第一篇：新員工培訓、融入案例

新員工培訓、融入案例

1.迪斯尼

對于迪斯尼來說，對員工培訓的首要目的是傳遞它的“企業宗教”。不管是新聘任的副總裁還是入口處售票的業余兼職短工，每一個員工都要接受企業文化訓練課，充分了解迪斯尼的歷史傳統、成就、經營宗旨與方法、管理理念和風格。

在幾天的培訓中，所有新聘員工需要馬上學會下列新的迪斯尼語言：員工是“演員”；顧客是“客人”；一群人是“觀眾”；一班工作是一場“表演”；一個職位是一個“角色”；一個工作說明是一個“腳本”；一套制服是一套“表演服裝”；人事部是“制作部”；上班是“上臺表演”；下班是“下臺休息”等。新員工培訓一般安排在特別設計的、貼滿創始人沃特·迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等）招貼畫的訓練室里進行。經過精心挑選的培訓導師用認真編寫的腳本和特殊語言，通過反復提問及回答的方式來強化新員工加深對迪斯尼的認識。

2.美國新罕布什爾州高等教育資助基金會組織

當新員工走進職培訓課堂時，該組織會通過幻燈片來對他們表示問候，上面寫著：“歡迎您到來！”該組織也會慷慨地為他們舉辦一次歐式早餐宴會。此外，他們也會收到來自總裁兼CEO德勞因的歡迎致辭（他外出時會指派一位高管幫他做歡迎致辭）。

新員工參加入職培訓的第一天，該組織的培訓師會讓他們參加“定向尋寶”游戲活動。在這個活動中，新員工會得到一張相關的人和物的列表以及一張地圖，然后根據這張地圖找到這些人和物。這不僅比聽演講要有趣得多，也會更加有效。這種將學習內容與現實世界相結合的做法，不僅使這些內容更容易理解，也更容易運用。3.廣州中遠物流公司

為了使新員工更早、更快的融入廣州中遠物流，廣州中遠人力資源部邀請老員工參與新員工交流座談，加強新老互動。人力資源部帶領新員工了解了公司的規模、歷史、機構設置等情況，并組織大家學習了公司的人事規章制度。

同時人力資源部協同公司主要業務部門選派專人代表參與授課，各代表對部門的定位，所從事的業務、功能、典型案例、發展前景等逐一向新員工進行了介紹。培訓的最后一個項目是人力資源部帶領全體新員工深入業務現場，參觀作業中的碼頭，并聽取碼頭、堆場等業務的介紹。這樣的流程使新員工深化了對公司業務的認識，進一步了解了公司的資源，明確了公司提供的服務，有利于更快的開展工作。4.山東泰山啤酒

泰啤的公司新員工（業務部門、管理層）培訓時間大概為一個月左右，內容包括軍訓、文件及制度學習、市場調研、才藝展示、演講及辯論賽，最后舉行結業典禮。由于周期較長，而且其中每項培訓都有很多需要相互配合才能完成的任務，這樣的培訓對每一個新員工來說都是印象深刻的。可以迅速幫助新員工之間的彼此熟悉和了解，培養團隊精神，挖掘潛能，培養積極向上的心態和良好的工作狀態，最終良好地融入團隊

5.水星家紡

水星家紡對于管理層新員工的培訓內容涵蓋團隊訓練及破冰，水星企業文化與發展戰略，公司發展史與現狀，職場基本商務禮儀、公司產品知識、財務管理制度、行政管理制度、人事管理與獎懲制度八個方面，這些課程均會由公司董事長、人力資源總監及相關制度的部門負責人組成的內部講師進行現場講授，并現場解答了很多新員工入職以來工作中存在的很多困惑，培訓接受程度與培訓效果顯著。6.西門子

在西門子，經理要在新員工到公司上班之前，根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書不僅描述新員工的職位，還列出工作任務和目標及培訓計劃等。到公司上班后，新員工就會和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協議書。此后，經理人和新員工根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。

一些經理會為新員工事先指定融入階段的教練，這個教練必須是熟悉內外部環境、經驗豐富的員工，通常是新員工的直線經理。他們對新員工提供指導和幫助，支持范圍相當廣泛，從解釋部門工作流程、軟件使用，到介紹客戶、供應商，直到周邊環境信息咨詢，比如到哪里吃午飯等等。

所有進入西門子的新員工，都會收到邀請參加“SOS”——Siemens Orientation Seminar——西門子新員工研討會，這個為期兩天的研討會由高層管理人員為新員工介紹西門子公司的文化和歷史，西門子在全球和在中國的發展狀況，由信息安全經理介紹信息管理和安全須知，人事經理介紹綜合員工發展計劃，薪資結構等等。

第二篇：新員工融入團隊拓展培訓

新員工融入團隊拓展培訓

--明陽天下拓展培訓

新員工融入團隊是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。

新員工融入團隊

對企業來講，新員工未來選擇如何在企業中表現、決定自己是否在企業長期發展，很大程度上取決于在在最初進入企業的一段時間內的經歷和感受，在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工在工作中的態度、績效和行為，而這些因素和新員工入職培訓的效果關系密切。

成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

新員工培訓的過程中，培訓的目的和方向就顯得尤為重要。剛剛進入企業的員工，無論從具備的工作經驗，適應新的環境和文化、能否勝任新的工作、能否和上下級以及同事之間處好關系、個人未來發展前景如何等問題產生不同程度的憂慮，新員工培訓的目的之一就是打消顧慮和解釋疑問。

新員工培訓的基本目的是要讓新員工了解有關企業的基本背景情況，使員工了解企業歷史、文化、戰略發展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，并使他們初步了解企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環境和新的工作崗位，更好地規劃職業生涯，提高工作績效。

通過新員工培訓，首先要使員工明確自身的崗位職責，適應新的業務流程和管理方式，掌握基本的技能，可以更快地進入角色，勝任工作；其次，幫助新員工建立良好的人際關系，使其能夠更好地融入團隊，并增強員工的團隊意識與合作精神；再次，通過一系列的文化理念的宣貫傳遞價值理念和規范行為，促使新員工思想和行為發生轉變；最后，通過新員工培訓中發現的各種問題和積累的信息，為今后的招聘、選拔、職業生涯規劃等提供信息反饋。

員工培訓的內容一般包括企業通識培訓、部門內工作引導和部門間交叉引導。

1、通識培訓是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧。新員工通識培訓一般由人力資源部及各部門行政人員共同組織，由人力資源部門負責實施。由人力資源部向每位正式報到的新員工發放《員工手冊》，并就企業發展歷程、企業文化、管理理念、組織結構、發展規模、前景規劃、產品服務與市場狀況、業務流程、相關制度和政策及職業道德教育展開介紹、講解和培訓，使得新員工可以全面了解、認識企業，加深認識并激發員工的使命感。

2、部門內工作引導則是在新員工通識培訓結束后進行，由所在部門的負責人。部門負責人應代表部門對新員工表示歡迎，介紹新員工認識部門其他人員，并協助其較快地進入工作狀態。部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規范及薪酬福利待遇、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵績效指標等。要向新員工詳細說明崗位職責的具體要求，并在必要的情況下做出行為的示范，并指明可能的職業發展方向。

3、對新員工進行部門間交叉培訓是企業所有部門負責人的共同責任。根據新員工崗位工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。

4、新員工培訓的形式多種多樣，企業可以根據自己的實際情況選擇采用。對于企業基本情況介紹可以采用參觀、講解、親身體驗等形式；職業基本素質可以由企業內部領導、老員工與新員工座談，現身說法，也可采用演講的形式；團隊與溝通的培訓，可以采用游戲、戶外拓展等方式，讓每一個參與的人能夠有切身感受；融洽新老員工的氣氛，可以采用文娛、體育等多種形式；對于崗位工作，部門負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。

新員工培訓的注意事項：

1）、最好計劃劃是新員工培訓成功的基本保證。預則立，不預則廢為了避免新員工培訓變成走馬觀花，流于形式，新員工培訓必須在實施之前根據企業自身的具體情況和新員工的特點，制定詳細的規劃，對培訓的內容、形式、時間、負責人、費用做出詳細的計劃，并對執行的過程進行監控。

2）、新員工培訓不是人力資源一個部門的事情。對于新員工培訓的責任部門和人員，一定要明確人力資源部、高層管理者、崗位所在部門負責人、相關部門負責人的職責劃分，明確不同內容的責任主體，并在各自部門和崗位的考核中予以體現，以保證各崗位和部門擔負起各自應盡的職責。

3）、效果評估非常重要。為了保證實際效果，新員工培訓實施之后應及時進行記錄歸檔和效果評估。通識培訓由人力資源部組織新員工進行測驗和座談，對于不合格者應給予補充培訓。部門主管負責就部門內工作引導對新員工進行測驗，通過之后才能予以轉正上崗。這些信息記錄將為今后的招聘、選拔、考評工作提供依據，對于改進和提高也非常重要。

第三篇：新員工融入計劃

新員工融入計劃

一、新員工到來之前

在新員工到來之前，準備好他的辦公桌、椅，電腦，筆記本，筆等辦公用品。同時也可以放置賀卡致歡迎詞。

二、新員工到來第一天

1、迎接新員工，帶領他到自己的工作位置上，并介紹他認識自己的主管及部門同事，讓他先熟悉部門內的環境。

2、介紹他認識公司其他部門的同事。

3、帶領他熟悉公司的環境，包括水房、衛生間。

4、向新員工介紹公司周圍環境以及公交線路，不熟悉環境的員工，盡量安排與他家在附近的老員工與其同行。

5、告訴他公司的作息時間以及簽到、報飯制度，并陪同他吃中午餐。

6、由部門主管告知他的工作職責，工作內容和培養計劃，并指定專門的輔導員（提前定好的）。

7、將公司的規章制度，員工手冊（建議制作），發給他，讓新員工先借此熟悉公司。

三、試用一周

一周內對新員工進行培訓，包括企業歷史，企業文化，組織結構，各部門職責，規章制度，工作流程（建議立刻完善），答疑解惑等。在此期間老員工尤其是企管部員工應主動關心新員工，為其提供幫

助。

一周末由部門經理找新員工談話了解工作狀況和存在的困難，并填寫《談話記錄表》。

四、到試用期結束

若為一個月試用期的崗位，則在試用期末進行考核，包括平時工作、月末談話、筆試（規章制度、工作流程、專業技能三方面構成）。

若為三個月試用期或者實習員工，則每月末部門主管與新員工談話，了解狀況，并填寫《談話記錄表》，在試用期末進行考核。

與此同時，企管部應定時與新員工談話了解情況，新員工在試用期(實習期)內，應參加本部門的工作會議，工作討論，以更快的熟悉工作內容，部門主管應該嚴格的按照培養計劃，給新員工分配工作，讓其在工作中體會自己的價值并更快的融入公司的大環境。

第四篇：新員工培訓方案案例

某大型企業新員工培訓方案案例

新員工培訓方案

一、新員工培訓目的

為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣

讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望

讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺

減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司

讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系

培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

二、新員工培訓程序

三、新員工培訓內容

1．就職前培訓（部門經理負責）到職前：

致新員工歡迎信（人力資源部負責）讓本部門其他員工知道新員工的到來

準備好新員工辦公場所、辦公用品

準備好給新員工培訓的部門內訓資料

為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

準備好布置給新員工的第一項工作任務 2． 部門崗位培訓（部門經理負責）到職后第一天：

到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來 介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城 部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

新員工工作描述、職責要求

討論新員工的第一項工作任務

派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐 到職后第五天：

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

設定下次績效考核的時間 到職后第三十天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表 到職后第九十天

人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務 公司政策與福利、公司相關程序、績效考核 公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序

公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

四、新員工培訓反饋與考核

崗位培訓反饋表（到職后一周內）公司整體培訓當場評估表（培訓當天）公司整體培訓考核表（培訓當天）

新員工試用期內表現評估表（到職后30天）新員工試用期績效考核表（到職后90天）

五、新員工培訓教材 各部門內訓教材 新員工培訓須知 公司整體培訓教材

六、新員工培訓項目實施方案

首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度 每個部門推薦本部門的培訓講師 對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓 ?給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料 ?各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案 ?每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格 ?根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓 ?在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

分析：員工培訓企業需要投入大量人力物力，有些培訓可能會有立竿見影的效果，但有的培訓卻要在一段時間后，才能反映到員工工作績效中。因此，企業要正確認識智力投資和人才開發的長期性與連續性，搞好員工培訓。

第五篇：營銷部新員工培訓案例

營銷部新員工培訓案例1——

“不經歷風雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切實際，新人需要在“蘑菇”的環境中鍛煉自己，就要首先在心態上擺正。請看以下案例： 案例：卡莉·費奧麗娜從打雜到惠普CEO 卡莉·費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業后，第一份工作是在一家地產經紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經紀人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉·費奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界第一女CEO。一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多么優秀的人才，都只能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。營銷部新員工培訓案例2——

例如，海爾公司在營銷部新員工入職后通常做的第一件事是：舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題。營銷部新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態放平穩。

此外，做好細節工作也能讓營銷部新員工產生歸屬感。如在軍訓的時候，人力資源部就準備了酸梅湯，讓營銷部新員工訓練一結束就可以喝到。中秋節，集團總裁從外地趕回來與同學們一起度過良宵，這些都能讓營銷部新員工體會到家的感覺，認為公司就是自己的第二個家。在集中培訓之后，人力資源部要做的事就是讓營銷部新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。營銷部新員工培訓案例2—— 案例分析：Intel的營銷部新員工培訓

Intel的營銷部新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫營銷部新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構，亞太區、中國大陸的架構，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰略是什么。

Intel還給員工安排了一個執行層和員工的對話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟營銷部新員工見面對話。一般這樣的會是在營銷部新員工在Intel工作6至9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。

Intel管理營銷部新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經理每個月教營銷部新員工干什么事情，Intel要求經理對營銷部新員工是一對一交流的內容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清楚。經理對營銷部新員工每個人的情況都有記錄，保證每個營銷部新員工得到相同的對待。培訓是每個管人經理主要的內容，在經理行為的評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。

Intel在營銷部新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據需要進行，沒有明確的預算。Intel從來不拿培訓當獎勵員工的方式，培訓是根據工作的要求來進行，不能夠他們工作好，就送他們去美國培訓一個星期。

營銷部新員工培訓案例3—— Intel的營銷部新員工培訓

Intel的營銷部新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫營銷部新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構，亞太區、中國大陸的架構，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰略是什么。

Intel還給員工安排了一個執行層和員工的對話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟營銷部新員工見面對話。一般這樣的會是在營銷部新員工在Intel工作6至9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。Intel管理營銷部新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經理每個月教營銷部新員工干什么事情，Intel要求經理對營銷部新員工是一對一交流的內容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清楚。經理對營銷部新員工每個人的情況都有記錄，保證每個營銷部新員工得到相同的對待。培訓是每個管人經理主要的內容，在經理行為的評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。Intel在營銷部新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據需要進行，沒有明確的預算。Intel從來不拿培訓當獎勵員工的方式，培訓是根據工作的要求來進行，不能夠他們工作好，就送他們去美國培訓一個星期。營銷部新員工培訓案例4—— IBM的營銷部新員工培訓

藍色巨人IBM公司多年位居全球企業500強前列，有業內人士戲稱，IBM是中國IT業的“黃埔軍校”。那么，IBM是如何進行營銷部新員工培訓的呢？有人稱IBM的營銷部新員工培訓是“魔鬼訓練營”，因為培訓過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為其兩周的培訓外，IBM所有銷售、市場和服務部門的員工全部要以過三個月的“魔鬼”訓練，內容包括：了解IBM內部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產品和服務；專注于銷售和市場，以模擬實戰的形式學習IBM怎樣做生意；素質培訓，包括團隊工作和溝通技能、表達技巧等。

經培訓考核合格后，學員獲得正式職稱，成為IBM的一名營銷部新員工，有了自己的正式職務和責任。之后，負責市場和服務部門的人員還要接受6－9個月的業務學習。從員工進入IBM那一天起，IBM就給每個員工勾畫了學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身教，自己通過公司內部的局域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作學習等等，龐大的全面積培訓系統一直是IBM的驕傲。營銷部新員工培訓案例5——

如果營銷部新員工覺得自己只不過是企業中的普通一員，他們就會像普通的員工那樣行事。相反，他們如果一開始就覺得備受歡迎和重視，就更有可能為企業創造價值。那些對他們表示歡迎的人很容易相處，所以他們也能夠更快、更容易地融入他們所在的團隊和企業。在美國新罕布什爾州高等教育資助基金會組織（TheNHHEAFNetworkOrganizations），當營銷部新員工走進入職培訓課堂時，該組織會通過幻燈片來對他們表示問候，上面寫著：“歡迎您到來！”該組織也會慷慨地為他們舉辦一次歐式早餐宴會。此外，他們也會收到來自總裁兼CEO德勞因（ReneDrouin）的歡迎致辭（他外出時會指派一位高管幫他做歡迎致辭）。營銷部新員工培訓案例6——

理解企業全局在培養員工投入度方面發揮著重要的作用。闡述企業的使命和偉大之處是使員工看到企業全局的要素之一。解釋企業的運作方式以及企業各個不同部分的協作方式，則是令員工看到企業全局的又一個關鍵要素。在美國東北三角州牙齒服務公司（NortheastDeltaDental），營銷部新員工不僅能從高管人員那里獲知企業的不同部分是如何協調運作的，而且能夠獲知企業的經營方式。該公司財務總監鮑徹（FrankBoucher）會向營銷部新員工解釋資金是如何進出該企業的。借助“資金圖”（MoneyMap），營銷部新員工能夠熟悉企業的財務運作狀況。這不僅有助于他們了解企業的全局，也使他們更傾向于從公司的角度來思考和行事。

營銷部新員工培訓案例7——

寶鋼分公司通過由入司培訓模塊、崗位認知培養模塊、工作文化培養模塊、軍事訓練培養模塊、項目引導培養模塊這五個模塊組成的“NET-5M營銷部新員工培養通用模型”有力地培養了大批營銷部新員工，使他們從大學生快速成長為職業人。作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔著為集團公司輸送人才的重要任務，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的營銷部新員工，并且對營銷部新員工的成才周期要求越來越短，素質技能要求越來越高。為了加速營銷部新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M營銷部新員工培養通用模型”。“NET-5M”即“營銷部新員工二年期五模塊（NewEmployeesTwoYears-5Modules）”，具體是指營銷部新員工入公司后2年內，經過邏輯嚴密、循序漸進的入司培訓、崗位認知培養、工作文化培養、軍事訓練以及項目引導培養這5個模塊的系統培養，使其從一個大學生快速成長為一名職業人。經過NET-5M系統培養的營銷部新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門的工作流程、自己的工作職責，樹立了與公司司完全一致的價值觀，而且已經在“學中干、干中學”的過程中提升了自身綜合實力，掌握了專業技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識、職業生涯規劃方法，并培養了較強的外語能力以及良好的團隊合作、吃苦耐勞的意識和精神。這些素質將促使他們在未來的工作中創造出不可估量的效益。項目實施三年多以來，新進公司的員工100%通過二年期培養期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數已經成為所在單元的骨干，擔當了解決現場問題、項目攻關、科研管理等方面的重任，并已產生了一批專利、技術秘密和較為可觀的經濟效益，個別主動性強、悟性較好的營銷部新員工已經成為了所在部門的骨干力量。

成長速度快，創新成果多。有不少新進員工，在進廠1年的時間內獨立承擔科研項目，并取得斐然業績，2007年公司合理化建議綜合積分前100名中，公司2003年后進廠的員工占20%。從個例上來說，營銷部新員工的創新成果比比皆是。如2003年進公司的本科生李文武經過培養后，已經申請了3項專利，總結技術秘密8項，提出合理化建議47項，累計產生效益222.6萬元。又如2004年進公司的研究生張賀詠經過培養后，總結技術秘密2項，并通過項目攻關，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀錄”，被譽為“勇超世界一流”的花木蘭。

縮短了培養周期，降低了人才培養成本。該模式的推行，將公司原有的營銷部新員工培養時間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養周期，不僅降低了人才培養成本，而且使營銷部新員工提前為公司創造效益。按縮短一年的培養周期來測算，2005年公司因此產生直接經濟效益1.135億，2006年直接經濟效益1.088億。培養營銷部新員工工作的科學性、系統性和邏輯性。培養模式很好地結合了營銷部新員工的成長特點和職業生涯設計原理，為營銷部新員工結合自身實際成功地實現身份的轉換提供了很好的指導和幫助。該模型為鋼鐵制造行業的營銷部新員工培養提供了較好的模式，對鋼鐵業同行實施營銷部新員工培養具有良好的指導作用和推廣價值。目前，該模式