第一篇：工程總承包管理-在第三屆國際工程項目管理高峰論壇上的講話

工程總承包項目管理——

中國項目管理的國際化之路

——在第三屆國際工程項目管理高峰論壇上的講話

各位來賓、各位朋友，女士們、先生們：

大家好！“2004年國際工程項目管理高峰論壇”是項目管理工作者的一次盛會。兩天來多位資深的國內外同行為我們做了非常精彩的演講，這些演講圍繞工程項目管理的發展趨勢，在進一步總結中國20年來工程項目管理的實踐經驗方面，在學習借鑒國際上先進的項目管理人才培訓和資格認證制度方面，在研討培育和發展中國工程總承包和項目管理企業方面，在尋求和加強與國際項目管理組織及企業區域性的合作方面，在分享各國工程總承包項目管理的成功經驗方面，都給我們帶來了令人滿意的收獲和十分有益的啟示，使我和在座的各位飽嘗了一次項目管理知識和經驗的豐富大餐。在會議期間，我們還表彰了中國建筑業企業優秀項目經理和第二屆中國國際杰出項目經理；首次向來自新加坡和韓國的國際杰出項目經理頒發了獎牌；國際工程項目管理合作聯盟組成的評委評議和產生出了第三屆中國國際杰出項目經理候選人；清華大學學生工程項目管理協會就高校積極參與和推動國際工程項目管理事業發出了很好的倡議。可以講，本屆論壇取得了積極而豐富的成果，獲得了圓滿的成功。

去年，也是在這個論壇上，我以“中國工程項目管理正處在方興未艾的歷史時期”為主題，對中國工程項目管理國際化的進程和前景進行了闡述，其中包括了總承包項目管理方式的問題。而這恰恰是今年論壇的主題內容。所以，我愿借今天總結發言的機會，與大家就總承包項目管理問題進行專題的探討。

大家知道，在傳統的工程項目管理中，承包商的作用比較單一，就是進行工程施工建設。這種狀況在近年來的國際承包市場上有了很大的改變，不同形式的總承包項目管理作為工程項目的一體化服務方式越來越多地得到采用，許多國際大承包商已經超越了施工階段而在工程項目建設的全過程中發揮著日益重要的作用。毫無疑問，總承包項目管理將是中國先進的大型建筑施工企業實現國際化的必由之路。

從當前的現實來看，總承包項目管理在中國還僅僅處于初始階段，非常需要政府部門、行業協會、高等院校、以及企業的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。關于總承包項目管理我把它概括為三種形式。

第一種是施工總承包項目管理

這是在工程施工階段對業主負總責的項目管理，包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等。總承包商根據所承包項目情況，采取招標形式將工程分包給具有相應資質的各專業分包商。總承包項目管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。對于施工總承包，我們已經有所起步，有所實踐。但是發展施工總承包的市場條件是要形成總包和分包兩級市場，而中國的分包市場尚未發育成熟，肢解工程、指定分包的情況還相當普遍。這樣總承包負總責的責任體系確立不起來，施工總承包項目管理也就難以推進。所以說，總分包市場是否健全，對施工總承包項目管理的推行將起到關鍵作用。如果我們在建筑市場運行規則上真正實現了總包市場的招標投標，又實現了總包對分包的招標投標，如同香港的“分判制”那樣，那么總包企業和各類分包企業必然會呈現出層次化，在市場空間分層錯位，施工總承包企業的地位和作用也就會強化起來。我們常講的政府推動市場，市場引導企業，就是這個道理。如果沒有客觀的總包和分包的市場行為，那么施工總承包資質和專業及勞務企業的資質就位也就失去了本來的意義。因此發育兩級建筑市場是實現施工總承包項目管理的市場推動力。

第二種是工程總承包項目管理

工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，進步的地方就在于由“施工”躍升為“工程”。顯然，“工程”二字擴大了“施工”的范圍，這個擴大的范圍就是設計與施工緊密相連的施工圖設計部分。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在承包商投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。這就是說施工圖設計進入了技術競爭領域。按照我國的基本建設管理體制和程序，施工圖設計是放在設計方案的配套之中，不進入技術競爭。國際大承包商認為，中國公司一個最不能讓人理解的問題就是不承擔施工圖設計。他們講，這樣做很不利于發揮先進施工技術的作用。在這個問題上充分反映了我們與國際慣例的錯位。

施工圖設計應不應該進入技術競爭領域，怎樣進入技術競爭領域?應當在兩個層面進行思考。

一是在發展工程總承包項目管理層面。我們以施工圖設計為基礎進行招標、投標，只能在管理費用上做文章，這樣競爭的并不是施工技術的先進與落后，而是競爭管理費用的多寡。中國建筑行業的老領導、老前輩蕭桐同志，他在1992年與中國建筑科學研究院的老院長張哲民討論建筑設計改革時都認為，施工圖設計是可以由施工企業承擔的，也可以按技術設計圖進行招投標。這就是說，他們早就主張施工圖設計既可以隨施工企業進入技術競爭，也可以直接進入技術競爭。這兩句話我認為已經回答了施工圖設計怎樣進入技術競爭的途徑。我也曾在10年前的一次出國考察報告中提出過施工圖設計合理移位的問題，建議把施工圖設計拿到承包商這一競爭主體中來。因此，我們應當按照工程總承包的思路來研究施工圖設計的問題。施工圖設計進入競爭后的程序應當是：中標的承包單位做出施工圖設計后，報方案設計單位審定，由其責任人負責簽字，承包單位在實施過程中則由業主選用的監理單位進行現場“旁站式”監督，這才是監理的原本意義。

二是在國民經濟宏觀層面上的意義更為重大和深遠。據有關資料，中國2003年的GDP總量是11.58萬億元人民幣，約占全世界GDP總量的1／30，而所消費的鋼材大約占世界總量的25％(2.71億噸)，水泥占50％以上(8.36億噸)，煤炭占38％(15.79億噸)。由此可見，我們在很大程度上是靠資源的投入來拉動經濟增長的，增長方式不能不說還是相當粗放的。我們是一個資源并不豐富的大國，用科學發展觀指導經濟增長，節省資源實現可持續發展，已成為全民族的呼喚。在這方面我們工程建設界應當走在前頭做出貢獻。因為工程建設領域是消耗資源形成新的發展技術基礎的大戶，也是挖掘潛力節約資源的大戶。2003年，我國建筑業使用的鋼材達到l億多噸，占到全國鋼材消耗總量2.71億噸的36％；8.36億噸的水泥消耗基本上用在工程建設上。大家知道，建材是高耗能的行業，每生產一噸鋼的綜合能耗是0.92噸標準煤；每生產一噸水泥所耗用的電力為ll0多度，耗煤約為0.2噸，石灰石為1～2噸。這樣推算下來，生產1億噸鋼材的標準煤能耗就達到9000多萬噸；生產8.36億噸水泥的用電總量就是1000億度，耗煤總量為1.5億多噸，石灰為10億多噸。可以設想，如果全行業通過科學管理，在更多的工程項目上采用先進的施工技術方案，節約資源的潛力將是多么的巨大。

我們以工程建設中使用最多的混凝土為例：2003年我國混凝土澆注總量超過6億立方米，每澆注一立方混凝土所使用的鋼材綜合為80～50公斤，水泥為300～400公斤。那么，6億立方米混凝土就耗用鋼材480～900億公斤(4800～9000萬噸)，水泥為1800～400億公斤(1.8～2.4億噸)。施工圖設計沒有進入技術競爭，往往就是安全系數越大越好，工程量越多越好，以此來加大取費的基數。如果施工圖設計進入技術競爭，就會追求科學合理的安全系數，以減少工程量。這使我想起魯布革水電站工程8800米長、8米直徑的引水隧洞開挖。日本大成公司采用圓形斷面一次開挖方案，而我國歷來采用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面開挖相比，每一米進度就要相差7個立方米的工程量，即日本大成公司圓形斷面開挖方案要減少6萬立方米的開挖量，并相應減少6萬立方米回填混凝土用量。先進技術方案的節約效果是顯而易見的。我們以減少1％混凝土用量這樣一個保守的施工圖設計優化比例推算，就可減少混凝土用量600萬個立方，從而節省鋼材4.8～9億公斤(48～90萬噸)，水泥18～24億公斤(180～240萬噸)。簡言之，l％就是70萬噸鋼材、200萬噸水泥。如果優化比例達到3％、4％、5％，這些數字就擴大三到五倍。由此節約生產這些鋼材、水泥所消耗的能源更是一筆相當可觀的數字。

關于節約的效果，我們通過一個最新的實例可以略見一斑。正在建設的東莞康華醫院是中國乃至亞洲最大的綜合性醫院，工程建設總面積32.5萬平方米，1300多個床位，總投資6個億，其中土建部分3個多億。在原設計的地下室地基基礎方案中，整個基礎混凝土總量為16000立方米。由于采用了施工總承包的方式，總包單位介入施工圖設計階段，他們根據土方開挖過程中發現的實際地質狀況和以往類似土質的施工經驗，本著對業主負責的態度，建議進行優化施工圖設計。優化方案在滿足地基安全的前提下，合理地利用了地基承載力，實際使用混凝土3000多個立方米，與原方案相比，節省了13000個立方米，優化比例達80.3％。雖然這只是一個個別的事例，但它可以鮮明而深刻地告訴我們施工圖設計在節約資源上的潛力是多么的令人興奮。

所以，施工圖設計進入競爭，不僅僅只是一個放在設計單位還是總承包單位的問題，而在其背后有著十分巨大的經濟價值和社會價值，應當引起工程建設界的高度重視，這就是我對施工圖設計進入技術競爭的呼喚。

第三種是建設項目總承包項目管理

項目總承包是對工程總承包的進一步擴展。在這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理公司進行。

值得關注的是，近年來，參照國際上的通行做法，改革現行的政府投資工程管理模式，特別是改革那些項目來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓、沒有二次經驗的“甲方基建辦”的工程管理方式。對工程建設項目實行公司化、職業化管理，已經在一些地方開始了探索和試點。2003年12月，國務院常務會議原則性通過《投資體制改革方案》。該《方案》將在全國范圍內力推“代建制”，對非經營性政府投資項目加快實行“代建制”，即通過招標等方式，選擇具有相應資質的項目管理公司，負責項目建設的全程組織和管理，嚴格控制項目投資、工程質量和工期，建成后移交給使用單位。

推進政府投資項目建設管理體制改革，需要培育一個競爭充分的代建方市場即工程項目管理市場，發展一批工程公司、項目管理公司，這將會擴大項目管理的領域和功能，應當說項目總承包方式為我們的項目管理工作提出了新的課題、新的舞臺。

工程項目管理引進我國已經20年了，極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；從施工階段的項目管理向總承包項目管理的提升，也必將為中國建筑業加快國際化進程，在國際承包市場發揮更大作用而做出新的貢獻。

我作為國際工程項目管理工作聯盟的中方主席，非常感謝聯盟各方對這次論壇的重視和支持，非常感謝各位所提出的關于加深聯盟工作的建議，就國際工程項目經理的標準、條件進行共同的探討。當前我們是以國際杰出項目經理為形象大師來引領和推動國際項目經理隊伍的發展，這在中國已產生了很大反響。在這樣一個階段有必要開展普遍性的國際項目經理的標準研定和相應的認證工作。我支持這樣一個計劃。中國建筑業協會工程項目管理委員會會長 張青林

中國工程項目管理直面國際化——寫在第三屆國際工程項目管理高峰論壇召開之際

5月的北京,花潮如海，風和日麗。古香古色的友誼賓館更是盛裝以待佳賓——再過兩天，5月16日來自英國、韓國、新加坡、日本、印度、中國等國家及國際項目管理協會的建筑界精英將齊聚中國首都，第三屆國際工程項目管理高峰論壇暨中國建筑業企業優秀項目經理表彰大會將在這里隆重舉行……歷經20年的艱辛探索，中國建筑業工程項目管理體制改革與發展取得了前所未有的突破與成功：自1986年學習魯布革施工管理經驗，發展到今天向貫穿于全過程（從設計到施工到最終交鑰匙）的工程項目管理改革轉變，在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現出日益國際化的良好態勢。中國建筑業已經開始的工程項目總承包試點，及初步建立的建造師執業資格制度，不僅為中國建筑業駛入與國際接軌、直面國際化的快車道奠定了基礎，也拉開了我國工程項目管理改革第五階段的序幕。

發展工程總承包——實現工程項目管理方式的國際化

日前，由中建協工程項目管理委員會會長張青林帶隊的工程總承包項目管理試點小組，到中國甚至可能是亞洲最大的綜合性醫院——康華醫院（將于2005年上半年在廣東東莞落成）調研時發現，該工程的業主非常支持以施工單位為龍頭進行工程總承包，除了把整個工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給施工總包單位外，還特別邀請了中建八局在擴大初步設計階段，參加項目論證，并在施工圖設計階段積極聽取施工總包單位意見，這在過去聞所未聞。業主代表黃厚坤對試點小組道出了其中的緣由：由于施工方的參與，僅地基基礎設計就為業主節省了50%%的混凝土用量。務實、經濟的管理，不僅讓業主嘗到了甜頭，還讓他們意識到了在工程建設中實行工程總承包項目管理的作用。

我國工程項目管理改革是從學習魯布革經驗開始的。從上個世紀80年代開始先后經歷了五個階段：從1982年開始，進入魯布革經驗學習引進階段；1986年到1992年，為魯布革經驗研究試點階段，根據國務院文件精神，50家試點企業成為我國施工管理改革的先鋒；1993年到1997年，進入魯布革經驗推廣階段；1998年到2001年，進入工程項目管理改革的完善規范階段，作為標志性事件，建設工程項目管理規范出臺；2002年起進入一個嶄新的階段，即工程項目管理改革創新發展階段，培育發展工程總承包，進而實現工程管理方式的國際化。

眾所周知，隨著經濟全球化和我國加入世貿組織，中國建設工程管理體制已面臨著新一輪的改革，這就是在工程建設領域全面推進工程總承包和項目管理，積極開拓國際承包市場，已能帶動我國高新技術、物資設備的出口，促進勞務輸出，這是提高建筑業企業國際競爭力的必由之路。當前，國際建筑市場形勢是投資國際化的程度越來越高，國際資本進入中國和我國投資者逐步走向國外的份額也越來越大。特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝，逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。如果我們沒有一批具有國際競爭實力的工程總承包企業和項目管理公司，就不能在國際承包市場上拿到工程總承包業務，也不能帶動我國設備、材料的出口，在國際工程承包市場就沒有我們的一席之地。目前，我國在國際工程承包市場的占有份額非常小，全世界每年國際工程承包的總金額在1萬多億美元左右，我們只拿到1%%多一點。在新一輪國際競爭與合作中已遠遠落伍。為此，只有開拓國際工程承包市場，盡快培育發展一批具有國際競爭實力的工程總承包和工程項目管理企業，并在管理體制、管理理念、管理方法和管理人才上與國際接軌。

實施工程總承包項目管理是國際經濟一體化、市場經濟發展的必然趨勢，市場經濟是優勝劣汰，資源不斷優化組合的過程。工程總承包項目管理最大特點是把資源最佳地組合到工程建設項目中，減少管理鏈與管理環節，集中優秀的專業管理人員，采用先進科學的方法，真正體現風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一，是工程項目管理控制的有效運行載體。

目前，中國建筑業協會已經出臺了“關于開展工程總承包項目管理會議紀要”和“工程總承包項目管理試點方案”，中建八局、蘇中建設集團、浙江建工集團等成為全國新一輪第一批開展工程總承包的試點企業，推行工程總承包的試點工作已經緊鑼密鼓地進行之中。

低成本競爭，高品質管理——實現工程項目管理水平的國際化

目前我國實行的資質等級標準，設置了施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列，盡管使市場秩序得到進一步治理。但是一些帶根本性的問題還亟待解決。其中包括：融資能力不足，制約工程總承包發展；國有企業管理體制的缺陷和經營結構的單一使已有的資質優勢難以發揮；真正的工程專業分包市場目前還沒有形成；工程總承包與項目管理方面的法律、法規還不健全，市場監管單一，違法肢解工程的行為依然大量存在。

工程總承包項目管理是高層次的管理，推行工程總承包項目管理要完善和健全相關法律法規，創造良好的市場環境。首先要設立工程總承包企業和項目管理公司的相應資質，對一些具有潛在能力的大型設計、施工、監理企業給以政策上的扶持。第二，推行（EPC）/交鑰匙總承包、（D－B）設計－施工總承包和（PM）項目管理服務、（PMC）項目管理承包以及CM等模式，提高投資效益，重點要抓好項目管理過程和標價分離，全面加強項目文化建設和樹立企業CI形象。第三，允許承包商融資、投資承包工程，為實施工程總承包項目管理創造條件。對于墊資帶資工程，必須以法律形式明確最低利息和償還期限，形成一種承包商融資能力的市場環境，真正推動一批有實力的承包商企業走向工程總承包項目管理。第四，推行項目經理專業化、職業化和社會化，納入社會行業規范化管理，以利于建設工程項目管理水平的提高和項目經理廣泛被社會和業主所使用。第五，制定相應的取費標準，同時推行履約保函與工程保險制度，使工程總承包管理的建設方式從起步就與國際接軌。第六，盡快出臺工程總承包和項目管理方面的相關法規并積極推行試點示范工作。政府結合工程總承包企業和項目管理公司的發展，盡快制定“工程總承包管理實施細則”，修訂和完善《建設工程項目管理規范》，為推進工程總承包和項目管理提供法律和政策保障創造必要的條件。

培訓加執業制度——實現工程項目管理人才培養的國際化

建立技術、管理密集型的工程總承包企業，要在現有的基礎上進一步加以調整。新的特級總承包企業必須要向國際化的經營模式轉變，走智力密集、技術密集和資金密集的道路。為此，要聚集一定規模的、有較高層次的技術、管理人才，尤其是職業化的總承包項目經理人才。對于工程項目管理人才的培養，建設部和協會都不遺余力。新近確立的建造師執業資格制度，便是他們探索項目經理職業化之路，加快培養國際化人才有力舉措。這些人才代表企業參與一級市場的競爭并能有效地管理和組織分包企業施工。同時擁有適應于總承包規模的籌融資能力，能從運營資本的深層次，提高企業在一級市場上的競爭能力，吸引外來資本，營造富有活力的新機制。有了人才，才能高效益地運營資本，加快工程總承包項目管理與國際標準接軌的進程。

為培育人才，中國建筑業協會工程項目管理委員會多年來一直致力于加強項目經理的繼續教育，注重項目經理的知識更新。他們建立了激勵機制，開展了全國建筑業優秀項目經理的表彰活動，培育了一批批優秀的項目管理人才。在國內六屆優秀項目經理的基礎上，又讓優秀的人才走上了國際杰出項目經理的舞臺。目前已有15人在前兩屆國際杰出項目經理的評比中當選。這些人最終是通過了由國際工程項目管理合作聯盟組成的評委會的英文考核答辯會后當選的。

隨著政府職能轉移和國家對社會團體職能的要求，行業協會今后將通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進國內外大型企業、大型工程總承包項目之間互派人員交流、合作、培訓。并派出專家學者與相關工程技術人員積極參與有關標準、游戲規則的制定，參加相關的仲裁組織，把中國特色的總承包項目管理融入國際管理體系中。

建設部舉行中國工程項目管理服務論壇

近年來，我國工程項目管理工作取得了一定成就，建設市場各方越來越關注工程項目管理這一工程建設管理組織形式。今天來參加會議的大多數代表是工程監理企業的，也有項目業主、工程咨詢設計企業、招標代理單位、大專院校和行業協會的代表，同時我們也邀請了部分建設行政主管部門的同志。大家為推動我國工程項目管理的發展付出了很大的努力，也十分關心工程項目管理的政策環境，希望政府部門進一步加大力度，完善有關法規制度，推動我國工程項目管理的發展。今天我就工程項目管理的有關工作情況談幾點意見，供大家參考。我要講三個題目，一是為什么要推行專業化工程項目管理，二是我國工程項目管理的進展情況和需要解決的問題，三是推動工程項目管理健康發展的措施和意見。同時，考慮到今天參加會的有不少是建設行政主管部門的同志和許多監理企業的代表，借此機會，我把明年工程監理工作計劃安排一些想法向同志們講一講。

一、為什么要推行專業化工程項目管理

大家都知道，我國在相當長的時期內實行計劃經濟體制。在計劃經濟體制下，固定資產投資項目具有投資結構單

一、建設項目管理模式單

一、參與建設的單位功能單

一、政府部門干預過多、工程咨詢服務體系不發達等特點。因此，在計劃經濟體制下，根本不存在能夠把投資咨詢、設計、采購、施工、試運行和固定資產投資全過程進行系統化、規范化管理的專業組織，也沒有專業化工程項目管理的概念。

改革開放以來，國務院以及建設部、國家發改委等政府部門，大力推動建設項目管理體制改革，先后出臺了一系列深化建筑業和基本建設管理體制改革的政策措施。為了適應市場經濟體制改革的要求，工程建設引入了工程咨詢、招標投標、工程監理、工程項目管理及工程總承包等新模式，整個行業正在逐步向與國際接軌方向發展。1988年，我國建立工程監理制度的最初構想就是要推行專業化的工程項目管理。十多年來，工程監理企業作為專業化的服務機構，受建設單位委托，以專業知識和工程實踐經驗，為建設單位提供了有效的咨詢管理服務。工程監理制度的推行，加快了我國工程建設組織實施方式向社會化、專業化方向轉變的進程。近年來，建設部領導對發展工程項目管理高度重視，要求加強工程項目管理的專題交流和研究，加大宣傳力度，進一步統一認識，從建設領域發展戰略的角度和高度認識推進工程項目管理和工程總承包工作的重要性。今天，中國建設監理協會和上海市建設工程咨詢行業協會聯合召開的“2005年中國工程項目管理服務論壇”，就是一次總結、交流、學習、研討工程項目管理經驗、技術和政策的好機會，也是推動各級政府部門、各企業、全社會提高認識的好機會。我認為推行專業化工程項目管理主要有以下四個方面的需要。

一是我國推進市場經濟體制改革的客觀需要。

市場經濟體制改革帶來了建設項目的投資結構日趨多元化，一方面是政府投資體制改革，逐漸改變由政府業主直接投資建設改為“代建制”；另一方面，國家投資比例在逐漸減小，企業投資、社會投資的比重加大，企業自主決策、自擔風險的自主意識逐步形成，為實現科學決策、規避風險，出于企業自身利益的考慮，在工程建設上，企業會主動放棄原有的自主管理模式。這些變化，都給工程項目管理帶來更大的市場需求。

市場經濟體制改革帶來了現代科學技術的發展，使得建設項目的技術含量越來越高，也越來越復雜，建設單位依靠自身力量難以完成整個項目的實施管理，必須培育專業化的工程項目管理公司，才能提高建設項目的管理水平和整體效益。

市場經濟體制改革帶來了企業體制和結構的變革。工程項目管理改變了傳統的工程建設組織實施方式，在人才結構、經營理念、管理跨度、組織協調、工作深度都將發生深刻變化，這不僅適應了國際工程建設通行做法，而且對于提高工程質量水平，減少資源浪費也將產生積極作用，同時也對我國傳統的企業體制、管理模式和經營機制帶來沖擊，促進企業及時調整經營結構和市場定位，更好地適應市場經濟的發展。

二是適應投資體制改革的需要。

國務院關于投資體制改革的決定，一方面對私人投資或民間投資管理進一步放寬，按照“誰投資、誰決策、誰收益”實行項目核準備案制，切實落實企業投資的自主權，另一方面對政府投資項目加強監管，改進建設實施方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位，確保政府投資效益和樹立政府廉潔、高效的形象。建設部2004年發布的《建設工程項目管理試行辦法》對如何開展工程項目管理工作進一步提出了明確具體要求。因此，大力推行工程項目管理，實行社會化、專業化管理，有利于發揮專業工程項目管理公司的作用，保證工程質量、降低工程成本，提高政府投資項目的效益，從而更加有利于建設市場的規范管理。

三是中國加入WTO以后，實現與國際接軌的需要。

我國從2001年11月加入了世界貿易組織，到明年年底，建筑行業對外承諾的過渡期即將結束，這意味著將進一步擴大對外開放，經濟國際化、全球化趨勢的步伐進一步加快。對于包括工程監理在內的工程咨詢服務行業來說，既要面對外國企業涌入中國工程服務市場的壓力，又必須敢于挑戰，積極投身于國際競爭中去。國際上工程咨詢服務的形式多種多樣，如果我們不積極推進工程項目管理，我國建設項目的組織實施方式將無法與國際接軌，我國的工程咨詢服務企業就很難參與國際建設市場競爭，難以求得發展。因此，大力發展工程咨詢服務體系，加快培育工程項目管理公司等工程咨詢服務機構，建立健全工程咨詢服務的政策法規體系，規范工程咨詢從業人員的執業責任、權利和義務，是提高我國建筑業整體素質，實現與國際接軌的重要措施。

四是企業不斷提高市場競爭力的需要。

目前，我國具有國際競爭實力的工程咨詢服務企業數量很少，而且企業的業務領域也普遍較窄、國際市場的占有份額較小。據不完全調查，去年我國工程監理企業（包括工程項目管理）的總營業收入近200億元人民幣，尚不足25億美元，而加拿大一家以咨詢設計和項目管理為主的著名工程公司去年的營業額為43億美元，反映出國內企業在國際市場上的競爭力十分薄弱。由于體制的原因，我國單一功能的勘察設計、施工、工程監理、造價咨詢、招標代理等企業還比較多，具有工程咨詢、勘察設計、工程承包、項目管理、項目融資等綜合能力的工程公司和工程項目管理公司比較少。主要原因是我國在建設項目的組織實施方式上習慣于傳統的設計、施工分別招標、建設單位自行管理的模式，工程項目管理市場還不夠發育，從而造成難以培育有競爭力的工程咨詢服務企業。我們大力提倡工程項目管理和工程總承包，就是要創造條件，促使一批綜合實力強、技術力量雄厚、管理水平較高的大型勘察設計、施工和工程監理企業能夠創建國際型工程公司和工程項目管理公司，在工程技術、組織結構、人才結構、項目管理體系等方面與國際接軌。只有這樣，才能真正提升國內工程建設企業的國際競爭力，才能走占領高端市場求發展的道路，才能使企業做大做強。

二、我國工程項目管理的進展情況和需要解決的問題

目前，工程項目管理工作取得了一定的成就，主要體現在以下幾個方面：

（一）工程項目管理市場正在逐步擴大。目前，我國工程項目管理業務主要由大型工程設計企業和部分實力較強的工程監理企業承擔。據中國建設監理協會不完全調查，2004年開展項目管理業務的工程監理企業達到300余家，實現項目管理營業收入超過20億元人民幣，項目管理營業收入最高的企業達到6000多萬元。據中國勘察設計協會調查，2003年實現項目管理營業收入超過1000萬元的勘察設計企業有40家，企業項目管理營業收入最高達2.7億元。

（二）工程項目管理專業人員素質和管理水平不斷提高。工程項目管理服務不同于一般的施工管理、設計管理，要求項目管理人員不僅要熟悉工程技術，而且要熟悉工程項目的組織體系，熟悉項目策劃、設計管理、采購管理、招標策劃、施工管理、合同管理、風險管理以及有關政策法規。經過多年的工程實踐和大家的努力，我國已經產生一批能夠勝任大型工程項目管理業務的高素質人才隊伍。如在南海石化項目中，參與工程項目管理的中國石化工程建設公司，在與國外公司的合作中不僅學到了先進管理技術，同時也在實踐中鍛煉出了一批高素質的項目管理人才。

（三）調整政策法規，積極引導，促其發展。為促進工程項目管理和工程總承包的發展，2003年建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號），2004年又出臺了《建設工程項目管理試行辦法》（建市[2004]200號），這兩個文件的頒布，為我國勘察設計、施工、監理等企業從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準入條件，促進并規范了工程項目管理和工程總承包的發展。

在取得成績的同時，我們也必須看到，面對“入世”后日趨激烈的市場競爭，我國的工程項目管理工作還存在許多亟待解決的問題。主要表現在以下幾方面：

（一）工程項目管理的法規和配套政策需要進一步建立和完善。現行《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規都只是對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有具體法律規定，而對工程項目管理和工程總承包，法律法規中還沒有相應的規定。已出臺的30號和200號文件僅為規范性文件，法律層次比較低，亟需在法律法規中有所定位。另外，在工程項目管理的招投標、合同文件、收費標準等方面的政策也需要逐步完善。

（二）社會認可程度低，市場發育不完善。目前大多數外資項目業主認同工程項目管理方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主還沒有充分認識到工程項目管理在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程項目管理以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程項目管理服務方式。

（三）企業的組織機構和項目管理體系還不適應工程項目管理的要求。我國大多數開展工程項目管理的企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織結構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。

（四）企業缺乏高素質的工程項目管理人才。人才缺乏一直是影響我國開展工程項目管理的主要問題之一，也是我國工程項目管理企業與國際工程公司、咨詢公司之間存在較大差距的重要因素。企業普遍缺少高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行全過程控制管理的復合型高級項目管理人才。

三、推動工程項目管理健康發展的措施和意見

根據我國當前工程項目管理工作的現狀和存在的問題，要從以下六個方面推動工程項目管理工作的健康發展。

（一）進一步建立健全工程項目管理法規和配套政策。第一，在《建筑法》修改時，明確工程項目管理的法律地位；第二，抓緊研究、制定工程項目管理招標投標管理辦法，積極培育工程項目管理招投標市場；第三，組織編制《建設工程項目管理規范》和有關實施導則；第四，參照國際工程合同范本，組織制定適合我國社會主義市場經濟要求的工程項目管理合同條件范本。

（二）加快培育工程項目管理和工程總承包市場。充分發揮市場在資源配置中的基礎性作用，健全統一開放競爭有序的現代市場體系。按照政府調控市場、市場引導企業的原則，今年以來，我司的一項重要工作就是貫徹《行政許可法》，對現行的企業資質管理規定和資質標準進行修改，主要是進一步規范政府行政許可行為，更好地為企業服務，為企業進入市場創造一個良好的市場環境。在這方面，目前我們主要做了四個方面的工作：一是規范受理、審查、審批行為，便民高效服務；二是修改現行束縛企業發展的一些規定和標準。比如怎樣才能支持企業提高競爭力，綜合實力強的做大做強，中、小企業做專做精。在市場準入方面，到底是高門檻還是低門檻有利于企業發展？我們研究了一個思路，叫“低端準入、高端放開”，就是說，具備一定實力、人才、技術，且綜合實力強、水平高的企業，可進入綜合序列。什么叫綜合實力強，我們對應標準進行了調整，突出技術、能力、信譽和管理水平，淡化資金、設備等要求。對于進入綜合序列的企業，全行業放開，只要企業能干的就允許企業去做。中、小企業專業較單

一、夠條件就允許進入，給其發展機會。按照這個思路，凡綜合實力強的不管是設計、施工，還是監理企業都可以向工程總承包和項目管理公司發展。

按照全國建設工程監理工作會議上確定的監理企業的發展方向，即少數有條件的大型監理企業要發展成為工程項目管理企業，大多數中小型監理企業要將建設工程施工階段的監理作為其主要服務內容，重點做好施工質量和安全生產的監理工作，在非強制監理的項目上開展監理事務所的試點。因此，本著“局部調整、平穩過渡”的原則，局部調整現行監理企業資質序列，擬重新設定監理企業資質序列，增加綜合類和監理事務所序列。將監理企業資質分為綜合類資質、專業類資質和事務所三個序列。綜合類資質不分等級，企業可承擔所能承擔專業工程類別建設工程項目的工程監理及相應工程項目管理業務。監理企業資質在對人員考核方面，由只考核監理工程師的人員數量要求改為以考核監理工程師為主，同時也要考慮其他工程建設類注冊執業人員一并作為技術骨干要求，并且綜合和甲級資質還要求有一定數量的注冊造價咨詢工程師。這主要是考慮通過要求考核各類人員，引導監理企業注重吸收各類人才，來促進監理企業的發展。

結合貫徹實施《行政許可法》，在修訂《工程監理企業資質管理規定》（建設部102號令）時，對有關內容也要進一步明確。比如在其資質證書上擬增加“項目管理和相應技術咨詢等工程服務”的內容，以方便企業開展項目管理業務。

（三）企業向項目管理拓寬，要注意發揮自己的特點，適應市場需求。

由于各類工程的不同特點，決定了不同類型的企業，開展項目管理的專業領域是有區別的。對一些工業工程，由于有工藝技術的要求，一般宜由具有設計功能的工程公司和設計單位進行項目管理；對房建和土木工程，由專業化的項目管理公司開展項目管理服務為好。

工程監理與工程項目管理也有很多相似之處，如兩者的管理服務方式、管理服務方法、工作程序及委托形式等。因此，工程監理企業開展工程項目管理工作具有較好的基礎條件。但也不能一哄而起都搞工程項目管理，因為一是我國實行強制監理的根本目的是為了保證工程質量和安全生產，工程監理是監理企業賴以生存和發展的基礎，監理企業不能放棄自己的主業；二是工程項目管理市場還不夠成熟，需要有一個逐步完善的過程，而工程監理市場相對比較成熟，規范化程度比較高；三是現有工程監理企業一般需要在人才結構上作重大調整后，才能真正適應開展工程項目管理工作的要求。所以我們鼓勵的是那些綜合管理能力強、人才結構合理的工程監理企業在做好工程監理業務的基礎上開展工程項目管理業務。多數工程監理企業還應以工程監理業務為主，不要偏離自己的市場位置。

（四）努力提高工程項目管理企業的競爭力。

提高工程項目管理企業的競爭力要加強兩方面的建設，一是人才培養，這是做好工程項目管理的基礎工作。今后我們將繼續發揮行業協會、高等院校和大型企業的作用，進一步強化工程項目管理專業隊伍的培訓力度，培養一大批企業所需要的項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。二是運用現代管理科學，對工程建設全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制。工程項目管理軟件的應用是培育具有國際競爭力的工程項目管理企業，實現與國際管理模式接軌的重要手段和標志。而工程項目管理軟件在我國還沒有得到足夠的重視，沒有得到廣泛應用。有條件的大型設計、施工、監理企業應自主開發、引進和使用國際先進水平的工程項目管理軟件；中小型設計、施工、監理企業應根據各自的特點選擇使用專業化機構開發的管理軟件，通過科學化管理，提高工程項目管理水平。行業協會可以組織國內大型監理企業和有關專業機構引進、開發具有國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣和應用，在此基礎上，提高項目管理軟件的集成化水平，使我國工程項目管理水平邁上一個新的臺階。

（五）加強宣傳，統一思想，提高認識。

目前，工程項目管理工作的推行難度還比較大，主要原因之一是一些管理部門、業主和社會上對工程項目管理認識不足。我們一些建設類企業，對項目管理公司應具有的功能、條件和人才不是很清楚，所以我們要加大對推行工程項目管理的宣傳力度，一是要求各地建設行政主管部門提高認識，統一思想，滿腔熱情的支持工程項目管理和工程總承包的發展；二是向社會宣傳工程項目管理的特點、優勢、典型案例和取得的成效，使工程項目管理逐步得到社會的認可；三是與有關部門一起，結合投融資體制改革和政府投資工程的組織實施方式改革，組織力量對業主進行培訓，通過培訓，使業主了解實施工程項目管理對節省投資、保證質量和工期的作用；四是加強對擬開展項目管理業務的建設類企業進行有關專業知識的輔導和培訓，提高他們的具體操作能力和水平。

（六）加強行業協會建設，充分發揮行業協會的作用。

行業協會要加強工程項目管理的理論研究，深入調查了解企業遇到的實際問題，積極組織會員單位總結、交流工程項目管理經驗，及時宣傳、推廣好的經驗和做法，通過多種途徑扎扎實實抓好人才培養工作，為推行工程項目管理創造良好的人力資源條件，共同推動我國工程項目管理事業健康發展。

四、明年工程監理工作的計劃安排

借此機會，我向大家通報一下明年我司關于工程監理工作的計劃安排。

明年工程監理工作的基本思路是：認真貫徹落實全國建設工程監理工作會議精神，按照會議確定的今后一段時間監理工作的指導思想和工作目標，進一步建立健全工程監理法規；加強工程監理市場動態管理，嚴格監理市場的準入和清出，嚴厲查處監理市場各種違法違規行為，依法規范市場行為，營造公平競爭的市場環境；研究制定工程監理信用體系實施方案和信用標準，建立完善社會監督機制；進一步促進和推動工程項目管理的發展，建立和完善適應市場經濟發展和與國際慣例接軌的現代工程咨詢服務市場體系，充分發揮工程監理在工程建設中的重要作用。具體要抓好以下九項工作：

（一）做好《注冊監理工程師管理規定》、《外商投資工程服務企業管理規定》和《建設工程監理企業資質管理規定》三個部令的協調出臺和出臺后的貫徹落實工作。

（二）做好《建設工程監理與相關服務收費管理規定》的協調出臺和出臺后的貫徹落實工作。目前，我們正在與國家發改委有關司局一起對各地和各部門關于監理收費標準征求意見稿的反饋意見進行匯總研究，還要召開兩個論證會，爭取早日完善出臺。

（三）修訂完善《建設工程監理市場管理規定》。同時要研究啟動《建設工程監理管理條例》的論證和起草工作。

（四）會同人事部等有關部門，研究修訂監理工程師考試辦法，合理設定監理工程師的考試大綱和標準，解決目前監理工程師考試中存在的會考不會干，會干又考不過去的問題。

（五）組織修訂《建設工程委托監理合同》。使之適應市場經濟發展的需要，與現行法規政策相一致，盡量使合同條款的內容，如監理的范圍、監理服務的內容、監理服務的期限、監理的責任、權利和義務、監理報酬等進一步細化，使之具有較強的可操作性。

（六）按照《建設部關于加快推進建筑市場信用體系建設工作的意見》（建市〔2005〕138號文精神，加快工程監理企業、注冊監理工程師的信用體系建設。

（七）積極開展工程監理職業責任保險制度試點和監理事務所試點工作。

（八）組織好建設工程監理統計報表制度的實施，建設工程監理統計報表制度已經國家統計局批準，已正式啟動，這個月上旬，我司已經做了部署。

（九）進一步研究推進工程項目管理發展的措施和辦法。

同志們，“十一五”期間，我國國民經濟將繼續保持穩定增長，工程建設和建筑業需求旺盛。我國工程建設組織實施方式的改革，將有力保證工程建設的質量、水平和提高投資效益。我們要抓住機遇，改革創新，開拓進取，為開創我國工程項目管理事業的新局面做出積極貢獻。

《把握機遇 開拓進取 努力推動我國工程項目管理工作健康發展》 ——王素卿同志在中國工程項目管理服務論壇會上的講話

第二篇：國際工程項目總承包(EPC)管理手冊和制度

EPC總承包項目管理手冊和制度

編 寫 組

O 0 6年9月

目 錄

第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊編制原則????????????????????????????2 1．4手冊編制依據與主要參考文獻??????????????????????2 1．5手冊框架結構?????????????????????????????3 第2章工程總承包項目運作方式????????????????????????5 2．1工程建設項目的基本運作模式??????????????????????5 2．1．1傳統模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項目管理的要點???????????????????????11 2．3工程總承包的發展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國內外的發展?????????????????????13 2．3．2我國石油行業開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業管理??????????????????16 3．1工程總承包企業管理概述???????????????????????16 3．1．1我國工程總承包企業發展的驅動因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業特點??????????????????????????16 3．1．3我國工程總承包企業核心業務的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業的戰略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業戰略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業戰略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業戰略實施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業的組織設計??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業組織機構的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業典型的組織機構?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業組織設計的發展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業的人力資源計劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業項目經理????????????????????????27 3．5工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管??????????????30 第4章工程總承包企業投標管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業的投標決策??????????????????????31 4．1．1投標決策依據?????????????????????????????31

4．1．2投標決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業的投標組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標過程中各管理層面的職責分工????????????????????33 4．3工程總承包項目投標報價程序?????????????????????34 4．3．1前期準備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標文件?????????????????????????????36 4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項目收尾與合同終結????????????????????52 5．5．1項目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結???????????????????????????????52第6章工程總承包項目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項目組織機構???????????????????????55 6．1．1工程總承包項目組織機構設置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項目組織機構模式??????????????????????56 6．1．3集團公司總承包項目的組織機構設置???????????????????58 6．2工程總承包項目中的各參與方關系???????????????????64 6．2．1工程總承包項目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關系????????????????????????70 6．2．3項目對外關系???????????????????????????71 6．3工程總承包項目開工會????????????????????????72 6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項目組織計劃階段???????????????????????????73 6．4．3項目實施階段?????????????????????????????73 6．4．4項目試運行及竣工驗收階段???????????????????????74第7章工程總承包項目設計管理???????????????????????75

7．1工程總承包項目設計部的崗位設置和職責范圍???????????????75 7．1．1設計部的崗位設置???????????????????????????75 7．1．2設計部的崗位職責范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項目設計協調管理?????????????????????80 7．2．1設計部與控制部的協調?????????????????????????81 7．2．2設計部與采購部的協調?????????????????????????81 7．2．3設計部與施工部的協調?????????????????????????82 7．2．4設計部與其他部門的協調????????????????????????82 7．3工程總承包項目設計管理程序?????????????????????83 7．3．1設計策劃???????????????????????????????83 7．3．2設計輸入???????????????????????????????84 7．3．3設計過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設計輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項目采購協調管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協調?????????????????????????95 8．2．2采購部與設計部的協調?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協調?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協調?????????????????????97 8．3工程總承包項目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗?????????????????????????????102 8．3．6運輸????????????????????????????103 8．3．7中轉與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項目施工部的崗位設置和職責范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項目施工協調管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協調????????????????????111 9．2．2施工部與設計部的協調?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協調???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協調??????????????????????11l 9．3工程總承包項目施工管理內容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務?????????????????????????112 9．3．2施工計劃??????????????????????????????114

9．3．3現場施工開工前的準備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現場管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理??????????121 10．1工程總承包項目試運行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項目試運行概述??????????????????121 10．1．2試運行部的崗位設置與職責范圍?????????????????121 10．1．3試運行計劃?????????????????????????????124 10．1．4試運行方案????????????????????????????124 10．1．5試運行培訓服務???????????????????????????125 10．1．6試運行準備工作???????????????????????????126 10．1．7試運行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項目竣工驗收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項目竣工驗收概述??????????????????130 10．2．2初步驗收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗收文件????????????????????????????135 10．2．6質量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項目進度管理???????????????137 11．1工程總承包項目進度管理概述????????????????????137 11．1．1進度管理的目的和主要任務???????????????????137 11．1-2進度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進度管理的職責分工??????????????????????138 11．2工程總承包項目進度計劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結構?????????????????????????140 l 1．2．2項目進度計劃分級???????????????????????144 11．2．3項目進度計劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項目進度計劃的實施與控制????????????????147 11．3．1進度計劃的實施?????????????????????????147 1 1．3．2進度計劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進度報告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項目進度計劃管理技術??????????????????152 11．4．1橫道圖技術?????????????????????????????152 11．4．2網絡技術??????????????????????????????152 l 1．4．3計算機輔助技術???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項目費用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項目費用管理概述????????????????????154 12．1．1費用管理的目的和主要任務????????????????????154 12．1．2費用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費用管理的職責分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項目費用計劃的編制???????????????????157 12．2．1費用估算??????????????????????????????157 12．2．2費用預算??????????????????????????????159 12．2．3費用計劃的分級管理?????????????????????????159

12．3工程總承包項目費用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費用控制?????????????????????????163 12．3．3費用偏差分析技術??????????????????????????164 12．3．4費用報告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項目費用結算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費用結算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項目質量管理???????????????171 13．1工程總承包項目質量管理概述????????????????????171 13．1．1質量管理的目的和主要任務??????????????????????．171 13．1．2質量管理的職責分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項目質量管理體系????????????????????173 13．2．1質量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機械設備以及基礎設施的管理?????????????????????178 13．3．5環境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項目質量控制??????????????????????179 13．4．1質量計劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測量、分析和改進??????????????????????????183第14章工程總承包項目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項目HSE管理內容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環境保護管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項目HSE管理與可持續發展????????????????206 14．4．1項目可持續發展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項目可持續發展的內容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項目風險管理???????????????? 211 15．1工程總承包項目風險管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項目的風險??????????????????????????211

15．1．2風險管理的特點、目標與原則?????????????????????211 15．1．3風險管理的職責分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項目風險管理流程????????????????????213 15．2．1風險識別??????????????????????????????213 15．2．2風險評價??????????????????????????????215 15．2．3風險響應??????????????????????????????217 15．2．4風險監控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項目風險管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風險識別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風險評價工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項目保險????????????????????????223 15．4．1保險公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責???????????????????????‘229 16．2工程總承包項目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項目分包組織與實施管理?????????????????235 16．3．1設計分包組織與實施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項目分包管理業主職責范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責分工???????????????????243 17．2工程總承包項目管理信息系統????????????????????244 17．2．1管理信息系統的網絡設計?????????????????????244 17．2．2管理信息系統的結構設計??????????????????????245 17．2．3管理信息系統的功能設計???????????????????????246 17．3工程總承包項目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項目信息的發送與回執???????????????????????252 17．3．4項目信息的存儲???????????????????????????253 第18章工程總承包項目團隊文化????????????????255 18．1工程總承包項目團隊文化概述????????????????????255 18．1．1團隊文化建設的特點?????????????????????????255

18．1．2團隊文化建設的職責分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項目經理部團隊文化建設?????????????????257 18．2．1團隊文化建設的原則及內容??????????????????????257 18．2．2團隊文化建設的工作模式???????????????????????257 18．2．3團隊文化建設的工作程序???????????????????????258 18．2．4團隊文化建設的具體活動???????????????????????258 18．3工程總承包項目各參與方伙伴關系管理和團隊建設????????????259 18．3．1總承包項目伙伴關系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項目各參與方團隊建設????????????????????????261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻???????????????????????????????274

第1章 總則

1．1手冊編制背景與目的

集團公司提出在“十一五”末期要建設成為具有國際競爭力的現代化跨國企業集團。集團公司在《集團公司工程建設改革與發展指導意見》中，提出要在集團公司內部推行工程建設現代組織方式，建設具有國際競爭力的工程建設企業。工程項目建設的組織方式多種多樣，就國際工程管理發展的趨勢而言，EPC工程總承包建設模式在石油化工領域發展尤其迅速。我國建設主管部門于2003年頒發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，大力推行工程總承包這一現代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業項目工程總承包建設的指導性文件。在我國，工業項目建設項目正處于高速發展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業項目建設項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發揮工程總承包的優點，高效地實現工程建設目標，需要開發既符合國際慣例、又適合中國國情的工業項目建設工程總承包指導性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統內的工程總承包的建設提供指導。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設企業，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規范總承包項目管理職責劃分及管理程序，并給出相關的總承包企業層面管理的理論性內容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設想是，項目業主層面的管理主要應在PMC手冊中進行規范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業主、PMC／監理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導，在總承包項目管理實踐中，可依據本手冊編寫進一步的項目操作程序文件。總承包項目管理體系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據具體項目的特點對本手冊的內容進行有選擇性的應用。

用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則

本手冊編寫過程中力圖體現出國際典型的EPC總承包模式與先進的現代項目管理理念、方法與工具的結合。編寫的內容力圖系統化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關的理論知識，使整個手冊以應用指導性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據與主要參考文獻

本項目管理手冊的編制依據我國工程建設的相關法律、法規、條例，國內外EPC總承包項目各類文件，主要包括：

>中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；

>建設項目工程總承包管理規范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標程序；

>PMI項目管理知識體系指南；

>我國相關EPC總承包項目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國工程總承包學會總承包管理程序。

詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結構

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關領域，共分18章，各章節的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內容有一個了解。

第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設的相關組織模式及其相關特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內外發展現狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業進行工程總承包應具備的條件，重點包括三個方面：戰略管理、組織設計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規范總承包項目的投標過程，并為總承包企業投標提供指南，內容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規范工程總承包項目各方的合同職責與履約行為，內容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內容包括：項目組織機構的設置、項目參與方總體職責設定與職能劃分以及項目開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設計管理、采購管理、施工管理，目的是規范工程EPC總承包商與其他各方在設計、采購、施工過程的行為，并在職責劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內容包括：試運行的崗位與職責劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質量管理，目的是指導與規范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質量三方面的管理行為，并給出了一些現代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規范項目各參與方在項目執行過程中在健康、安全、環保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項目的風險管理，目的是為各參與方提供項目風險的相關知識以及風險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內容包括：分包范圍與工作職責劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規范性指導。

第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導，主要內容包括項目團隊文化的內涵、團隊文化建設的原則和內容、團隊文化建設的工作程序等。

第2章 工程總承包項目運作方式

工程建設項目的基本運作模式是指項目經過決策立項以后，勘察設計和施工安裝等具體建設任務的組織或發包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設項目的基本運作模式 2．1．1傳統模式

傳統模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責任制“，“招標投標制”，“建設監理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。我國石油行業的各類建設項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關系如圖2．1所示。

圖2．1傳統項目承包模式關系示意圖

傳統模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規律。傳統模式強調的是，在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對項目的費用己心中有數。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業主極為有利。這就是傳統發包模式的主要優點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發包模式才可能運作正常：

>設計工作在招投標之前已經完成。

>設計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發生重大的設計變更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，業主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業主的專業咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協調和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關系示意圖

注；業主是否雇用設計單位與監理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關法律環境．根據我國法律規定．所有國家投資項目必須雇用監理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監理。管理承包模式使用條件：

>項目龐大、工藝裝置多而復雜。>業主項目管理人力資源短缺。>業主缺乏項目管理經驗。>項目工期緊急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又稱階段發包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關系模式

伙伴關系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術，為了共同的商業目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來完成項目。伙伴關系模式的運作過程如圖2-4所示。從節點1到節點8，擬采用伙伴關系模式的各參與方結成伙伴關系，確定共同的目標、利益，制定規則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結束時進行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設項目的基本運作模式的一種，下節將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業主承擔工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎設施項目被稱為“設計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件

業主在啟動一個工程建設項目時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：

>設計、采購、施工、試運行交叉和關系密切的項目； >采購工作量大、周期長的項目；

>業主缺乏項目管理經驗，項目管理能力不足的項目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設計的EPC承包模式； >包括部分設計的EPC承包模式； >設計接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設計的EPC承包模式

在這種模式下，業主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設計、采購、施工和試運行等各項工作。

(2)包括部分設計的EPC承包模式

在這種模式下，業主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設計，甚至達到初步設計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設計接力式EPC承包模式

有時候，業主要求EPC總承包商繼續雇用為業主實施前期設計工作的設計單位完成剩余的設計，實現設計的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項目設計工作的連貫性，易于加快設計速度。>如果設計出了問題，責任明確，不會出現扯皮現象。(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有： >設計一采購承包(EP)；

>設計一采購一施工管理(EPCm)； >設計一采購一施工監理(EPCs)； >設計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優點

工程總承包模式具有以下優點：

>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業主方在項目管理方面的負擔和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的石油項目。

>由于EPC總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量。(2)缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業主方與EPC總承包商就某些職責劃分方面出現異議。

>由于在我國實行建設監理制度，EPC總承包商與監理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對業主、EPC總承包商以及監理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目

工程總承包項目業主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發，造成，欲速則不達”的結果。(2)強調項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設周期

工程總承包項目管理充分發揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業主創造最大的效益。(4)著眼于最終產品(工程)質量

工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品(工程)質量的工程。而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。

(5)服從整體優化

與著眼于最終產品質量一樣，工程總承包項目管理強調局部優化服從整體優化的觀點。工程項目是一個系統工程，是一個整體，整體優化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施9-l生分析，能優化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理

在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。

(7)加強項目文檔管理

項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統一文件的內容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責。

>落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業主驗收(機械竣工之后管理權的移交，簽發接收證書)和缺陷通知期滿，簽發履約證書。簽發接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業主頒發的履約證書。2．3工程總承包的發展

2．3．1工程總承包在國內外的發展

我國工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設工程，建設部從1984年就下發文件進行工程總承包試點。經過20多年，特別是建設部2003年的“關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設項目工程總承包管理規范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務。根據建設部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業務占其總業務量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎設施、鐵路、公路、電力、機場建設等多個領域。2．3．2我國石油行業開展工程總承包的意義

目前，項目建設項目正處于高速發展階段，大型、超大型工業項目管道建設項目、煉油化工建設項目和油氣田地面建設項目越來越多，急需提高行業的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當的運用，必將大大地提高我國工業項目項目建設的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設質量。成功地將總承包模式運用到石油行業的工程項目，不但有利于提高石油行業建設管理水平，而且為提高我國工程建設管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業在全國建設領域樹立良好的聲譽與形象。

我國石油行業開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系

>一是業主與EPC總承包商之間的關系。業主需要的是合格的工程項目產品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產品并包括協作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關系。業主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業主平行發包的工作，避免了發包主體主次不分的混亂狀態。

(2)有利于優化資源配置

經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現。

>業主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費。

>總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，從而保證了建設產品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業化程度的提高，促使專業工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業項目行業最突出的問題；也有助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次

在我國工業項目行業實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質量與工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發揮EPC總承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時由于責任主體明確，各專業從設計、采購到施工各環節均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統一調度、綜合協調，確保工程質量和進度。

(6)有利于推動工程項目管理的現代化

EPC總承包商作為項目的協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業管理

工程總承包企業模式是我國大型工程建設企業實施組織變革的目標模式，這一新的企業模式與傳統工程建設企業組織相比較，其變化不僅表現在經營多元化和規模擴張方面，更重要地體現在其經營理念、核心業務及其組織內涵和產業定位發生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業管理概述

3．1．1我國工程總承包企業發展的驅動因素(1)工程建設市場的新理念與價值觀

在經濟全球化和信息化背景下，國際工程建設市場的思想觀念和價值體系發生了重大變化：一是從注重工程建設產品本身價值轉向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產，體現出價值觀的根本性轉變；二是從注重生產過程(即施工過程)轉向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現出成本觀的根本性轉變；三是從注重物質生產轉向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現出發展觀的根本性轉變。思想觀念和價值觀的轉變對工程建設企業的組織模式及其運行機制產生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力

國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務的諸多領域，工程承包逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業特點

根據國內外的實踐，一個成熟的總承包企業應具有以下特點：

>企業的經營收入主要通過為業主提供實施工程項目服務(包括工程承包和項目管理服務)而獲取。>業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務等。

>具有設計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構和專業設置適應業務發展要求，一般都設有項目控制部、質量管理部、設計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設性的職能部室。>擁有大量高素質的專業人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術的專業人才，各層次主要人員除精通業務以外，還應具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的項目管理體系，包括組織機構、部門和崗位的職責、項目管理程序文件、項目管理作業指導文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術和工程技術，具有獲得專利技術并進行工程設計的能力，重視技術開發，善于將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。>具有與企業業務規模相應的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業主籌措資金等。其中幫助業主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關鍵。

在我國，由于大多數總承包企業是以設計或施工為龍頭的企業，因此應借鑒上述特點，發展自身的綜合實力。

3．1．3我國工程總承包企業核心業務的拓展

工程總承包是一種以向業主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。要將傳統工程建設企業打造成工程總承包企業，需要由過去單純的工程施工和安裝等業務提升和拓展到多項核心業務，具體如下。(1)融資能力

工程總承包企業要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業的信貸額度低，國家控制外匯信貸規模，審批時間長，審批程序復雜，因此，融資將成為企業開展總承包業務的瓶徑問顥。(2)技術創新

目前我國許多工程建設企業在同一層次競爭，企業技術水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設企業通過降低材料和勞動力成本來提高產品競爭力的發展空間已經在逐漸縮小，通過與高新技術接摯提升產品的附加值，才能形成競爭優勢。工程總承包企業應該成為技術創新、決策、開發應用、風險承擔和利益享有的主體。

(3)設計和施工深度交叉

在傳統模式下，施工和設計是分離的，雙方因難以及時協調而常常產生費用和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢

工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產投資活動。項目建設前期業主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據，需要回答包括市場、建設規模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內容。這些工作需要有相當經驗的專家來完成，但大多數投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承包企業協助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業打造總承包企業是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。

3．2工程總承包企業的戰略管理

企業的戰略管理是對企業的戰略制定、戰略決策和戰略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業的工程總承包企業來說戰略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰略現在已經初見成效，開展對外工程承包、勞務合作與設計咨詢服務，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設市場。企業的戰略管理可以歸納為戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個部分。3．2．1工程總承包企業戰略分析

工程總承包企業戰略分析在于明確企業所處的環境、企業資源能力、競爭地位和企業文化特征，為戰略制定做好準備。戰略分析是整個戰略管理的基礎，它有助于總承包企業了解國內外工程承包市場環境正在發生什么變化，這些變化對企業未來的發展將有何影響，工程總承包企業在應對環境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應對環境的變化，工程總承包企業戰略分析應圍繞以下三個方面進行：

>環境分析——國內外工程承包市場環境的最新變化。>資源分析——總承包企業在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業長遠方針戰略以及其近期經營目標。3．2．2工程總承包企業戰略選擇

工程總承包企業的戰略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰略選擇可以劃分為三個方面的內容一戰略方案的制定、戰略方案的評價和戰略方案的選擇。(1)戰略方案的制定

總承包企業可選擇的戰略很多，關鍵在于要進行科學的分類，發現其內在規律性，以便制定戰略時遵循。對于集團公司的總承包企業來說有以下幾種戰略方案可供選擇：

>面向國內外市場，實施“走出去”戰略。>培育核心競爭力，實施“差異化”戰略。>適應國際化經營，實施“轉型接軌”戰略。>堅持以人為本，實施“人才強企”戰略。(2)戰略方案的評價

對于工程總承包企業來說，判斷和評價一個戰略的優劣是理智的選擇一個戰略的關鍵，戰略評價主要是回答以下幾個問題： >戰略是否合理與可接受。

>戰略是否利用了企業面臨的機會。>戰略是否發揮了企業的優勢。

>戰略是否有力的抵消了惡劣環境因素的威脅和克服(避免)了企業的弱點。其中戰略的合理性又稱為戰略的適宜性，即戰略是否與行業環境和企業資源能力相適應。戰略評價的另一項重要內容是戰略的可接受性，工程總承包企業戰略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業盈利，在給定預算條件下最大限度的發揮預算的效力。因此戰略要被接受，財務上必須盈利。(3)戰略方案的選擇

擺在總承包企業面前的戰略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰略的優缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰略決策往往是一項十分艱難的任務。3．2．3工程總承包企業戰略實施

戰略實施是把選定的戰略轉化為具體行動的過程。戰略實施首先要解決資源規劃的問題，即實施一項戰略所需要的資源條件：哪些是需要承擔的關鍵任務，在經營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關的調配，由誰來負責等等。對于總承包企業來說，雄厚的人力資源、先進的機械設備、具有創新性的施工工藝及技術專利等是其重要的資源條件。戰略實施還涉及企業組織結構的調整，這對我國石油行業的總承包企業來說更是關鍵的任務，執行起來比較困難。但是對任何戰略的改變，組織結構不進行相應的調整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責任是什么，戰略實施過程中用什么信息系統來監測戰略的執行情況，應建立什么樣的企業文化，如何做到在戰略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應的、充分的新信息，這些都是戰略實施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業的組織設計

3．3．1工程總承包企業組織機構的選擇原則

總承包企業組織是一個有機的系統，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協作體系，確保戰略目標得以實現，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉和戰略順利實施的角度看，在進行組織設計、選擇組織類型時，應當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則

組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們為了實現共同的目標而建立的。在戰略管理中，共同的戰略目標規定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰略目標指導下有效地進行分工協作，并且最終實現共同的戰略目標。所以，共同的戰略目標是維系組織成員關系的紐帶，是戰略管理中組織管理工作的重要依據。(2)穩定與適應原則

總承包企業要穩定，以求在多變的工程承包市場環境中生存下來；企業要有適應性，使組織能夠不斷地從外界學到有用的東西。穩定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結構能夠使自己不斷地適應新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協作原則

為了使組織成員能夠有效配合，產生最大的合力，依據企業戰略進行組織設計時必須注重職務明確、管理跨度合理、專業分工明晰、協作有序等組織設計的原則。

(4)責權關系原則

責權關系是組織構成要素的核心內容。可以這樣說，組織即是各種責權關系的體現。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系，使每術組織成員都能夠明確自己應當做什么、有哪些權力、歸誰領導等等，這是保證組織的穩定性以及增進組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則

在一個企業中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業進行有效協調和控制的基礎。信息是企業的血液，有效的組織工作必須保證企業內外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業典型的組織機構

長期以來，隨著企業經營管理實踐的不斷成熟以及相應理論領域研究的深入，人們規范出許多企業組織結構形式。下面將幾種常見的企業組織結構形式進行簡單介紹，總承包企業的戰略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據戰略進行組織結構設計時的參考。(1)直線制組織結構

直線制組織結構是工業發展初期企業的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結構中，高層管理者實行沒有職能機構的“個人管理”，權力線是直線的，關系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業總人數來確定組織的層級。直線制組織結構的優點是機構簡明、權力集中、命令統一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構和人員作領導的助手，這就相應地要求企業的最高領導通曉各種業務，成為全能人物。(2)職能制組織結構

隨著企業規模不斷的擴大，管理工作日趨復雜，直線制組織結構已不能適應這種新的情況，企業開始設立專門的職能人員和職能機構，把相應的管理職責與權力交給職能部門，各職能部門在其權力范圍內有直接指揮下級的權力，因此就出現了職能制組織結構。職能制組織結構的主要優點是：考慮了職能部門內部的專業化，簡化了 對管理人員和作業人員的培訓過程，能使設備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結構也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標而不是企業的整體戰略目標。(3)事業部制組織結構

事業部制組織結構又稱產品或服務型組織結構。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權制的一種典型結構。事業部制組織結構的特點是將生產和銷售某類產品(或服務)所必需的所有活動都集中于一個事業部內。對于石油行業的總承包企業來說，事業部制組織結構不太適用。(4)區域制組織結構

區域制組織結構的特點是將生產產品或服務所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區域制組織結構具有以下優點：擁有較大的靈活性，能夠適應各個地區的競爭情況；有利于將權力和責任授予下級管理層；能夠促進一個地區內部市場、生產和財務等職能的協調；為培養高層管理人員提供了良好的機會。但是區域制組織結構的缺點在于：增加了保持全公司戰略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復設置，可能導致管理費用的增加。3．3-3工程總承包企業組織設計的發展方向

隨著總承包企業經營規模的不斷擴大、企業文化的變遷、社會環境的變化等因素凸顯，企業組織的戰略也要相應的不斷發展變化。總承包企業戰略的發展變化要求企業組織做好相應的調整，重新確立關鍵性職能及其承擔機構的層級地位，調整好各個職能部門之間的分工協作關系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業一般都設有工程技術部(負責設計、施工等技術工作)、采購部(負責合同采購等商務管理工作)、生產運營部(負責試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設計、采購、施工一體化的總承包能力。

總承包企業組織設計的發展方向有以下幾個方面：

>組織扁平化； >組織精簡；

>組織的團隊建設； >加強組織的學習能力； >組織“無邊界化”；

>重視組織內部協作。

3．4工程總承包企業的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業的人力資源計劃(1)定義

人力資源計劃是指根據企業的發展戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的計劃。對于總承包企業來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。(2)總則

總承包企業在制定人力資源計劃時應堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優”的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養人才、用好人才的環境。

(3)集團公司人力資源計劃

中油集團公司的總承包企業應著力培養適應國際工程建設市場競爭、熟悉石油石化工程建設業務的高級經營管理和國際化經營人才；培養掌握石油工程建設前沿技術和具有創新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養適應石油工程建設技術發展需要的高級技能人才隊伍。

全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養出：

>30名具有行業知名度的技術帶頭人； >300名國家和集團公司級的優秀設計師； >500名適應國際工程管理的項目經理；

>10000名國家注冊的工程建設執業資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業人才； ． >30000名高級操作技術人才。

積極培養具有行業知名度的技術帶頭人，如集團公司認定的專業技術帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設計大師等在業內有較高認知度的技術干部；繼續開展集團公司優秀設計師的評選活動，促進優秀設計人才脫穎而出；通過培訓和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養和鍛煉一批適應國際工程管理的項目經理；認真貫徹落實國家執業資格制度，加強多層次執業資格人員培訓、引進力度，為企業發展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓，錘煉出具有同行業一流技術的高級技工及作業隊伍。全系統開展綜合培訓，優選對工程建設針對性強的培訓資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復合型經營管理人才。為了實現以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去”的方式加強人才培養、開發力度；同時，各企業應結合集團公司目標，制定本企業的人才培養目標和計劃，多渠道、多形式提高隊伍素質。重點引進煉化工程專業和建設工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續加強與重點院校、科研單位及科技發達地區的人才交流與合作，多種形式吸引國內外知名學者和留學歸國人員、大中專院校優秀畢業生為企業服務。

3．4．2工程總承包企業人力資源管理

總承包企業人力資源管理應考慮以下幾方面的內容。

(1)制定明確的企業人力資源計劃總承包企業在制定人力資源計劃是應包括以下內容：

>人員需求計劃：包括所需人員的專業(比如設計、采購、施工、合同、風險管理等專業)及其人數。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓計劃：包括了教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

>投資預算：上述過程中所需費用計劃。(2)制定與實施有效的激勵機制

有效的激勵機制直接關系著員工的工作積極性，因此總承包企業應根據自身的特點制定有效的激勵機制，對于參與總承包項目的員工，更應該及時了解其工作環境，實施有效的激勵，從而有效地調動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業績考核制度，是總承包企業人力資源管理的重要內容。總承包企業在建立人員業績考核制度時應充分考慮參與總承包項目的工作人員業績和企業職能部室人員業績的合理比較問題。對于總承包企業來說，項目經理無疑是其最寶貴的財富之一，下節對總承包項目經理的責權利進行詳細地闡述。

3．4．3工程總承包企業項目經理(1)總則

>工程總承包企業應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經理。>項目經理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經理績效的依據和基礎。

>項目經理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書，其具體內容包括：項目經理的職責、權限、利益與獎罰。

>項目經理與項目經理部在項目管理工作中應嚴格實行項目經理責任制，確保項目目標順利實現。(2)項目經理的任命條件

總承包企業應明確項目經理的任職條件，確認項目經理任職資格，并對其進行管理。EPC總承包商項目經理應具備以下條件：

>具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執業資格。>具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系。

>熟悉工程總承包項目管理的專業技術和有關項目管理的經濟和法律、法規知識。

>具有類似項目的管理經驗。>具有良好的職業道德。(3)總承包項目管理目標責任書

總承包企業在任命項目經理后，應與項目經理簽訂項目管理目標責任書，并將其作為考核項目經理和項目經理部的依據。項目管理目標責任書包括以下主要內容：

>規定應達到的項目進度、費用、質量、HSE目標等。

>明確工程總承包企業各職能部門與項目經理部之間的關系。>明確項目經理的責任、權限、利益和獎懲。

>明確項目所需資源及計算方法，企業為項目提供的資源和條件。>企業對項目經理部人員進行獎懲的依據、標準和辦法。>項目經理解職和項目經理部解體的條件及方式。

>在企業制度規定以外的、由企業法定代表人向項目經理委托的事項。(4)項目經理的責權利 1)總承包項目經理的職責

總承包項目經理應履行下列職責：

>貫徹執行國家有關法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行工程總承包企業的管理制度，維護企業的合法權益。

>代表總承包企業組織實施工程總承包項目管理，對實現合同規定的項目目標負責。

>完成“項目管理目標責任書”規定的任務。>在授權范圍內負責與項目其他

參與方的協調，解決項目中出現的問題。

>對項目實施全過程進行策劃、組織、協調和控制。>負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項審計工作。

2)總承包項目經理的權限總承包項目經理應具有下列權限：

>經授權組建項目經理部，提出項目經理部的組織機構，選擇、聘用項目經理部成員，確定項目經理部人員的職責。

>在授權范圍內，行使相應的管理權。

>在合同范圍內有權使用工程總承包企業的相關資源，并取得有關部門的支持。

>主持項目經理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。

>根據企業法定代表人授權，協調和處理與項目有關的內、外部事務。3)總承包項目經理的獎懲對總承包項目經理的獎懲應包括： >經過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應按“項目管理目標責任書”的規定獲得表彰和獎勵。

>經過考核和審計，由于項目經理失職導致未完成合同目標，或給企業造成損失，應按“項目管理目標責任書”的規定承擔相應處罰。

3．5工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管主要體現在以下幾個方面： >企業領導層應定期審查項目經理的月報或季度報告，在出現項目經理無法解決的事件時出面解決該問題，協調項目經理部與業主或其他參與方的關系。>根據項目經理的要求，企業各相關部室選派人員組成項目經理部，并為這些項目經理部的人員提供相應的技術、資料等方面的支持。>企業各相關部室對總承包項目的進度、費用、質量和HSE等方面具有監督、檢查的權力。

>企業應對項目經理部各項工作進行階段性評審和最終評審。

本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章 工程總承包企業投標管理

工程總承包企業核心業務就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業來說做好投標管理工作是非常重要的。總承包企業的投標過程可以用圖4．1簡單描述。

4．1工程總承包企業的投標決策 4．1．1投標決策依據

對總承包企業來說，投標前應當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據。投標前的主要準備工作有廣泛收集工程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內容如下。

(1)廣泛收集工程項目信息

總承包企業可以通過以下途徑收集工程項目信息： >國內外金融機構的出版物； >國家商務部發布的信息；

>一些國內外公開發行的刊物；

>公共關系網和有關個人的接觸；

>對于國際性項目，通過我國駐外使館、有關駐外機構或企業駐外機構； >對于國際性項目，還可以通過與國外駐華機構的聯系。(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業在跟蹤與選擇項目的時候應遵循以下原則： >符合企業的目標和經營宗旨；

>企業自身的條件符合總承包項目的要求； >工程具有較高的可靠性；

>競爭激烈程度應適合本企業投標。

4．1．2投標決策過程

總承包企業的具體業務部門或企業領導需要從獲得的工程項目信息中，根據項目所在地區或國家的宏觀環境是否適于進入市場，選擇符合本企業經營策略、經營能力和專業特長的項目進行跟蹤，或初步決定準備投標，這一選擇跟蹤項或初步確定投標項目的過程是總承包企業的一項重要經營決策過程。總承包企業領導應做好以下決策： >是否投標。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯營體。>對于國際項目，是否需要選擇當地代理人。>是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業的投標組織和職能劃分 4．2．1投標小組的組建

總承包企業領導在做出投標決定后，應盡快組建投標小組，投標小組應由總承包企業各相關部門(一般包括企業商務部門、技術部門、計劃規劃部門等)抽調的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔任該總承包項目的項目經理。總承包企業組建的投標小組應具備以下條件：

>投標小組應由經驗豐富、有組織協調能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔任領導。

>小組中要有熟悉各專業設計、施工技術和現場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標過程中各管理層面的職責分工

總承包企業的投標過程需要企業各個管理層面的參與，包括企業領導層、企業職能部室和投標小組，其具體職責如下。(1)總承包企業領導層 >投標決策；

>任命投標小組負責人； >確定最終報價。(2)總承包企業職能部室

>選派組成投標小組的相關人員； >為投標小組的各項工作提供支持。(3)投標小組

>做好投標的各項準備工作； >填寫資格預審資料；

>參加現場考察與標前會議； >編制投標文件；

>開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件； >參加開標；

>回答業主對標書的澄清問題。4．3工程總承包項目投標報價程序 4．3．1前期準備(1)項目調查

當總承包企業對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應是通過各種途

徑對該項目進行詳細的調查，調查主要分以下幾個方面： >項目所在地區或國家的市場宏觀政治經濟環境調查； >項目所在地區或國家的自然環境考察； >對項目業主的調查； >對競爭對手的調查。

(2)獲取招標信息、購買資格預審文件

工程總承包企業應始終對業內信息保持高度的敏感性。一旦發現與自身 專業適合、獲利可能性大、有利于企業未來發展的工程總承包項目，就要給予密切關注，并在初步決定投標后，購買資格預審文件。(3)填寫和提交資格預審文件

投標人必須嚴格按照資格預審文件的要求填寫，并提交有關的證明文 件。特別需要注意的是，聯營體不僅要提交聯營體協議或草案，還必須向業主提交能反映組成聯營體的參與各方資質條件的證明文件，由業主對參與各方分別進行資質審查。

(4)購買和研究招標文件

通過資格預審的投標人，在確認投標后應向業主購買招標文件，并認真研讀招標文件，重點應放在“投標人須知”、專用條件、技術規范、業主功能描述書、投標書附錄等方面。(5)選擇分包商

鑒于總承包項目的龐大規模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔工程小部分的工作，但它們仍然會對整個工程的進度、質量和費用起到重大影響。因此，在投標階段應制定分包計劃，進行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風險，有利于工程在約定的工期內順利完成。(6)現場考察與標前會議

業主一般會在投標期限剛過一半時組織所有投標人進行現場考察，并在考察期間召開一次投標人會議用以解答投標人的質疑。投標人應對工地現場進行認真考察，為以后的工程設計和工程估價做準備，并在標前會議上要求業主對有關問題進行澄清。(7)報價決策

在研究招標文件后，投標小組還應針對與擬建工程項目相關的承包市場和生產要素市場進行調查，通過量化的方法分析公司中標的可能性，從而做出報價決策。在對業主方面進行調查時，項目的地理位置、資金來源及落實情況、業主的工程建設經驗和以往信譽往往是投標人關心的重點。

在對競爭對手調查時，首先應了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業特長、人員設備情況、財務狀況、聯營體組建情況等方面的資料。對于投標人來說，總承包項目的中標與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標人的技術、管理、經驗和信譽。在對生產要素市場進行調查時，應先熟悉工程所在地區或國家的有關勞動力、機械設備、施工材料進出口的政策法律，還應了解當地的經濟狀況、風土人情和宗教習慣，然后對工程建設所需的各種資源進行詢價。在充分調查有關工程建設的市場狀況后，投標小組將所有影響中標可能性的因素羅列出來，并用數學方法或以經驗為依據對這些因素賦予各自的權重，權重的取值應反映該因素對項目可行性的影響程度，影響越大則權重值越高。接著由投標小組組織有關專家對每一項因素給予打分，各因素的權重與專家打分的乘積

即為此次投標成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風險因素，具體內容參見本手冊15．2節。4．3．2編制投標文件(1)投標小組組長職責

在編制投標文件期間，投標小組組長應做好以下工作： >分發業主的招標文件以及隨后的補遺資料。>確定投標文件的目錄。

>依據目錄和規定時間制定投標文件，編制進度計劃以及小組成員職責分工，并分發給小組成員。

>確保投標文件滿足業主所有的管理要求和財務要求。>收集關于招標文件的澄清要求，并提交給業主。>負責與業主的溝通工作。

>將所準備的投標文件與以前同類項目實施的結果進行比較。>做好投標報價工作的進度計劃和所需費用的控制工作。(2)工作程序

在編制投標文件時，投標小組應遵循以下程序。1)工程設計、核算工程量

工程設計是核算工程量和估算報價的基礎，是編制施工方案的依據，也是影響投標成敗的關鍵。因此，工程設計必須按照招標文件的有關要求和相關技術規范的規定，根據工程的特點和當地的自然地理條件，選擇科學的工藝和流程，最大限度地實現質量、進度和費用三者之間的完美結合。投標人根據投標文件以及工程設計進行工程量核算，并估算報價。2)就有關問題向業主質疑

投標階段的技術澄清是相當重要的。招標文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業主有意模糊或掩飾，給投標人一個比實際情況要好的錯誤印象，如標書中對沿線地質地貌的描述等，所以投標人必須對這些問題提出質疑，不能以不確切的信息進行投標報價，以免在日后實施工程時蒙受損失。3)編制技術建議書

技術建議書是總承包企業技術、經驗、資源狀況和管理能力的體現，也是工程質量達標、按期完成和節約成本的途徑，因此投標小組必須依據設計文件和已核算的工程量，參照工地現場的水文地質條件以及勞動力、材料和機械設備的供應情況等，在滿足工期的前提下編制出科學合理的技術建議書。4)市場詢價

總承包企業應對工程建設所需的人、機、料在不同的地區或國家分別詢價，并且還應根據其歷史變化預測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設項目的施工地點比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項目，其所需貨物的供貨地點應該是分散的，在充分考慮供貨能力、運輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點應就近選擇和分散布置。5)計算報價

目前在我國石油行業工程總承包領域內，項目投標程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業的施工技術特色、施工工效及建造成本水平，也使得報

價不具有競爭力。因此總承包企業必須開展國際市場調研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經濟的觀念和適應市場經濟的計價方法。6)編制投標文件

投標文件包括技術部分和商務部分，其具體內容見下面章節。(3)技術標的編制

工程總承包項目投標文件的技術標部分包括項目的總體部署內容，用來評價投標人的技術實力和經驗。技術標包括以下文件： >設計方案、施工方案與施工方法說明； >采購計劃； >總進度計劃；

>設計、采購、施工組織機構說明以及負責人的技術履歷及外語水平； >施工機械設備清單及設備性能表； >主要耗材清單及其來源與質量證明。

另外，投標小組在編寫投標文件的技術文件時應注意以下幾點：

>投標文件的技術文件的編制應緊密結合招標文件，不宜細化和引申，更不應作過多的承諾。

>如果為中標而做了某些承諾，也應該有條件，以免帶來被動局面。

>對于不能確定的事項，最好給出單位、數量和單價，一旦實際發生量和投標量有出入，可以有據可循，取得業主的認可與補償。

>在標書的匯總和審定過程中，應能統一格調，消除矛盾，使工作內容、有關數字、圖紙和技術文件能協調一致，同時應特別留意業主的技術變更。(4)商務標的編制

投標文件的商務標文件包括： >投標保函；

>投標人的授權書及證明文件； >聯營體投標人提供的聯營協議； >投標人所代表的公司的資信文件；

>分包商的資信文件； >價格表；

>計日工的報價表；

>主要單價分析表(如果招標文件中有此要求)；

>如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費用構成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設備報價；

>用于價格調整的物價上漲指數的有關文件。4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交(1)投標報價的確定

總承包企業領導層應在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的最終投標報價金額：

>報價計算的準確度； >期望利潤；

>報價風險及本公司的風險承受能力； >工程所在地區或國家的報價水平；

>對競爭對手優劣勢的分析估計。(2)投標文件的遞交

投標人必須根據“投標人須知”中的有關規定在投標截止日期和時刻前以密封方式遞交投標文件，未按規定書寫或密封以及遲到的標書一般將被視為廢標。在投標截止日期和時刻前，投標人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標書，其格式應與投標文件的格式相同。本章內容涉及文件清單祥見附錄一。

第5章 工程總承包項目合同管理

工程總承包的項目各參與方應在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽合同的各項規定和要求，按照各自的職責，行使各自的權力、履行各自的義務、維護各方的權利。工程總承包項目的合同管理，重點在于協調合同各方之間的關系，需要各方發揮協作精神，以“伙伴關系”為紐帶，做好各項管理工作，使項目目標得以順利實現。

5．1工程總承包項目合同管理概述 5．1．1總則

按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊第4章相關內容)和合同實施過程中這兩個階段的工作，其內容應包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊第16章相關內容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內容進行了詳細介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進行控制，從而保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同實施階段的管理工作主要由項目控制部負責，其內容主要包括設計跟蹤、流轉會簽、批準、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項目經理部在合同管理過程中，應根據《中華人民共和國合同法》和相關法規的要求，認真執行有關合同履行的原則，以確保合同履行的順利進行和項目目標的實現。合同管理的原則包括：

>依法履約原則：遵守法律法規，尊重社會公德，不得擾亂社會經濟秩序，不得損害社會公共利益。

>誠實信用原則：當事人在履行合同義務時，應誠實、守信、善意、不濫用權利、不規避義務。

>全面履行原則：實際履行和適當履行合同義務。

>協調合作原則：要求當事人本著團結協作和互相幫助的精神完成合 同任務，履行各自應盡的責任和義務。

>維護權益原則：合同當事人有權依法維護合同約定的自身所有的權利或風險利益，注意維護對方的合法權益不受侵害。

>動態管理原則：在合同履行過程中，進行適時監控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責分工

項目參與各方均應依據《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴格執行合同。在工程總承包的實施過程中，EPC總承包商的主要職責如下所述。(1)EPC總承包商項目經理

>制訂各項工作的程序手冊，建立項目的組織機構，明確部門分工和職責。>與分包商簽訂設計、采購、施工等分包合同，在項目實施過程中協調各方關系。

>參與解決合同爭議。(2)控制部

>按時提交各類保證，如投標保函、履約保證、預付款保函、保留金保函等 >按時開工，提交項目進度計劃，協助項目設計部按照合同規定進行設計保

證項目的進度、費用、質量和HSE目標。

>負責項目分包合同管理工作，協調各分包商之間的關系。>做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。>積極解決合同爭議。(3)其他部門

>項目設計部：在項目實施過程中按照業主要求進行項目設計工作，協助合同管理工作，如有需要參與設計分包工作。>項目采購部：在項目實施過程中按照業主要求和設計文件進行項目采購工作，協助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項目施工部：在項目實施過程中按照業主要求和設計文件組織項目施工工作，協助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項目財務部：在項目實施過程中根據賬目提供項目實施的各項費用的實際支出數據和資料，協助合同管理工作。5．1．3合同談判

合同談判的目的，在于通過對投標書的報價和技術內容的進一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔任組長。所有成員應是項目技術、造價、法律等有關方面的專業人員，組長應具有一定的談判經驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進程。此外，這些人員還應具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項目時還應達到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關系和責權，在雙方都滿意的基礎上，簽訂合同或協議。因此，準備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序

>探測對方意圖； >報價，澄清立場； >討價還價；

>達成合意，簽訂項目合同。5．1．4合同文件的組成

由于業主選擇的招標方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質內容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優先順序為：

>合同協議書； >專用條件； >通用條件； >中標通知書； >業主要求； >投標書；

>會議記錄、來往信函、補遺等構成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評審

合同評審是指在項目經理部各部門進行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內容和合同風險進行分析和評審(合同風險評審參見本手冊第15章相關內容)。組成合同的各項文件應是互為說明和補充的，其內容是對雙方權力、責任和利益的具體規定，不應出現遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負責項目的設計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據，并將保護業主權益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業主權益的損害將由EPC總承包商負責補償。因此，合同會簽時還應評審分包合同是否與總承包合同的規定相違背。

合同評審應貫穿于項目實施的整個過程，’合同各方均應對合同的執行過程和效果進行跟蹤，當發現合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應該立即通知對方，并本著有利于項目實施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項目經理部任一部門發現合同文件存在上述問題時，應及時通知項目控制經理，由項目控制部組織相關人員進行核實，然后在認真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應對措施上報EPC總承包商項目經理，由項目經理審批后與業主或分包商協商解決。5．2工程總承包項目合同的履行 5．2．1總則

項目開工后，現場具體的監督和管理工作應全部交由PMC／監理負責，但業主應指定業主代表負責與PMC／監理和EPC總承包商的聯系，處理合同執行過程中的有關具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應由業主負責審批。EPC總承包商在此階段的中心任務是按照合同的要求，認真負責地、保證質量地按規定的工期完成項目并負責維修，對合同規定的目標實施控制并達到標準要求。控制目標主要有進度目標、費用目標、質量目標、HSE目標等，為達到這些目標，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標的實現。項目控制部合同管理工程師應全過程跟蹤檢查合同執行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規定報告項目經理。每個目標的控制措施在本手冊其他章節中給予了具體描述。

5．2．2合同履行過程管理

合同雙方應全面、適當地履行合同義務。工程總承包合同履行的過程管理，是依據總承包合同，對項目的進度、費用、質量、HSE、風險、分包等各方面的綜合管理，具體體現在項目設計、采購、施工和試運行的各階段中。EPC總承包商應按合同規定和PMC／監理的要求，為分包商提供方便和服務，協調和聯系項目各方之間的工作。

合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務是監控項目實施與合同要求的差別、處理未預見情況等。從狹義上講，其基礎工作在于合同的文檔管理，即按照合同規定制定工作計劃并遵照執行，通過對項目實施的實際情況與合同條款的具體規定進行比較，及時發現偏差和采取糾偏措施，以保證項目目標的順利實現。在這一過程中，EPC總承包商應：

>建立合同文件管理系統。合同文件管理中的職責，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。

>合同管理工程師對各類合同文件，如記錄、函件、證書、報告、圖紙資料、標準規范及相關法規等，進行收集、編號整理和分類存檔。

>充分及時地收集和處理有關合同的全部信息、做出決策，對合同的 執行進行有效的干預。

>當發生糾紛時，以合同為依據，通過協商談判與有關方面達成協議，做好索賠工作，積極解決合同爭議。

>原合同遺漏規定的情況下，以原合同的指導思想為基礎，以項目圓滿完成為目標，通過談判形成合同補充文件，使合同得以順利執行。此外，合同履行還需要各種工程擔保和保險手段提供有效的保障，常見的工程擔保有履約保證、預付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險險種有工程一切險、雇主責任險、第三方責任險、機動車輛險、職業責任險等。

>履約保證分為履約保函和履約擔保兩類。履約保函是EPC總承包商向業主提交的保證認真履行合同的一種經濟擔保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價的10％；而履約擔保則由保險公司或專業擔保公司開具，其額度一般為合同總價的30％以上。當出現下列情況時，業主有權依據履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規定延長履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業主支付己商定的或由PMC／監理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補工程缺陷；業主有權終止合同的情況。

>預付款保函是EPC總承包商保證償還業主提前支付的工程預付款的擔保，預付款一般為合同總價的10~15％，特殊情況(如工程設備采購量巨大時)可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業主的資金情況。預付款保函的擔保金額一般不超過EPC總承包商收到的預付款總額，且隨著業主從合同款項中逐漸扣回有關預 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預付款后開始生效，直至全 部扣完為止。

>保留金保函是針對保留金而做出的擔保。為確保EPC總承包商能夠如期保質地完成項目以及在缺陷通知期內履行修補義務，業主會 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計額達到投標書附錄中規定的限額(一般為合同總價的5-10％)為止。當項目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質實際上是一種現金擔保，有時EPC總承包商為盡早收回資金，會提交一份等值保函代替此現金擔保，若EPC總承包商未能按要求修補缺陷，則業主可聘請他人進行修補，費用由EPC總承包商承擔，若EPC總承包商拒絕支付，則業主可要求保證人支付該項修補費用。

>支付保函是業主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔保。業主在合同中的主要義務就是支付工程款，此擔保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。

>工程保險的有關規定參見本手冊第15章相關內容。5．3工程總承包項目工程變更

在項目實施過程中，由于受到水文氣象、地質條件的變化影響，以及業主要求變更和人為干擾等，在項目工期和費用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔責任的由上述因素引起的項目進度和／或費用的改變，通常由業主提出或由EPC總承包商提出并經業主同意。鑒于項目實施的不確定性，EPC總承包商應善于應對不斷發生的項目狀態變化，處理好工程變更和調整。5．3．1工程變更的原因 1)業主要求的變化

>工程范圍的增加與減少；

>改變任何工作的性質、質量或類型；

>改變工程任何部分的標高、基線、位置和尺寸； >改動合同對工程任何部分所規定的施工順序或時間； >技術規范的變動；

>功能要求的變化；

>業主要求加速施工、暫時停工； >合同文件錯誤； >附加工作。2)外部因素的變化 >人為障礙；

>法律法規及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價上漲； >匯率變動；

>政府當局的行為； >戰爭、暴動、騷亂等。5．3．2工程變更的程序

當變更是由業主提出時，EPC總承包商應按照業主頒發的變更令予以執行，并且變更令應成為合同文件的一部分。當變更是由EPC總承包商提出時，EPC總承包商項目經理部應建立工程變更管理程序，由控制部及時制定應對措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執行：

>項目控制經理提出書面工程變更申請。

>報項目經理審查、批準。必要時，經工程總承包企業合同管理部門負責人簽字確認，重大變更須報企業負責人簽字確認。

>經業主批準，形成書面文件，其內容應包括變更原因、變更方案以 及變更對進度、費用、質量、安全等方面的影響程度的定量評估，并且有相關部門或崗位負責人的簽字確認，對于重大變更還應經工程總承包企業負責人簽字確認。

>組織實施。工程變更可能引起對項目進度和費用的調整。其中，對變更項目的估價，一般應參照合同中已有的單價或價格，或參照此類價格另行估價。但是，如果變更項目的性質和數量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價和價格均不能用以參考時，業主、EPC總承包商和PMC／監理應在適當協商后，商定一個合適的單價或價格。

5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決 5．4．1違約的處理

項目經理部應按下列規定對合同的違約責任進行處理：

>EPC總承包商應承擔合同約定的責任和義務，并對合同執行效果承擔應負的責任。

>當業主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時，項目控制部應按規定追究違約方的責任，并獲得損失的補償。

>項目控制部應加強對連帶責任引起的風險的預測和控制。5．4．2索賠管理

索賠是在合同實施過程中，雙方當事人根據合同及法律規定，對非己方的過錯引起的，并且應由對方承擔責任的損失，按照一定的程序，向對方提出請求給予補償的要求。(1)索賠原則

>公平性原則：必須根據法律賦予當事人的正當權利進行索賠，索賠應是補償性的，而不是懲罰性的。

>以合同為依據原則：合同是雙方當事人合意的表示，索賠必須依據合同的規定。

>實事求是原則：識別索賠的發生和確定索賠的數量必須以事實為基礎，以施工文件和有關資料的記錄為準。(2)索賠理由劃分

對于變更出現的原因，可以將索賠理由劃分為業主導致的變更和非業主導致的但由業主承擔責任的變更。對于業主導致的變更，EPC總承包商不僅可以依據合同規定要求工期或費用的補償，還可以要求合理利潤的補償。而對于非業主導致的但由業主承擔責任的變更，EPC總承包商只可以依據合同規定要求工期或費用的補償。常見的索賠理由如下文所述。1)業主導致的變更

>工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業主未按規定提供施工現場、施工道路或工程設備； >業主提前占用已完工的部分建筑物； >業主干涉施工進度或工序；

>招標文件中提供的現場數據與實際情況的差異很大； >業主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠 >不利的人為障礙；

>不可抗力，如戰爭、政局**、核污染等； >法律法規的變化； >物價上漲或匯率變動。(3)索賠程序

>在項目控制部設立索賠管理小組，由具備專業知識的人員組成，且人員組成不宜經常調動，以便系統地進行索賠工作并積累經驗。如果索賠數額較大，而雙方對問題的認識進入僵持狀態時，應考慮聘請高水平的索賠專家，協助進行索賠。

>索賠小組應依據合同進行管理，學習合同文件，培養索賠意識，行合同約定的索賠程序和規定。

>在規定時限內向對方發出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據。編寫索賠報告應注意事實的準確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡潔性和層次的分明性。

>對索賠費用和時間的真實性、合理性和正確性進行核定。

>會議協商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準備充分、客觀冷靜、以理服人、適當讓步。

>按最終商定或裁定的索賠結果進行處理，索賠金額可作為合同總價的增補款或扣減款。5．4．3爭議解決(1)爭議解決原則

>以事實為基礎； >以法律為準繩；

>以合同為依據；

>以項目順利實施為目標； >以友好協商為途徑。(2)爭議解決程序

>準備并提供合同爭議事件的證據和詳細報告；

>邀請中間人，通過“和解”或“調解”達成協議；

>當“和解”或“調解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執行最終裁定或判決的結果。5．5工程總承包項目收尾與合同終結 5．5．1項目收尾

項目收尾工作應按合同規定的程序、方法和要求進行，做好下列工作： >合同管理工程師應對包括合同產品和服務的所有文件進行整理和核實，完成并向項目控制經理提交一套完整、系統、方便查詢的索引目錄。

>項目控制經理確認合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補工作時，確認項目產品和服務已滿足合同要求，按規定交由項目經理審批。

>項目經理審批后，及時向業主發出書面通知，要求業主組織核定項目最終結算及簽發合同項目履約證書或驗收證書，使合同達到終止狀態。

>項目竣工后，項目經理部應會同項目控制部按規定進行項目總結評價，其內容包括：對合同訂立及實施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價，以及對合同管理過程的評價。5．5．2合同終結(1)合同終結的原因

>合同因履行而消滅； >合同解除； >債務相抵；

>EPC總承包商依法將標的物提存； >業主免除承包商的債務； >以新合同代替原合同； >債權債務同歸一方； >雙方協議解除合同；

>合同因雙方當事人的約定而消滅的其他情形，如對不可抗力、破產的約定。

(2)合同終結的后果

合同因履行而終結時，EPC總承包商應要求業主及時頒發履約證書，項目經理部做好項目總結工作。合同因雙方協議或某一方違約而終結時，EPC總承包商應：

>核算已完工程以及為完成預期工作所作合理準備工作的價格，要求業主支付。

>在收到上述款項后，將為項目訂購的由EPC總承包商接收的生產設備和材料移交給由業主。

>做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設計文件交給業主。

>將臨時工程和EPC總承包商設備撤離現場，如果合同終結是因為非EPC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應要求業主支付清理費用以及此類設備的運輸費用和人員遣散費用。

>做好索賠工作，對于雙方產生的爭議，按照爭議解決程序處理。本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第6章 工程總承包項目組織策劃

本章重點從總承包項目策劃的組織機構和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。

6．1工程總承包項目組織機構

6．1．1工程總承包項目組織機構設置原則(1)一次性和動態性原則

一次性主要體現為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。

動態性主要體現在根據項目實施的不同階段，動態地配置技術和管理人 員，并對組織進行動態管理。(2)系統性原則

在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現這一點。適當的管理跨度與適當的層次劃分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內實施有效的領導．(4)分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。

6．1．2工程總承包項目組織機構模式

對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業組織的關系；總承包項目管理組織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系。總承包項目常用的組織機構模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項目組織機構

當總承包企業在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包企業對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構，其管理人員的配置，根據項目的規模、特點和和管理的需要，從總承包企業各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業職能業務部門的矩陣關系，如圖6．1所示。

矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現組織人員配置的優化組合和動態管理，實現總承包企業內部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業中用得比較多的項目組織機構模式。

(2)職能式項目組織機構

所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據業務的劃分設置若干業務職能部門，構成按基本業務分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。

圖6．2職能型項目組織機構示意圖

職能式項目組織機構的主要特點是，職能業務界面比較清晰，專業化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織機構

在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯報各類情況，并提供支持性服務，如圖6-3所示。

圖6．3項目型組織機構示意圖

6．1．3集團公司總承包項目的組織機構設置(1)EPC總承包商項目經理部的定位及其組織機構

當EPC總承包商與業主簽訂合同以后，應立即組建EPC總承包商項目i經理部。EPC總承包商項目經理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規定的任務，實現合同約定的各項目標。

EPC總承包商項目經理部接受業主、PMC／監理的全過程監督、協調和管理，并按規定的程序向業主、PMC／監理報告工程進展情況。其主要職責包括：

>負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。

>建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度，負責EPC總承包商項目經理部的各項管理工作。

>完成設計工作；編制設計統一技術規定；負責對設計分包商的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。

>承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。

>承擔項目建設的調度、協調和技術管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。

>負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和 對外協調工作。

>協助業主成立投產試運指揮機構，統一協調整個項目的投產試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的設置方面也有差別，在本指導手冊中給出了一種比較常見的總承包項目組織機構，以供使用者參考，如圖6-4所示。

根據國內外工程管理的經驗，在設立EPC總承包商項目經理部組織機構時應注意：項目的控制部門和項目質量管理部門對整個項目經理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質-量管理部門領導的權限并提升其

行政地位。另外，根據項目的規模不同，對于大型項目質量部和HSE部應單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。

(2)各部門職責分工 1)行政辦公室

行政辦公室主要負責以下工作：

>負責項目的日常管理工作。

>負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。

>負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發工程建設簡報。

>負責項目經理部中長期培訓規劃、培訓計劃的編制及監督實施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。

>負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。

>負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。

>負責業績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。>負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調度室

中心調度室主要負責以下工作：

>負責總承包項目建設的總調度、協調工作。

>負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理，并參與分包商的選擇工作。

>指揮、協調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。>施工材料調撥，主持生產例會。>即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質量、合同管理、竣工資料等)。3)設計部

設計部主要負責以下工作：

>全面優質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。>編制設計統一技術規定，負責對設計分包商(如果有)的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。

>負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現場施工變更、提供設計現場服務。

4)采購部采購部主要負責以下工作：

>承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。

>負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監督、檢查、控制和管理。

>負責編制項目采購計劃。5)施工部

施工部主要負責以下工作：

>負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。

>負責選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。

>負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。

>發放施工圖，參加設計交底等工作 6)控制部

控制部主要負責以下工作：

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。>編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。>負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。

>對施工材料進行統一管理。

>對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。>編制項目報告等。7)質量部

質量部主要負責以下工作：

>承擔項目質量的管理與控制工作。

>建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。>負責項目的質量風險管理工作。

>具體組織項目的質量創優、體系控制和管理，確保項目質量目標的實現。8)HSE部 HSE部主要負責以下工作：

>承擔項目健康、安全、環保的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。>負責項目的安全風險管理工作。9)財務部財務部主要負責以下工作： >負責項目的所有日常經費管。

>工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復核。

>貸款利息的控制。10)試運行部

試運行部主要負責以下工作：

>試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業主滿意。>試運行部應編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應符合安全、環保、質量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要負責以下工作：

>負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項目經理部內部信息系統、數字化管理系統接口的問題，保證系統暢通、安全、完好。

>文檔整理分類，在項目結束后負責項目文檔的移交工作。

>作為項目部法律事務的管理機構，負責執法監督及其相應的動態信 息的收集、識別，整理出適用法律法規清單并發布。6．2工程總承包項目中的各參與方關系 6．2．1工程總承包項目各參與方

在石油行業總承包項目建設實施過程中，會涉及到多個參與方，這些項目參與方有：業主、業主代表、EPC總承包商、PMC／監理、分包商、供應商、無損檢測單位、駐廠監造單位和政府質量監督站，下面對各參與方的職責進行簡單說明。(1)業主

在項目的初始階段，業主會組建業主項目組，作為業主執行總承包項目的機構，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC／監理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監督和集團公司的監督和管理，按程序向集團公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等情況。其主要職責包括：

>確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。

>建立完善的項P管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度。>建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對PMC／監理和EPc 總承包商實行質量和HSE績效管理。

>編報項目投資和總體投資計劃，并籌集資金。

>組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步設計、PMC／監理、EPC總承包商等招標工作。‘

>負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。

另外，業主應按照總承包合同規定的內容行使其權力、履行其義務，其詳細的職責范圍參見“PMC手冊”。(2)業主代表

對總承包項目，業主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作為其管理項

目的代表，代表業主負責對總承包項目的監督管理協調工作。業主代表的具體職責如下：

>作為業主的延伸，全面協助業主進行項目的管理工作。>對業主的融資活動提供支持。>確定項目中選用的標準規范。>負責對整個項目的招投標工作。>負責業主方的合同管理工作。>編制業主的費用估算。

>準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。

>在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項目的核心執行主體，負責項目的各項具體工作的執行；在嚴格按照總承包合同中的規定履行其職責的同時，要接受業主或業主代表、PMC／監理等監督管理，并對各分包商進行監督管理。而EPC總承包商項目經理部作為總承包項目的執行機構，其具體職責參見本章6．1中的規定。(4)PMC／監理

PMC／監理受業主委托，對EPC總承包商項目經理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監督管理，其主要職責包括：

>負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監理工作。>協助業主或業主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監理規劃以及總體、、季度、月度的工作計劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設總體、、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監督、檢查，建立監理文件、信息管理系統及信息傳遞程序。>編制項目質量監理手冊，監督EPC總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。

>參加重大質量問題的處理，建立并監督執行工程進度控制、投資控制、質量控制管理體系，制定并監督執行工程安全、健康和環保監理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。

>協助業主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術規格書的審查。

>審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。

>監督檢查EPC總承包商計劃和合同執行情況，審查EPC總承包商采購招標技術文件，監督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。

>對催交計劃及催交過程監督審查，對EPC總承包商的監造檢驗過程進行監督檢查，對EPC總承包商的中轉倉儲過程進行監督，監督檢查現場采購過程。>對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的技術方案。

>協助EPC總承包商協調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。

>組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。

>提交工程監理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規定的各項工作。

對于施工分包商，其主要職責如下：

>在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優質、安全完成所承擔的工程建設任務。

>嚴格執行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規章制度及相關規定，并建立健全項目經理部各項規章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業指導書、HSE作業計劃書和HSE現場檢查表)等文件資料。

>施工機組(作業隊)設備現場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要求及時到位。

>工程建設中嚴格執行標準規范，按EPC總承包商編制的總體部署、執行計劃和程序文件組織施工作業，現場管理符合要求。

>建立健全的質量管理體系、HSE管理體系，執行和落實EPC總承包商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現項目質量和HSE管理目標。>按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商

物資供應商應嚴格按照采購合同中的規定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業主、EPC總承包商和PMC／監理的監督檢查。(7)無損檢測單位

業主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯系必須通過PMC／監理的指令得到實現，其主要職責包括： >按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。

>所有檢測記錄必須按規定要求填寫上報，對數據的真實性、準確性、完整性負責。

>每次無損檢測評定報告向PMC／監理、總承包項目經理部各提供一份結果。

(8)駐廠監造單位

EPC總承包商應通過招標投標或根據業主的指定選擇一家駐廠監造單位，駐廠監造單位主要職責如下：

>EPC總承包商應授予監造人員一定的權利，以利于監督工作的正常開展。>質量監造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監造計劃和監造實施細則。

>對于長輸管線項目，監造人員應控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質的鋼板、鋼管要采用不同色環標識，防止混管和誤用。>監造人員要認真填寫有關監造過程的質量記錄。

(9)政府質量監督站

政府質量監督站代表工業項目工程質量監督總站對總承包項目行使政府質量監督職能，其主要職責包括：

>貫徹執行國家、集團公司有關建設工程質量監督工作的方針政策、法律法規、規定和辦法。

>受理工程質量監督申報，承擔監督責任，組織實施監督細則，規范整個項目質量監督工作。

>對于長輸管線項目，負責組織上線監督機構和監督人員的審定、培訓、考核工作。

>審批并統一下達各監督分部編制的質量監督計劃，負責整個項目質量監督任務的分配和調度，監督、指導和協調整個項目質量監督工作。

>組織整個或專項工程質量檢查，參與重大工程質量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。

>檢查各監督分部監督工作質量，對不履行監督職責和違反工程質量監督工作規定的監督分部和監督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規定進行處罰。

>審查匯總各監督分部的工程質量監督報告，起草整個項目的質量監督報告，向竣工驗收機構提交工程質量監督報告并報集團公司規劃計劃部和國家發展和改革委員會備案。

>向國家和集團公司有關主管部門匯報工程質量監督工作情況，組織總結、交流和推廣工程質量監督工作經驗，并整理歸檔整個項目的質量監督檔案。6．2．2各參與方之間的關系(1)各參與方關系示意圖

在石油行業總承包項目中，項目的參與方眾多，而且各參與方之間的關系也比較復雜，各參與方關系如圖6-5所示。

(2)各參與方關系說明

>政府質量監督站和業主、PMC／監理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監督與被監督的關系，各方應密切協作、加強管理，建立正常的聯系渠道，強化信息交流手段。

>業主和EPC總承包商是合同關系，EPC總承包商必須按照承包合同規定高質量的完成任務。

>業主和PMC／監理也是合同關系，業主根據工程建設的需要，在 PMC／監理合同中明確授予PMC／監理權限，PMC／監理應與業主、EPC總承包商密切協作，在現場實施及時、公正、有效的監督管理，保證程建設的順利進行。>PMC／監理和EPC總承包商是監督管理與被監督管理的關系，PMC／ 監理對EPC總承包商進行監督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監理，接受PMC／監理的合法監督管理，并為PMC／監理提供 方便。

>EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。

>無損檢測單位以及駐廠監造和EPC總承包商是合同關系，受監理 的管理。

>在國外總承包項目中，沒有監理和檢測單位，業主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監理單位和檢測單位的職責，因此業主 和業主代表之間是合同關系。

6．2．3項目對外關系

在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影響更為顯著。與這些外界相關方協調好關系，對項目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協調

在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環保工作一定要符合當地環保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協調

在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協調好關系對項目成功顯得尤為重要。根據經驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當地的合作單位來為其協調與當地各相關方的相互關系。

6．3工程總承包項目開工會

此會議是EPC總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由項目經理發表項目的目標、項目管理規定和項目實施方案，有秩序的協同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經理們有責任準備各部門的專業策略，這些策略將指導和引導項目經理部的成員工作并成為項目實施策略。

所有的項目經理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發言，坦率 地提出各自的想法和意見。項目經理負責將由各部門經理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。

召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按照項目 要求，根據項目程序，有條不紊地開展工作。

召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執行力。

6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分

6．4．1項目決策階段

在項目的決策階段業主需要完成以下工作： >編制項目建議書；

>編制項目的預可研和可研報告； >項目的各項評估報告； >向主管部門報批； >項目資金籌措；

>委托或自行完成項目的初步設計。

6．4．2項目組織計劃階段

在總承包項目組織、計劃階段的各項工作主要由業主來完成，具體如下： >項目總體部署的制定；

>項目EPC總承包商、PMC／監理等的選定； >編制相關的招標文件； >組織評標；

>各類項目合同的簽訂；

>協助EPC總承包商完成總承包項目的各項征地工作。

6．4．3項目實施階段

在總承包項目的實施階段，主要由EPC總承包商來負責各項工作，EPC總承包商的主要職責如下：

>編制項目管理計劃和項目實施計劃； >根據實際情況選擇相關分包單位； >施工圖設計； >項目物資采購； >項目施工組織； >項目的目標管理；

>項目實施過程中風險管理。6．4．4項目試運行及竣工驗收階段

在總承包項目的試運行階段，業主組織、指揮、供應試運行資源，由EPC總承包商進行指導，PMC／監理、政府質量監督站等參與試運行，并對EPC總承包商的試運行工作進行監督管理協調。在總承包項目的竣工驗收階段，業主負責項目的竣工驗收工作，EPC總承包商先進行預驗收，并積極配合業主的各項驗收工作，PMC／監理和政府質量監督站等也參與其中。

本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第三篇：國際工程承包與管理

第一章

（一）重點部分：

國際工程的范疇和特點，我國應具有的專家類型，國際工程項目管理模式。

識記：國際工程是工程項目從咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等各階段的參與者來自不同國家，按照國際通用的項目管理模式進行管理的工程。國際工程包括國內和國外兩個市場，分為咨詢和承包兩大行業。

我國應具有的國際工程專家，包括：項目經理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、財務專家、物資管理專家、投標報價專家、工程施工專家、索賠專家、風險管理和保險專家、融資專家。

理解：國際工程的特點：是跨多個學科的系統工程，對人才素質的要求高；是跨國的經濟活動，容易發生矛盾和糾紛；必須采用國際上通行的科學的嚴格的合同管理；國際工程的風險與利潤是并存的；目前國際工程市場大部分份額由發達國家壟斷；但總體上是一個持續穩定的市場。

應用：國際工程項目管理模式包括8大類，即：傳統項目管理模式、CM建筑工程管理模式、EPC總承包模式、設計—管理模式、施工管理模式、PMC項目管理模式、更替型合同模式、BOT管理模式。其中，應掌握CM建筑工程管理模式、EPC總承包模式、BOT管理模式的合同形式、特點、優缺點、適用范圍等。

（二）次重點部分：

國際工程參與各方的概念和特點，高級管理人才的三種類型，BOT管理模式的實施程序、各方職責和義務。識記：國際工程參與各方包括：業主、業主代表、承包商、建筑師、分包商、供應商、工料測量師（造價工程師）。他們的概念、特點。

理解：我國需培養的高級管理人才應是復合型、外向型、開拓型人才，具體應符合哪幾方面的要求。應用：BOT管理模式的實施程序、各方職責和義務。

（三）一般部分：

我國公司與發達國家的公司存在的差距，除以上外的其余管理模式的內容、特點。

理解：我國公司與發達國家的公司存在的差距。

應用：傳統項目管理模式、設計—管理模式、施工管理模式、PMC項目管理模式、更替型合同模式的合同形式、特點、優缺點、適用范圍等。

第二章

（一）重點部分：

國際工程的招標程序，授予合同的步驟，國際工程合同的類型，及其優缺點和適用范圍。

識記：國際工程的招標程序可以劃分為：項目策略、資格預審、招標與投標、開標、評審投標書、授予合同6個階段。

理解：授予合同的步驟包括：簽發中標函，提交履約保證，編制合同協議書，通知未中標的的投標人。國際工程合同的類型包括：總計合同、單價合同、成本補償合同。總計合同又分為固定總計合同、調價總計合同、固定工程量總價合同、管理費總價合同。

單價合同包括：估計工程量單價合同、純單價合同、單價與包干混合式合同。

應用：總價合同、單價合同和成本補償合同各自的優缺點、適用范圍。

（二）次重點部分：

招標方式，評標的工作內容，成本補償合同的類別細分。

識記：招標方式有：公開招標、邀請招標、談判招標，它們各自的內容、適用范圍、優缺點。

理解：成本補償合同包括：成本加固定費用合同、成本加定比費用合同、成本加獎金合同、成本加保證最大酬金合同、最大成本加費用合同、工時及材料補償合同。

應用：評標工作包括：評審投標書、澄清投標書中的偏差、裁定投標書、廢標。

（三）一般部分：

兩階段招標、雙信封投標的區別，項目策略的確定的重要性。

識記：兩階段招標是先提交無報價的技術標，待技術方案通過后（或改進后），在提交改進后的技術標和財務標。

雙信封投標是同時投技術標和財務標。

理解：項目策略包括采購方式、招標方式和實施日程表，它是前期的最重要決策，不同的策略會帶來不同的合同類型和實施方式。

第三章

（一）重點部分：

工程采購的概念，資格預審的概念、目的、程序、文件內容和評審內容。履約保證的內容、金額。爭端委員會實行解決爭端的程序。項目周期中階段的劃分。本國投標人及與本國投標人組成聯營體的投標人的優惠條款。

識記：工程采購的概念——業主通過招標或其他方式選擇一家或數家合格的承包商來完成工程項目的全過程，包括編制招標文件、招標與評標、談判與簽訂合同，以及項目實施期的合同管理。

資格預審的概念——國際公開競爭性招標的大中型工程特別是國際金融組織貸款的項目對投標人的資質的預審查，是國際招標中的重要環節。資格預審的目的。

本國投標人以及與本國投標人組成聯營體的投標人的優惠條款。優惠額度為7.5%。

理解：資格預審程序：編制資格預審文件，刊登廣告，出售文件，答疑，報送文件，澄清文件，評審資格預審文件，通知評審結果。資格預審文件包括：項目的總體描述，簡要合同規定，資格預審文件說明，以及要求投標人填寫的表格和工程主要圖紙。

資格預審的主要審查內容：財務資金，施工經驗（規模和數量），參與主要人員（技術、管理人員的目錄和簡歷），主要施工設備，以往信譽度。

項目周期包括6個階段，即項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目執行與監督、項目的后評價。每個階段的主要工作內容。

應用：履約保證是承包商向業主提出的保證認真履行合同的一種經濟擔保，包括銀行保函（履約保函）和履約擔保兩種形式。履約保函金額一般是合同總價的10%，履約擔保金額則是合同總價30%。兩種履約保證的區別，無條件保函和有條件包含的概念。

爭端審議委員會解決爭端的程序：爭端的提交，召開聽證會和審議，制定解決爭端的建議書，建議書的采納結果、仲裁。每個階段的內容，天數。

（二）次重點部分：

招標文件的編制原則及相關知識點，分標應考慮的因素，價格調整公式的類別，預付款的支付與扣回方法，開標、評標、決標的概念，評標內容，重新招標的前提。

識記：招標文件的編制原則：遵守法律法規，遵守國際組織規定，風險的合理分擔，反映項目的實際情況，文件內容力求統一。

投標人資格的4項規定：世行指南中的合格成員國，與業主方的咨詢公司和監理單位無關，通過了資格預審，無腐敗和欺詐行為，是獨立的經營實體且與借款人或轉借人無關。

開標、評標、決標的概念，重新招標的前提：所有投標文件均不符合招標文件要求，所有報價不合理，投標人的個數少于3個。

理解：分標時考慮的主要因素有：工程特點，對工程造價的影響，能發揮承包商的專長，吸引更多承包商投標，能更好進行工地現場的管理，以及資金等其他因素。

評標的內容：價格、施工方案、主要管理人員和技術人員的工作簡歷、商務和法律、優惠條件等幾個方面的比較。

應用：價格調整公式包括：承包商需考慮的漲價預備費和業主需計算的調值公式（包括工程所在國用的當地貨幣和外幣支付的貨幣，以及設備訂貨的調值公式）。

預付款金額一般為合同總額的10-15%，預付款的支付和扣回的方法。

（三）一般部分：

招標文件中的相關知識點，即投標保證的概念，備選方案和標前會議的特點，3種計日工的計費方法。期中支付的計費方法，爭端解決委員會的相關內容。

識記：投標保證主要為保付支票、信用證和銀行保函，其有效期為投標有效期后的28天內，投標保證金通常是投標總額的1-3%。

只有符合技術要求且評標價最低的投標人的備選方案才可能中標，一般規定只允許一個備選方案，以減少評標的工作量。

一般較復雜的大型工程合同才召開標前會議，并與現場考察結合進行，應在投標邀請書中規定好會議的日期、時間和地點，投標人可派代表參加。

理解：規范、圖紙和工程量表都是投標資料的重要部分，規范包括總體規定和技術規范兩部分。爭端解決委員會的成員組成、報酬計算方法。

應用：計日工是業主在臨時或新增的項目中常用的一種費率計價方法。它包括：勞務、材料和施工設備3種計日工。三種計日工表的費用計算方法。

期中支付的最低金額為合同總價的30-60%，再平均分攤到施工工期中去。

第四章

（一）重點部分：

國際上通用的3種土木工程施工合同條件，指定分包商的概念，保留金的概念和計算，不可抗力的概念，EPC交鑰匙項目合同條件、工程設備和設計—建造合同條件和“合同簡明格式”的特點，保險內容。

識記：國際上通用的三種土木工程施工合同條件的標準形式為：英國土木工程師協會編制的合同條件ICE，美國建筑師協會編制的AIA “施工合同通用條件”，國際咨詢工程師聯合會編制的“土木工程施工合同條件”。指定分包商——合同中業主指明的或工程師在變更時指示承包商雇用的分包商，他們與承包商直接簽訂合同，由承包商負責對他們的協調和管理并對之進行支付，如有正當理由，承包商也可不接受該指定的分包商。

保留金——一般為合同總額的5%，按投標函附錄中規定的百分比從每月支付證書中扣除，一直扣到規定的保留金限額為止。

理解：變更內容：工作量；質量和性質；標高、基線、位置和尺寸；刪減工作；附加工作、工程設備、材料或服務；施工順序或時間安排。只有工程才能提出變更。

不可抗力的概念和內容。必須同時滿足4個條件才能成為不可抗力：一方無法控制；在簽訂合同前該方無法合理防范；情況發生時該方無法合理回避或克服；且主要不是由另一方造成的。

“EPC交鑰匙項目合同條件”的特點：全過程實施；通常是總價合同（常高于單價合同）；由業主代表進行合同管理，但其權利較小，部分決策由業主決定，且不需公正無偏的處理問題；承包商的風險較大，甲乙雙方應協商風險分擔，竣工驗收是特別重要的要求。業主通常僅提出基本要求，而不過多干涉承包商的工作。其通用條件中的業主管理、設計、職員和勞工、竣工驗收、竣工后的檢驗等與“施工合同條件”中的差異較大。

“工程設備和設計—建造合同條件”的特點：適用于設計較多的工程項目，如電力或機械工程項目等；負責設計、供應設備和建造三部分；價格為總價合同；合同管理方式和風險管理都與“施工合同條件”相同；質

量管理與EPC合同相同，即通過施工中的檢驗、竣工驗收和竣工后檢驗來控制質量。業主需事先說明工程的目的、范圍、設計及其他技術標準，較詳細的資料。其通用條件中的設計和竣工后檢驗與“施工合同條件”中的差異較大。

“合同簡明格式”的特點：適用于投資較小，無需分包，或技術要求不高的工程項目；可由業主方或承包商進行設計，無明確規定計價方式，可選擇；一般由業主代表進行合同管理；業主的風險較大。業主在規范和圖紙中明確表示承包商所承擔的設計以及對工程項目的整體要求，此合同條件只有通用條件而無專用條件部分。

應用：施工合同中主要事件的典型過程。通過讀圖4-2，能了解各個事件的先后次序和間隔時間。保留金的扣留與支付計算方法。

保險中不同險別的標的、最低限額、有效期、投保人等內容。

（二）次重點部分：

外界條件所包含的內容，暫定金額的概念，業主可根據履約保證提出索賠的項目，承包商應承擔的檢查和檢驗費用，承包商提出終止合同的條件，期中支付和最終支付的典型過程，識記：外界條件——承包商在實施過程中遇到的外界自然條件、人為條件和其他外界障礙及污染物，包括地表以下的情況和水文條件，但不包括氣候條件。

暫定金額——在招標文件中規定的作為業主的備用金的一筆固定金額，它只能在得到工程師的允許后才可動用。

理解：業主可根據履約保證提出索賠的項目有：履約保證到期時，承包商未及時延長其有效期；承包商未能及時向業主支付應付的索賠款額；承包商未能按要求及時修補缺陷；由于承包商一方的原因而使業主提出終止合同。

承包商應承擔的檢查和檢驗費用包括：合同中有明確規定的；合同中有詳細說明允許承包商可以就此項報價的；由于第一次檢驗不合格而重新檢驗，導致業主開支了的費用；承包商未按指示進行不合格產品的補救，業主雇用他人完成此項工作的費用；工程師通過變更的方式要求承包商進行的檢驗項目，如果檢驗不合格時的全部費用。

承包商提出終止合同的條件有7條。

應用：期中支付和最終支付的典型過程，通過讀圖4-3，能了解各個支付過程的先后次序和間隔時間。

（三）一般部分：

FIDIC合同條件的特點，合同條件ICE和AIA的特點，FIDIC簡介及運用方法。

識記：FIDIC合同條件的特點：國際性、通用性、權威性，公正合理、職責分明，程序嚴謹、易于操作，通用條件和專用條件的有機結合。

理解：合同條件ICE和AIA的特點。ICE合同條件是單價合同，以實際工程量和投標書的單價來控制項目總造價；AIA合同條件主要是總價、成本補償及最高限定價格法，多用于房屋建筑工程。

國際咨詢工程師聯合會的全稱（FIDIC）的含義，其簡介。

FIDIC合同條件的運用：國際金融組織貸款和一些國際項目直接采用，對比分析采用，合同談判時用，局部選擇采用。

業主的一般義務有：及時讓承包商進入現場，幫助承包商申請各項許可、執照和批準，配合承包商的工作，并按時支付工程款。

工程師的權利限制：無權修改合同，無權接觸任何一方的責任和義務，如果其指令與合同不符時，承包商須按合同要求來。

工程師的指示應是書面形式，如果是口頭指示，承包商需提出書面確認，工程師若不拒絕，則表示該指示為書面指示。

應用：DAB解決爭端的程序，讀圖4-4。

第五章

（一）重點部分：

聯營體的概念及優缺點，影響投標決策的因素，不平衡報價法的概念及其不當使用下的情況，調研工作內容，投標技巧類型，投標決策的重要性。

識記：聯營體——是在國際工程承包和咨詢是常用的一種組織形式（JV），它一般由一個國家或幾個國家的一些公司組成一個臨時合伙組織去參與投標，并在中標后共同實施項目，完工以后自行解散。聯營體的優勢在于能取長補短，增強競爭力，缺點是彼此不易搞好協作，又是難以迅速決策。

不平衡報價法——當工程的總價確定后，如何調整內部各個子項目的報價，以期吉布提高總價，不影響中標，又能在結算時得到更理想的經濟效益。

理解：影響投標決策的因素：投標人自身能力和經驗，工程項目的具體要求和條件，業主信譽、要求或限制，該國政治國情。

調研工作內容：政治經濟形勢，所在國的法律法規，勞務、材料、機械市場情況及價格水平，金融外匯情況，其他公司以往的投標資料，所在國及業主信息等。

投標技巧類型：不平衡報價法、計日工的報價、多方案報價法、增加備選方案、突然降價法、先虧后盈法、聯合保標法、有二期工程的項目、材料設備的報價等。

當不平衡報價采用不當時，可能會造成虧損的原因。

應用：投標決策的重要性。

（二）次重點部分：

投標的概念、程序，通常情況下報價可高些的工程，通常情況下報價可低些的工程，以及投標時應注意的事項。

識記：投標——承包商作為賣方根據業主的招標條件以報價的形式參與國際工程市場的競爭，爭取拿到承包項目的過程。

理解：投標程序：投標決策、投標準備、制定施工方案、最后的投標決策與遞交投標書。

通常情況下報價可高些的工程：施工條件差；專業要求高的密集型工程，而本公司又有專長；總價低的小工程或無意愿投標的工程；特殊工程；工期要求緊的工程；競爭對手少的；支付條件不理想的工程。通常情況下報價可低些的工程：施工條件好，工作簡單、工程量大的工程，如土方工程、房建工程；公司急需打入該市場，或在該國已經營多年，但即將面臨沒有工程時，能同時插入完成的項目；競爭對手多；非急需工程；支付條件好的工程。

應用：投標時應注意的事項。

（三）一般部分：

投標班子的人員組成，運用專家評分比較法對項目投標機會進行評價。

理解：投標班子的人員組成：熟悉有關外國招標文件的談判高手，了解該國的經濟合同方面的法律法規的人員，經驗豐富的設計、施工工程師，物資采購人員，精通報價的經濟師，懂技術或合同管理的翻譯。應用：運用專家評分比較法對項目投標機會進行評價。

第六章

（一）重點部分：

單價合同形式的投標報價步驟，國際工程的費用構成，現場考察時應收集的信息，分項工程報價的計算方法，間接費的計算方法，單價分析的條件、步驟和方法。

識記：單價合同形式的投標報價步驟：現場考察；研究招標文件；復核工程量；制定總體施工方案；計算確定工料機單價；計算確定間接費率；做分項單價分析表確定工程量表的分項單價；填工程量表和編制投標書。

國際工程的費用構成，包括工程總成本、暫定金額、上級管理費和盈余，具體見圖6-1所示。

理解：現場考察時應收集的信息：自然地理條件；施工材料；施工機具；交通運輸；商務問題；規劃設計和施工現場；業主和競爭對手的情況；工程所在國的政治、經濟情況，有關法律法規、條例及市場開拓前景。

報價應按分項工程報單價，一般從基本價格，確定定額和間接費、風險費和利潤分攤系數3個方面入手。國外的定額可比國內的較高些，間接費一般約為總報價的20-30%。

間接費的費率變化大，費用項目多，包括：投標期間開支的費用，保函手續費，保險費，稅金，業務費（工程師費、代理費、法律顧問費），臨時設施費，貸款利息，施工管理費，其他。

進行單價分析的條件是：招標文件中對投標人的要求，工程量大，對成本影響大，沒有經驗，或特殊的分項工程需進行單價分析。它也是項目實施過程中成本核算和控制的基礎資料。

應用：單價分析的步驟和方法。

（二）次重點部分：

計算與復核工程量，國外影響功效的因素，投標書的編制中應注意的問題，人工單價、材料設備和施工機械臺班費的構成，及其計算方法。

識記：人工單價包括國內派出工人和當地雇用工人的平均工資計算單價。

理解：投標人不能隨意改動工程量，若發生不利情況時，可注明：工程量表中某項工程量有錯誤，施工結算時應按實際完成量計算。計算和復核工程量都應盡可能準確。

國外影響功效的因素包括：剛出國一時較難適應；質量檢驗要求高，管理上可能協調不當；自然條件和惡劣的氣候造成的。

投標書的編制中應注意的問題：必須填寫完整，不能空格；分項和匯總的計算應相符；每份文件均須簽字；紙張統一，字跡清晰，美觀大方；按規定時間遞交完整的投標文件。

設備、材料的采購有3種渠道：當地采購、國內采購和第三方采購。

施工機械臺班費包括：基本折舊費、安拆費、維修費、機械保險費、燃料動力費、機械人工費6項。一般先算臺班單價，再根據分項工程使用機械的實際情況分攤使用費。

應用：人工單價、材料設備單價和施工機械臺班單價的計算方法。

（三）一般部分：

工程總成本以外的費用的計算，招標文件的研究內容，計算分項工程的直接費時應注意的問題，總體施工規劃的內容。

識記：上級單位管理費一般為工程報價的3-5%，風險費占4-8%，利潤約為報價的5-8%。

理解：招標文件的研究內容：承包的工作范圍、責任和報價范圍；各項技術要求；工程中需使用的特殊材料和設備；詳細閱讀“投標人須知”，了解技術規范、合同條件、合同種類，以及招標文件中的工程量表的編制體系和方法。

計算分項工程的直接費時應注意：工程量表中未列出的工作內容應考慮分攤到各分項工程中去；分項工程單價易受市場價格波動影響，并隨不同的施工工藝而變化，每次報價時應考慮適當調整。

應用：總體施工規劃的內容包括進度計劃和施工方案兩部分，各自所包含的具體內容。

第四篇：優秀工程項目管理和優秀工程總承包獎項目

優秀工程項目管理和優秀工程總承包獎項目

（排名順序不分前后）

一等獎（9項）

二等獎（11項）

三等獎（3項）

第五篇：培育工程項目管理和總承包市場

培育工程項目管理和總承包市場，培養相應的項目管理和總承包隊伍及項目管理人才。國際公路建設管理模式的發展趨勢是工程項目管理和工程總承包模式。我國石化、電力、鋼鐵等行業從上世紀80年代就開始實行以設計為龍頭的總承包模式試點和隊伍培養，至今已出現數家躋身世界咨詢商200強和工程承包商225強的企業。由于公路建設一直實行政府直管的指揮部管理模式和項目管理部模式，這種模式對政府投資的項目是有效的，但存在人員專業化程度不高，資源嚴重浪費的現象。由于沒有市場，也沒有培養出具有公路工程項目管理和總承包能力的基本隊伍。這不利于我國設計施工、企業的進一步發展和參與國際市場競爭。

設計—施工總承包是我國建造業發展的必由之路

一、序言

在新世紀，我國即將加入WTO，經濟將融入全球市場。面對市場機制的變化，中國的建筑企業要求生存，求發展，就要在管理體制上與國際接軌，在技術上進行更新，在經營機制上進行變革。設計—施工總承包是我國建造業發展的必由之路，是我國提高工程項目管理水平的催化劑，是我國建造業走向國際市場的基礎。設計—施工總承包在國際市場較為流行，根據ENR的介紹，前100家國際大承包商以設計—施工形式完成的工業項目合同額1996年達360億。新加坡在1992到1996年期間采用設計—施工合同的政府工程每年合同額分別是0.74、2.32、4.56、11.39和10.95億新元，可見增長速度之快。在國際上，設計-施工總承包合同的譯文有：設計—施工（Design and build, Design and construct）、交鑰匙（Turnkey deal，EPC（Engineer, Procure, and Construct））或一攬子（Package deal）合同，從字面上理解就是我們聽說的“交鑰匙”、“固定價格總包”工程，這種方式對業主有保障，讓業主精神放松，所以國外的大公司都樂于接受。

二、我國工程項目管理的現狀

我國在工程項目管理上的研究和行業實踐較晚。1987年，當魯布格水電站引水系統工程引進世界銀行貸款，按國際規定進行招標和項目管理取得明顯經濟效益時，我國才第一次明白項目管理的重要性，而實質上該工程是設計—施工總承包的良好實例。此后，我國開始實行項目管理體制，許多施工企業取得了一些施工管理經驗和研究了一些新的管理方法，但建造業市場還是比較混亂，什么質量事故、工期拖延、費用超支，甚至爛尾樓也隨處可見。為什么會這樣呢？究其原因有以下4點： ①政府允許“項目”公司存在，項目公司為捉市場，要求邊設計邊施工，按傳統方式，只有縮短各環節的計劃周期，使工程出現漏洞和隱憂。許多工程的指揮部連法人資格都沒有，這些項目公司完工后就鳥散。

②建設管理部門沒有建立起全國網絡化的數據管理，存在地方保護。

③項目的可行性研究人員，沒有積累實際工程經驗，胡編爛造，往往結算大于預算，預算大于概算，設計和施工單位在合作上較為保守，各打算盤。許多工程沒有底，資金超支，管理部門對這樣的“爛尾”工程無法監控。

④在工程管理上，沒有促進“交鑰匙”工程的機制，令有投資風險意識的外資企業無所適從，對國內承包企業缺乏信心。

三、我國工程項目管理的對策

面對我國項目管理的現狀和我國即將加入WTO的現實，如何采用新的機制提高我國建造業的水平以適應國際化發展呢？

首先，建設管理部門應建立全國網絡化的信息管理，可查詢法律、行業規范，公司狀況，專利情況等。在建立和完善各項法律、法規的同時，推廣設計—施工總承包。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》，為我國項目管理的健康發展提供了法律保障，體現了市場公平競爭的原則，也體現了我國為迎接WTO，開放國內市場的決心。目前，國內中標企業大多簽訂的是施工承包合同，很少有簽訂設計—施工總承包合同的，這與我國建設管理的水平有關，離不開傳統的設計—招標—施工。傳統的做法在我國應用廣泛，一般是委托一個設計單位進行設計，完成后業主找承包商按設計圖紙施工，業主通過設計單位協助或聘請監理公司監督。這種作法出現的情況是：承包商主要考慮盡快完工，不要超支，不需對有疏漏或錯誤的設計圖紙負責；設計單位只考慮建筑要求，而忽略了建筑的成本和施工的技術問題，對施工單位編制的施工方案也不予負責。我曾參與了中國寶潔公司的一項大型污水處理項目，由廣州某知名建筑公司完成該項固定價格的國際合約。該項目按傳統的設計—招標—施工進行。寶潔公司請了設計監理進行評估，還請專家論證了施工方案，最后在四家大型施工企業中以最高價選擇了這家獲魯班獎公司。但開工后，設計單位發現論證過的施工方案有問題，不能在流砂層做錨噴施工，需改為深層攪拌樁，施工單位也發現他們投標部的標書有誤，設計單位選用的防腐涂料不是普通材料，需請專業施工隊施工，而且價格不菲。為此，施工單位就合同與寶潔公司進行了多次交涉，施工單位最終在超時虧本的情況下完成了工程。在中國有巨額投資的中國寶潔公司職員不明白中國的優秀企業會有這么多問題，無法做“交鑰匙”工程，讓他們勞心勞力。事實上，進入中國的外企需要有能力承擔“交鑰匙”工程的承包商。特別是我國加入WTO后，我國的行業壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場逐步融合，外國企業必定利用其在資本、技術、管理、人才、服務等方面的優勢，擠占我國的國內市場，尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。另一方面，入世后根據最惠國待遇和國民待遇，我們將獲得更多的機會，并能更加容易地進入國際市場。同時，加入WTO后，在國際市場上，作為一名成員國，我國的企業可以與其他成員方企業擁有同等的權利，并享有同等的關稅減免，在“貿易自由化”原則指導下，減少對外工程承包的審批程序，將有更多的公司從事國際工程承包，這些企業都要向設計—施工承包方向轉營。

為什么設計—施工承包公司有優勢呢？

①設計和施工均由一個單位負責，在工業建筑承包上有較大優勢。承包單位可以邊設計邊施工，可采用新技術，盡快的將新產品投放市場，適應激烈的市場競爭，滿足業主的需要。

②合同承包商在設計的早期階段已介入項目，能把自己的施工工藝，降低成本，縮短工期等方面的技術知識體現在設計文件中，減少施工中出現問題的可能性。

③合同承包商在控制成本，控制工期、質量等方面都有獨特的優勢，使固定價格的合約的實現成為可能。

④業主只與一個單位打交道，便于合同雙方協調。合同承包方不僅提供設計和施工服務，也提供建設項目的融資、建成后的培訓和維修服務，也就是所說的“交鑰匙”工程。

⑤可引進擔保機制，由于設計—施工承包商對業主的責任明確，可通過法律手段進行履約擔保和付款擔保，能有效地維護經濟秩序，這也是對我國《建筑法》的促進和完善。

⑥推廣了設計—施工承包后，建設管理部門只需加強對設計—施工承包商的管理（如規定承包商要有一項以上專利技術，各種資格人員的人數，完成工程的優秀程度等）。也可通過銀行審查項目的資金信用擔保情況，杜絕了爛尾工程。同時，中國特色的定額式造價管理也可相應取消。

綜上所述，設計—施工總承包能促進建造業市場的發展，適應市場的需求，將設計工作和施工技術有機的結合起來，利于企業開發出自己的拳頭產品。

四、設計—施工合同的具體形式

常用的有三種：傳統設計—施工合同(traditional design & build)、詳細設計—施工合同(develo ①傳統設計—施工合同 pment & construct)和咨詢代理合同(consultant novation)。在這種形式下，業主在項目早期階段找一家或少數幾家經過事先了解（或資格預審）的承包商。承包商讓自己的設計人員根據業主的要求或設計任務書提出方案和費用概算。業主的設計任務書可能只提出一些基本的設計要求。有些業主可能自請咨詢公司幫助編制較為詳細的設計任務書和招標說明書。一旦被業主選中，承包商就要對項目的工程設計和施工負起全責。而業主只須同被選中的承包商打交道。

②詳細設計—施工合同

按照這種作法，業主先叫自己或外請的設計咨詢人員作出項目的概念和方案設計。詳細程度夠編制招標文件就行。然后招標。要求投標的公司提出進行詳細設計和完成其余未完設計工作的建議以及設計費用估算。對業主項目感興趣的公司可以自請設計咨詢人員編制建議書。業主一般根據投標者報的費用對建議書進行評估。

當業主把全部設計任務交給承包商感到不放心，或者想對設計過程進行控制，但又打算讓一家公司負責項目的詳細設計和施工時，可以選用這種作法。

③咨詢代理合同

同詳細設計—施工合同一樣，業主先叫自己或外請的設計咨詢公司作出項目達到一定詳細程度的概念和方案設計。然后請投標的公司提交建議書和費用估算。在選定承包商時，業主把自請的設計咨詢公司介紹給承包商。承包商同該設計咨詢公司簽定協議。后者協助承包商進行詳細設計，完成未完的其余設計工作，并在施工階段提供幫助。

設計—施工不但適用于整個項目也適用于項目的某些部分。例如，防火系統、墻面和支撐設計式樣、自動環境控制系統可由專業分包商簽設計—施工合同。然后由總承包商納入到整個項目之中。專業分包商的設計由設計單位審批，由有關機構或政府部門進行試驗。

這三種方式都能使業主及時的了解項目的進展情況，為業主提供優質服務。

五、總結

設計—施工總承包公司是一個將知識快速轉化為生產力的新機器。我國應大力培養和扶持，西方發達國家在這方面有較多的經驗，我們要多學習。今后我們應該把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，面向國內、國外兩個市場，以其自身的專業技術，工程經驗和項目管理能力代業主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業務。

5、積極推行設計施工總承包

由于工程造價主要是由設計方案決定的，所以設計施工總承包對于降低工程造價、節省工程投資有積極意義，而且在實施中，由于設計與施工單位組成合體，可以將設計和施工統一安排，使二者交叉進行，從而提高工作效率，加快工程進度，縮短工期，所以實行設計施工總承包是控制工程投資的一個好方法。國際工程發包模式之比較

我國進入WTO以后，國內市場將成為國際市場的一部分，世界性的競爭將在我國國內進行。本文主要對國際上和國內流行的四種承包模式進行討論，比較它們的優缺點和適用范圍，使國內的承包商在殘余國際競爭時能夠揚長避短，發揮自身的優勢。

一、施工總承包

這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責。這種承包方式的組織結構圖見圖一(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。

這種承包方式存在的主要缺點是:

一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。

二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。

三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。

四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變大。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。

五、業主工作量大。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。

二、設計——施工總承包

這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。我們看一下這種模式的組織結構圖(見圖二)。

從它的組織結構圖，我們可以清楚地發現，這種承包模式的基本特點是業主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協調。當設計和施工人員為同一單位成員時，在做有關設計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關系。有關施工階段可能出現的問題也可以在設計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設計一一施工合同時，業主雖然有可能失去參與設計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。

這種承包模式的優點在于:

一、成本低，利潤高。對于業主而言，它只需要進行一次招標即可，而不需要對設計和施工分別招標，降低了招標費用。對于承包商而言，降低了投標費用。另外業主的建設成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設計 施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業主的建設成本也相應降低了，達到了真正意義上的“雙試”。

二、業主的管理簡單，協調工作量少。

三、工期短。由于設計和施工是一家，所以當設計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設計邊施工，縮短工期。

四、質量好。設計部門在設計時有施工部門的參與，所以在設計時，它就會在設計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。

不利之處在于:

一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加大了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。

二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。

三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。

雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。

三、PM(Project Management)PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。PM有三種類型，如圖三。

圖三中的“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。它的組織結構圖見圖四。

這種模式特點是:

一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。

二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如:它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。

三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。

四、CM(Construction Management)模式

CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式:

一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業主的代理人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區別是它僅對施工進行管理。

二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。CM/Non-Agency的組織結構圖見圖五。

它的主要特點是:

一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區別于PM(項目管理，國內的建設監理)，可直接參與施工活動。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務。另外它在經濟關系上與業主有一定的對立。

二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現場進行管理，它區別于施工總承包。但是它又可以承擔部分零星工程的施工。

三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統承發包模式中設計與施工相互脫離的弊病。它與設計單位的關系是相互協調的關系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設計，但它區別于設計一一施工總承包，它與設計單位沒有緊密的合作關系。

四、CM的基本指導思想是縮短建設周期，即生產組織方式是采用“Fast-Track”，即設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的“邊設計、邊施工”，從而大大縮短建設周期。這也是CM模式最大的優點。

五、CM合同簽訂之后，當設計圖紙和文件達到足夠深度時，由CM單位在某一規定時間內提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最大工程費用)，并由業主確認。這是CM模式所特有的一種取費方式，目的是為了減少業主的費用控制風險，將業主承擔的工程費用風險轉由CM單位來承擔。當實際工程費用加CMfee(CM合同總費用，按估算工程總費用一定比例提取)超過GMP時，多余的部分由CM經理支付，業主不予承擔。反之當實際工程費用小于GMP時，節余部分歸業主。但是為了激勵CM單位，通常經雙方協商，CM單位可對結余部分作一定比例的提成。

通過對四種承發包模式的分析，我們可以得出下表。

通過比較我們發現，承發包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優的。我們要重視對各種承發包模式的理論知識和具體方法進行深入細致的研究，吸收和引進其先進的管理方法和完整的運行規則。只有這樣才能使我國建設項目承發包工作接近和趕上世界先進水平，才能在進入WTO后，市場開放，關稅降低，競爭更加激烈的大環境下揚長避短，處于有利的競爭地位。

開展我國工程項目總承包和人才培養的建議

“總承包”：這似乎是我國國內的一個常用的但是概念上又不很清晰的詞語。“總承包”可否定義為:由一家公司對一個工程項目的全過程或某一階段，按照合同的規定，對業主方的要求承擔全部義務和責任并享受相應權利的一種項目實施方式。總承包的類型包括：全過程總承包、設計-建造總承包、施工總承包和管理總承包。

我國在1984年開始提出設計/建造總承包，據對全國22個行業236家工程公司和設計院的不完全統計，自1993年至2001年，共完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元；完成國外工程總承包123項，合同金額25億美元。

由建設部到相關的行業協會都很重視推行工程總承包模式，但是由于長期計劃經濟的影響，在管理體制方面、人的思想認識和理念方面還存在許多不適應的地方，推行工程總承包還需要采取許多有效的措施。本文主要闡述筆者對我國開展總承包和培養總承包管理人才的幾點建議。

一 加強對國外工程項目管理模式的研究，拓展我國的工程項目管理模式1.各國之間相互交流合作、共同發展是當前的國際趨勢

在發達西方國家，建筑業已經有上百年的歷史。各種工程項目管理模式都是在其國內的實踐中積累，并借鑒其他國家經驗逐漸發展起來的，例如，代理型的CM方式最初產生于美國，但是英國為了解決傳統模式在應用過程中的問題，將其引入并取得了良好的效果。

在實際工程項目應用中，往往會根據項目的實際情況，產生出各種各樣的“變體”。工程項目的具體情況是多種多樣的，也要求我們應該積極交流合作，深入研究和借鑒國際經驗。2.借鑒國際上的成熟經驗，加強對國外工程項目管理模式的研究

多年來在我國推行的和占建筑業市場95％以上的項目基本上全是采用國際上傳統的項目管理模式，而西方國家的項目管理模式近二十年來一直在不斷地發展和創新。

英國皇家測量師協會（RICS）和里丁大學的研究表明，截止到1996年，“設計－建造”模式在英國建筑市場的份額已達到30％。美國設計－建造學會（DBIA）對美國建筑市場中設計－建造模式與傳統模式和CM模式的發展過程進行了研究并預測了其發展趨勢。

設計－建造模式究竟有什么優勢使它得到如此快速的發展？在英國、美國和香港有許多學者與實業界合作進行了長時間深入的研究而我國只有少數學者和專家對國際發展的新趨勢進行了研究。形勢要求我國應該有更多的學者、政府機構與實業界聯合起來，一方面深入研究國際上的經驗和發展趨勢，一方面總結我們自己的經驗，提出切實可行的改革措施，推動政府、行業和企業的改革，以便實現跨越式發展，積極趕上國際上的發展變化。

二、系統深入地學習研究國外的經驗，制定有關的規范性文件

我們一方面要總結研究我國二十年來推廣工程總承包的經驗，另一方面要系統深入地學習研究國外的經驗。國外在這方面比我們早一、二十年，而且早就有了合同范本，就工程總承包方面的國際上比較知名的合同范本有：

1.設計－建造相關范本：截止2000年，下列國際著名專業機構和地區都出版了設計-建造模式的標準合同范本： ? 國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）； ? 英國聯合合同委員會（JCT）； ? 英國土木工程師學會（ICE）； ? 英國咨詢建筑師學會（ACA）； ? 美國建筑師協會（AIA）； ? 美國總承包商協會（AGC）； ? 美國設計-建造學會（DBIA）；

? 美國工程師聯合合同委員會（EJCDC）； ? 日本工程促進協會（ENAA）? 我國的香港特別行政區

2.管理總承包的范本：如美國建筑師協會（AIA）在1997年編制的合同文本中即有涉及CM模式的系列配套文本如下表： AIA系列合同文件關系——CM模式

類型 業主與CM經理協議書 業主與承包商協議書 核心文件 業主與建筑師協議書 代 理

型 獨立CM B801/CMa A101/CMa A201/CMa B141/CMa 建筑師

兼任CM CM經理即建筑師 A101(A111)1 A201/CMa B144/Arch-CM 風險型 CM經理即承包商 A121/CMc(A131/CMc)2 A201 B141

注： 1.A101用于總價合同，A111用于成本補償合同；

1.A121/CMc用于最高限定價格合同的情況，A131/CMc用于成本補償合同。

3.FIDIC在1999年出版的四本新版本中即有“施工合同條件”、“工程設備與設計－建造合同條件”、“EPC交鑰匙項目合同條件”可分別用于施工總承包、設計－建造總承包和全過程總承包。

4.推行工程總承包必須編制一套結合我國國情的高水平的合同范本。在學習國外經驗并結合我國國情的基礎上，應該由有關部委組建一個“建設工程合同委員會”，聘請國內專家花3-5年時間編制一套系列的各類總承包和相關的合同文件。這是一個巨大的系統工程，我國目前的學會和協會還不具備組織這件工作條件和水平，似乎還是由政府來統籌規劃和組織這項工作為宜。

三、努力提高各類設計和施工企業的水平是推進工程總承包的基礎

由于歷史的原因，我國的設計和施工企業一直是分工明確的。在上萬家設計院中有2500多家具有甲、乙級總承包資質，而上萬家施工企業中也有1000多家具有工程總承包資質。新的資質等級標準設置了施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。筆者認為，資質只能證明過去的基礎，設計企業對設計－建造總承包項目可以采用與施工企業聯營承包或是采用將施工部分分包的方式，反之施工企業亦然，關鍵是企業應有一批通曉該類項目管理規程和合同條件的高水平的項目管理人才，才能提升對各類總承包項目的管理水平。

據中國勘察設計協會建設項目管理與工程總承包工作委員會的調查，被調查的設計單位的體制尚未徹底轉變；工程管理組織體系不健全，約有2/3的被調查單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部與試運行部，而只設立一個管工程總承包的二級機構；約有一半單位沒有建立完善的項目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業指導文件和工作手冊等，項目管理信息化技術落后。施工企業在過去大多只局限于施工總承包，在上述幾個方面同樣水平不高，因而推動總承包與項目管理必須從提高總體企業管理水平入手。

四、通過聯營體的方式，在總承包的實踐中提高企業水平，探討改革新途徑

由于國內企業多年來設計、施工分離、而EPC交鑰匙和設計-建造總承包對這兩個方向的專業水平和管理能力均有很高的要求，因而通過聯營體的方式承攬總承包項目，在實踐中探討改革新途徑是一條可行的方法。1.國內的相近專業領域的設計、施工企業成立具有總承包能力的聯營集團的途徑

筆者認為，有戰略發展眼光的企業家應著手研究如何在自愿的基礎上建立設計咨詢—施工聯營集團（以下簡稱聯營集團）。聯營的途徑可考慮以下幾個步驟。

（1）由相近專業范疇，最好在同一地區的具有較強實力的設計咨詢單位和施工單位先制定兩個單位聯營的協議，寫明雙方之間優勢互補的原則性條款，在投標各類設計/建造或交鑰匙項目時，優先以對方為伙伴組成聯營體去爭取和實施項目。（2）在項目實施過程中以協作式聯營體（Cooperative JV）為基礎，分工比較明確。不設立出資條款和盈虧分擔條款，只出少量資金作為共設的協調組織機構的辦公費用。聯營體成員間業務往來采用內部協議方式。在項目聯營過程中逐步磨合，探索更高層次的聯營途徑。

（3）如果在幾個項目中采用上述方式比較成功，雙方合作比較愉快，則可在新的項目聯營中變為投資入股型，即一個項目由雙方投資入股組成聯營體(Equity JV)，共同經營，共擔風險，按投資比例或協議分享利潤并承擔民事責任。

（4）在上面兩種方式下，經過幾年的磨合期，便可成立正式的法人型聯合企業集團，雙方按照現代企業制度成立具有獨立法人資格的經濟實體，統一經營活動。2.與國外企業組建聯營體

和國際上知名的外國公司組建聯營體在國內外承包項目也是一種提高我國設計和施工企業水平的一條捷徑。最重要的目的是在實踐中學習他們實施總承包項目的理念、方法、程序和經驗。在與外企組建聯營體時要注意兩點：

1，要有“品牌”意識，從投標開始即應力爭作為聯營體伙伴（而不是分包商），以平等的身份參加總承包項目的投標和實施，這樣的“資歷”才會被世行，亞行認可。

2，著眼于在實踐中培養人才，在聯營體中一定要派外文水平高，能力強的人員在各個部門任正職或副職，參與管理工作。只有這樣才能真正將外國公司的經驗學到手，而不能只承擔具體的技術工作。

五、大力培養工程總承包高級管理人才

一個單位的總承包能力主要取決于是否擁有工程總承包要求的人力資源。筆者認為從事總承包管理的人才應該是“復合型、創新型、外向型的高級管理人才”。

1．培養復合型、創新型、外向型的高級管理人才（1）復合型：

復合型主要指從事總承包管理人才的知識結構要“硬”、“軟”結合，即一方面應具備某一個專業領域的工程技術理論基礎及實踐經驗，具備一位工程師的知識結構，另一方面要具有管理科學和經濟學的理論基礎以及較好的專業外語水平。我國過去的人才知識結構單一，很多人僅是某一領域的技術專家，然而參與工程總承包，則要求一個人既懂技術，又要懂管理和經濟，否則不可能勝任。

（2）創新型：主要是指一位從事工程總承包的高級管理人才所應具備的思想素質。

? 具有創新精神。工程總承包管理將會遇到許多想象不到的新問題，因而要求具有創新精神和獨立分析問題、解決問題的能力，善于不斷總結經驗，不斷提高。

? 判斷決策能力。從事總承包工程時，由于工作范圍的擴大，將會面臨更復雜的情況，管理者及時提出高效的解決問題的方案以及正確的判斷和決策以及尤為重要。拼搏奮斗精神。總承包工程的各個環節都充滿風險，要和合同各方打交道。這就要求具備善于管理風險、利用風險、百折不撓、不怕困難的拼搏奮斗精神。（3）外向型：主要指了解和熟悉有關的國際慣例并具有對外開拓的思想。

我國的工程項目管理水平大約比國外落后二十年，學習國外的先進理念和經驗，以便能高起點的迎頭趕上十分重要。我國已經入世，國內市場逐步國際化，國外投資項目日益增多，這些業主會提出按照國外的總承包模式來實施項目；我國咨詢公司和承包商與外國公司合作（聯營或分包）承擔總承包項目時也要求我們熟悉國際慣例；中央提出來要實施“走出去”戰略，我們在培養人才時還應該高瞻遠矚，考慮到走向海外總承包商的要求。外向型是對每一個企業培養高一個檔次的總承包人才的要求： ? 技術方面：熟悉國外比較通用的設計規程、技術規范、實驗標準等。? 經濟方面：了解國際上有關貨物采購、融資、工程保險以及財務管理的要求。

? 管理方面：掌握國際工程項目管理原理，特別是熟悉合同管理（包括風險管理和索賠管理）。能夠使用國際上比較通用的軟件進行項目管理。

? 外語方面：除了要求具有熟練的外語聽說、閱讀和較好的信函、合同書寫能力外，要熟悉和理解國際通用的有關項目總承包的專業用語和合同文本，看懂本專業的外文技術資料。2.大力培養各種類型的工程總承包高級管理人才

商業競爭說到底是人才競爭。人才資源是第一資源，人才對一個企業的發展具有戰略性、基礎性和決定性的意義。對于每一個總承包企業而言，必須有一個由多方面專家集成的高水平的人才群體優勢，才能大大增加企業的市場競爭力，保證總承包項目的成功率。對一個總承包企業而言，下述各類人才都是十分需要的。

（1）工程總承包項目經理。除了應具備復合型、創新型和外向型的基本素質外，必須對工程項目總承包管理的知識體系有深入的理解。了解適應工程項目總承包管理的項目機構和各部門的職責，應善于充分發揮項目組每一個人的技術和管理才能，對項目的重大問題及時決策；善于管理風險；，用“雙贏”的思想去和合同有關各方溝通，善于做好項目有關各方的溝通和協調，解決矛盾和糾紛。

（2）合同管理專家。合同管理是項目管理的核心。一個總承包工程項目往往有幾十個合同，招標文件是合同的草案，因而合同專家首先應該在投標時能很快地理解和掌握業主方招標文件的要求做好合同談判。合同管理包含對技術、進度、質量、安全、成本等多方面的管理，要會運用合同保護自己，爭取自身合理的權利。

（3）投標報價專家。投標報價時既要熟悉市場行情，又能很快地閱讀理解招標文件，并看出其中隱含的問題，會運用不平衡報價技巧，爭取在保本的基礎上中標。投標報價的水平是項目能否贏利的重要基礎。

（4）物資管理專家。一個工程總承包項目中貨物采購常常占到工程總支出的50～70%，把好物資這一關對經費的開源節流、保證工程質量以及項目的順利實施和贏利都非常重要。物資管理專家應十分熟悉各種物流環節，熟悉了解物資市場行情，運輸方法，海關手續和保險事項以及如何進行驗收、支付和索賠。

（5）財務管理專家。熟悉總承包項目內部的財務管理，懂得項目審計的要求，熟悉外匯管理、了解有關財會和稅收的法律。從公司財務管理角度還應該懂得投資決策和投資風險，包括去海外投資的有關事宜。

（6）融資專家。融資是進行工程總承包重要環節，各公司都要刻意培養懂得融資理論，了解融資途徑，熟悉融資手續和掌握融資方法的融資專家。他們應廣交國內外金融界的朋友，使公司在需要時能及時得到資金支持。

（7）風險和保險專家。項目的風險是客觀存在的，如何管理好風險，包括承擔合理的風險、回避和分散風險、防范發生新的風險以及會利用風險贏利就是風險管理專家的任務。

（8）索賠專家。索賠是一種正當的權利要求，一方面應該使項目的每個人都具有索賠意識，善于捕捉索賠機遇；另一方面要有一些索賠專家自始至終管理索賠。索賠專家應十分熟悉有關法律、法規和項目的合同，掌握國際上有關索賠的案例和計算方法，還應具有“敏感、深入、耐心、機智”的品質。索賠是一個連貫性很強的工作，一個項目的索賠小組的人員不要輕易變動。（9）信息管理系統專家。現在是網絡時代，一個總承包公司的信息資源管理十分重要，它應該包含三個方面的內容：一是公司內部網絡，即公司領導和各個分公司、部門間應該是一個既貫通，又有必要的安全設置的一個內部網絡系統；二是公司和國內外各個分公司以及項目經理部的網絡聯系，以便及時傳遞信息，請示匯報和傳遞決策意見；三是電子商務網，包括市場信息，貨物采購等均可在網上進行。公司必須有信息管理系統專家，以便及時設計、更新和維護信息系統，保證公司在一個高效率的平臺上運行。

（10）安全管理專家。安全管理工作貫穿于總承包工程項目的始終。安全管理專家要求具有工程專業技術知識，熟悉安全評估、防范、救助，并且還應熟悉國際勞工組織（ILO）的職業安全健康管理體系OSH2001系列標準。如果在國外總承包項目，還應熟悉合同適用法律國有關工程安全、福利、防火等相關法律及慣例。

（11）環境保護專家。環境保護專家應在規劃、設計和施工之前提出環保方案，在施工中監控對健康有害的各種因素；對供應商、分包商的環保資質進行審查；同時還應熟悉環境管理體系ISO14000系列標準以及工程所在國與環保有關的法律。培養這些專家既需要在工程第一線的實踐與總結，更需要系統的學習有關工程總承包的基礎理論知識。以上提出的專家類型不一定全面，但一個總承包公司如果具有一大批上述各方面的人才和專家，整個公司的水平將會有一個大的提升。公司可以依靠專家組成的團隊作為公司的智囊團，依靠現代化的網絡信息系統，以保證公司在一個高水平的平臺上運作。

一個公司只有很好地解決了人才戰略，才能保證公司的可持續性發展。只有培養一大批高水平的工程總承包管理人才，才能使我國建筑業的總體水平上一個大臺階，保證我國的“走出去”戰略，取得巨大的成功。

路施工總承包模式的實踐與初識 1 引言

為了適應我國社會主義市場經濟的運作方式,進一步深化和發展項目管理的機制,國家計委于1996年發布了《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》。其中規定:由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值,實行全過程負責。由于項目法人的組織形式有限,并要集中精力做好必須由建設單位自己承擔的工作,而總承包的方式能提供一種社會化、專業化和商品化的服務,比自營方式具有更多的優越性,使得業主更愿意把工程項目管理中的部分工作委托給總承包單位,尤其是施工總承包(以下簡稱總承包)方式已被越來越多地采用。本文就廣東冠粵路橋有限公司所承擔的兩個施工總承包項目為例,簡要闡述對施工總承包的初步認識,以供同行交流參考。

項目概況

廣清高速公路新銀段擴建工程南起花都新華鎮,在新華互通立交與廣花高速公路相接;北至清遠市銀盞坳, 與京珠高速公路湯塘至銀盞支線相連, 全長23.56km。全線按重丘區高速公路標準, 將原有雙向雙車道二級公路(107國道)改造成雙向4車道高速公路。設計行車速度100km/h, 路基寬度24.5m, 全線主要工程數量: 土石方163.84萬m3、分離式斷面高架橋4.28km、跨鐵路立交橋1座(414m)、3座互通立交、中小橋1 782.07m/26座、涵洞通道109座。

京珠高速公路廣珠段坦尾至新隆段北起于番禺市坦尾,在坦尾互通立交與虎門大橋西岸聯接線相接, 南至中山市新隆,跨越珠江水系多條水道,全長24.01km;按平原微丘區高速公路6車道標準修建,設計行車速度120km/h,路基寬度33.5m。主要工程數量有:特大橋10 162.8m/6座、大橋238.1m/2座、中小橋、跨線橋1 638.1m/11座、涵洞、通道59座、土石方共285.19萬m3。

總承包管理模式的實踐

近幾年,建設單位自己設置基建機構,負責項目的籌備、實施、管養等全過程工作的自營方式雖有所改變,但其仍是被大量采用的方式。總承包管理模式是在我國基本建設管理體制處于新老交替、基本建設程序伴隨著向社會主義市場經濟體制的轉變而不斷完善和調整的前提下產生的。1997年,廣東冠粵路橋有限公司在獲得廣珠坦尾至新隆段、廣清新銀段高速公路兩個當年廣東省重點交通建設工程項目的施工總承包任務后,相應成立了項目總承包經理部,在公司授權范圍內行使工程實施和管理權，見表1。

總承包人是如何體現對工程三大控制的責、權、利,如何處理與業主、監理、分包人之間的關系,在哪些方面的管理與業主自營方式有異,以及施工總承包人要承擔哪些風險,對這些新問題的理解是我們認識“施工總承包”的關鍵。表1 總承包管理的基本架構 京珠高速公路廣珠

坦尾至新隆段 廣清高速公路 新銀段

批準概算(或預算)總額/萬元 227 976 70 044

其中:建安費/萬元 138 169 44 466

項目法人 京珠高速公路廣珠段有限公司 廣東省高速公路公司 工程監理 廣東省公路工程監理站 廣東省翔飛公路工程監理公司 總承包價/萬元 132 000(含路面)39 789(不含交通工程)其中分包清單小計/萬元 99 614(暫不含路面)36 469(不含交通工程)總承包范圍 注:① 注:② 施工難度、主要風險 ①特大橋占比例較大;②軟基較多

①石灰巖地區、溶巖發育

②舊路改造、施工干擾突出 工期/月 30 24 注: ①按施工圖設計文件要求,完成路基、路面、防護(含邊坡、植草、綠化)、排水工程、橋涵工程及為完成上述永久工程所必需的一切臨時工程;

②除①外,還包括交通安全設施、通訊、監控、電力、收費系統的預埋預留部分。

施工總承包在合同中的體現

4.1承包方式

簡單地說,施工總承包的承包方式就是除了業主作為項目法人必須完成的建設項目的資金籌集、征地拆遷等前期工作外,施工總承包單位將作為施工管理的主體,按與業主簽定的合同規模、工期、造價、質量等要求對工程全過程實施全面負責。

4.2 總承包價的確定

根據國家計委的有關規定,工程初步設計概算一經批準后,靜態投資一律不準調整。因此以工程建安費為主的總承包價不能脫離對批準概算的考慮,上述兩個項目對總承包價的確定在省內具有一定的代表性。

(1)廣珠東線的總承包價是施工圖預算相關項目下浮一定比例后確定的,它是由預算中的建安費、供電貼費、臨時租地費、工程保險費、租用交通船費和臨時航標費、預備費等組成的,與發包后各標段的承包價沒有直接聯系。

(2)花清高速公路項目的施工總承包價則是各合法分包(及自營)工程的承包總價乘以一個約定系數后決定的,即:

總承包價=∑

其中:A—總承包風險和管理包干費率(%);

B—工程預備費率(%);

C—工程造價增漲費率(%,如工期大于12個月)。

A、B、C三項費率根據工程類別不同而調整(如路基橋涵、路面或交通工程),但均由總承包單位掌 握使用。

4.3 承包風險

一般情況,總承包項目下的承包風險有以下方面:一是設計風險;二是施工風險;三是意外風險;四是物價風險;五是工程變更;尤其在第五點上,業主與總承包單位往往分歧較大,如何恰當地分擔以上風險,是施工總承包模式的焦點所在。

(1)設計風險包括的內容較廣,設計文件的錯漏、設計失誤與不周引起的單項或分部、分項工程變更均屬該范圍。也就是說,除了規模的增大或技術標準的提高外,設計上的風險均由總承包單位負擔,其中設計單位的資質信譽、設計與施工的年限差距是影響設計風險的主要因素之一。

(2)在施工過程中,隱蔽工程(包括基礎工程、挖方土石比例、軟基處理等)是以往經驗中投資突破的主要項目;如花清線高架橋段鉆孔灌注樁中出現的溶洞、線外取土挖方的設計土石比例與實際不符、多段軟基處理設計的范圍、厚度不能滿足要求等情況很多;這些對于具有經驗的承包人也是很難預料的。

(3)由于保險業在工程界的不斷發展,建工類保險制度已逐步完善。在廣東公路建設大型項目中,業主或總承包單位一般會以雙方及分包人等作為被保險人向保險公司購買工程一切保險和第三者責任險和其他應買險種保單,以確保工程在遭受意外風險或其他人為責任事故時,能得到合理補償并免除承擔涉外賠償或其他責任;以上兩個項目投保后,理賠情況良好,維護和保障了分包人的利益。

(4)為了保證工程質量,部分業主或總承包單位會在項目享受進口材料優惠的前提下向分包人供應主要材料,因此物價上漲的風險會在我國建設市場宏觀調控的大形勢下逐漸減少。

(5)由于地方遠期發展的要求,地方政府會提出一些新增的工程項目,或要求提高某單項工程標準,由此增加的費用將會按總承包合同條款的雙方約定分別承擔;如廣珠東線采用分級法進行風險分擔,即:

A=B，0

A=100+(B-100)×50%, 100

A=150+(B-200)×25%, 200

A=175，B>300;

A—總承包人分擔額;B—變更(或增加)工程投資凈增額;

4.4 計量與支付

總承包管理模式中,必須實施兩階段的計量支付管理辦法。為了保證在分包合同項下的支付不予滯后,花清項目的總承包合同采用按現金流月度計劃進行支付的方法,總承包單位每月按總承包合同清單工程數量和項目名義單價報送當月實際與下月計劃完成的工作量,分別編制當月現金流月度執行報告與下月的現金流月度計劃,業主進行審核后按下式向總承包人支付。即:業主當月支付額=下月現金流計劃數-(當月現金流計劃數-當月現金流執行數)。這種辦法,可以縮短分包人計量與得到支付的時間差,并能解決總承包人在自有資金不足、難以墊付大量工程款的矛盾,在總承包合同項下比常用的以建安費完成比例計提其他費用的辦法顯得更為合理。總承包模式下的各方關系

九十年代初開始,世界銀行貸款或中外合資項目不斷增多,國際土木工程施工合同條款(簡稱“菲迪克條款”)已被廣泛應用,國內許多大型交通工程建設項目采用該條款進行項目管理,它的推行無疑對發展與完善我國的工程管理體制起到積極作用。但在總承包模式的特定條件下,如何運用是值得推敲的,特別是業主、監理、承包人三方的責、權、利關系尤為突出。

隨著工程建設管理主體的改變,總承包單位一般要按項目的規模成立一次性項目管理組織,即總承包項目經理部,它可以總承包單位的名義享受權利和承擔義務,并隨工程的竣工而解體。其主要職能是負責施工管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯系材料供應等商務工作,全權處理與業主之間的經濟關系,為分包單位提供高效率、高質量的服務和保證,并向業主全面負責工程質量,配合與接受監理工程師的監理及對分包人進行三大控制。分包單位則根據分包合同規定的施工內容和條件,向合同段派駐項目經理部和勞務作業單位,接受總承包項目經理部的計劃、組織、協調。

總承包模式與業主自營的主要區別

上述幾點已或多或少地表達了總承包模式與業主自營方式的區別,總的可以歸納為以下幾點:

(1)承包人的涵義已從業主自營方式下單純的施工單位改變為總承包模式下的總承包人和分包人,而且總承包人具有管理與施工的雙重身份;

(2)只有業主具備絕對的招標權的自營方式已被總承包單位有權對承擔范圍內50%的工程任務進行招標分包所代替(建立建筑有形市場后則由招標中心操作);

(3)大部分靜態建安投資已由總承包單位掌握使用,除變更或增加工程外業主對總承包價內的工程費用已無分配權;

(4)工程施工期內的計劃管理、技術管理、質量管理、成本管理、安全管理,基本上是由總承包單位統籌實現的;

(5)總承包單位是我國社會主義市場經濟條件下自主經營、自負盈虧、自我發展的經濟實體,它要承擔相當大部分的經濟責任,總承包單位是具有風險的,而自營方式中業主基本不需承擔建設期風險,概算投資的突破、概算的調整再調整情況是經常發生的。

結語

廣珠東線、花清高速公路工程的施工總承包仍在實施階段,本人僅在近期的實踐中對該承包模式作些概括,認識與理解可能是片面的;但是,以具有大量專業人員、業務、管理人員的施工總承包單位進行工程建設的施工管理是向社會化、專業化方向發展的一種較好的模式,有待于在今后的工程建設實踐中進一步總結、完善、提高。

二、工程總承包項目管理

工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，由“施工”越升為工程。“工程”二字擴大了“施工”的范圍，這個擴大的范圍就是設計與施工緊密相連的施工圖設計部分。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在承包商投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。這就是說施工圖設計進入了技術競爭領域。按照我國的基本建設管理體制和程序，施工圖設計是放在設計方案的配套之中，不進入技術競爭。國際大承包商認為，一個最不能讓人理解的問題就是中國建筑公司不承擔施工圖設計。他們講，這樣做很不利于發揮先進施工技術的作用。這個問題上充分反映了與國際慣例的錯位。

施工圖設計是否應該進入技術競爭領域，怎樣進入技術競爭領域？要在兩個層面思考。

一是發展工程總承包項目管理的層面。以施工圖設計為基礎進行招標、投標，承包商只能在管理費用上做文章，這樣競爭的并不是施工技術的先進與落后，而是管理費用的多寡。中國建筑行業的老領導蕭桐同志，在1992年與中國建筑科學研究院的老院長張哲民討論建筑設計改革時，都認為施工圖設計可以由施工企業承擔，也可以按技術設計圖進行招投標。這就是說他們早就主張施工圖設計既可以隨施工企業進入技術競爭，也可以直接進入技術競爭。這兩句話回答了施工圖設計進入技術競爭的途徑。我在10年前一次出國考察報告中提出施工圖設計合理移位，建議將其納入承包商的投標競爭范圍。由中標的總承包單位作出施工圖設計，方案設計單位審定并由責任人簽字，實施過程中由業主選用的監理單位現場“旁站式”監督。業主、承包商、中介組織之間構成完整的質量保證體系。

二是在國民經濟宏觀層面上的意義更為重大和深遠。據有關資料，我國2003年的GDP總量是11.58萬億元人民幣，約占全世界GDP總量的1/30，而所消費的鋼材大約占世界總量的25%，水泥占50%以上，煤炭占38%。在很大程度上是靠資源投入拉動經濟，增長方式相當粗放。工程建設是消耗資源大戶，也應是節約資源的大戶。用科學發展觀作指導，節省資源，實現可持續發展，工程建設界應當走在前頭。以工程建設中使用最多的混凝土為例: 2003年我國混凝土澆注總量超過6億立方米，每澆注一立方混凝土所使用的鋼材綜合為80～150公斤，水泥為300～400公斤。那么，6億立方米混凝土就耗用鋼材480～900億公斤（4800～9000萬噸），水泥為1800～2400億公斤（1.8～2.4億噸）。施工圖設計沒有進入技術競爭，往往就是安全系數越大越好，工程量越多越好，以此來加大取費的基數。如果施工圖設計進入技術競爭，就會追求科學合理的安全系數，以減少工程量。魯布革水電站工程8800米長、8米直徑的引水隧洞開挖，日本大成公司采用圓形斷面一次開挖方案，而我國歷來采用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面相比，每一米進度相差7立方米的工程量，即大成公司的方案要減少6萬立方米的開挖量，并相應減少6萬立方米回填混凝土用量。先進技術方案的節約效果是顯而易見的。我們以減少1%這樣一個保守的施工圖設計優化比例推算，可減少混凝土用量600萬立方，節省70萬噸鋼材、200萬噸水泥。如果優化比例達到3%、4%、5%，這些數字就擴大3到5倍。

三、項目總承包項目管理

項目總承包是對工程總承包的進一步擴展。這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理公司進行。

近年來，參照國際上的通行做法，一些地方探索政府投資工程管理模式的改革，對工程建設項目實行公司化、職業化管理。2003年12月，國務院常務會議原則性通過《投資體制改革方案》。該《方案》要求對非經營性政府投資項目實行“代建制”，即通過招標等方式，選擇具有相應資質的項目管理公司，負責項目建設的全程組織和管理，嚴格控制項目投資、工程質量和工期，建成后移交給使用單位。

推進政府投資項目建設管理體制改革，需要培育一個競爭充分的代建方市場即工程項目管理市場，發展一批工程公司、項目管理公司，這將擴大項目管理的領域和功能。應當說，項目總承包方式為項目管理提出了新的課題、搭建了新的舞臺。工程項目管理引進我國已經20年了，極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高;從施工階段的項目管理向總承包項目管理的提升，也必將推動中國建筑業加快國際化進程，在國際承包市場發揮更大的作用。

EPC模式在建材建設領域的探索與實踐

一、我國建材工程建設模式的沿革建國以來，我國工程項目的建設管理實行過多種形式：上世紀50年代學習前蘇聯模式，搞建設單位為主的甲、乙、丙三方制，由于自成體系、利益各異，導致互相扯皮，影響了工程建設的整體效益；60年代對一部分建設項目實行以施工單位為主的大包干，由于施工單位的性質和經營范圍所限，只能對建設項目施工階段負責，不具備對工程建設全過程負責的能力，使總投資難以控制，總進度難以保證；從70年代開始，則是以部門和地方行政領導為主的項目領導小組和建設指揮部的形式，采用行政手段將工程項目建設任務分塊切給設計、設備材料供應和施工單位來完成，但未解決工程項目建設互相脫節的問題，加之領導小組和指揮部是臨時組建的，缺乏組織建設的經驗和手段，心中無數，工期、投資仍然得不到有效控制。

改革開放以來，特別是進入90年代，建材建設業，尤其是水泥工程建設業發生了顯著變化。投資主體由過去單一的國家投資發展到多層次的投資：一是國有大型企業集團，這些集團實力雄厚，具有市場化的融資渠道和強有力的核心競爭力，近年來加速擴大市場份額。二是近幾年來出現的民營資本，這些資本活躍在水泥界，為水泥的發展帶來了新的生機。三是外來資本，外資的進入給我國水泥建設業帶來新的機遇和挑戰。這些新興的水泥投資主體的產生，不僅需要建設工藝優良、質量上乘的水泥廠，而且要求投資少、工期短、達產快、管理強度小。這為在我國建材建設領域實施符合國際慣例的工程總承包（EPC）建設模式提供了生長的土壤。

二、國外EPC和項目管理的通行模式建設項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與之相適應的管理模式和管理方法。隨著科學技術和建設事業的不斷發展，建設項目的規模越來越大，技術性、系統性越來越強，復雜程度也越來越高。因此，國外業主一般都不直接管理建設項目，而是由專門從事工程總承包和項目管理承包的組織來完成。國際上這種組織通常是工程公司和項目管理公司。它們具有與工程總承包和項目管理承包相應的機構、功能、程序、方法和技術，具有相應的資質、人才和經驗，能夠幫助業主在前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。在建設項目管理模式上，國外也由原有單一的設計———招標———建造（施工）模式發展到EPC／交鑰匙、項目管理承包（PMC）等多種模式。為適應EPC／交鑰匙模式，國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995年出版了國際通用的《設計———建造總承包與交鑰匙工程合同條件》。1999年9月，FIDIC在總結以往合同條件的基礎上，修改出版了《EPC／交鑰匙項目合同條件》。

EPC／交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優點：能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優化；能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；工程公司以項目管理為核心，能有效地對質量、費用和工程進度進行綜合控制；工程公司長期從事項目總承包，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的計算機管理，這是臨時性的領導小組、指揮部、籌建處以及生產廠直接進行項目管理所無法實現的。

三、EPC在我國建材建設領域的實踐與發展我國國有企業的經濟體制改革在不斷深化。筆者所在的中非集團聚集了大中型新型干法水泥生產線的設計、施工、采購、安裝等方面的項目管理人才，于2001年組建的中材國際工程股份有限公司，成為提供全套大中型新型干法水泥生產線的研發、設計、制造、工程建設總承包系統集成服務的大型企業。公司具有建材建設的工程總承包能力、工程設計能力為水泥2000萬噸／年以上；土建施工能力16.44萬平方米／年以上；機電設備安裝能力6萬噸／年以上；設備制造能力5萬噸／年以上；筑爐能力7000立方米／年以上。

中材國際工程股份有限公司所屬的中國建材建設唐山安裝公司在都江堰拉法基交鑰匙工程中，成功地采用建設工程總承包模式。此后中材國際在國內積極推動EPC建設模式，已經完成和正在執行合同的新型干法水泥生產線總承包項目達11個，尤其是在臺商金貓集團投資的蘇州金貓水泥廠項目中，項目全部按照EPC的建設模式，不但進行了施工總承包，而且對建設資金進行總承包。EPC建設模式所呈現的優點開始被國內業主所認同，在建材建設領域的工程項目以大集團及民營企業為投資主體，開始大量采用EPC建設模式。目前建材建設領域的工程總承包幾乎全部由中材國際工程股份有限公司所承擔，達到了組建該公司的初步目標。

面對我國加入WTO以后開放的全球化工程建設市場，我國建設項目的組織模式必須盡快與國際上通行的項目管理模式接軌，要大力推行EPC／交鑰匙模式，努力促進項目管理專業化隊伍的發育和成長。目前，EPC工程總承包建設模式在我國還是新鮮事物，但它已經顯示出了強大的生命力，讓我們以滿腔的熱情關注和支持這一符合國際慣例的工程建設模式在我國的發展。

EPC模式一般具有如下特點： 由于交鑰匙承包模式下的承包商兼具業主管理模式下項目管理公司的一部分職能及施工單位的職能，并對業主承擔全面的管理責任，因此，它必須對整個建設過程進行充分有效的協調。一般地，交鑰匙承包模式下的承包商對項目所涉行業的技術有較充分的掌握和理解，并具有很強的項目施工管理能力。而業主將通過合同管理對承包商進行監督和管理。

交鑰匙承包模式就其字面含義，即為在項目完工并可投入運行時方才移交給業主，承包商提供的服務應包括自項目開工起至項目完工投產止L的全過程服務。在此情況下，業主對工程建設的參與應當僅限于合同管理及對施工質量的監督管理。承包商對工程建設過程享有較充分的自主權，業主除按合同規定外不得進行任何干預。交鑰匙承包模式是一項固定工期的建設模式，承包商對項目的整體交付時間承擔責任，除非合同另有規定，否則業主不得要求承包商提前推遲工朗。因此，業主對工程項目的投產基本上有一個比較準確的評估，從而使整個項目的建設工期更有保證。

交鑰匙承包模式也是一種固定價格的建設模式，合同價格在整個合同期內一般是固定不變的，除非出現合同中規定的范圍變更或不可抗力等有限的原因外，否則合同價格不得予以調整。因此，業主對工程造價有一個比較客觀的了解，使工程投資控制能得到有效保證。在交鑰匙承包模式下，業主承擔的責任主要包括征地、項目報批、繳納稅費、籌措資金并按合同進行支付。由于承包商獨立承擔了全過程的建設任務，從而使業主有更多的精力與時間放在與政府主管部門、項目使用單位以及其他合同方的協調溝通，大大提高了工作效率。

二、設計／采購／施工總承包(EPC)

設計／采購／施工總承包是指業主只提出投資意圖和要求，而把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購及全部的施工全部承包給一家承包商，該類方式又分為：

1、最大化分包的設計／采購／施工總承包EPC(max s／c)

合同特點是EPC總承包，這類總承包商最大程度地選擇分承包商來協助完成項目，由總承包商負責整個工程的設計、采購和施工。

2、自己承擔施工任務的設計／采購／施工總承包EPC(self—perform construction)

這類EPC總承包商除選擇分承包商完成部分工作外，自己要承擔工程的施工任務，比上面提到的EPC更具有挑戰性，因此對項目的影響和控制程度，以及所擔的風險進一步增加。

設計／采購／施工總承包這類建設模式一般有以下特點：即承包商承擔大部分工程風險；業主或業主聘請的專門項目管理公司作為其代表管理工程實施；業主對工程管理介入的深度不會太深。

使用設計／采購／施工總承包模式來建設項目，一般采用總價合同的合同形式，主要適應于大型工程，工期較長、工程技術要求高的項目。使用該類建設模式，在投標階段應給承包商較長時間熟悉標書，從而詳細了解工程范圍及各項技術要求，否則承包商由于沒有充足的時間來判定準確的工程量，從而在報價中加入較高的風險費，導致總價較高。再者業主代表不應過多干預承包商的工作。

工程建設項目代建制管理模式探討

作者：佚名 轉貼自：中國工程咨詢網站 點擊數：207 項目實施運用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發展演變。根據美國“設計一建造”學會2000年的報告，采用設計一建造總承包合同方式的比例已達到30％，并預計2005年將上升到45％。國際上項目代建制的運用已十分普遍，美國、加拿大等國家的大型工程公司主要業務形式均為項目代建服務，其中工程總承包業務占60—85％，工程項目管理服務占5—15％，項目組織實施委托專業性公司運作已是一種通行的做法。我國在1999年4月，專務項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程代理項目實施，開始了上海市財政投資項目運用代建制的試點。2000年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發展有限公司，按照BOT的方式負責對大連路隧道項目的實施。2000年上海市正式向境內外投資人開放高速公路投資領域，到目前已完成招商項目11個，總投資達268億元，其中民營企業投資占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運用代建制，由上海市市政工程建設發展有限公司等項目公司承擔，大大提高了建設管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關于政府投資項目實行代建制的暫行規定》。2003年2月，重慶市人民政府印發了《重慶市政府公益性項目建設管理代理制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點，已經經歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。項目代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。

發達國家工程總承包的主要方式有：

1、設計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到

高質量的工程項目。

2、設計—采購—施工／交鑰匙總承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即

EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔全部責任。

設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業主首先招聘一家專業咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他選擇咨詢設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用公開競爭性招標辦

法。

采用設計—建造或EPC交鑰匙承發包模式的優點是：使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，保證業主得到高質量的工程項目。業主可得到早期的成本保證。其缺點是：業主無法選擇設計人員；設計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風險均由承包商承擔，因而可

能工程的造價較高。

第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業受業主委托，按合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程項目委托管理的主要方

式有：

1、項目管理服務(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業主編制相關文件，提供招標代理、設計、采購、施工、試運行的管理和服務。

英國建筑師協會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質量目標和進度目標”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業主方的PM起主導作用，本文所指為業主方的PM。

項目策劃(PP)從內容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策劃、合同結構策劃、風險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、質量策劃)及經營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經濟措施、技術措施。

具體來說，項目管理服務(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。

2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，并對設

計、采購、施工進行全面管理。

PMC是受業主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；根據有關標準、類似項目的成本資料與經驗做出投資預算作為工程造價控制的參考；在此基礎上，編制出工程設計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設計—建造。在執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建造工作，PMC在業主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協調工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PMC的報價組成多數為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結束時批準的預算相比較，若節約了則按PMC約定的分成辦法就節約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協議約定承擔罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。

由以上可知，僅僅是節約了，PMC并不一定能拿到應分成比例的節約獎，還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風險。可見與PM模式相比，PMC服務方式除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任，是一項高風險、高回報的服務。

圖1是本文提出的委托管理模式。

總之，PM／PMC是指咨詢公司代業主對工程項目進行管理，對設計、施工、監理是處于管理者和協調者的地位，咨詢公司與業主之間具有更密切的關系，能夠更充分地反映和貫徹業主的意圖，并且使業主接收到合理的建議和決策信息，更有利于業主做出合理和正確的決策。

五、EPC模式

設計-采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,國內習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購,而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”,其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

由此可見,EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目,FIDIC《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件:“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發項目”。“這種方式,(i)項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性,(ii)由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責,顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是,由承包商進行全部設計、采購和施工(EPC):提供一個配備完善的設施,(“轉動鑰匙”時)即可運行。”

EPC工程項目管理有以下主要特點:

（1)業主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施,業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

（2)業主可以自行組建管理機構,也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業主介入具體組織實施的程度較低,總承包商更能發揮主觀能動性,運用其管理經驗,為業主和承包商自身創造更多的效益。

（3)業主把管理風險轉移給總承包商,因而,工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險,同時承包商也擁有更多獲利的機會。

（4)業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作,委托給分包商完成,分包商的全部工作由總承包商對業主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業監控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC “紅皮書”條件下的三角關系。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。

國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險(亦稱為“特殊風險”),有時是明示的規定,有時是隱含在合同條款中。一般來說,在傳統模式下,業主的風險大致包括:政治風險(如戰爭、軍事政變等)、社會風險(如罷工,內亂等)、經濟風險(如物價上漲,匯率波動等)、法律風險(如立法的變更)、外界(包括自然)風險等,其余風險由承包商承擔,另外,出現不可抗力風險時,業主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下,上述傳統模式中的外界(包括自然)風險,經濟風險一般都要求承包商來承擔,這樣,項目的風險大部分轉嫁給了承包商,因此,一般來說,承包商在EFC模式下的報價要比在傳統模式下的報價高,甚至高得很多。對業主來說,只要承包商的報價在其投資預算的范圍內,他就可能接受,因為基本上固定不變的合同價使得業主要投資可行性和收益得到保證,但有時也可能會出現承包商報價太高,導致整個項目不可行的情況。

EFC的利弊主要取決于項目的性質，實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EFC 給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業主轉嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質量），我們不能回避這個客觀現實。因此，業主對承包商監控手段的落實十分重要，而 EFC中業主又不能過多地參與設計方面的細節要求和意見。另外，承包商獲得業主變更令以及追加費用的彈性也很小。

淺析工程總承包與項目管理承包

建設項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，必須采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現。這是因為：科學技術和建設事業的不斷發展；建設項目的規模越來越大、技術性、系統性越來越強；項目的復雜程度越來越高；對工程建設的專業化、科學化、市場化管理的要求越來越迫切。為了適應這種客觀規律的需要，國際上一般將一個建設項目分為四個階段來進行。第一個階段叫概念階段，即項目的機會研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段即從項目實施策劃至簽訂承包合同的階段。第三階段叫項目執行階段，即執行承包合同到項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結階段。

建設項目的業主一般不直接管理項目建設，而是委托專門的工程公司或項目管理公司對幾個階段工作進行項目管理承包（PMC）再由項目管理承包商代表業主通過招投標，擇優選定一個或幾個（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工）進行總承包建設（EPC）。

工程總承包和項目管理承包是國際上組織項目建設的通行模式，下面做如下對比分析：

1、項目管理承包（PMC）的基本內容是： ·項目概念階段

項目的機會研究

可行性研究

參加項目評估

為項目的決策、立項提供其他各種服務工作 ·項目定義階段：

編制項目建設實施方案

協助業主完成政府部門對項目的相關審批工作

確定技術定義及設計基礎 進行資源評價（技術、人力、資金、材料）

進行風險分析并制定管理策略

協助業主選擇專利技術

審查專利商提供的工藝包設計文件

完成項目總體設計（需要時）

完成裝置基礎設計（需要時）

完成項目初步設計（需要時）

審查設備、材料供貨廠商名單

提出項目統一遵循的標準、規范和規定

提供項目融資方案，協助業主完成融資工作

制定分包策略，編制EPC招標文件

對EPC投標商進行資格預審

完成招投標和評標工作

協助業主與工程公司進行合同談判與簽約 ·項目實施階段：

編制并發布工程統一規定

對EPC總承包商進行全面管理

配合業主進行生產準備

參加試車，組織裝置性能考核、驗收

向業主移交項目全部文件資料 ·項目收尾階段：

協助業主處理遺留問題為項目的終結提供相關服務

2、工程項目管理一般通過項目管理承包商（PMC）和一體化項目管理團隊（IPMT）來實現。

項目管理的組織一般有三種情況：

·由一個工程公司或項目管理公司獨立作為工程項目管理承包商（PMC），業主不直接參加項目管理； ·由一個以上工程公司或項目管理公司聯全組成項目管理承包商（PMC），業主不直接參加項目管理；

·由一個或一個以上工程公司或項目管理公司與業主聯合組成一個體化項目管理團隊（IPMT），IPMT負責完成基礎設計、項目定義，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同設計與招標，負責管理承包商。

3、工程總承包（EPC）的基本內容是：進行初步設計（需要時）、詳細設計、設備材料采購、施工安裝、開車指導等，通過招投標，實行固定價總承包。

4、業主、項目管理承包商（PMC）和工程總承包商（EPC）在項目執行過程中發現問題和解決問題的能力，如下圖所示：

5、國際工程公司的主要特征

·擁有人力、物力資源和豐富的工程經驗，為工程提供全過程服務，能夠高水平、高質量、高效率、低成本地完成工程項目的建設，最大限度的滿足業主的需求。

·工程項目總承包和項目管理的功能齊全，組織管理機構科學、精干、高效。

·以六大控制（質量、進度、費用、材料、文件、風險）為主要內容，采用國際先進的模式和先進手段對項目實行科學管理。·專業化集約化和規模化，跨行業、跨國經營。產權結構多元化，營銷策略全球化，技術裝備現代化，項目管理科學化，低層作業本地化。

·有較強的融資能力，或以金融機構為后盾。

·擁有專利技術，或與專利商有密切的合作關系，能反映當代世界先進技術水平。

6、國際工程公司通常采用的基本模式

國際流行的投資和經營方式（經營模式）

讓業主滿意的項目運行策略（運行模式）

精干、高效、合理的組織管理機構（組織模式）

通常采用的招標、投標程序（招投標模式）

科學的項目管理（項目管理模式）FIDIC 模式的推廣應用（FIDIC模式）

7、工程公司和項目管理公司的異同： ·相同之處

為業主提供全過程的工程建設服務

建立了科學的、完善的項目管理體系

擁有與其業務范圍相適應的項目管理專業人員

積累和擁有豐富的項目管理經驗

掌握著先進的工程項目管理技術

具備融資功能

1、主業務為工程咨詢服務性質 主業務為工程承包性質

2、與業主的契約是咨詢服務協議書 與業主的契約是工程承包合同

3、代表業主履行職責 代表承包方履行職責

4、工作內容是咨詢、監督和管理 工作內容是執行承包合同和組織實施

5、業務范圍側重項目前期、項目定義階段和項目實施階段的管理 業務范圍是側重項目實施階段

6、主要承擔項目管理服務 主要承擔工程承包，也承擔項目管理服務

7、不強調有完善的設計功能 強調有完善的設計功能

8、一般人數和規模較小 一般人數和規模較大

9、一般不具備工程總承包功能 具備工程總承包功能

10、實行工程總承包和項目管理承包的主要優點：

·有利于充分發揮設計 在建設過程的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優化。

·有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環節的工作合理交叉，確保工程進度和質量。·這種專業化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應的機構、功能、經驗、先進技術、管理方法和人力資源，對建設項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現業主所期待的目標。

下面分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來研究項目管理公司的業務范圍。(l)項目管理公司可參與多種類型工程項目管理模式的管理工作，如：

·傳統模式及設計／建造模式中的項目策劃(包括可行性研究)，招標代理等以及項目實施期監理工程師的工作； ·EPC(設計／采購／施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標代理等以及項目實施期業主代表的工作； ·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實施期的代理型 CM經理，按階段發包招標和對整個項目的設計、采購、施工進行管理；

·設計一管理模式中的前期策劃、設計管理和對施工總承包商的管理；

·管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設計管理、造價管理、設備采購管理和施工管理；

·BOT模式：可為業主(一般指地方政府)服務的內容包括項目的前期策劃，準備特許權協議，協助招標和簽訂協議，項目執行過程中作為業主的代表或管理咨詢等。

(2)項目周期各階段中項目管理公司可承擔的管理工作：

·項目前期策劃階段：進行可行性研究，確定項目實施策略(包括采購方式、招標模式和工作進程計劃安排等)；

·項目準備階段：協助辦理項目實施前的各項準備工作，如法規和政策咨詢、辦理有關行政審批手續、資金籌集、招標代理(包括招標文件準備、資格預審、招標、評標等)；

·項目實施階段：設計管理、采購管理、造價、咨詢、施工監理、信息管理、竣工驗收等；

·項目投產后階段：竣工后檢驗，項目后評價等一個項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經驗，幾乎可以承擔一個項目周期全過程中任何一個方面的管理。而且，也不限于業主方的項目管理。只要在同一工程項目中，不同時為業主方和承包商方服務的前提下，也可以為承包商方進行各類管理服務，如造價管理、信息管理，為 BOT項目中的項目公司進行工程監理等。總之，項目管理公司可服務的范圍十分廣闊。

3．建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司： 雖然目前我國的建筑市場上業主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業務范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向，各公司應該從以下的幾個方面人手。

(1)人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰”。

(3)要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。(4)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

·國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容； ·國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；

·國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料； ·其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結； ·有關項目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。

《指導意見》的發布為各監理公司以及整個行業提供了一個很好的機遇，我們應該抓住機遇，使我國的建設監理事業更上一層樓。

與時俱進 接軌國際——漢江喜河水電站ＥＰＣ建設模式初探

漢江是長江的最大支流，它發源于秦嶺南麓的陜西省寧強縣境內，在陜西境內干流河長７０９公里，流域面積５．９萬平方公里，自西向東貫穿陜南地區，自黃金峽至白河段全長４４８公里，落差２９５米。作為哺育陜南人民的母親河，漢江的開發一直得到黨和國家領導人和陜西省委、省政府的高度重視。上個世紀六十年代末，漢江規劃有黃金峽、石泉、喜河、安康、旬陽、蜀河、白河七級電站，規劃裝機容量２２１．７萬千瓦。二十世紀七十、九十年代初期，石泉、安康兩座水電站分別建成。此后，由于經濟指標相對較差，電站建成后上網電價缺乏競爭力，其余５個梯級電站遲遲無法啟動，十幾年來，漢江開發裹足不前。

２００２年１月２１日，陜西漢江投資開發有限公司正式在西安注冊成立，股本結構為：陜西電力發電有限公司５０％、陜西省水電開發有限責任公司３０％、陜西省交通廳航運管理局１０％、中國水利水電第三工程局５％、安康市國有資本經營公司２％、石泉縣水電公司２％、北京國電水利電力工程有限責任公司１％。漢江公司從成立之初，就肩負著省委、省政府和省電力公司的重托，以漢江梯級開發為己任，以造福陜南人民、帶動陜南經濟發展為宗旨，以為各股東方帶來豐厚利潤為目的，從公司的發展戰略研究入手，通盤考慮漢江梯級開發建設。位于石泉和安康水電站之間的喜河水電站由于規劃成熟、各方條件優越，成為漢江公司的首選項目。即便這樣，根據項目可行性報告，工程總投資為１３．７８億元，建成后上網電價０．３６１元／千瓦時，遠高于全國電網的平均購電成本０．２５元／千瓦時。作為市場競爭主體的漢江公司，如何降低成本、推動喜河工程建設？如何實現公司的有效發展與漢江梯級開發相結合？如何實現企業效益與社會效益目標相統一？這些問題擺在了漢江公司決策者們的面前。ＥＰＣ的提出——市場的選擇

他們先通過倒推法計算出喜河水電站合理的可能造價，即從０．２５元／千瓦時出發，推算出喜河電站的工程總投資應為１０個億，然后由結果搜索可能的辦法。根據以往水電站項目建設的經驗，從立項到建成，都是分步進行，由不同的單位來完成。如項目設計側重于設計的技術指標要求，往往導致設計方案中技術性與安全性之間的矛盾，在一定程度上增大了投資成本。并且，由于設計、工程施工、設備選型、采購由不相屬的單位分步進行，終會因利益驅動而導致費用滾動上升，工程費用常常突破總投資額的預算。另一方面，由于項目建設分部進行，設計和施工在銜接和技術配合上可能出現斷層，以致影響施工進度。是否有更好的方法來解決這些傳統建設過程中存在的弊端？經過與設計院同行的交流、切磋，他們終于尋找到一個最佳方案——ＥＰＣ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ），即工程設計施工總承包模式。

所謂ＥＰＣ，就是將經過反復測算，符合要求的市場決策方案按照技術設計、工程施工、設備選型，直至建設完工交付使用，一體化地由工程設計單位總承包。總承包的投資額即工程總資金投入，以總承包方式的模式確定。有關設計、工程施工、設備選型、采購均由總承包單位負責，其設計、施工、設備到貨、安裝調試等方面所出現的問題由總承包單位協調解決。ＥＰＣ模式雖然是國際通行的建設管理模式，但在我國大中型水電建設中尚未使用過，沒有成熟的經驗可以學習借鑒，這個思路用于喜河水電站到底可行不可行？經過大量的調研、論證，他們決定在喜河水電站建設中嘗試ＥＰＣ模式，這是我國大中型水電站建設中的首例，也是漢江公司站在市場經濟潮頭、追求生存發展壯大做出的必然選擇。

２００２年３月２４日，漢江公司第二次股東會暨一屆二次董事會在西安召開，各股東方代表一致同意喜河項目采用ＥＰＣ模式進行建設管理的建議。４月２８日，在省公司副總經理呂云侖主持的陜西漢江喜河水電站工程總承包框架協議簽字儀式上，漢江公司與國家電力公司北京勘測設計研究院簽署了ＥＰＣ框架協議，國家電力公司副總經理周大兵、顧問何王景，陜西省計委副主任高仰修，省公司總經理趙杰臣參加了簽字儀式。

由于ＥＰＣ總承包的投資額即工程資金總投入，是以總承包形式確定的，漢江公司與承包方在合同標的的確定上均經過了大量的測算，采取了科學慎重的態度，經過往復３９次之多的艱苦談判，２００２年１０月２１日，漢江公司與國家電力公司北京勘測設計研究院在石泉水電廠正式簽訂了喜河水電站ＥＰＣ合同，總投資降到８．７億元，比預算降低近２億元。陜西省代省長賈治邦出席了簽字儀式，并現場視察了喜河工地，對國內第一個采用ＥＰＣ模式的水電站工程的進展速度給予了高度肯定。

ＥＰＣ的實踐——優勢分析和體會

漢江公司提出由設計單位負責設計施工總承包后，得到省委、省政府、國家電力公司和省電力公司領導的高度重視，并給予積極支持和指導。他們緊緊抓住這個機遇，科學決策，努力實踐，探索喜河特色的ＥＰＣ模式。ＥＰＣ模式在喜河電站建設中已取得初步成果：從２００２年５月１８日喜河工程正式進點，一號公路、供水工程、建設營地、沙石料生產系統、砼生產系統等前期準備工程已陸續開工。

經過半年多的實踐，喜河ＥＰＣ建設管理模式的優勢主要體現在：

１．充分調動了設計單位的積極性。總承包單位在喜河現場道路、辦公、生活等條件極為艱苦的情況下，同公司一起進駐工地，開展工作，為５月１８日工程進點開工創造了條件。為爭取工程早日開工，總承包單位的設計人員放棄節假日的休息時間，加班加點趕圖紙，并積極配合漢江公司實施沙石料及砼生產系統、建設營地、施工電源等施工準備工程招標工作，這在以往常規建設管理模式是不可思議的。

２．大幅度降低了工程造價。ＥＰＣ模式通過發揮設計優勢，設計施工為同一家單位，克服了以往由于設計、施工為不相屬的部門分步進行而導致的設計和施工在銜接和技術配合上可能出現的斷層，影響施工進度，使設計更加合理，施工更加高效，從而使工程投資較概算有大幅度降低。

３．簡化了工程管理，促進了開發漢江的進程。ＥＰＣ模式使業主從大量的工程事物管理中解脫出來，可以集中精力抓大事、抓發展，抓后續水電站旬陽和蜀河的庫區移民調查、地質勘探、預可研報告編制及立項工作。ＥＰＣ模式是國際慣例，國際上有成套嚴格的法規，投資、設計、施工等管理都有嚴格的制度，為此，漢江公司在盡可能地吸收國際先進經驗的同時，根據項目具體情況加以完善，以下是漢江公司一年來的工作體會：

１．做好ＥＰＣ的基礎是項目。實施ＥＰＣ模式必須做好可行性研究工作，重點研究項目開發是否合理，工程前景如何，技術經濟論證必須為項目提供科學的、經濟的依據。同時還應注意風險性，及時規避風險。

２．對承包單位除要求其技術過硬、經濟實力強、信用度高外，管理水平的考核亦尤為重要。選擇好的承包單位，才能在技術上、管理程序上、管理方法上真正按ＥＰＣ模式進行。

３．在ＥＰＣ合同未簽訂之前，項目經營風險和利益均是業主單方的，合同一旦簽訂，風險隨之成為總承包方和業主共同承擔，利益也隨之轉化為業主與總承包方之間的共同利益，為此，業主應與承包方多溝通、多理解。

４．工程實行總承包后，對業主來講，不能＂一包了事＂＂以包代管＂，相反，要樹立業主在總承包后仍然是工程“質量、安全、進度、投資的第一責任人”的觀念，加大對質量和監督檢查力度。

５．健全現場質檢系統，增加現場質量站工作人員及配套檢測設施、設備，監督監理、施工嚴格按照規范的質量保障體系有效運作，實現“質量優良、安全第一、工期先進、競價有力”的工程目標。

喜河ＥＰＣ建設模式是基于兩個雙贏意義上的嘗試：一個是工程建成后，在保證質量的基礎上，業主和承包方都有效益的雙贏；一個是喜河工程投產后，既為政府解憂、為人民造福，又為各股東方帶來效益的雙贏。當然，現在的嘗試才僅僅開了個頭，梯級開發中的漢江將不斷探索，漢江公司將不遺余力地記錄下來，奉獻給同行。