng)成自己，強(qiáng)調(diào)的是一種“自我”。相信看到這句話每個(gè)人都會(huì)有不同的理解，就如同管理中我們每位主管的風(fēng)格和手法都有所不同，各具千秋。

正所謂，條條大路通羅馬。筆者認(rèn)為，對(duì)于管理仁者見仁，智者見智，只有意識(shí)的不同而沒有本質(zhì)的區(qū)別。在日常管理過程中，作為主管我們都會(huì)遇到林林種種的問題，有成功也會(huì)有失敗。而當(dāng)失敗時(shí)，我們更多的應(yīng)該是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正視問題、分析問題、認(rèn)識(shí)問題、解決問題，而非懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

著名的賓利車因近百年來始終堅(jiān)持手工制作和精益求精的生產(chǎn)品質(zhì)而文明于市，得到世人的認(rèn)可與矚目，可見堅(jiān)持“自己”的可貴。那么我們?cè)诠芾碇幸矐?yīng)堅(jiān)持自己的管理風(fēng)格，能夠不斷完善自己的管理風(fēng)格，從而得到下屬及同僚的認(rèn)可。

這四名話中的“自己”和“別人”中，存在許多的矛盾和辨證，這就需要我們能夠把他們結(jié)合和統(tǒng)一起來。就如管理中有的“你”與“我”，相互依存，又相互獨(dú)立。

第三篇：(經(jīng)典)李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

（經(jīng)典）李東生談經(jīng)濟(jì)危機(jī)

精彩語錄

“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)。

因?yàn)楦淖儾涣诉^去，你只能去創(chuàng)造未來。

要提升核心競爭力，離不開資本市場支持。

中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。

我是一個(gè)永遠(yuǎn)不知道疲倦的追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。

東方企業(yè)和西方企業(yè)是不一樣的，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì)有問題。

做工業(yè)就要扎扎實(shí)實(shí)，抬頭看天，低頭趕路，工業(yè)做好了，社會(huì)的底子才能扎實(shí)。

我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。”

李東生是一個(gè)過過冬天的人。所以，當(dāng)這一次的金融風(fēng)暴猝不及防地來到人們面前，他卻反而不那么悲觀。2009年，李東生給TCL國際業(yè)務(wù)設(shè)定了穩(wěn)健的目標(biāo)：“確保不下滑，爭取有增長”。

從危境中尋找機(jī)遇

在行業(yè)洗牌中提高座次

因?yàn)閹缀跻话氲臉I(yè)務(wù)收入都來自海外，尤其是歐美市場，最近，“如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)”成了李東生被問到最多的問題。他對(duì)此很坦誠，“作為中國最早一批走出去的國際化企業(yè)，TCL業(yè)務(wù)收入中海外業(yè)務(wù)占的比例比較高。2007年，44%的銷售收入來自國外市場，2008年的數(shù)據(jù)還沒有出來，但比例應(yīng)該也差不多。”這意味著TCL和很多全球企業(yè)一樣，都不可避免地受到金融危機(jī)的影響。然而，也許是因?yàn)橐呀?jīng)歷過國際化征程中最灰暗的日子，李東生對(duì)于前途的預(yù)計(jì)卻比同行明朗得多。“企業(yè)要做的，是通過自身競爭力的改善，危中尋機(jī)。”

李東生眼中的機(jī)會(huì)蘊(yùn)藏在瞬息萬變的市場競爭中，在金融危機(jī)下，企業(yè)淘汰變得更加殘酷和快速，即使是國際巨頭，也同樣面對(duì)生死的挑戰(zhàn)。而對(duì)于中國企業(yè)來說，這卻可能成為追趕的機(jī)會(huì)。“在電子信息產(chǎn)業(yè)里，國外企業(yè)受的沖擊可能比中國企業(yè)還要大。”此前，包括索尼、松下在內(nèi)的7家日本電器巨頭預(yù)虧223億美元的消息讓李東生印象深刻。“這是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，因?yàn)槿毡倦娮悠髽I(yè)平均一年的盈利水平大概也就是10億到30億美元之間，相當(dāng)于他們兩三年的正常利潤。2008，中國電子企業(yè)應(yīng)該虧損的是少數(shù)，因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)最大的一塊是在中國國內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)受影響相對(duì)較小。”

李東生認(rèn)為，全球金融危機(jī)一定會(huì)帶來產(chǎn)業(yè)行業(yè)的重新洗牌，而中國企業(yè)有機(jī)會(huì)在這次洗牌中提高在全球的產(chǎn)業(yè)競爭地位。“這個(gè)過程肯定會(huì)很艱難，危中尋機(jī)，付出的代價(jià)要比平時(shí)還大，但這確實(shí)是一個(gè)機(jī)遇。”

“決不放棄海外市場”

低成本、高效率的國際化生存優(yōu)勢

事實(shí)上，從去年年初開始，TCL就做起了“過冬”準(zhǔn)備。此間，李東生甩掉電腦和低壓電器業(yè)務(wù)，他認(rèn)為這可以讓TCL的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)更為合理，增加手上的流動(dòng)資金。“這個(gè)時(shí)候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發(fā)展。”不過，對(duì)于市場“謹(jǐn)慎樂觀”的判斷，讓他拒絕在戰(zhàn)略資源的投放上從海外市場向國內(nèi)市場傾斜。“海外市場絕對(duì)不能放棄。”李東生表示，去年TCL在美國彩電的銷售，整個(gè)比上一年是增長的。今年1月份，在美國的彩電銷售和去年同期比仍有增長。雖然整個(gè)市場萎縮，但是TCL實(shí)際銷售數(shù)字受到的影響不大。

同樣被堅(jiān)持的，還有其國際市場的產(chǎn)品策略。“在金融危機(jī)下，高端產(chǎn)品往往受影響最嚴(yán)重，TCL多媒體主要生產(chǎn)低價(jià)產(chǎn)品，因此預(yù)計(jì)國內(nèi)外子公司2009年的利潤均會(huì)實(shí)現(xiàn)較大增長。”李東生相信，中國制造在海外市場應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮定位好，性價(jià)比和效率速度成本的優(yōu)勢，就可以憑借自身的性價(jià)比優(yōu)勢，在市場上放手一搏。

這也是他從日本電器巨頭的困境中獲得的啟示。“消費(fèi)電子產(chǎn)品已經(jīng)不再是奢侈品，應(yīng)該回歸簡單結(jié)構(gòu)、操作簡便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同樣也難以吸引客戶。日本七大電器企業(yè)去年沒有一家彩電賺錢，先鋒還宣布放棄平板。”

李東生認(rèn)為，它們的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭，同時(shí)，日本企業(yè)的管理、營運(yùn)成本太高，與金融危機(jī)下要求的企業(yè)低成本生存背道而馳。

鞏固國內(nèi)市場是根本

推動(dòng)三四級(jí)市場銷售增長

金融風(fēng)暴還被李東生視為重新建立在中國市場競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。“畢竟，鞏固好國內(nèi)市場是根本。”李東生承認(rèn)，與很多中國同行一樣，TCL受惠于以拉動(dòng)消費(fèi)為重要目的的“家電下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)。“家電在三四級(jí)市場的銷售，將會(huì)因此有一個(gè)明顯的增長。從1月份我們估計(jì)來看，彩電1月份家電下鄉(xiāng)銷售接近60萬臺(tái)，占家電銷售的很大部分。”其中，液晶產(chǎn)品的增長達(dá)到3位數(shù)。為此，TCL不斷增大對(duì)于家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品以及售后體系的投入。目前，TCL集團(tuán)旗下的彩電、手機(jī)、冰箱(冰柜)、洗衣機(jī)、空調(diào)、計(jì)算機(jī)六大類產(chǎn)品138款型號(hào)全線中標(biāo)，成為家電下鄉(xiāng)推廣以來中標(biāo)產(chǎn)品、型號(hào)最多的企業(yè)。今年3月，開拓TCL的“家電下鄉(xiāng)”業(yè)務(wù)的王康平被提名聘任為TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁，以“家電下鄉(xiāng)”為代表的國內(nèi)市場業(yè)務(wù)已經(jīng)被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一個(gè)策略是通過提高對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，固本強(qiáng)基。“這也是應(yīng)對(duì)危機(jī)必須要做的功課。”李東生表示，去年下半年，中國彩電企業(yè)利用行業(yè)調(diào)整的機(jī)會(huì)向上攻。而TCL在平板電視方面，競爭核心能力正不斷提高。去年4月15日，TCL液晶模組工程動(dòng)工，12月22日第一臺(tái)液晶模組下線，2009年2月份開始批量生產(chǎn)。“估計(jì)從3月份后很快會(huì)達(dá)到一個(gè)設(shè)計(jì)產(chǎn)量。同時(shí)，第二條生產(chǎn)線已經(jīng)安裝完畢，正在調(diào)試試點(diǎn)，預(yù)計(jì)第二條生產(chǎn)線在4月份上線。”李東生對(duì)記者解釋說，TCL的液晶模組的生產(chǎn)建立，發(fā)展非常及時(shí)，正好在產(chǎn)業(yè)競爭最關(guān)鍵的時(shí)候。“現(xiàn)在的情況有點(diǎn)像上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們剛剛開始做電視，顯像管也要進(jìn)口，主要的零件都要進(jìn)口，所以當(dāng)時(shí)國內(nèi)的市場都是以國外品牌為主的。但當(dāng)我們把主要核心部件的生產(chǎn)能力建立起來之后，國內(nèi)的企業(yè)就逐步地占據(jù)了中國市場的主導(dǎo)地位。” 晨報(bào)記者 劉映花

“走出去”的前提是夠強(qiáng)大

北京晨報(bào)：雖然已經(jīng)進(jìn)入2009年3月，美國金融危機(jī)卻仍沒有見底，這對(duì)于中國的制造行業(yè)提出了挑戰(zhàn)。在你的規(guī)劃中，TCL將采取哪些措施應(yīng)對(duì)國際市場的動(dòng)蕩、變化?

李東生：2009年TCL的經(jīng)營策略是固本強(qiáng)基，逆境而為，保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在“穩(wěn)”中尋求突破。首先，我們將強(qiáng)化各項(xiàng)主要基礎(chǔ)管理能力、供應(yīng)鏈管理能力以及自主創(chuàng)新能力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。第二，保持集團(tuán)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。我們希望利用金融危機(jī)產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)，加快我們液晶平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。今年液晶電視達(dá)到七百萬臺(tái)，也是給自己很大的標(biāo)桿。同時(shí)，國際化也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)，重點(diǎn)發(fā)展海外市場，在歐美中低價(jià)的大眾市場提高我們的銷量;在新興市場，要在防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提下，集中資源發(fā)展重點(diǎn)國家市場，在若干個(gè)重點(diǎn)新興國家市場建立競爭優(yōu)勢。

北京晨報(bào)：有人認(rèn)為，中國產(chǎn)品由于處在低端價(jià)位，將從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲益，您是否贊成這一觀點(diǎn)?您認(rèn)為海外消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣將產(chǎn)生怎樣的變化，TCL是否會(huì)在歐美市場強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢?

李東生：金融危機(jī)引發(fā)全球性的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退，由于消費(fèi)者信心受到打擊，消費(fèi)方式也呈現(xiàn)保守的趨勢，這一影響更多反映在一些高端產(chǎn)品上。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，很少有廠商會(huì)因金融危機(jī)而受益，只是不同廠商由于產(chǎn)品定位、成本競爭等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業(yè)業(yè)務(wù)收入中，國外業(yè)務(wù)占的比例比較高，去年金融危機(jī)對(duì)海外經(jīng)濟(jì)影響非常明顯，但由于TCL在產(chǎn)品、市場上的定位，以及我們?cè)谛省⑺俣取⒊杀镜确矫嫦鄬?duì)的優(yōu)勢，從目前來看，金融危機(jī)對(duì)我們?cè)跉W美市場銷售的實(shí)際影響不是太大。但對(duì)于海外消費(fèi)者，盡管低價(jià)格是一種吸引，但他們對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的要求卻不會(huì)降低。TCL也不希望單純依靠價(jià)格優(yōu)勢去競爭。TCL將通過提高經(jīng)營效率來降低成本，同時(shí)通過自主創(chuàng)新增加品牌溢價(jià)，從這兩個(gè)方面進(jìn)一步提高企業(yè)利潤率和競爭力。

北京晨報(bào)：你認(rèn)為在國際市場疲軟的情況下，國內(nèi)市場是否有能力支持中國家電企業(yè)渡過難關(guān)?

李東生：是的，“家電下鄉(xiāng)”工程對(duì)家電企業(yè)在農(nóng)村市場的產(chǎn)品研發(fā)、銷售和服務(wù)建設(shè)具有極大推動(dòng)作用。“家電下鄉(xiāng)”還可以增加對(duì)鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的需求，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大內(nèi)需、緩解家電行業(yè)外需不足及產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實(shí)問題。據(jù)測算，連續(xù)四年在全國農(nóng)村對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、手機(jī)四類農(nóng)民需求量大的產(chǎn)品實(shí)施“家電下鄉(xiāng)”，可實(shí)現(xiàn)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售近4.8億臺(tái)，累計(jì)可拉動(dòng)消費(fèi)9200億元。

北京晨報(bào)：2009年，TCL是否會(huì)有裁員計(jì)劃?

李東生：在今年艱難并且不確定的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)變革和優(yōu)化調(diào)整將成為必然。但作為企業(yè)來講，在目前情況下，我們更要考慮承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。另外，我們會(huì)在今年業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定的前提下，像往年一樣繼續(xù)招聘應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。

北京晨報(bào)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下很多企業(yè)有意到海外并購，你對(duì)他們有什么建議?

李東生：“走出去”的企業(yè)自身必須要足夠強(qiáng)大。在海外市場需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國內(nèi)業(yè)務(wù)根基。其次，企業(yè)一旦決定“走出去”，制定計(jì)劃時(shí)要盡可能做好各種資源儲(chǔ)備，充分考慮可能遇到的問題，必須準(zhǔn)備意外風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。第三，企業(yè)必須培養(yǎng)國際化人才。國際化道路難免會(huì)布滿荊棘，但中國企業(yè)如果不進(jìn)行國際化，在未來的發(fā)展中將會(huì)更困難。在未來幾年內(nèi)，要想成為世界領(lǐng)先企業(yè)，國際化將是中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

李東生認(rèn)為，抓住“家電下鄉(xiāng)”的機(jī)遇會(huì)讓TCL在國內(nèi)市場有更好的表現(xiàn)。

第四篇：李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

李東生“扭虧改革”見成效

在總裁李東生立下止虧軍令狀3個(gè)月之后，TCL集團(tuán)終于掙了一口氣，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。TCL集團(tuán)(000100)21日發(fā)布的第三季度報(bào)告稱，第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤0.31億元。這還是TCL集團(tuán)2004年收購湯姆遜和阿爾卡特之后首度實(shí)現(xiàn)報(bào)告期內(nèi)盈利。持續(xù)兩年的虧損讓外界對(duì)TCL國際化方式不斷質(zhì)疑。2005年前三季度，集團(tuán)公司虧損超過11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。為此，李東生在2006年半年報(bào)發(fā)布之時(shí)立下了12個(gè)月內(nèi)歐洲業(yè)務(wù)止虧的軍令狀。李東生今年對(duì)TCL集團(tuán)進(jìn)行了一系列的改革，包括撤銷原來的事業(yè)部制，裁減了諸多人員。今年6月，TCL以3.77億港元向母公司出售了個(gè)人電腦以及其他非彩電類業(yè)務(wù)。而北美彩電業(yè)務(wù)首次扭虧為盈是TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)當(dāng)季盈利的重要原因。

英特爾CEO火線公關(guān)

目睹同方、方正等鐵桿盟友紛紛投入AMD懷抱，英特爾CEO保羅?歐德寧再也不能穩(wěn)坐中軍帳了。10月24日，歐德寧進(jìn)行他擔(dān)任英特爾CEO之后的第二次訪華，另外，英特爾董事長貝瑞特也將在本月底訪華。兩位高管此次來華的一個(gè)重要目的就是改善英特爾與中國電腦廠商之間的關(guān)系。歐德寧此行安排得密密麻麻。除了在北京與眾多國內(nèi)電腦廠商高層進(jìn)行秘密會(huì)議，歐德寧還奔赴成都參加了英特爾成都封裝工廠二期工程的落成典禮。

英特爾正處于一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。AMD今年第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤1.34億美元，增長77%，英特爾實(shí)現(xiàn)利潤13億美元，但同比銳減了35%。歐德寧所要做的，除了精兵簡政，就要看能否將OEM伙伴拉回自己懷抱了。

百度CTO為創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)辭職

百度公司24日宣布批準(zhǔn)CTO劉建國辭職，他將在百度工作到今年底。劉建國表示自己是創(chuàng)業(yè)型的人，在百度的成功，讓其重拾創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。劉建國于今年2月被任命為百度CTO，是百度除創(chuàng)始人外第一位員工。有分析認(rèn)為，除了創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)之外，劉建國選擇此時(shí)辭職也可能因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)上的壓力。搜索已成為互聯(lián)網(wǎng)上競爭最激烈的一個(gè)領(lǐng)域，而高增長和高股價(jià)的壓力也使得百度在發(fā)展業(yè)務(wù)(收入)和發(fā)展技術(shù)(研發(fā))兩個(gè)側(cè)重點(diǎn)的選擇上出現(xiàn)了徘徊。一位熟悉百度的分析師表示，劉建國很可能因在選擇上出現(xiàn)分歧而離開。

俞敏洪收購大學(xué)夢(mèng)難圓

收購一兩所大學(xué)，建設(shè)國內(nèi)“旗艦店”，是俞敏洪在新東方上市一個(gè)月之后透出這樣的信息。然而在國內(nèi)的政策環(huán)境下俞敏洪很可能好夢(mèng)難圓。中國自2004年以來對(duì)于民辦教育的管理思想是要“引導(dǎo)民辦教育健康發(fā)展”。俞敏洪將此理解為一個(gè)積極的信號(hào)，但北京大學(xué)基礎(chǔ)教育和教師研究教育中心主任胡松濤對(duì)這句話的解釋是：“這是引導(dǎo)民辦教育在公辦教育不足的地方發(fā)展。”這樣的解析，似乎與俞敏洪收購大學(xué)，建立國內(nèi)“旗艦店”的設(shè)想有所偏差。

第五篇：《鷹的重生》TCL李東生

鷹的重生

《鷹的重生》是TCL集團(tuán)總裁兼董事長李東生先生發(fā)表的一篇文章，文章主要講述TCL集團(tuán)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會(huì)用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

如題：《鷹的重生》來源：網(wǎng)易博客

這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會(huì)用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這是一個(gè)震撼人心的故事，但它的真實(shí)性遭到很多人的質(zhì)疑。有人說記錄片《discover探索》播放過，但下載地址無從考證。所以有了下面的一些分析：

觀點(diǎn)一：虛構(gòu)的老鷹重生

這則虛構(gòu)故事，緣起已難查考。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但后來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人。現(xiàn)實(shí)世界里這則寓言更是廣為引用，在資訊界、企管圈、大學(xué)的BBS站流傳，七月號(hào)一家老牌雜志甚至選為封面故事，報(bào)導(dǎo)幾家臺(tái)灣老字號(hào)企業(yè)仿佛老鷹重生般的淬煉過程。

故事之扣人心弦，正在它的情節(jié)超乎真實(shí)。寓言是這樣說的：老鷹活到四十歲時(shí)爪開始老化，啄又長又彎幾可及胸，羽毛過于濃密、厚重幾致難以飛行；此時(shí)，老鷹面臨痛苦重生及等死的選擇。老鷹得勉強(qiáng)飛到懸崖上筑巢，靠著擊打巖石拍掉長啄，以新長出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。經(jīng)歷這段「剝奪」、「苦難」?「饑餓」?「口渴」?「無力」的困苦，五個(gè)月的淬煉，老鷹煥然新生，便可再翱翔天際三十年。

但在現(xiàn)實(shí)世界中，老鷹卻沒有重生的奇跡。研究猛禽生態(tài)的劉小如博士，和民間老鷹守護(hù)人沈振中都沒觀察過這樣的情節(jié)。現(xiàn)有的紀(jì)錄，老鷹壽命最長約三十七歲（有一只安第斯神鷹人工飼養(yǎng)下壽命達(dá)73歲），小型一點(diǎn)的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年。現(xiàn)實(shí)世界必須獨(dú)自覓食的老鷹，啄與爪保持銳利是必要的，但它的啄不可能「又長又彎幾可及胸」；在覓食過程中的磨損，它的指甲也不可能長到有礙覓食。至于羽毛，鳥類只有企鵝是一次換羽，其余都是漸次換羽，在求偶、繁殖季節(jié)前完成。寓言敘述老鷹有一段換羽的無毛期，可能是為了劇情張力而作的無稽之談。

觀點(diǎn)二：這種說法顯然是杜撰出來的勵(lì)志故事，故事漏洞極多，遠(yuǎn)不止一、二處，僅舉幾例;

1、鷹的種類極多，壽命由幾年到數(shù)十年不等，故事沒有具體指明種類，表述不清；

2、鷹的爪子和嘴會(huì)不斷生長和磨損，保持一種動(dòng)態(tài)平衡，正常情況下的鷹至死前都不會(huì)出現(xiàn)爪子和嘴功能上的問題；

3、有些鷹在懸崖筑巢，但不是在山頂，而是在山的半腰；

4、“用力將舊喙擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來”，是無稽之談，鳥喙是頭骨的延伸，斷裂后無法再生；

5、“再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來??”鳥的指甲就象任何動(dòng)物的指甲一樣，是通過趾端的甲母細(xì)胞不斷分生延長的，根本不需要連根拔的；

6、“再將羽毛一片一片地拔掉??”更是無稽之談，鳥是每年自動(dòng)更新羽毛的，鷹也不例外，如果一身羽毛要等40年才換一次，那還不成為雞毛撣子？

7、鷹做窩是為了繁殖后代，不是為了脫胎換骨。如果它真的能脫胎換骨，為什么不能反復(fù)那樣做以取得長生呢？而不僅僅是多活30年。

8、大型的鷹比較耐餓，但尚沒有連續(xù)百天不吃東西而存活的記錄。

附：壽命最長的鳥類

鳥類中的長壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。在英國利物浦有一只名叫詹米的亞馬遜鸚鵡，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 歲，不愧為鳥中老壽星。

老鷹也是世界上壽命很長的鳥類，鳥類一般壽命只有十幾歲，安第斯神鷹雖其貌不揚(yáng)，甚至有點(diǎn)丑陋，但它卻以強(qiáng)健的體魄、粗獷的翼展，贏得了“神鷹”的贊譽(yù)。

安第斯神鷹產(chǎn)于安第斯山區(qū)，生活環(huán)境非常廣闊，它是新大陸最大的猛禽之一，嘴形鋒利，多食腐肉。與世界上大多數(shù)鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽(yù)為世界上“難以相信的巨鳥”。它展翅時(shí)翼面可達(dá)7平方米，這是其他鳥類所不及的。

安第斯神鷹的一般壽命長約50年。我國北京動(dòng)物園在50年代初，從國外引進(jìn)了1對(duì)安第斯神鷹，其中一只至今還健在。據(jù)報(bào)道，倫敦動(dòng)物園曾飼養(yǎng)過1只來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養(yǎng)員精心的養(yǎng)育下，它足足或了73歲，這只“老壽星”打破了本家族的最高紀(jì)錄。

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002年我們已經(jīng)非常強(qiáng)烈的意識(shí)到這個(gè)問題，所以在7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會(huì)上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現(xiàn)象，在當(dāng)年的九月二十八日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，當(dāng)時(shí)該報(bào)告在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過去了，我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為,這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對(duì)下降、國際化經(jīng)營推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

近期，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創(chuàng)新的見長的TCL在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對(duì)很多問題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒有勇敢地面對(duì)和改變？以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)進(jìn)行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。另一方面，從2003年8月

份開始，我們兩個(gè)重大國際并購項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

1、沒有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

2、沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

3、對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。

過往幾個(gè)月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀：

TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)

TCL使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

TCL核心價(jià)值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒ǎ晃覀円_展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級(jí)管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀達(dá)成共

識(shí)，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

=========================== 鷹的重生 II——組織流程再造

TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生

上周《鷹的重生》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對(duì)企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業(yè)文化變革創(chuàng)新為我們贏得新生！這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新活動(dòng)的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動(dòng)，也讓我在思考如何更有效地推動(dòng)企業(yè)文化變革創(chuàng)新時(shí)受到許多啟發(fā)。

就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過程！但若不經(jīng)過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過多年的發(fā)展，過往我們?cè)S多賴以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競爭力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢；我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營成本不斷提高，而相應(yīng)的競爭力卻沒有同步增長；我們對(duì)市場和顧客的要求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務(wù)就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。在企業(yè)組織和流程的再造過程中，不可避免的會(huì)有組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整及裁減。

我很同意很多員工提的建議，我們不應(yīng)該簡單地為了降低成本而裁員，更不應(yīng)該主觀地設(shè)定裁員的指標(biāo)或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營戰(zhàn)略來構(gòu)建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標(biāo)；特別要注重簡化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強(qiáng)我們一線業(yè)務(wù)組織的能力。在這個(gè)過程中，一些崗位和員工會(huì)受到影響，在此，我向那些可能因?yàn)檫@次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對(duì)你們過往對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)表示感謝。同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工充實(shí)各級(jí)管理崗位。

近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績效評(píng)估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請(qǐng)廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

=========================== 鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任

TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對(duì)員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自內(nèi)心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個(gè)企業(yè)，熱愛這個(gè)企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)，我把TCL看得象自己生命一樣重要;20多年來，我和大家一起，付出了無數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個(gè)過程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

這一次變革，要承繼TCL文化中的優(yōu)秀思想和觀念，改變那些制約企業(yè)發(fā)展的不良行為和習(xí)慣，要做到這一點(diǎn)，就必須轉(zhuǎn)變和提高員工團(tuán)隊(duì)的思想觀念，讓企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀凝聚員工的共識(shí)，成為思想觀念和行為準(zhǔn)則，形成在組織體系沉淀下來的文化觀念和行為習(xí)慣。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)各級(jí)管理干部，能否真正的理解、推動(dòng)和實(shí)踐企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀至關(guān)重要！大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀造成了嚴(yán)重?fù)p害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強(qiáng)

調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對(duì)員工反省和改進(jìn)過往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見和給集團(tuán)寫的建議。很多員工反映我們?cè)S多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的變革創(chuàng)新，并沒有反省自己在管理中的價(jià)值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對(duì)一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng)新活動(dòng)，要改善集團(tuán)企業(yè)文化和組織氛圍，長期以來，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注小團(tuán)隊(duì)或局部利益，而沒有為事業(yè)的整體成功承擔(dān)責(zé)任。我們要認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)生這些問題的根源主要在企業(yè)各級(jí)主管。“團(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導(dǎo)的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒有真正落實(shí)到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在02年7月企業(yè)文化創(chuàng)新的報(bào)告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級(jí)主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀？文化創(chuàng)新活動(dòng)中，我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對(duì)你的信任。各級(jí)主管要帶頭參與，承擔(dān)責(zé)任，要建立一個(gè)開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調(diào)動(dòng)起來。?我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要改變心態(tài)，改變作風(fēng)，要成為這次變革創(chuàng)新活動(dòng)的表率，各級(jí)主管積極主動(dòng)地參與推動(dòng)是成功的關(guān)鍵。”我認(rèn)為這個(gè)分析在今天仍然是恰當(dāng)?shù)模骷?jí)管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任，從自己做起，身體力行！

=========================== 鷹的重生IV

——員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生

再次感謝廣大員工對(duì)我最近一系列的關(guān)于企業(yè)文化變革創(chuàng)新的感悟和疾呼的積極響應(yīng)。在上一篇文章中，我強(qiáng)調(diào)我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng)新。而與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上來說，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。而所謂“共同”二字，盡管不是指所有員工都能夠?qū)τ谶@些信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范達(dá)成完全一致的認(rèn)同，但是至少意味著大家對(duì)于這些元素有最基本的共識(shí)。也正因?yàn)檫@樣，我們能否成功地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認(rèn)同我們要弘揚(yáng)的信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因?yàn)槲幕妮d體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變！

回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因?yàn)樗鼉H僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因?yàn)樗玫搅藖碜圆莞罕姷闹С趾蛥⑴c。

我們不止一次地說企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)力強(qiáng)勁，企業(yè)進(jìn)步的才快。所以如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真回答和實(shí)踐的問題。能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)基業(yè)常青，不能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)曇花一現(xiàn)。

TCL的愿景是要“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”，這里的“受人尊敬”，至少有好幾層意思：企業(yè)要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會(huì)的尊敬；而在內(nèi)部，企業(yè)首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎(chǔ)，TCL應(yīng)該而且必須通過自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺(tái)。

但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業(yè)文化》的報(bào)告里就曾經(jīng)指出，我們企業(yè)的環(huán)境變得讓新人的成長很困難。“各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業(yè)心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團(tuán)隊(duì)希望干一番事業(yè)，但是我們沒有給他們機(jī)會(huì)和環(huán)境。” ——直到目前，這個(gè)狀況沒有見到根本好轉(zhuǎn)。每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團(tuán)隊(duì)。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負(fù)和有才能的年輕人一些機(jī)會(huì)！

在我們倡導(dǎo)和秉持的核心價(jià)值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業(yè)組織氛圍的最低標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過良好的企業(yè)文化，建立起員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對(duì)于

組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔(dān)心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會(huì)被從技術(shù)角度予以追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報(bào)復(fù)的后果。因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機(jī)問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對(duì)于敢于發(fā)表對(duì)企業(yè)的真知灼見的人，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀地對(duì)待每一位員工。我已經(jīng)責(zé)成有關(guān)部門指派專人對(duì)員工的建議及意見進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，并為當(dāng)事人保密。具體請(qǐng)見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號(hào)”公文。而同時(shí)，我也懇請(qǐng)大家本著實(shí)事求是的態(tài)度，本著對(duì)事、對(duì)流程負(fù)責(zé)的職業(yè)和專業(yè)精神，對(duì)TCL的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見和建議選編結(jié)成文化變革創(chuàng)新的冊(cè)子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉(zhuǎn)變，企業(yè)的變革絕非難事！

我說過TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，多年以來我常常感動(dòng)于我身邊的默默無聞的普通員工，你們是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的力量基礎(chǔ)，力量之源。我愛你們，TCL的員工！

=========================== 鷹的重生Ⅴ

——國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生

雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的贊嘆，是因?yàn)樗w現(xiàn)了勇敢、堅(jiān)毅的精神！是因?yàn)樗軌蛟趶V闊的天空盡情展現(xiàn)他的力量,能夠在那個(gè)舞臺(tái)讓同類敬畏！在現(xiàn)實(shí)的市場競爭中,企業(yè)也是一樣的。我們要實(shí)現(xiàn)“受人尊敬的，最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”這個(gè)愿景目標(biāo)，不僅要求我們要具有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)、服務(wù)、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領(lǐng)先優(yōu)勢，同時(shí)，我們還需要在國際化全球經(jīng)營的大舞臺(tái)來實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營戰(zhàn)略。

社會(huì)上的一些人將我們企業(yè)目前遇到的困難歸結(jié)為TCL國際化戰(zhàn)略的失誤，我們自己內(nèi)部也有部分員工持這種看法，但我并不認(rèn)同這種說法。過往十年經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢已經(jīng)越來越清晰，中國市場的競爭已經(jīng)逐步變成另外一種形態(tài)的國際競爭，不管企業(yè)是否走出去，都將面臨經(jīng)濟(jì)全球化競爭的考驗(yàn)。事實(shí)上，可以清楚地看到，在我們所處的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，已經(jīng)高度國際化競爭、能夠生存下來的企業(yè)幾乎都是成功地進(jìn)行全球化經(jīng)營的。中國國內(nèi)市場雖然很大，但我相信，從長遠(yuǎn)的發(fā)展趨勢來看，未來中國的消費(fèi)電子企業(yè)如果不能成功跨越國際化經(jīng)營這個(gè)階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經(jīng)營的企業(yè)），所以，國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。敢于先跨出這一步一定會(huì)遇到許多的困難和風(fēng)險(xiǎn)，但是，這也為企業(yè)持續(xù)

成長創(chuàng)造了機(jī)會(huì)和空間。誠然，目前我們企業(yè)主要的問題和困難，似乎都和國際化有關(guān)，但是客觀冷靜地分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在我們企業(yè)內(nèi)部一直存在，企業(yè)參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，面這些問題在我們企業(yè)的發(fā)展必須解決的。最近，我們對(duì)TTE的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務(wù)虧損主要來自歐、美業(yè)務(wù)，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過國際化經(jīng)營來提高競爭力的，例如TCT國內(nèi)業(yè)務(wù)一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)TCT的海外業(yè)務(wù)從今年一季度起就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術(shù)、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)。國際業(yè)務(wù)增長成為企業(yè)成長的主要?jiǎng)恿ΑＫ裕瑖H化不應(yīng)該成為我們業(yè)績達(dá)不到目標(biāo)的借口，相反是促進(jìn)我們競爭力提高、團(tuán)隊(duì)管理能力提高的壓力和動(dòng)力！從這個(gè)意義來說，我們要通過國際化的進(jìn)程解決企業(yè)內(nèi)部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立全球業(yè)務(wù)的經(jīng)營系統(tǒng)和競爭能力，并在這個(gè)過程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊(duì)伍，形成能夠支持企業(yè)成為中國的世界級(jí)企業(yè)的文化！國際化是我們企業(yè)面臨的一次巨大挑戰(zhàn)，但也是我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力跨越的一次機(jī)遇。

曾經(jīng)有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國際并購重組項(xiàng)目，我的答案是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我們會(huì)比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國際化戰(zhàn)略是正確的，但我們確實(shí)需要認(rèn)真總結(jié)和反思我們?cè)趪H化進(jìn)程中的失誤。我們?nèi)狈H化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)業(yè)務(wù)并購的風(fēng)險(xiǎn)和困難分析不足，我們對(duì)歐美市場的經(jīng)營環(huán)境和規(guī)則以及當(dāng)?shù)貑T工的文化觀念和習(xí)慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就象鷹毎次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結(jié)和反思，改善和提高我們的組織能力，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的目標(biāo)。面對(duì)困難，我們不應(yīng)該動(dòng)搖信心，更不應(yīng)該相互指責(zé)埋怨，我們要利用這次國際化經(jīng)營的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，提高我們的組織系統(tǒng)能力，提高我們員工團(tuán)隊(duì)特別是管理團(tuán)隊(duì)的能力。同時(shí)，在國際化過程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國內(nèi)市場，要保持和發(fā)場中國企業(yè)固有的一些競爭優(yōu)勢，我們要通過國際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國市場有更強(qiáng)的競爭力和更好的市場地位！

有這樣一種理論：毎個(gè)人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會(huì)有機(jī)會(huì)取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國走向世界，中國經(jīng)濟(jì)全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展的黃金周期，我們應(yīng)該把握這個(gè)良機(jī)，承擔(dān)起我們的責(zé)任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級(jí)企業(yè)，通過實(shí)業(yè)強(qiáng)國實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興而努力。這也是我們這一代人

成就自己的事業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們光榮與夢(mèng)想的機(jī)遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬！！