第一篇：巴菲特給MBA的講話,受益匪淺

我想先講幾分鐘的套話，然后我就主要來接受你們的提問。我想談的是你們的所思所想。我鼓勵你們給我出難題，暢所欲言，言無不盡。（原文：我希望你們扔些高難度的球，如果你們的投球帶些速度的話，我回答起來會更有興致）你們幾乎可以問任何問題，除了上個禮拜的Texas A&M的大學橄欖球賽，那超出我所能接受的極限了。我們這里來了幾個SunTrust（譯者注：美國一家大型商業銀行）的人。我剛剛參加完Coca Cola的股東大會（譯者注：Warren Buffett的投資公司是Coca Cola的長期大股東之一），我坐在吉米*威廉姆斯邊上。吉米領導了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯盟給我贊助，但是都無功而返。沒想到我在SunTrust這，卻做的不錯。吉米說，基于SunTrust存款的增長，我會得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。（譯者注：巴菲特在開玩笑）

關于你們走出校門后的前程，我在這里只想講一分鐘。你們在這里已經學了很多關于投資方面的知識，你們學會如何做好事情，你們有足夠的IQ能做好，你們也有動力和精力來做好，否則你們就不會在這里了。你們中的許多人都將最終實現你們的理想。但是在智能和能量之外，還有更多的東西來決定你是否成功，我想談談那些東西。實際上，在我們Omaha（譯者注：Berkshire Hathaway公司的總部所在地）有一位先生說，當他雇人時，他會看三個方面：誠信，智能，和精力。雇一個只有智能和精力，卻沒有誠信的人會毀了雇者。一個沒有誠信的人，你只能希望他愚蠢和懶惰，而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點，因為我知道你們都具備后兩點。在考慮這個問題時，請你們和我一起玩玩這個游戲。你們現在都是在MBA的第二年，所以你們對自己的同學也應該都了解了。

現在我給你們一個來買進10％的你的一個同學的權利，一直到他的生命結束。你不能選那些有著富有老爸的同學，每個人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個小時來想這個問題，你愿意買進哪一個同學余生的10％。你會給他們做一個IQ測試嗎，選那個IQ值最高的？我很懷疑。你會挑那個學習成績最好的嗎，我也懷疑。你也不一定會選那個最精力充沛的，因為你自己本身就已經動力十足了。你可能會去尋找那些質化的因素，因為這里的每個人都是很有腦筋的。你想了一個小時之后，當你下賭注時，可能會選擇那個你最有認同感的人，那個最有領導才能的人，那個能實現他人利益的人，那個慷慨，誠實，即使是他自己的主意，也會把功勞分予他人的人。所有這些素質，你可以把這些你所欽佩的素質都寫下來。

（你會選擇）那個你最欽佩的人。然后，我這里再給你們下個跘兒。在你買進10％你的同學時，你還要賣出10％的另外一個人。這不是很有趣嗎？你會想我到底賣誰呢？你可能還是不會找IQ最低的。你可能會選那個讓你厭惡的同學，以及那些令你討厭的品質。那個你不愿打交道的人，其他人也不愿意與之打交道的人。是什么品質導致了那一點呢？你能想出一堆來，比如不夠誠實，愛占小便宜等等這些，你可以把它們寫在紙的右欄。當你端詳紙的左欄和右欄時，會發現有意思的一點。能否將橄欖球扔出60碼之外并不重要，是否能在9秒3之內跑100碼也不重要，是否是班上最好看的也無關大局。真正重要的是那些在紙上左欄里的品質。如果你愿意的話，你可以擁有所有那些品質。那些行動，脾氣，和性格的品質，都是可以做到的。它們不是我們在座的每一位力所不能及的。再看看那些右欄里那些讓你厭惡的品質，沒有一項是你不得不要的。如果你有的話，你也可以改掉。在你們這個年紀，改起來比在我這個年紀容易得多，因為大多數這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到，一旦你感覺到的時候，已經是沉重得無法去掉了。我認為說得很對。我見過很多我這個年紀或者比我還年輕10歲，20歲的人，有著自我破壞性習慣而又難以自拔，他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣，但是他們已經無可救藥。但是，在你們這個年紀，任何習慣和行為模式都可以有，只要你們愿意，就只是一個選擇的問題。就象本杰明.格拉姆（上個世紀中葉著名的金融投資家）一樣，在他還是十幾歲的少年時，他四顧看看那些令人尊敬的人，他想我也要做一個被人尊敬的人，為什么我不象那些人一樣行事呢？他發現那樣去做并不是不可能的。他對那些令人討厭的品質采取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說，如果你把那些品質都寫下來，好好思量一下，擇善而從，你自己可能就是那個你愿意買入10％的人！更好的是你自己本就100％的擁有你自己了。這就是我今天要講的。(注： 我非常喜歡這一段，講的就是integrety高于一切。）

下面就讓我們開始談談你們所感興趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。下面是前幾天提交的“巴菲特的一次演講”的第二部分，主要集中于與學生們的問答交流。

問題：你對日本的看法？

巴菲特：我不是一個太宏觀的人。現在日本10年期的貸款利息只有1％。我對自己說，45年前，我上了本杰明.格拉姆的課程，然后我就一直勤勤懇懇，努力工作，也許我應該比1％掙的多點吧？看上去那不是不可能的。我不想卷入任何匯率波動的風險，所以我會選擇以日元為基準的資產，如地產或企業，必須是日本國內的。我唯一需要做的就是掙得比1％多，因為那是我資金的成本。可直到現在，我還沒有發現一家可以投資的生意。這真的很有趣。日本企業的資產回報率都很低。他們有少數企業會有4％，5％，或6％的回報。如果日本企業本身賺不了多少錢的話，那么其資產投資者是很難獲得好的回報的。

當然，有一些人也賺了錢。我有一個同期為本杰明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法，即尋找那些股票價格遠低于流動資本的公司，非常便宜但又有一點素質的公司。我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂，終于你找到一個濕透了的，令人討厭的煙蒂，看上去還能抽上一口。那一口可是免費的。你把它撿起來，抽上最后一口，然后扔了，接著找下一個。這聽上去一點都不優雅，但是如果你找的是一口免費的雪茄煙，這方法還值得做。不要做低回報率的生意。時間是好生意的朋友，卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意里太久的話，你的結果也一定會糟糕，即使你的買入價很便宜。

如果你在一樁好生意里，即使你開始多付了一點額外的成本，如果你做的足夠久的話，你的回報一定是可觀的。我現在從日本沒發現什么好生意。也可能日本的文化會作某些改變，比如他們的管理層可能會對公司股票的責任多一些，這樣回報率會高些。但目前來看，我看到的都是一些低回報率的公司，即使是在日本經濟高速發展的時候。說來也令人驚奇，因為日本這樣一個完善巨大的市場卻不能產生一些優秀的高回報的公司。日本的優秀只體現在經濟總量上，而不是涌現一些優質的公司（譯者注：對中國而言，這樣的問題何止嚴重10倍！）。這個問題已經給日本帶來麻煩了。我們到現在為止對日本還是沒什么興趣。只要那的利息還是 1％，我們會繼續持觀望態度。

問題：有傳聞說，你成為長期資金管理基金的救場買家？你在那里做了什么？你看到了什么機會？（譯者注：長期資金管理基金是一家著名的對沖基金。1994年創立。創立后的頭些年盈利可觀，年均40％以上。但是，在1998年，這家基金在4個月里損失了46個億，震驚世界）巴菲特：在最近的一篇財富雜志（封面是魯本.默多克）上的文章里講了事情的始末。有點意思。是一個冗長的故事，我這里就不介紹來龍去脈了。我接了一個非常慎重的關于長期資金管理基金的電話。那是4個星期前的一個星期五的下午吧。我孫女的生日Party在那個傍晚。在之后的晚上，我會飛到西雅圖，參加比爾.蓋茨的一個12天的阿拉斯加的私人旅程。所以我那時是一點準備都沒有的。于是星期五我接了這個電話，整個事情變得嚴重起來。在財富的文章發表之前，我還通了其他一些相關電話。我認識他們（譯者注：長期資金管理基金的人），他們中的一些人我還很熟。很多人都在所羅門兄弟公司工作過。事情很關鍵。美聯儲周末派了人過去（譯者注：紐約）。在星期五到接下來的周三這段時間里，紐約儲備局導演了沒有聯邦政府資金卷入的長期資金管理基金的救贖行動。我很活躍。但是我那時的身體狀況很不好，因為我們那時正在阿拉斯加的一些峽谷里航行，而我對那些峽谷毫無興趣。船長說我們朝著可以看到北極熊的方向航行，我告訴船長朝著可以穩定接收到衛星信號的方向航行（才是重要的）（譯者注：巴菲特在開玩笑，意思是他在船上，卻一直心系手邊的工作）。星期三的早上，我們出了一個報價。那時，我已經在蒙塔那（譯者注：美國西北部的一個州）了。我和紐約儲備局的頭兒通了話。他們在10點會和一批銀行家碰頭。我把意向傳達過去了。紐約儲備局在10點前給在懷俄明（譯者注：美國西北部的一個州）的我打了電話。我們做了一個報價。那確實只是一個大概的報價，因為我是在遠程（不可能完善細節性的東西）。

最終，我們對2.5億美元的凈資產做了報價,但我們會在那之上追加30到32.5億左右。Berkshire Hathaway（巴菲特的投資公司）分到30個億, AIG有7個億, Goldman Sachs有3個億。我們把投標交了上去，但是我們的投標時限很短，因為你不可能對價值以億元計的證券在一段長時間內固定價格，我也擔心我們的報價會被用來作待價而沽的籌碼。最后，銀行家們把合同搞定了。那是一個有意思的時期。

整個長期資金管理基金的歷史，我不知道在座的各位對它有多熟悉，其實是波瀾壯闊的。如果你把那16個人，象John Meriwether, Eric Rosenfeld，Larry Hilibrand，Greg Hawkins, Victor Haghani，還有兩個諾貝爾經濟學獎的獲得者，Myron Scholes和Robert Merton，放在一起，可能很難再從任何你能想像得到的公司中，包括象微軟這樣的公司，找到另外16個這樣高IQ的一個團隊。那真的是一個有著難以置信的智商的團隊，而且他們所有人在業界都有著大量的實踐經驗。他們可不是一幫在男裝領域賺了錢，然后突然轉向證券的人。這16個人加起來的經驗可能有350年到400年，而且是一直專精于他們目前所做的。第3個因素，他們所有人在金融界都有著極大的關系網，數以億計的資金也來自于這個關系網，其實就是他們自己的資金。超級智商，在他們內行的領域，結果是他們破產了。這于我而言，是絕對的百思不得其解。如果我要寫本書的話，書名就是“為什么聰明人凈干蠢事”。我的合伙人說那本書就是他的自傳（笑）（注：這里合伙人指的是芒格。芒格曾經因為用margin出過很大問題。他們現在還經常拿這個開玩笑。）這真的是一個完美的演示。

就我自己而言，我和那16個人沒有任何過節。他們都是正經人，我尊敬他們，甚至我自己有問題的時候，也會找他們來幫助解決。他們絕不是壞人。但是，他們為了掙那些不屬于他們，他們也不需要的錢，他們竟用屬于他們，他們也需要的錢來冒險。這就太愚蠢了。這不是IQ不IQ的問題。用對你重要的東西去冒險贏得對你并不重要的東西，簡直無可理喻，即使你成功的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個甚至一百萬個位置，然后你告訴我，里面只有一發子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動扳機。我是不會去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對這樣的游戲沒有一點興趣。可是因為頭腦不清楚，總有人犯這樣的錯。有這樣一本一般般的書，卻有著一個很好的書名，“一生只需富一次 ”。這再正確不過了，不是碼？如果你有一個億開始，每年沒有一點風險的可以掙10％，有些風險，但成功率有99％的投資會賺20％。

一年結束，你可能有1.1個億，也可能有1.2個億，這有什么區別呢？如果你這時候過世，寫亡訊的人可能錯把你有的1.2個億寫成1.1個億了，有區別也變成沒區別了（笑）。對你，對你的家庭，對任何事，都沒有任何一點點不同。但是萬一有點閃失的話，特別是當你管理他人的錢時，你不僅僅損失了你的錢，你朋友的錢，還有你的尊嚴和臉面。我所不能理解的是，這16個如此高智商的能人怎么就會玩這樣一個游戲。簡直就是瘋了。某種程度上，他們的決定基本上都依賴于一些事情。他們都有著所羅門兄弟公司的背景，他們說一個6或7西格瑪的事件（指金融市場的波動幅度）是傷他們不著的。他們錯了，歷史是不會告訴你將來某一金融事件發生的概率的。他們很大程度上依賴于數學統計，他們認為關于股票的（歷史）數據揭示了股票的風險。我認為那些數據根本就不會告訴你股票的風險！我認為數據也不會揭示你破產的風險。也許他們現在也這么想了？事實上，我根本不想用他們來作例子，因為他們的經歷換一種形式，很可能發生在我們中的每個人身上。我們在某些關鍵之處存在著盲點，因為我們懂得太多的其他地方。正象Henry Gutman所說的，破產的多是兩類人：一是一竅不通者；一是學富五車者。這其實是令人悲哀的。我們是從來不借錢的，即使有保險做擔保。即使是在我只有1 萬塊錢的時候，我也決不借錢。借錢能帶來什么不同瑪？ 我只憑我一己之力時我也樂趣無窮。一萬，一百萬，和一千萬對我都沒有什么不同。當然，當我遇到類似緊急醫療事件的情況下會有些例外。基本上，在錢多錢少的情況下，我都會做同樣的事情。如果你從生活方式的角度來想想你們和我的不同，我們穿的是同樣的衣服，當然我的是SunTrust給的；我們都有機會喝上帝之泉（說這話的時候，巴菲特開了一瓶可樂），我們都去麥當勞，好一點的，奶酪皇后（譯者注：即DairyQueen，一家類似于麥當勞的快餐店），我們都住在冬暖夏涼的房子里，我們都在平面大電視上看Nebraska和Texas A&M（美國的兩所大學）的橄欖球比賽，我們的生活沒什么不同，你能得到不錯的醫療，我也一樣，唯一的不同可能是我們旅行的方式不同，我有我的私人飛機來周游世界，我很幸運。但是除了這個之外，你們再想想，我能做的你們有什么不能做呢？我熱愛我的工作，但是我從來如此，無論我在談大合同，還是只賺一千塊錢的時候。我希望你們也熱愛自己的工作。如果你總是為了簡歷上好看些就不斷跳槽，做你不喜歡的工作，我認為你的腦子一定是進了水。我碰到過一個28 歲的哈佛畢業生，他一直以來都做得不錯。

我問他，下一步你打算做些什么？他說，可能讀個MBA吧，然后去個管理資詢的大公司，簡歷上看著漂亮點。我說，等一下，你才28歲，你做了這么多事情，你的簡歷比我看到過的最好的還要強十倍，現在你要再找一個你不喜歡的工作，你不覺得這就好像把你的性生活省下來到晚年的時候再用嗎？是時候了，你就要去做的（不能老等著）。（這是一個比喻）但是我想我把我的立場告訴了他。你們走出去，都應該選擇那些你熱愛的工作，而不是讓你的簡歷看上去風光。當然，你的愛好可能會有變化。（對那些你熱愛的工作，）每天早上你是蹦著起床的。當我走出校園的時候，我恨不得馬上就給格拉姆干。但是我不可能為他白干，于是他說我要的工資太高了（所以他沒有要我）。但我總是不停地bug他，同時我自己也賣了3年的證券，期間從不間斷地給他寫信，聊我的想法，最終他要了我，我在他那兒工作了幾年。那幾年是非常有益的經驗。我總是做我熱愛的工作。拋開其他因素，如果你單純的高興做一項工作，那么那就是你應該做的工作。你會學到很多東西，工作起來也會覺得有無窮的樂趣。可能你將來會變。但是（做你熱愛的工作），你會從工作中得到很多很多。起薪的多寡無足輕重。

不知怎么，扯得遠了些。總之，如果你認為得到兩個X比得到一個讓你更開心，你可能就要犯錯了。重要的是發現生活的真諦，做你喜歡做的。如果你認為得到10個或20個X是你一切生活的答案，那么你就會去借錢，做些短視，以及不可理喻的事情。多年以后，不可避免地，你會為你的所作所為而后悔。至此，巴菲特的演講終于過半。

問題：講講你喜歡的企業吧, 不是企業具體的名字，而是什么素質的企業你喜歡？

巴菲特：我只喜歡我看得懂的生意，這個標準排除了90％的企業。你看，我有太多的東西搞不懂。幸運的是，還是有那么一些東西我還看得懂。

設想一個諾大的世界里，大多數公司都是上市的，所以基本上許多美國公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧（巴菲特舉起他的可樂瓶），我懂得這個，你懂得這個，每個人都懂這個。這是一瓶櫻桃可樂，從1886年起就沒什么變化了。很簡單，但絕不容易的生意。

我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城墻，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能干的人才來管理這個城堡。

我要的城墻可以是多樣的，舉例來說，在汽車保險領域的GEICO（譯者注：美國一家保險公司），它的城墻就是低成本。人們是必須買汽車保險的，每人每車都會有，我不能賣20份給一個人，但是至少會有一份。消費者從哪里購買呢？這將基于保險公司的服務和成本。多數人都認為（各家公司的）服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的城墻。

當我的成本越比競爭對手的低，我會越加注意加固和保護我的城墻。當你有一個漂亮的城堡，肯定會有人對它發起攻擊，妄圖從你的手中把它搶走，所以我要在城堡周圍建起城墻來。

三十年前，柯達公司的城墻和可口可樂的城墻是一樣難以逾越的。如果你想給你6個月的小孩子照張像，20年或50年后你再來看那照片，你不會象專業攝影師那樣來衡量照片質量隨著時間的改變，真正決定購買行為的是膠卷公司在你的心目中的地位。柯達向你保證你今天的照片，20年，50年后看起來仍是栩栩如生，這一點對你而言可能恰恰是最重要的。30 年前的柯達就有那樣的魅力，它占據了每個人的心。在地球上每個人的心里，它的那個小黃盒子都在說，柯達是最好的。那真是無價的。

現在的柯達已經不再獨占人們的心。它的城墻變薄了，富士用各種手段縮小了差距。柯達讓富士成為奧林匹克運動會的贊助商，一個一直以來由柯達獨占的位置。于是在人們的印象里，富士變得和柯達平起平坐起來。

與之相反的是，可口可樂的城墻與30年前比，變得更寬了。你可能看不到城墻一天天的變化。但是，每次你看到可口可樂的工廠擴張到一個目前并不盈利，但20年后一定會的國家，它的城墻就加寬些。企業的城墻每天每年都在變，或厚或窄。10年后，你就會看到不同。

我給那些公司經理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。你可以通過服務，產品質量，價錢，成本，專利，地理位置來達到目的。

我尋找的就是這樣的企業。那么這樣的企業都在做什么生意呢？我要找到他們，就要從最簡單的產品里找到那些（杰出的企業）。因為我沒法預料到10年以后，甲骨文，蓮花，或微軟會發展成什么樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年后的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年后的情形也一無所知。

雖然我不擁有口香糖的公司，但是我知道10年后他們的發展會怎樣。互聯網是不會改變我們嚼口香糖的方式的，事實上，沒什么能改變我們嚼口香糖的方式。會有很多的（口香糖）新產品不斷進入試驗期，一些以失敗告終。這是事物發展的規律。如果你給我10個億，讓我進入口香糖的生意，打開一個缺口，我無法做到。這就是我考量一個生意的基本原則。給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊？給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大？我做不到，因為，他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去占領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。

所以，我要找的生意就是簡單，容易理解，經濟上行得通，誠實，能干的管理層。這樣，我就能看清這個企業10年的大方向。如果我做不到這一點，我是不會買的。基本上來講，我只會買那些，即使紐約證交所從明天起關門五年，我也很樂于擁有的股票。如果我買個農場，即使五年內我不知道它的價格，但只要農場運轉正常，我就高興。如果我買個公寓群，只要它們能租出去，帶來預計的回報，我也一樣高興。

人們買股票，根據第二天早上股票價格的漲跌，決定他們的投資是否正確，這簡直是扯淡。正如格拉姆所說的，你要買的是企業的一部分生意。這是格拉姆教給我的最基本最核心的策略。你買的不是股票，你買的是一部分企業生意。企業好，你的投資就好，只要你的買入價格不是太離譜。

這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意，你買了農場，是因為你懂農場的經營。就是這么簡單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對股票感興趣，在11歲的時買了第一只股票。我沉迷于對圖線，成交量等各種技術指標的研究。然后在我還是19歲的時候，幸運地拿起了格拉姆的書。書里說，你買的不是那整日里上下起伏的股票標記，你買的是公司的一部分生意。自從我開始這么來考慮問題后，所以一切都豁然開朗。就這么簡單。

我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個人都懂可口可樂的生意。我卻敢說，沒人能看懂新興的一些互聯網公司。我在今年的Berkshire Hathaway的股東大會上講過，如果我在商學院任教，期末考試的題目就是評估互聯網公司的價值，如果有人給我一個具體的估價，我會當場暈倒的（笑）。我自己是不知道如何估值的，但是人們每天都在做！

如果你這么做是為了去競技比賽，還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢，確保將來能恰當幅度地賺進更多的錢。所以你務必要曉得自己在做什么，務必要深入懂得（你投資的）生意。你會懂一些生意模式，但絕不是全部。問題：就如你剛才所說，你已經講了事情的一半，那就是去尋找企業，試著去理解商業模式，作為一個擁有如此大量資金的投資者，你的積累足以讓你過功成身退。回到購買企業的成本，你如何決定一個合適的價格來購買企業？ 巴菲特：那是一個很難作出的決定。對一個我不確信（理解）的東西，我是不會買的。如果我對一個東西非常確信，通常它帶給我的回報不會是很可觀的。為什么對那些你只有一絲感覺會有40％回報的企業來試手氣呢？我們的回報不是驚人的高，但是一般來講，我們也不會有損失。1972年，我們買了See?s Candy（一家糖果公司）。See?s Candy每年以每磅1.95美元的價格，賣出1千6百萬磅的糖果，產生4百萬的稅前利潤。我們買它花了2千5百萬。我和我的合伙人覺得See?s Candy有一種尚未開發出來的定價魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價錢賣出去。每磅30分的漲價，1千6百萬磅就是額外的4百 80萬呀，所以2千5百萬的購買價還是劃算的。我們從未雇過咨詢師。我們知道在加州每個人都有一個想法。每個加州人心中對See?s Candy都有一些特殊的印象，他們絕對認這個牌子的糖。在情人節，給女孩子送See?s Candy的糖，她們會高興地親它。如果她們把糖扔在一邊，愛理不理，那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖，那就是我們要灌輸給加州人腦子里的，女孩子愛親See?s Candy的糖。如果我們能達到這個目標，我們就可以漲價了。

我們在1972年買的See?s Candy，那之后，我們每年都在12月26日，圣誕節后的第一天，漲價。圣誕節期間我們賣了很多糖。今年，我們賣了3千萬磅糖，一磅賺2個美元，總共賺了6千萬。十年后，我們會賺得更多。在那6千萬里，5千5百萬是在圣誕節前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友（笑）。這確實是一樁好生意。如果你再想想，關于這生意的重要一點是，多數人都不買盒裝巧克力來自己消費，他們只是用它來做為生日或節日的饋贈禮品。情人節是每年中最重要的一天。圣誕節是迄今為止最最重要的銷售季節。女人買糖是為了圣誕節，她們通常在那前后2－3周來買。男人買糖是為了情人節。他們在回家的路上開著車，我們在收音機節目里放廣告，“內疚，內疚”，男人們紛紛從高速路上出去，沒有一盒巧克力在手，他們是不敢回家的。

情人節是銷售最火的一天。你能想像，在情人節那天，See?s Candy的價錢已經是11美元一磅了（譯者注：又漲價了）。當然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當你在情人節的時候回家（這些都是關于See?s Candy深入人心的一幕幕場景，你的那位接受你的禮品，由衷地感謝你，祝福剩下的一年），遞給你的那位（6塊錢的糖），說，“親愛的，今年我買的是廉價貨”？這絕不可能行得通！

在某種程度上，有些東西和價格是沒關系的，或者說，不是以價格為導向的。這就像迪斯尼。迪斯尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制品。人們，更具體的說，那些當媽媽的對迪斯尼有著特殊的感情。在座的每個人在心中對迪斯尼都有著一些情愫。如果我說環球影視，它不會喚起你心中的那種特殊情愫；我說20世紀福克斯公司，你也不會有什么反應。但是迪斯尼就不同。這一點在全世界都如此。當你的年紀變老的時候，那些（迪斯尼的）影像制品，你可以放心讓小孩子每天在一邊看幾個小時。你知道，一個這樣的影片，小孩子會看上20遍。當你去音像店時，你會坐在那兒，把十幾種片子都看上一遍，然后決定你的孩子會喜歡哪一部？這種可能性很小。別的牌子賣16.95，而迪斯尼的賣17.95，你知道買迪斯尼的不會錯，所以你就買了。在某些你沒有時間的事情上，你不一定非要做高質量的決定。而作為迪斯尼而言，就可以因此以更高的價格，賣出多得多的影片。多好的生意！而對其他牌子來講，日子就不那么好過了。夢想家們一直努力打造出類似于迪斯尼概念的品牌，來同它在世界范圍內競爭，取代人們心中對迪斯尼的那份特殊情愫。比如，環球影視吧，媽媽們不會在音像店里買他們的片子，而放棄迪斯尼的。那是不可能發生的。可口可樂是在全球范圍內和喜悅的情緒關聯在一起的。不管你花多少錢，你想讓全世界的50億人更喜歡RC可樂（譯者注：巴菲特杜撰出來的飲料牌子），那是做不到的。你可以搞些詭計，做折扣促銷，等等，但都是無法得逞的。這就是你要的生意，你要的城墻。

問題：在你購買公司的分析過程里，是否有些數字會告訴你不要買？哪些東西是質化的，哪些東西是量化的？

巴菲特：最好的買賣里，從數字的角度來講，幾乎都要告訴你不要買。你可能對（被購買公司的）產品的印象是非常之深，但是你對那套雪茄煙蒂式的廉價思維已經根深蒂固。我曾經擁有一個風力發電公司。相信我，風力發電公司如同雪茄煙蒂一般廉價。我們買的也很便宜，只相當于公司流動資金的三分之一的價錢。我們卻實賺了錢，但是這種收益是不可復制的，更象是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情，但我經歷了那樣一個階段，在那個階段里，我還買過租車公司等等一些生意。

談到質化的東西，我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業，只需要10分鐘，15分鐘的分析。我今年買了兩個企業。General Re（譯者注：全球最大的再保險公司之一）是一個180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個總部（譯者注：巴菲特在開玩笑）。在那之前，我買了Executive Jet，主要做部分擁有小型飛機的生意（譯者注：美國近年來，很流行私人擁有飛機。但畢竟花銷很大，不是一般人能承受得起。所以，買一部分飛機的擁有權，這樣你可以有一段你自己的飛行計劃和路線，變得很實際）。在我們買之前，我也沒去過它的公司總部。四年前，我給我的家庭買了一個飛機計劃的四分之一擁有權。我親身體會了他們的服務，我也看到了這些年它們的迅速發展。（在購買交易發生之前，）我拿到了它們的經營數據。

如果你不能馬上足夠了解所作的生意，即使你花上一二個月，情況也未見得會有多少改觀。你必須對你可能了解的和不能了解的有個切身體會，你必須對你的能力范圍有個準確的認知。范圍的大小無關大局，重要的是那個范圍里的東西。哪怕在那個范圍里只有成千上萬家上市公司里的30個公司，只要有那30家，你就沒問題。你所做的就應當是深入了解這30家公司的業務，你根本不需要去了解和學習其他的東西。在我早年的時候，我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出去，采取所謂?抹黃油?的方式，去與企業的用戶談，與企業以前的雇員談，與企業的供應商談，我們能找到的每一個人。每次我看到業界的專業人員，舉例來說，我對采煤業有興趣，我會遍訪每一家采煤公司，問每一位CEO,“如果要在業界買一家公司，你認為我該買哪一家？為什么？” 如果你把這些片段的信息串起來，你會學到很多業界的信息。當你問到競爭對手的時候，你會得到非常相似的答案。比如說，如果你有一個解決一切問題的良方，那么你首先要解決的競爭對手是誰？為什么？通過這種手段，你很快會發現誰是業界最好的企業。

做投資的好處是你不用學習日新月異的知識和技能。當然你愿意那么去做，就另當別論了。四十年前你了解的口香糖的生意，現如今依舊適用，沒有什么變化。我認識一個人，他的岳父去世了，丟下一間他創建的制鞋公司。這個人托Goldman Sachs來賣掉這家公司。他和我的一個朋友在佛羅里達打高爾夫，提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了，結果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認識這個人，我基本了解制鞋生意，所以我就買了。質化的方面定了后，就是價格了。我的答案只有是或者不是，很簡單，談判的時候沒什么圈子可兜。只要價格合適，我就會買。不然的話，談判之前我很快樂，談判不成我也一樣。

問題：可口可樂最近發布了對未來季度調低盈利預期的消息。你對可口可樂并沒有因為在美國之外的許多問題，包括亞洲危機，造成的負面影響而撒謊怎么看？ 巴菲特：我很喜歡他們（的誠實）。

事實上，在未來20年，可口可樂在國際上的市場增長要比在美國國內好得多。在美國國內的人均消費量會增長，但在別的國家的增長會快得多。可口可樂可能會有一段3個月，也可能是3年的艱難時期，但不會是未來的20年。人們在全世界的范圍內高效地工作，他們會發現換取一瓶可樂（巴菲特舉起手中的可樂瓶），就占他們每天所獲得的勞動報酬的比例而言，實在是一筆很好的買賣。實際上，我是一天五瓶（笑）。在1936年的時候，我第一次用25美分買了6瓶可樂（單賣是5美分一瓶）。那是6.5盎司的瓶子，2美分的瓶子押金，實際上是6.5盎司的可樂只要5美分。現在是12盎司的罐子，如果你在周末去買大瓶裝的，減少一些在包裝上的費用，你基本上可以花20美分多一點買12盎司。你現在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點點。相對于人們不斷增長的購買力而言，可樂實際上在年復一年地變得越來越便宜。在全世界的兩百多個國家里，這個有著一百多年歷史的產品的人均消費量每年都在增長。它霸占著飲料市場，真的是難以置信。有一件人們可能不懂，但卻使這個產品有著數以百億元的價值的簡單事實就是可樂沒有味覺記憶。你可以在9點，11點，下午3點，5點喝上一罐，5點時你喝的味道和你一早上9點喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水，橙汁，根啤都做不到這一點，它們對味道有著累積作用（譯者注：累積使味覺麻木），重復的飲用會使你厭煩。我們在See?s Candy的雇員可以免費享用公司生產糖果。在他們第一天工作的時候，他們渴著勁兒吃。但在那之后，他們再吃起來就跟要花錢買似的。為什么？巧克力一樣有著味覺累積。

但是可樂就沒有味覺累積。這意味著，全世界的人們可以每天都可以消費很多次可樂，而不是其他的飲料，所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費量。在今天，全世界范圍內可樂的日銷售量超過800億盎司。這個數目還在年復一年地增長。增長還體現在無論是以國家計還是人均計的消費量上。20年后，在美國之外的增長講遠遠超過美國國內。我分外看好國際市場的前景。（目前可樂的國際危機，）短期來講對他們確實有消極的影響，但這不是一個大不了的問題。可口可樂公司于1919年上市，那時的價格是40美元左右。一年后，股價降了50％，只有19美元。看起來那是一場災難。瓶裝問題，糖料漲價，你總能發現這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個合適的買入時機。一些年之后，又發生了大蕭條，第二次世界大戰，核武器競賽等。總是有原因（讓你不買）。如果你在一開始40塊錢買了一股，然后你把派發的紅利進行再投資（買入可口可樂的股票），一直到現在，那股可樂股票的價值是5百萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對了生意模式，你就會賺很多錢。

切入點的時機是很難把握的。所以，如果我擁有的是一個絕佳的生意，我絲毫不會為某一個事件的發生，或者它對未來一年的影響等等而擔憂。當然，在過去的某些個時間段，政府施加了價格管制政策。企業因而不能漲價，即使最好的企業有時也會受影響，我們的See?s Candy糖果不能在12月26日漲價。但是，管制該發生的時候就會發生，它絕不會把一個杰出的企業蛻變成一個平庸的企業。政府是不可能永遠實施管制政策的。

一個杰出的企業可以預計到將來可能會發生什么，但不一定會準確到何時會發生。重心需要放在“什么”上面，而不是“何時”上。如果對“什么”的判斷是正確的，那么對“何時”大可不必過慮。問題：談談你投資上的失誤吧。

巴菲特：你有多少時間？（譯者注：巴菲特的幽默在這里表現得淋漓盡致）關于失誤的有趣的一點是，在投資上，至少對我和我的合伙人而言，最大的失誤不是做了什么，而是沒有做什么。對于我們所知甚多的生意，當機會來到時，我們卻猶豫了，而不是去做些什么。我們錯過了賺取數以十億元計的大錢的好機會。不談那些我們不懂的生意，只專注于那些我們懂的。我們確實錯過了從微軟身上賺大錢的機會，但那并沒有什么特殊意義，因為我們從一開始就不懂微軟的生意。但是對于在醫療保健股票上理應賺得的幾十億，我們卻錯過了。當克林頓政府推出醫療保健計劃時，醫療保健公司獲益非淺。我們應當在那上面賺得盤滿缽滿的，因為我懂那里面的因果。80年代中期，我們應當在Fannie Mae（譯者注：美國一家受政府支持，專做二級房貸的超大型公司）上獲利頗豐，因為我們也算得清個中的究竟。這些都是數以十億計的超級錯誤，卻不會被 GAAP會計法則抓個現形。

你們所看到的錯誤，比如我買下了幾年前我買的US Air（譯者注：巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資，3.6個億）。當我手里有很多現金的時候，我就很容易犯錯誤。查理（譯者注：巴菲特的合伙人）讓我去酒吧轉轉，不要總滯留在辦公室里（笑）。但是我一有閑錢，又總在辦公室里，我想我是夠愚昧的，這種事時有發生。

總之，我買了US Air的股票，雖然沒人逼著我買。現在我有一個800的電話號碼，每次我打算買航空公司的股票后，我就打這個電話。我跟他們講我很蠢，老犯錯，他們總是勸我別買，不斷地和我聊，讓我別掛電話，不要倉促地做任何決定。最后，我就會放棄要購買的沖動。（譯者注：真有這么回事嗎？聽起來像是巴菲特在開玩笑）

于是我買了US Air的股票。看上去我們的投資要打水漂了，而且我們的投資也確實幾乎全打了水漂，（那筆糟糕的投資）理應全軍覆沒的。我因為價錢非常誘人而買了那些股票，但是那絕不是個誘人的行業。我對所羅門的股票犯了同樣的錯誤，股票本身價廉誘人沒錯，但那應該是杜絕涉足的行業。

你可以說那是一種犯錯的模式。你中意具體交易的條件，但不感冒交易公司所處的行業。我以前犯過這樣的錯誤，很可能將來我還會犯這樣的錯誤。但更大的錯誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當我只有1萬塊錢的時候，我投資了兩千在汽修廠，而且肉包子打狗，那筆機會成本高達60個億（笑），是個大錯。當Berkshire的股價下降時，我還能感受好些，因為那也降低了汽修廠的購買成本（笑），以及20％的機會成本。

當你聊到從失敗中汲取經驗時，我篤信你最好還是從他人的失敗中來學習吧，越多越好（笑）。在Berkshire公司里，我們絕不花一點時間來緬懷過去。我和我的合伙人是40年的哥們了，從沒有任何的爭吵。我們有很多事情上會有不同的見解，但從沒有過爭吵，我們也從不回顧過去。我們總是對未來充滿希冀，都認為牽絆于?如果我們那樣做了。。?的假設是不可理喻的，那樣做不可能改變既成的事實。

你只能活在現在時。你也許可以從你過去的錯誤中汲取教訓，但最關鍵的還是堅持做你懂的生意。如果是一個本質上的錯誤，比如涉足自己能力范圍之外的東西，因為其他人建議的影響等等，所以在一無所知的領域做了一些交易，那倒是你應該好好學習的。你應該堅守在憑自身能力看得透的領域。

當你做出決策時，你應該看著鏡子里的自己，捫心自問，“我以一股55元的價格買入100股通用汽車的股票是因為。。”。你對自己所有的購買行為負責，必須時刻充滿理性。如果理由不充分，你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會上提起過，那么這個理由遠未充分。也不可能是因為一些成交量或技術指標看上去不錯，或盈利等等。必須確實是你想擁有那一部分生意的原因，這一直是我們盡量堅持做到的，也是格拉姆教給我的。

問題：談談目前的經濟形式和利率，和將來的走向？

巴菲特：我不關心宏觀的經濟形式。在投資領域，你最希望做到的應該是搞清楚那些重要的，并且是可以搞懂的東西。對那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清。了解可口可樂，Wrigley（譯者注：美國一家營銷口香糖的公司），或柯達，他們的生意是可以拎得清的。當然你的研究最后是否重要還取決于公司的評估，當前的股價等因素。但是我們從未因對宏觀經濟的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預估利率，企業利潤的文章，因為那些預估真的是無關痛癢。1972年，我們買了See?s Candy，那之后不久政府實施了價格管制，但那又怎么樣呢，（如果我們因為價格管制的原因沒有買）我們就錯過了以2千5百萬買下一個現如今稅前利潤6千萬的生意！

我們不愿因為自身本就不精通的一些預估而錯過買到好生意的機會。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經濟因素的預估。在通常的投資咨詢會上，經濟學家們會做出對宏觀經濟的描述，然后以那為基礎展開咨詢活動。在我們看來，那樣做是毫無道理的。

假想Alan Greenspan（譯者注：上一任美聯儲主席）在我一邊，Robert Rubin（譯者注：克林頓時期美財長）在我另一邊，即使他們都悄悄告訴我未來12個月他們的每一步舉措，我是無動于衷的，而且這也不會對我購買 Executive Jets飛機公司或General Re再保險公司，或我做的任何事情有一絲一毫的影響。

巴菲特：我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心，當我去找他們的時候，總是會得到一些想法。但是最好的能對投資進行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子，只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話，沒有什么可以。（身處華爾街的）缺點就是，在任何一個市場環境下，華爾街的情況都太極端了，你會被過度刺激，好像被逼著每天都要去做點什么。錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司，除此之外，就不要再做其他的事情了。事情的關鍵是無為而治，即使在1919年也不要賣（錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司）。

所以，你所找尋的出路就是，想出一個好方法，然后持之以恒，盡最大可能，直到把夢想變成現實。在每五分鐘就互相叫價一個來回，人們甚至在你的鼻子底下報價的環境里，想做到不為所動是很難的。華爾街靠的是不斷的買進賣出來賺錢，你靠的是不去做買進賣出而賺錢。這間屋子里的每個人之間每天互相交易你們所擁有的股票，到最后所有人都會破產，而所有錢財都進了經紀公司的腰包。相反地，如果你們象一般企業那樣，50年巋然不動，到最后你賺得不亦樂乎，而你的經紀只好破產。就像一個醫生，依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病，那么他只能開一次處方，做一次交易，他的賺頭也就到此為止了。但是，如果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途，他會很樂于開出處方，你也會燒光你的錢，不但不會更健康，反而處境會更差。

你應該做的是遠離那些促使你做出倉促決定的環境。華爾街自有它的功效，在我回Omaha之前，每六個月都有一個長長的單子的事情去做，一大批公司去考察，我會讓自己做的事情對得起旅行花的錢。然后，我會（離開華爾街）回Omaha，仔細考量。

問題：投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值？

巴菲特：這是個關于Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會分紅，這是一個我可以擔保的承諾（笑）。你能從Berkshire得到的是將（紅利）放進安全的存款箱，每年你可以拿出來好好地把玩一翻，然后再把它放回原位。這樣，你會得到巨大的自我滿足感。可別小瞧了這樣的自我滿足感！（譯者：像不像葛朗臺數錢？）

當然，這里的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當然，這項任務正變得越來越難。我們管的錢越多，就越難做到（以可觀的幅度升值）。如果Berkshire的大小只有現在的百分之一，我們升值的幅度要比現在好得多。如果我們能做到不斷地升值，那么派發紅利自然是不明智的。到目前為止，我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發紅利。但是，沒有人可以保證在將來還能這樣。在某一個階段，總會有物極必反的時候。

保持持續增長是我們努力的目標。那也是唯一衡量我們公司價值的標尺。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價值。Berkshire有4萬5千名雇員，但在總部只有12人和3千5百平方英尺（譯者注：300多平米）的辦公室。這一點我們不打算改變。

我們用公司的表現來評估自己，我們也以此來謀生。相信我，比起從前來，（保持持續增長）難得多了。

問題：什么時候你會認為你的投資已經實現了它的增長極限？

巴菲特：理想的情況是當你購買生意的時候，你不希望你買的企業有一個增長極限。我買可口可樂公司的時候，我不希望10年，15年后看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個可能，但可能性接近于零。我們想看到的是，當你買一個公司，你會樂于永久地持有那個公司。同樣的道理，當人們買Berkshire的股票的時候，我希望他們打算一輩子持有它。因為這樣或那樣的原因，這可能行不通。我不想說，這是唯一的購買股票的方式，但是我希望依據那樣的方式來購買股票的一群人加入Berkshire，因為我不希望總是看到 一群不同的股東。我實際上對Berkshire股東的變化更替實行跟蹤。

舉個例子，如果有一個教堂，我是行禱告之人，看到做禮拜的人每個星期都換掉一半，我不會說，這真是太好了，看看我的成員流動性有多強呀（笑）。我寧愿在每個星期天看到教堂里坐滿了同樣那么一批人。

當我們考量生意的時候，這就是我們的原則。基本上我們尋找那些打算永久持有的生意。那樣的企業并不多。在一開始，我的主意比資金多得多，所以我不斷地賣出那些我認為吸引力差些的股票以便來購買那些新近發現的好生意。但這已經不是我們現在的問題了。（譯者注：我們現在不缺錢，而是缺好生意)購買企業的五年后，我們希望彼時如同此時一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼并機會，也可能我們需要賣出一些股票（來籌措資金）。當然，我很樂于擁有那樣的問題。

我們在購買企業時從來不預先定下一個目標價。比如，如果我們的買入價是30，當股價到達40，50，60，或100時，我們就賣，諸如此類。我們不再如此的行事。當我們花2500萬買私有公司See?s Candy時，我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計劃。那不是一個考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是，隨著時間的推移，是否買下的企業會帶來越來越多的利潤？如果對這個問題的回答是肯定的，任何其他問題都是多余的。

問題：你是如何看待對所羅門的投資的？類似的，長期管理資金的買賣？

巴菲特：我們投資所羅門的原因是，在1987年9月，所羅門公司是一家9％資產被證券化的企業，道指在這一年漲了35％，之前我們賣了很多股票，一下子手里有了很多現金，并且看上去我們暫時不會用得到它們。所以，在這個我通常不會購買股票的行業里，我們采用了這種有吸引力的證券形式，購買了所羅門。這是一個錯誤。最后結果還不錯，但那不是我應該做的。我應該再等等，這樣一年后我會多買一些可口可樂公司的股票，或者我在當時就該買，即便可樂那時的賣價真的不便宜。

對于長期管理資金，我們，隨著時間的推移，積累了對和證券有關的其他生意的了解。其中一個就是套利。套利，我做了45年，格拉姆做了30年。套利是必須靠近電話，我自己也必須東奔西跑地做，因為它要求我跟緊跟大市的脈動。現在我已經不做了，除非出現我自己看得懂，又是極大的套利機會。

我這一輩子可能做了300樁，可能更多，套利的交易。套利本身是很好的生意。長期管理資金有很多套利的頭寸，它前10名的頭寸可能占據了90％的資金。我對那前10名的頭寸有一些了解。我雖然不了解其中所有的細節，但是我已經掌握足夠多的信息。同時，交易中我們將得到可觀的折扣，我們也有足夠的本錢打持久戰，所以我們覺得交易可以進行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是，我們占據了一些有利因素，我們是在我們懂得的領域作戰。

我們還有一些其他的頭寸，不像長期管理資金那么大，因為像那么大規模的確實不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關系（譯者注：Yield Curve），或跟不同時期發布的政府債券有關等等（譯者注：on the run, off the run)。如果在證券業足夠長的話，這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意，平均大概占到我們年收益的0.5% 至0.75%，算是額外的一點驚喜吧。問題：談一談投資多元化吧。巴菲特：如果你不是一個職業投資者，如果你的目標不是遠超大多數人表現的話，那么你就需要做到最大可能的投資多元化。98％，99％，甚至更高比例的人需要盡可能地去多元化，而不是不斷地買進賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數類的共同基金了。（譯者注：指數類的基金指用計算機模型來模擬股票指數，如道瓊斯指數，納斯達克指數，所包含的股票，權重，和走勢。投資者可以將指數基金當成普通股票來投資）

如果你認為擁有部分美國是值得的話，就去買指數基金。你擁有了一部分美國。對此我沒有任何異議，那就是你應該的做法，除非你想給投資游戲帶些懸念，并著手對企業做評估。一旦你進入對企業做評估的領域，下定決心要花時間，花精力把事情做好，我會認為投資多元化，從任何角度來說，都是犯了大錯。

那天我在SunTrust的時候，有人問了一個問題。如果要做到真正懂生意的話，那么你懂的生意可能不會超過6個。如果你真的懂6個生意的話，那就是你所需要的所有多元化，我保證你會因此而賺很多錢。

把錢放在第七個主意上，而不是選擇投更多的錢于最好的主意，絕對是個錯誤。很少有人會因他們第七好的主意而賺錢，很多人卻因為他們最棒的主意而發財。我認為，對任何一個擁有常規資金量的人而言，如果他們真的懂得所投的生意，6個已經綽綽有余了。在我最看好的生意中，我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是 Walter Schloss（譯者注：同巴菲特一樣，也是本杰明.格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領先大市），他做到了多元化，投資了方方面面。我管他叫諾亞，因為他在每個行業都投兩個企業。（笑）（譯者注：諾亞方舟的典故）問題：你如何區分P&G和可口可樂公司？

巴菲特：P&G是一個很好的公司，有著很強的行銷網絡，旗下有很多名牌，等等。如果你告訴我，我要離開20年，這期間我們家族的資產都放在了P&G上面，我不會感到不高興的。P&G是我5％的選擇之一。20年的時間，它不會消亡的。但是，未來20年，30年的時間里，相對于P&G，我對可口可樂公司的單位增長率，定價能力更看好些。目前可樂的定價能力可能差些。設想以下，數以十億計的日均消費量，多一分錢，那就是一千萬。Berkshire擁有8％的股份，那就是每天80萬。看上去不是不可能，不是嗎？現在就想漲價，在很多市場是行不通的。但假以時日，二十年后，可樂在單位消費量里一定賺得更多，并且總量上也會賣得更多。我不確信這個漲幅會有多大，但是我確信一定會增長。

我不認為P&G的主要產品有可樂這樣的統治力，有這樣的消費量增長率，但是P&G依舊是好公司。即使我可能會更中意其他一些公司，但是那樣的公司鳳毛麟角。

問題：麥當勞的20年前景如何？

巴菲特：麥當勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移，會越來越難。人們，那些等著派發禮物的孩子除外，不愿每天都吃麥當勞。喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會喝五罐。快餐業比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業里，世界范圍里這個行業規模是巨大的，選擇一家的話，你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味，對成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進入了用降價來促銷的領域，而不是靠產品本身來銷售。我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上，我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark 3。在本質上，吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的胡子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。

如果你想的是下個月我要用什么降價策略來壓制漢堡王（譯者注：Berger King），如果它們和迪斯尼簽了協議，而我卻沒有。。等等。我偏愛那些獨立的產品，不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當勞就是一個非常優秀的企業，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。

如果你一定要在那個領域買一家企業，就買奶酪皇后吧！我是開玩笑的，還是買麥當勞吧。一段時間以前，Berkshire買了奶酪皇后，所以我在這兒給奶酪皇后不知羞恥地做廣告（笑）。問題：你對能源基礎行業的公司怎么看？

巴菲特：我考慮了很久了，因為這方面的投資要花很多錢的。我甚至考慮過要徹底買下一個公司。我們Omaha公司總部的一個人員通過CalEnergy（譯者注：一家位于Omaha的地熱能源公司）做了一些投資。

但是，對于能源行業在政府的調控下究竟會如何發展，我還不是太懂。我看到了一些因素對高成本的企業在曾經的壟斷地域是如何的具有破壞性。我不確信哪家會因而得益，程度又是如何等等。

當然，不同的能源企業的成本會有高有低。水利發電的成本是每千瓦2分錢，它們的優勢就非同小可了。但是在它們所產出的電力里，它們自己能保留多少，它們又可以把多少電力發送到區外，我還沒想通。所以，對于這個行業未來十年的情況，我還看不清。（譯者注：在美國，發電公司的電力交易和定價并不完全是市場行為，而是有政府做管理調控的）

但這的確是一個我一直以來不斷考量的行業。一旦我理出些頭緒，我會付諸行動的。我曉得產品的吸引力，各個方面用戶需要的確定性，還有現在這些公司的價錢可能很便宜，等等。我只是不確定在未來的十年里，誰會從中賺大錢，所以我還處于觀望的態度。

問題：為什么資本市場更青睞大型企業，而不是小型企業？

巴菲特：我們不在乎企業的大小，是巨型，大型，小型，還是微型。企業的大小無所謂。真正重要的因素是，我們對企業，對生意懂多少；是否是我們看好的人在管理它們；產品的賣價是否具有競爭力。

從我自己管理Berkshire的經驗來看，我需要將從General Re帶來的750到800個億的保費進行投資。我只能投資5樁生意，我的投資因而就只局限于那些大公司。如果我只有10萬塊，我是不會在乎所投資企業的大小的，只要我懂得它們的生意就行。

在我看來，總體而言，大企業過去十年來表現非常杰出，甚至遠遠超過人們的預期。沒人能預計到美國公司的資產收益率能接近于20％。這主要歸功于特大型公司。由于較低的利息率，和高得多的資產回報率，對這些公司的評估也必然會顯著的上調。如果把美國公司假想成收益率20％的債券，比起收益率13％的債券自然是好得多。這是近些年來確實發生的情況，是否會一直如此，那是另外一個問題。我個人對此表示懷疑。

除了我所管理資金多少的因素，我不會在乎企業的大小。See?s Candy在我們買它時，還只是一個年收入二千五百萬的生意。如果我們現在還能找到一個類似的，即使按照我們公司現在的運作規模，我也樂于買下它。（我認為）是那些令人確信的因素才真正重要。

問題：在過去的五年里，不動產業的主流都是私有的。你對不動產業的證券化有何高見？

巴菲特：巨大的不動產業債務的證券化的確是近來資本市場里的一個疑難癥結。以房屋貸款為基礎的證券了無生氣。我指的是商業房貸，而不是居民房貸。我想你的問題是關于資產（證券化）方面的。

擁有公司是一種很不好的擁有資產的方式。如果你把公司收入稅攤派給個人，因而個人就可以只交納一種稅。如果是常規的公司形式，人們被迫兩次繳稅（譯者注：一次公司，一次個人）。在不動產業，你不需要那樣做的，（真那樣的話）回報上會因繳稅而受很大的影響。

REIT（譯者注：專門投資不動產業的共同基金，公司稅率很低，但主要盈利都要派發給股東), 巧妙避開了法律的規定，因而人們不需要兩次繳納。但是它們的管理費用也很高。如果你進入不動產業，舉例講你如果買最簡單的REIT，每年有8％的收益，除去1％或1.5％的費用后，所得也不是那么有吸引力了。對只有千把塊錢或5千塊錢的投資，可能還可以。但是如果是百萬級的投資，直接去買不動產可能更劃算些，這樣你能避免在中間人上可觀的開銷。

在不動產領域，我們鮮有令人激動的發現。看到一些特大型的地產公司，有些人可能會有些迷惑，我在這里試著不冒犯在座的各位，這里舉一個例子，得克薩斯太平洋土地基金，這個有著百年歷史的公司，在得克薩斯州有著幾百萬公頃的土地，每年賣掉1％的土地，并以那為基準，得出一個比市場行情高得多的估價。我認為，如果你是土地的擁有者，那樣的估價是毫無道理的。你不可能交易50％，甚至是20％的土地，這比流動性很差的股票還要差得多。我認為對許多不動產公司的估價都是愚蠢的，都是那些不曾擁有土地的人或是想賣出大量土地套現的人的伎倆。

REIT基金今年的市場表現很不好，這個你們可能都知道。不難想象它們將會變成沒人要的一類，同你的不動產賣價相比，它們會以很大的折扣賤賣。事情會變得很有趣。因為接下來的問題是REIT基金的管理層是否會同你斗爭到底，因為（賣出不動產的過程中）他們不得不放棄管理物業的收入。他們的實際利益同股東的正好相反。我總是在想，REIT基金一直在鼓吹他們優秀的不動產和廉價的股票，而管理層卻在市場上賣股票，比如他們說28塊錢的股票很便宜了，他們卻在28元以下賣股票，這顯然是自相矛盾的。

但是，我們還是在關注著這一塊。我們懂得這個行業，在不同的時段，我們會考慮進行一些特大筆的交易。如果有長期資金管理公司的事件在不動產領域里發生了，我們會敞開胸懷的。問題是其他許多人也會紛至沓來的，所以出現讓我們興奮的價格的可能性并不大。問題：據我的理解，在你的理論里，熊市對抄底買家是很有利的。你是如何預計，在一個走下坡路的市場里，你的長期性盈利狀況呢？

巴菲特：對于大市的走勢，我一無所知。雖然我的偏好無足輕重，但是我希望它向下調整。市場對我的感情是無暇顧及的（笑）。這是在你學習股票時，首要了解的一點。

如果你買了100股通用汽車之后，對通用一下子充滿了感情。當它降價時，你變得暴躁，怨天尤人；當它攀升時，你沾沾自喜，自以為聰明，對通用也是喜愛有加。你變得如此情緒化。但是，股票卻不曉得誰買了它。股票只是一個物質存在而已，它并不在乎誰擁有了它，又花了多少錢，等等。我對市場的感情是不會有一絲回報的。我們這里靠的是一個異常冰冷的肩膀（笑）。

未來10年里，在座的每個人可能都是股票的凈買家，而不是凈賣家，所以每人都應該盼著更低的股價。未來10年里，你們肯定是漢堡包的大吃家，所以你盼著更便宜的漢堡包，除非你是養牛“專業戶”。如果你現在還不擁有可口可樂的股票，你又希望買一些，你一定盼著可樂的股價走低。你盼著超市在周末大甩賣，而不是漲價。

紐約證交所就如同公司的超市。你知道自己要買股票，那么你盼著什么好事呢，你恨不得股價都跳水，越深越好，這樣你就可以揀到些便宜貨了。20年以后，30年以后，當你退休開始要支取養命錢了，或者你的后代支取你的養命錢時（笑），你也許會希望股價能高點。在格拉姆的“智慧的投資者”一書中的第8 章，描述了對待股票市場上下波動的態度，以及第20章中講到了安全邊際效應的問題，我認為是所有描寫投資的著述中最好的兩篇。因為當我在19歲讀到第8章時，我恍然大悟。我領悟到了上面涉及的心得。看上去它們顯而易見，但我從前沒有體會過。如果不是那文章里的解釋，恐怕過了100年，我還在盼著股價節節高呢。

我們希望股票降價，但是我并不曉得股票市場會有如何的走勢。恐怕我永遠也不會。我甚至想都不去想這些事情。當股市真的走低時，我會很用心的研究我要買些什么，因為我相信到那時我可以更高效地使用手上的資金。

這時主持人插嘴過來，說下面的問題將是最后一個問題了。巴菲特馬上笑著說，好，你就幫我選那個最后的幸運兒吧。你也可以選自己。（笑）

最后一個問題：如果你有幸再重新活一次的話，你會去做些什么，讓你的生活更快樂？

巴菲特：這聽上去有點讓人反胃。我也許會從活到120歲的那群人的基因池中做個選擇吧（笑）。

我認為我自己是罕見的幸運。讓我在這里花上一到二分鐘講個例子，也許值得我們好好想想。讓我們做這樣一個假設，在你出生的24小時以前，一個先知來到你的身邊。他說，“小家伙，你看上去很不錯，我這里有個難題，我要設計一個你將要生活的世界。如果是我設計的話，太難了，不如你自己來設計吧。所以，在 24小時以內，你要設計出所有那些社交規范，經濟規范，還有管理規范等等。你會生活在那樣一個世界里，你的孩子們會生活在那樣一個世界里，孩子們的孩子們會生活在那樣一個世界里。”你問先知，“是由我來設計一切嗎”？先知回答說是。你反問，“那這里肯定有什么陷阱”。先知說，“是的，是有一個陷阱。你不知道自己是黑是白，是富是窮，是男是女，體弱多病還是身體強健，聰明還是愚笨。。你能做的就是從裝著65億球的大籃子里選一個代表你的小球”。

我管這游戲叫子宮里的彩票。這也許是決定你命運的事件，因為這將決定你出生在美國還是阿富汗，有著130的IQ還是70，總之這將決定太多太多的東西。如何設計這個你即將降生到的世界呢？

我認為這是一個思考社會問題的好方法。當你對即將得到的那個球毫不知情時，你會把系統設計得能夠提供大量的物品和服務，你會希望人們心態平衡，生活富足，同時系統能源源不絕地產出（物品和服務），這樣你的子子孫孫能活得更好。而且對那些不幸選錯了球，沒有接對線路的人們，這個系統也不會虧待他們。在這個系統里，我絕對是接對了路，找到了自己的位置。我降生后，人們讓我來分配資金。這活本身也并不出彩。假設我們都被仍在了一個荒島上，誰都走不出來，那么在那個島上，最有價值的人一定是稻谷收獲最多的人。如果我說，我能分配資金，估計不會招什么人待敬。

我是在合適的時間來到了合適的地方。蓋茨說如果我出生在幾百萬年前，權當了那些野獸的魚肉耳。我跑不快，又不會爬樹，我什么事也干不了。他說，出生在當代是你的幸運。我確實是幸運的。

時不時地，你可以自問一下，這里有個裝著65億小球的籃子，世界上的每個人都在這里；有人隨機取出另外100個小球來，你可以再選一個球，但是你必須把你現有的球放回去，你會放回去嗎？100個取出的小球里，大約5個是美國人吧，95個不是。如果你想留在這個國家，你能選的就只有5個球。一半是男生，一半是女生，一半是高智商，一半是低智商。你愿意把你現在的小球放回去嗎？ 你們中的大多數不會為了那一百個球而把你自己的球放回去。所以，你們是世界上最幸運的1％，至少現在是這樣。這正是我的感受。一路走來，我是如此幸運。在我出生的時候，出生在美國的比率只有50比1。我幸運有好的父母，在很多事情上我都得到幸運女神的眷顧。。幸運地出生在一個對我報酬如此豐厚的市場經濟里，對那些和我一樣是好公民的人們，那些領著童子軍的人們，周日教書的人們，養育幸福的家庭。它們可能在報酬上未必如我，但也并不需要像我一樣呀。我真的非常幸運，所以，我盼著我還能繼續幸運下去。如果我幸運的話，那個小球游戲給我帶來的只有珍惜，做一些我一生都喜歡做的事情，并和那些我欣賞的人交朋友。我只同那些我欣賞的人做生意。如果同一個令我反胃的人合作能讓我賺一個億，那么我寧愿不做。這就如同為了金錢而結成的婚姻一般，無論在何種條件下，都很荒唐，更何況我已經富有了。我是不會為了金錢而成婚的。所以，（如果我有機會重新來過的話）我可能還會去做我做過的每一件事情，當然，購買USAir除外。謝謝！

第二篇：巴菲特給MBA的講話佛羅里達大學一次演講

巴菲特給MBA的講話佛羅里達大學一次演講

(2011-11-01 11:13:53)

轉載▼ 標簽：

雜談

恩，同樣是對商學院學生的演講，個人覺得喬布斯的那個有名的斯坦佛演講根本不值一提，無論從文才還是內容，都是很一般的水平呀，很能裝的樣子。要說人品也滿垃圾的...被捧得那么高，去世時這么多人比死親爹媽還悲痛，有點理解無能.....巴菲特的這篇就非常雋永，多么真誠，每過幾年再仔細讀一次，都有不同的體會。以后長大了讓tt也看看~~恩，說到偶像我就這么一往情深

。另外還有一個是老毛，一個飽受爭議的人。以后也讓tt多讀讀他的書，理解不了的話，先背兩首他的詞也好~~

我想先講幾分鐘的套話，然后我就主要來接受你們的提問。我想談的是你們的所思所想。我鼓勵你們給我出難題，暢所欲言，言無不盡。(原文：我希望你們扔些高難度的球，如果你們的投球帶些速度的話，我回答起來會更有興致)你們幾乎可以問任何問題，除了上個禮拜的TexasA&M的大學橄欖球賽，那超出我所能接受的極限了。我們這里來了幾個SunTrust(譯者注：美國一家大型商業銀行)的人。我剛剛參加完CocaCola的股東大會(譯者注：WarrenBuffett的投資公司是CocaCola的長期大股東之一)，我坐在吉米*威廉姆斯邊上。吉米領導了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯盟給我贊助，但是都無功而返。沒想到我在SunTrust這，卻做的不錯。吉米說，基于SunTrust存款的增長，我會得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。(譯者注：巴菲特在開玩笑)

關于你們走出校門后的前程，我在這里只想講一分鐘。你們在這里已經學了很多關于投資方面的知識，你們學會如何做好事情，你們有足夠的IQ能做好，你們也有動力和精力來做好，否則你們就不會在這里了。你們中的許多人都將最終實現你們的理想。但是在智能和能量之外，還有更多的東西來決定你是否成功，我想談談那些東西。實際上，在我們Omaha(譯者注：BerkshireHathaway公司的總部所在地)有一位先生說，當他雇人時，他會看三個方面：誠信，智能，和精力。雇一個只有智能和精力，卻沒有誠信的人會毀了雇者。一個沒有誠信的人，你只能希望他愚蠢和懶惰，而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點，因為我知道你們都具備后兩點。在考慮這個問題時，請你們和我一起玩玩這個游戲。你們現在都是在MBA的第二年，所以你們對自己的同學也應該都了解了。

現在我給你們一個來買進10%的你的一個同學的權利，一直到他的生命結束。你不能選那些有著富有老爸的同學，每個人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個小時來想這個問題，你愿意買進哪一個同學余生的10%。你會給他們做一個IQ測試嗎，選那個IQ值最高的?我很懷疑。你會挑那個學習成績最好的嗎，我也懷疑。你也不一定會選那個最精力充沛的，因為你自己本身就已經動力十足了。你可能會去尋找那些質化的因素，因為這里的每個人都是很有腦筋的。你想了一個小時之后，當你下賭注時，可能會選擇那個你最有認同感的人，那個最有領導才能的人，那個能實現他人利益的人，那個慷慨，誠實，即使是他自己的主意，也會把功勞分予他人的人。所有這些素質，你可以把這些你所欽佩的素質都寫下來。

(你會選擇)那個你最欽佩的人。然后，我這里再給你們下個跘兒。在你買進10%你的同學時，你還要賣出10%的另外一個人。這不是很有趣嗎?你會想我到底賣誰呢?你可能還是不會找IQ最低的。你可能會選那個讓你厭惡的同學，以及那些令你討厭的品質。那個你不愿打交道的人，其他人也不愿意與之打交道的人。是什么品質導致了那一點呢?你能想出一堆來，比如不夠誠實，愛占小便宜等等這些，你可以把它們寫在紙的右欄。當你端詳紙的左欄和右欄時，會發現有意思的一點。能否將橄欖球扔出60碼之外并不重要，是否能在9秒3之內跑100碼也不重要，是否是班上最好看的也無關大局。真正重要的是那些在紙上左欄里的品質。如果你愿意的話，你可以擁有所有那些品質。那些行動，脾氣，和性格的品質，都是可以做到的。它們不是我們在座的每一位力所不能及的。

再看看那些右欄里那些讓你厭惡的品質，沒有一項是你不得不要的。如果你有的話，你也可以改掉。在你們這個年紀，改起來比在我這個年紀容易得多，因為大多數這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到，一旦你感覺到的時候，已經是沉重得無法去掉了。我認為說得很對。我見過很多我這個年紀或者比我還年輕10歲，20歲的人，有著自我破壞性習慣而又難以自拔，他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣，但是他們已經無可救藥。但是，在你們這個年紀，任何習慣和行為模式都可以有，只要你們愿意，就只是一個選擇的問題。就象本杰明.格拉姆(上個世紀中葉著名的金融投資家)一樣，在他還是十幾歲的少年時，他四顧看看那些令人尊敬的人，他想我也要做一個被人尊敬的人，為什么我不象那些人一樣行事呢?他發現那樣去做并不是不可能的。他對那些令人討厭的品質采取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說，如果你把那些品質都寫下來，好好思量一下，擇善而從，你自己可能就是那個你愿意買入10%的人!更好的是你自己本就100%的擁有你自己了。這就是我今天要講的。(注：我非常喜歡這一段，講的就是integrety高于一切。)

下面就讓我們開始談談你們所感興趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。

下面是前幾天提交的“巴菲特的一次演講”的第二部分，主要集中于與學生們的問答交流。

問題：你對日本的看法?

巴菲特：我不是一個太宏觀的人。現在日本10年期的貸款利息只有1%。我對自己說，45年前，我上了本杰明.格拉姆的課程，然后我就一直勤勤懇懇，努力工作，也許我應該比1%掙的多點吧?看上去那不是不可能的。我不想卷入任何匯率波動的風險，所以我會選擇以日元為基準的資產，如地產或企業，必須是日本國內的。我唯一需要做的就是掙得比1%多，因為那是我資金的成本。可直到現在，我還沒有發現一家可以投資的生意。這真的很有趣。日本企業的資產回報率都很低。他們有少數企業會有4%，5%，或6%的回報。如果日本企業本身賺不了多少錢的話，那么其資產投資者是很難獲得好的回報的。

當然，有一些人也賺了錢。我有一個同期為本杰明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法，即尋找那些股票價格遠低于流動資本的公司，非常便宜但又有一點素質的公司。我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂，終于你找到一個濕透了的，令人討厭的煙蒂，看上去還能抽上一口。那一口可是免費的。你把它撿起來，抽上最后一口，然后扔了，接著找下一個。這聽上去一點都不優雅，但是如果你找的是一口免費的雪茄煙，這方法還值得做。不要做低回報率的生意。時間是好生意的朋友，卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意里太久的話，你的結果也一定會糟糕，即使你的買入價很便宜。

如果你在一樁好生意里，即使你開始多付了一點額外的成本，如果你做的足夠久的話，你的回報一定是可觀的。我現在從日本沒發現什么好生意。也可能日本的文化會作某些改變，比如他們的管理層可能會對公司股票的責任多一些，這樣回報率會高些。但目前來看，我看到的都是一些低回報率的公司，即使是在日本經濟高速發展的時候。說來也令人驚奇，因為日本這樣一個完善巨大的市場卻不能產生一些優秀的高回報的公司。日本的優秀只體現在經濟總量上，而不是涌現一些優質的公司(譯者注：對中國而言，這樣的問題何止嚴重10倍!)。這個問題已經給日本帶來麻煩了。我們到現在為止對日本還是沒什么興趣。只要那的利息還是1%，我們會繼續持觀望態度。

問題：有傳聞說，你成為長期資金管理基金的救場買家?你在那里做了什么?你看到了什么機會?(譯者注：長期資金管理基金是一家著名的對沖基金。1994年創立。創立后的頭些年盈利可觀，年均40%以上。但是，在1998年，這家基金在4個月里損失了46個億，震驚世界)

巴菲特：在最近的一篇財富雜志(封面是魯本.默多克)上的文章里講了事情的始末。有點意思。是一個冗長的故事，我這里就不介紹來龍去脈了。我接了一個非常慎重的關于長期資金管理基金的電話。那是4個星期前的一個星期五的下午吧。我孫女的生日Party在那個傍晚。在之后的晚上，我會飛到西雅圖，參加比爾.蓋茨的一個12天的阿拉斯加的私人旅程。所以我那時是一點準備都沒有的。于是星期五我接了這個電話，整個事情變得嚴重起來。在財富的文章發表之前，我還通了其他一些相關電話。我認識他們(譯者注：長期資金管理基金的人)，他們中的一些人我還很熟。很多人都在所羅門兄弟公司工作過。事情很關鍵。美聯儲周末派了人過去(譯者注：紐約)。

在星期五到接下來的周三這段時間里，紐約儲備局導演了沒有聯邦政府資金卷入的長期資金管理基金的救贖行動。我很活躍。但是我那時的身體狀況很不好，因為我們那時正在阿拉斯加的一些峽谷里航行，而我對那些峽谷毫無興趣。船長說我們朝著可以看到北極熊的方向航行，我告訴船長朝著可以穩定接收到衛星信號的方向航行(才是重要的)(譯者注：巴菲特在開玩笑，意思是他在船上，卻一直心系手邊的工作)。星期三的早上，我們出了一個報價。那時，我已經在蒙塔那(譯者注：美國西北部的一個州)了。我和紐約儲備局的頭兒通了話。他們在10點會和一批銀行家碰頭。我把意向傳達過去了。紐約儲備局在10點前給在懷俄明(譯者注：美國西北部的一個州)的我打了電話。我們做了一個報價。那確實只是一個大概的報價，因為我是在遠程(不可能完善細節性的東西)。

最終，我們對2.5億美元的凈資產做了報價,但我們會在那之上追加30到32.5億左右。BerkshireHathaway(巴菲特的投資公司)分到30個億,AIG有7個億,GoldmanSachs有3個億。我們把投標交了上去，但是我們的投標時限很短，因為你不可能對價值以億元計的證券在一段長時間內固定價格，我也擔心我們的報價會被用來作待價而沽的籌碼。最后，銀行家們把合同搞定了。那是一個有意思的時期。

整個長期資金管理基金的歷史，我不知道在座的各位對它有多熟悉，其實是波瀾壯闊的。如果你把那16個人，象JohnMeriwether,EricRosenfeld，LarryHilibrand，GregHawkins,VictorHaghani，還有兩個諾貝爾經濟學獎的獲得者，MyronScholes和RobertMerton，放在一起，可能很難再從任何你能想像得到的公司中，包括象微軟這樣的公司，找到另外16個這樣高IQ的一個團隊。那真的是一個有著難以置信的智商的團隊，而且他們所有人在業界都有著大量的實踐經驗。他們可不是一幫在男裝領域賺了錢，然后突然轉向證券的人。這16個人加起來的經驗可能有350年到400年，而且是一直專精于他們目前所做的。第3個因素，他們所有人在金融界都有著極大的關系網，數以億計的資金也來自于這個關系網，其實就是他們自己的資金。超級智商，在他們內行的領域，結果是他們破產了。這于我而言，是絕對的百思不得其解。如果我要寫本書的話，書名就是“為什么聰明人凈干蠢事”。我的合伙人說那本書就是他的自傳(笑)(注：這里合伙人指的是芒格。芒格曾經因為用margin出過很大問題。他們現在還經常拿這個開玩笑。)這真的是一個完美的演示。

就我自己而言，我和那16個人沒有任何過節。他們都是正經人，我尊敬他們，甚至我自己有問題的時候，也會找他們來幫助解決。他們絕不是壞人。但是，他們為了掙那些不屬于他們，他們也不需要的錢，他們竟用屬于他們，他們也需要的錢來冒險。這就太愚蠢了。這不是IQ不IQ的問題。用對你重要的東西去冒險贏得對你并不重要的東西，簡直無可理喻，即使你成功的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個甚至一百萬個位置，然后你告訴我，里面只有一發子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動扳機。我是不會去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對這樣的游戲沒有一點興趣。可是因為頭腦不清楚，總有人犯這樣的錯。有這樣一本一般般的書，卻有著一個很好的書名，“一生只需富一次”。這再正確不過了，不是碼?如果你有一個億開始，每年沒有一點風險的可以掙10%，有些風險，但成功率有99%的投資會賺20%。

一年結束，你可能有1.1個億，也可能有1.2個億，這有什么區別呢?如果你這時候過世，寫亡訊的人可能錯把你有的1.2個億寫成1.1個億了，有區別也變成沒區別了(笑)。對你，對你的家庭，對任何事，都沒有任何一點點不同。但是萬一有點閃失的話，特別是當你管理他人的錢時，你不僅僅損失了你的錢，你朋友的錢，還有你的尊嚴和臉面。我所不能理解的是，這16個如此高智商的能人怎么就會玩這樣一個游戲。簡直就是瘋了。某種程度上，他們的決定基本上都依賴于一些事情。他們都有著所羅門兄弟公司的背景，他們說一個6或7西格瑪的事件(指金融市場的波動幅度)是傷他們不著的。他們錯了，歷史是不會告訴你將來某一金融事件發生的概率的。他們很大程度上依賴于數學統計，他們認為關于股票的(歷史)數據揭示了股票的風險。我認為那些數據根本就不會告訴你股票的風險!我認為數據也不會揭示你破產的風險。也許他們現在也這么想了?事實上，我根本不想用他們來作例子，因為他們的經歷換一種形式，很可能發生在我們中的每個人身上。我們在某些關鍵之處存在著盲點，因為我們懂得太多的其他地方。正象HenryGutman所說的，破產的多是兩類人：一是一竅不通者;一是學富五車者。這其實是令人悲哀的。我們是從來不借錢的，即使有保險做擔保。即使是在我只有1萬塊錢的時候，我也決不借錢。借錢能帶來什么不同瑪?

我只憑我一己之力時我也樂趣無窮。一萬，一百萬，和一千萬對我都沒有什么不同。當然，當我遇到類似緊急醫療事件的情況下會有些例外。基本上，在錢多錢少的情況下，我都會做同樣的事情。如果你從生活方式的角度來想想你們和我的不同，我們穿的是同樣的衣服，當然我的是SunTrust給的;我們都有機會喝上帝之泉(說這話的時候，巴菲特開了一瓶可樂)，我們都去麥當勞，好一點的，奶酪皇后(譯者注：即DairyQueen，一家類似于麥當勞的快餐店)，我們都住在冬暖夏涼的房子里，我們都在平面大電視上看Nebraska和TexasA&M(美國的兩所大學)的橄欖球比賽，我們的生活沒什么不同，你能得到不錯的醫療，我也一樣，唯一的不同可能是我們旅行的方式不同，我有我的私人飛機來周游世界，我很幸運。但是除了這個之外，你們再想想，我能做的你們有什么不能做呢?我熱愛我的工作，但是我從來如此，無論我在談大合同，還是只賺一千塊錢的時候。我希望你們也熱愛自己的工作。如果你總是為了簡歷上好看些就不斷跳槽，做你不喜歡的工作，我認為你的腦子一定是進了水。我碰到過一個28歲的哈佛畢業生，他一直以來都做得不錯。

我問他，下一步你打算做些什么?他說，可能讀個MBA吧，然后去個管理資詢的大公司，簡歷上看著漂亮點。我說，等一下，你才28歲，你做了這么多事情，你的簡歷比我看到過的最好的還要強十倍，現在你要再找一個你不喜歡的工作，你不覺得這就好像把你的性生活省下來到晚年的時候再用嗎?是時候了，你就要去做的(不能老等著)。(這是一個比喻)但是我想我把我的立場告訴了他。你們走出去，都應該選擇那些你熱愛的工作，而不是讓你的簡歷看上去風光。

當然，你的愛好可能會有變化。(對那些你熱愛的工作，)每天早上你是蹦著起床的。當我走出校園的時候，我恨不得馬上就給格拉姆干。但是我不可能為他白干，于是他說我要的工資太高了(所以他沒有要我)。但我總是不停地bug他，同時我自己也賣了3年的證券，期間從不間斷地給他寫信，聊我的想法，最終他要了我，我在他那兒工作了幾年。那幾年是非常有益的經驗。我總是做我熱愛的工作。拋開其他因素，如果你單純的高興做一項工作，那么那就是你應該做的工作。你會學到很多東西，工作起來也會覺得有無窮的樂趣。可能你將來會變。但是(做你熱愛的工作)，你會從工作中得到很多很多。起薪的多寡無足輕重。

不知怎么，扯得遠了些。總之，如果你認為得到兩個X比得到一個讓你更開心，你可能就要犯錯了。重要的是發現生活的真諦，做你喜歡做的。如果你認為得到10個或20個X是你一切生活的答案，那么你就會去借錢，做些短視，以及不可理喻的事情。多年以后，不可避免地，你會為你的所作所為而后悔。

至此，巴菲特的演講終于過半。

問題：講講你喜歡的企業吧,不是企業具體的名字，而是什么素質的企業你喜歡?

巴菲特：我只喜歡我看得懂的生意，這個標準排除了90%的企業。你看，我有太多的東西搞不懂。幸運的是，還是有那么一些東西我還看得懂。

設想一個諾大的世界里，大多數公司都是上市的，所以基本上許多美國公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧(巴菲特舉起他的可樂瓶)，我懂得這個，你懂得這個，每個人都懂這個。這是一瓶櫻桃可樂，從1886年起就沒什么變化了。很簡單，但絕不容易的生意。

我可不想要對競爭者來說很容易的生意，我想要的生意外面得有個城墻，居中是價值不菲的城堡，我要負責的、能干的人才來管理這個城堡。

我要的城墻可以是多樣的，舉例來說，在汽車保險領域的GEICO(譯者注：美國一家保險公司)，它的城墻就是低成本。人們是必須買汽車保險的，每人每車都會有，我不能賣20份給一個人，但是至少會有一份。消費者從哪里購買呢?這將基于保險公司的服務和成本。多數人都認為(各家公司的)服務基本上是相同的或接近的，所以成本是他們的決定因素。所以，我就要找低成本的公司，這就是我的城墻。

當我的成本越比競爭對手的低，我會越加注意加固和保護我的城墻。當你有一個漂亮的城堡，肯定會有人對它發起攻擊，妄圖從你的手中把它搶走，所以我要在城堡周圍建起城墻來。

三十年前，柯達公司的城墻和可口可樂的城墻是一樣難以逾越的。如果你想給你6個月的小孩子照張像，20年或50年后你再來看那照片，你不會象專業攝影師那樣來衡量照片質量隨著時間的改變，真正決定購買行為的是膠卷公司在你的心目中的地位。柯達向你保證你今天的照片，20年，50年后看起來仍是栩栩如生，這一點對你而言可能恰恰是最重要的。30年前的柯達就有那樣的魅力，它占據了每個人的心。在地球上每個人的心里，它的那個小黃盒子都在說，柯達是最好的。那真是無價的。

現在的柯達已經不再獨占人們的心。它的城墻變薄了，富士用各種手段縮小了差距。柯達讓富士成為奧林匹克運動會的贊助商，一個一直以來由柯達獨占的位置。于是在人們的印象里，富士變得和柯達平起平坐起來。

與之相反的是，可口可樂的城墻與30年前比，變得更寬了。你可能看不到城墻一天天的變化。但是，每次你看到可口可樂的工廠擴張到一個目前并不盈利，但20年后一定會的國家，它的城墻就加寬些。企業的城墻每天每年都在變，或厚或窄。10年后，你就會看到不同。

我給那些公司經理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。你可以通過服務，產品質量，價錢，成本，專利，地理位置來達到目的。

我尋找的就是這樣的企業。那么這樣的企業都在做什么生意呢?我要找到他們，就要從最簡單的產品里找到那些(杰出的企業)。因為我沒法預料到10年以后，甲骨文，蓮花，或微軟會發展成什么樣。比爾.蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年后的狀況無從知曉。同樣我對他們的競爭對手10年后的情形也一無所知。

雖然我不擁有口香糖的公司，但是我知道10年后他們的發展會怎樣。互聯網是不會改變我們嚼口香糖的方式的，事實上，沒什么能改變我們嚼口香糖的方式。會有很多的(口香糖)新產品不斷進入試驗期，一些以失敗告終。這是事物發展的規律。如果你給我10個億，讓我進入口香糖的生意，打開一個缺口，我無法做到。這就是我考量一個生意的基本原則。給我10個億，我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億，我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到，因為，他們的生意穩如磐石。給我些錢，讓我去占領其他領域，我卻總能找出辦法把事情做到。

所以，我要找的生意就是簡單，容易理解，經濟上行得通，誠實，能干的管理層。這樣，我就能看清這個企業10年的大方向。如果我做不到這一點，我是不會買的。基本上來講，我只會買那些，即使紐約證交所從明天起關門五年，我也很樂于擁有的股票。如果我買個農場，即使五年內我不知道它的價格，但只要農場運轉正常，我就高興。如果我買個公寓群，只要它們能租出去，帶來預計的回報，我也一樣高興。

人們買股票，根據第二天早上股票價格的漲跌，決定他們的投資是否正確，這簡直是扯淡。正如格拉姆所說的，你要買的是企業的一部分生意。這是格拉姆教給我的最基本最核心的策略。你買的不是股票，你買的是一部分企業生意。企業好，你的投資就好，只要你的買入價格不是太離譜。

這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意，你買了農場，是因為你懂農場的經營。就是這么簡單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對股票感興趣，在11歲的時買了第一只股票。我沉迷于對圖線，成交量等各種技術指標的研究。然后在我還是19歲的時候，幸運地拿起了格拉姆的書。書里說，你買的不是那整日里上下起伏的股票標記，你買的是公司的一部分生意。自從我開始這么來考慮問題后，所以一切都豁然開朗。就這么簡單。

我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個人都懂可口可樂的生意。我卻敢說，沒人能看懂新興的一些互聯網公司。我在今年的BerkshireHathaway的股東大會上講過，如果我在商學院任教，期末考試的題目就是評估互聯網公司的價值，如果有人給我一個具體的估價，我會當場暈倒的(笑)。我自己是不知道如何估值的，但是人們每天都在做!

如果你這么做是為了去競技比賽，還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢，確保將來能恰當幅度地賺進更多的錢。所以你務必要曉得自己在做什么，務必要深入懂得(你投資的)生意。你會懂一些生意模式，但絕不是全部。

問題：就如你剛才所說，你已經講了事情的一半，那就是去尋找企業，試著去理解商業模式，作為一個擁有如此大量資金的投資者，你的積累足以讓你過功成身退。回到購買企業的成本，你如何決定一個合適的價格來購買企業?

巴菲特：那是一個很難作出的決定。對一個我不確信(理解)的東西，我是不會買的。如果我對一個東西非常確信，通常它帶給我的回報不會是很可觀的。為什么對那些你只有一絲感覺會有40%回報的企業來試手氣呢?我們的回報不是驚人的高，但是一般來講，我們也不會有損失。

1972年，我們買了See?sCandy(一家糖果公司)。See?sCandy每年以每磅1.95美元的價格，賣出1千6百萬磅的糖果，產生4百萬的稅前利潤。我們買它花了2千5百萬。我和我的合伙人覺得See?sCandy有一種尚未開發出來的定價魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價錢賣出去。每磅30分的漲價，1千6百萬磅就是額外的4百80萬呀，所以2千5百萬的購買價還是劃算的。

我們從未雇過咨詢師。我們知道在加州每個人都有一個想法。每個加州人心中對See?sCandy都有一些特殊的印象，他們絕對認這個牌子的糖。在情人節，給女孩子送See?sCandy的糖，她們會高興地親它。如果她們把糖扔在一邊，愛理不理，那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖，那就是我們要灌輸給加州人腦子里的，女孩子愛親See?sCandy的糖。如果我們能達到這個目標，我們就可以漲價了。

我們在1972年買的See?sCandy，那之后，我們每年都在12月26日，圣誕節后的第一天，漲價。圣誕節期間我們賣了很多糖。今年，我們賣了3千萬磅糖，一磅賺2個美元，總共賺了6千萬。十年后，我們會賺得更多。在那6千萬里，5千5百萬是在圣誕節前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友(笑)。這確實是一樁好生意。

如果你再想想，關于這生意的重要一點是，多數人都不買盒裝巧克力來自己消費，他們只是用它來做為生日或節日的饋贈禮品。情人節是每年中最重要的一天。圣誕節是迄今為止最最重要的銷售季節。女人買糖是為了圣誕節，她們通常在那前后2-3周來買。男人買糖是為了情人節。他們在回家的路上開著車，我們在收音機節目里放廣告，“內疚，內疚”，男人們紛紛從高速路上出去，沒有一盒巧克力在手，他們是不敢回家的。

情人節是銷售最火的一天。你能想像，在情人節那天，See?sCandy的價錢已經是11美元一磅了(譯者注：又漲價了)。當然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當你在情人節的時候回家(這些都是關于See?sCandy深入人心的一幕幕場景，你的那位接受你的禮品，由衷地感謝你，祝福剩下的一年)，遞給你的那位(6塊錢的糖)，說，“親愛的，今年我買的是廉價貨”?這絕不可能行得通!

在某種程度上，有些東西和價格是沒關系的，或者說，不是以價格為導向的。這就像迪斯尼。迪斯尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制品。人們，更具體的說，那些當媽媽的對迪斯尼有著特殊的感情。在座的每個人在心中對迪斯尼都有著一些情愫。如果我說環球影視，它不會喚起你心中的那種特殊情愫;我說20世紀福克斯公司，你也不會有什么反應。但是迪斯尼就不同。這一點在全世界都如此。當你的年紀變老的時候，那些(迪斯尼的)影像制品，你可以放心讓小孩子每天在一邊看幾個小時。你知道，一個這樣的影片，小孩子會看上20遍。當你去音像店時，你會坐在那兒，把十幾種片子都看上一遍，然后決定你的孩子會喜歡哪一部?這種可能性很小。別的牌子賣16.95，而迪斯尼的賣17.95，你知道買迪斯尼的不會錯，所以你就買了。在某些你沒有時間的事情上，你不一定非要做高質量的決定。而作為迪斯尼而言，就可以因此以更高的價格，賣出多得多的影片。多好的生意!而對其他牌子來講，日子就不那么好過了。

夢想家們一直努力打造出類似于迪斯尼概念的品牌，來同它在世界范圍內競爭，取代人們心中對迪斯尼的那份特殊情愫。比如，環球影視吧，媽媽們不會在音像店里買他們的片子，而放棄迪斯尼的。那是不可能發生的。可口可樂是在全球范圍內和喜悅的情緒關聯在一起的。不管你花多少錢，你想讓全世界的50億人更喜歡RC可樂(譯者注：巴菲特杜撰出來的飲料牌子)，那是做不到的。你可以搞些詭計，做折扣促銷，等等，但都是無法得逞的。這就是你要的生意，你要的城墻。

問題：在你購買公司的分析過程里，是否有些數字會告訴你不要買?哪些東西是質化的，哪些東西是量化的?

巴菲特：最好的買賣里，從數字的角度來講，幾乎都要告訴你不要買。你可能對(被購買公司的)產品的印象是非常之深，但是你對那套雪茄煙蒂式的廉價思維已經根深蒂固。我曾經擁有一個風力發電公司。相信我，風力發電公司如同雪茄煙蒂一般廉價。我們買的也很便宜，只相當于公司流動資金的三分之一的價錢。我們卻實賺了錢，但是這種收益是不可復制的，更象是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情，但我經歷了那樣一個階段，在那個階段里，我還買過租車公司等等一些生意。

談到質化的東西，我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業，只需要10分鐘，15分鐘的分析。我今年買了兩個企業。GeneralRe(譯者注：全球最大的再保險公司之一)是一個180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個總部(譯者注：巴菲特在開玩笑)。在那之前，我買了ExecutiveJet，主要做部分擁有小型飛機的生意(譯者注：美國近年來，很流行私人擁有飛機。但畢竟花銷很大，不是一般人能承受得起。所以，買一部分飛機的擁有權，這樣你可以有一段你自己的飛行計劃和路線，變得很實際)。在我們買之前，我也沒去過它的公司總部。四年前，我給我的家庭買了一個飛機計劃的四分之一擁有權。我親身體會了他們的服務，我也看到了這些年它們的迅速發展。(在購買交易發生之前，)我拿到了它們的經營數據。

如果你不能馬上足夠了解所作的生意，即使你花上一二個月，情況也未見得會有多少改觀。你必須對你可能了解的和不能了解的有個切身體會，你必須對你的能力范圍有個準確的認知。范圍的大小無關大局，重要的是那個范圍里的東西。哪怕在那個范圍里只有成千上萬家上市公司里的30個公司，只要有那30家，你就沒問題。你所做的就應當是深入了解這30家公司的業務，你根本不需要去了解和學習其他的東西。在我早年的時候，我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出去，采取所謂?抹黃油?的方式，去與企業的用戶談，與企業以前的雇員談，與企業的供應商談，我們能找到的每一個人。每次我看到業界的專業人員，舉例來說，我對采煤業有興趣，我會遍訪每一家采煤公司，問每一位CEO,“如果要在業界買一家公司，你認為我該買哪一家?為什么?”如果你把這些片段的信息串起來，你會學到很多業界的信息。當你問到競爭對手的時候，你會得到非常相似的答案。比如說，如果你有一個解決一切問題的良方，那么你首先要解決的競爭對手是誰?為什么?通過這種手段，你很快會發現誰是業界最好的企業。

做投資的好處是你不用學習日新月異的知識和技能。當然你愿意那么去做，就另當別論了。四十年前你了解的口香糖的生意，現如今依舊適用，沒有什么變化。

我認識一個人，他的岳父去世了，丟下一間他創建的制鞋公司。這個人托GoldmanSachs來賣掉這家公司。他和我的一個朋友在佛羅里達打高爾夫，提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了，結果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認識這個人，我基本了解制鞋生意，所以我就買了。質化的方面定了后，就是價格了。我的答案只有是或者不是，很簡單，談判的時候沒什么圈子可兜。只要價格合適，我就會買。不然的話，談判之前我很快樂，談判不成我也一樣。

問題：可口可樂最近發布了對未來季度調低盈利預期的消息。你對可口可樂并沒有因為在美國之外的許多問題，包括亞洲危機，造成的負面影響而撒謊怎么看?

巴菲特：我很喜歡他們(的誠實)。

事實上，在未來20年，可口可樂在國際上的市場增長要比在美國國內好得多。在美國國內的人均消費量會增長，但在別的國家的增長會快得多。可口可樂可能會有一段3個月，也可能是3年的艱難時期，但不會是未來的20年。人們在全世界的范圍內高效地工作，他們會發現換取一瓶可樂(巴菲特舉起手中的可樂瓶)，就占他們每天所獲得的勞動報酬的比例而言，實在是一筆很好的買賣。實際上，我是一天五瓶(笑)。在1936年的時候，我第一次用25美分買了6瓶可樂(單賣是5美分一瓶)。那是6.5盎司的瓶子，2美分的瓶子押金，實際上是6.5盎司的可樂只要5美分。現在是12盎司的罐子，如果你在周末去買大瓶裝的，減少一些在包裝上的費用，你基本上可以花20美分多一點買12盎司。你現在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點點。相對于人們不斷增長的購買力而言，可樂實際上在年復一年地變得越來越便宜。

在全世界的兩百多個國家里，這個有著一百多年歷史的產品的人均消費量每年都在增長。它霸占著飲料市場，真的是難以置信。有一件人們可能不懂，但卻使這個產品有著數以百億元的價值的簡單事實就是可樂沒有味覺記憶。你可以在9點，11點，下午3點，5點喝上一罐，5點時你喝的味道和你一早上9點喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水，橙汁，根啤都做不到這一點，它們對味道有著累積作用(譯者注：累積使味覺麻木)，重復的飲用會使你厭煩。我們在See?sCandy的雇員可以免費享用公司生產糖果。在他們第一天工作的時候，他們渴著勁兒吃。但在那之后，他們再吃起來就跟要花錢買似的。為什么?巧克力一樣有著味覺累積。

但是可樂就沒有味覺累積。這意味著，全世界的人們可以每天都可以消費很多次可樂，而不是其他的飲料，所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費量。在今天，全世界范圍內可樂的日銷售量超過800億盎司。這個數目還在年復一年地增長。增長還體現在無論是以國家計還是人均計的消費量上。20年后，在美國之外的增長講遠遠超過美國國內。我分外看好國際市場的前景。(目前可樂的國際危機，)短期來講對他們確實有消極的影響，但這不是一個大不了的問題。

可口可樂公司于1919年上市，那時的價格是40美元左右。一年后，股價降了50%，只有19美元。看起來那是一場災難。瓶裝問題，糖料漲價，你總能發現這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個合適的買入時機。一些年之后，又發生了大蕭條，第二次世界大戰，核武器競賽等。總是有原因(讓你不買)。如果你在一開始40塊錢買了一股，然后你把派發的紅利進行再投資(買入可口可樂的股票)，一直到現在，那股可樂股票的價值是5百萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對了生意模式，你就會賺很多錢。

切入點的時機是很難把握的。所以，如果我擁有的是一個絕佳的生意，我絲毫不會為某一個事件的發生，或者它對未來一年的影響等等而擔憂。當然，在過去的某些個時間段，政府施加了價格管制政策。企業因而不能漲價，即使最好的企業有時也會受影響，我們的See?sCandy糖果不能在12月26日漲價。但是，管制該發生的時候就會發生，它絕不會把一個杰出的企業蛻變成一個平庸的企業。政府是不可能永遠實施管制政策的。

一個杰出的企業可以預計到將來可能會發生什么，但不一定會準確到何時會發生。重心需要放在“什么”上面，而不是“何時”上。如果對“什么”的判斷是正確的，那么對“何時”大可不必過慮。

問題：談談你投資上的失誤吧。

巴菲特：你有多少時間?(譯者注：巴菲特的幽默在這里表現得淋漓盡致)

關于失誤的有趣的一點是，在投資上，至少對我和我的合伙人而言，最大的失誤不是做了什么，而是沒有做什么。對于我們所知甚多的生意，當機會來到時，我們卻猶豫了，而不是去做些什么。我們錯過了賺取數以十億元計的大錢的好機會。不談那些我們不懂的生意，只專注于那些我們懂的。我們確實錯過了從微軟身上賺大錢的機會，但那并沒有什么特殊意義，因為我們從一開始就不懂微軟的生意。

但是對于在醫療保健股票上理應賺得的幾十億，我們卻錯過了。當克林頓政府推出醫療保健計劃時，醫療保健公司獲益非淺。我們應當在那上面賺得盤滿缽滿的，因為我懂那里面的因果。80年代中期，我們應當在FannieMae(譯者注：美國一家受政府支持，專做二級房貸的超大型公司)上獲利頗豐，因為我們也算得清個中的究竟。這些都是數以十億計的超級錯誤，卻不會被GAAP會計法則抓個現形。

你們所看到的錯誤，比如我買下了幾年前我買的USAir(譯者注：巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資，3.6個億)。當我手里有很多現金的時候，我就很容易犯錯誤。查理(譯者注：巴菲特的合伙人)讓我去酒吧轉轉，不要總滯留在辦公室里(笑)。但是我一有閑錢，又總在辦公室里，我想我是夠愚昧的，這種事時有發生。

總之，我買了USAir的股票，雖然沒人逼著我買。現在我有一個800的電話號碼，每次我打算買航空公司的股票后，我就打這個電話。我跟他們講我很蠢，老犯錯，他們總是勸我別買，不斷地和我聊，讓我別掛電話，不要倉促地做任何決定。最后，我就會放棄要購買的沖動。(譯者注：真有這么回事嗎?聽起來像是巴菲特在開玩笑)

于是我買了USAir的股票。看上去我們的投資要打水漂了，而且我們的投資也確實幾乎全打了水漂，(那筆糟糕的投資)理應全軍覆沒的。我因為價錢非常誘人而買了那些股票，但是那絕不是個誘人的行業。我對所羅門的股票犯了同樣的錯誤，股票本身價廉誘人沒錯，但那應該是杜絕涉足的行業。

你可以說那是一種犯錯的模式。你中意具體交易的條件，但不感冒交易公司所處的行業。我以前犯過這樣的錯誤，很可能將來我還會犯這樣的錯誤。但更大的錯誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當我只有1萬塊錢的時候，我投資了兩千在汽修廠，而且肉包子打狗，那筆機會成本高達60個億(笑)，是個大錯。當Berkshire的股價下降時，我還能感受好些，因為那也降低了汽修廠的購買成本(笑)，以及20%的機會成本。

當你聊到從失敗中汲取經驗時，我篤信你最好還是從他人的失敗中來學習吧，越多越好(笑)。在Berkshire公司里，我們絕不花一點時間來緬懷過去。我和我的合伙人是40年的哥們了，從沒有任何的爭吵。我們有很多事情上會有不同的見解，但從沒有過爭吵，我們也從不回顧過去。我們總是對未來充滿希冀，都認為牽絆于?如果我們那樣做了。。?的假設是不可理喻的，那樣做不可能改變既成的事實。

你只能活在現在時。你也許可以從你過去的錯誤中汲取教訓，但最關鍵的還是堅持做你懂的生意。如果是一個本質上的錯誤，比如涉足自己能力范圍之外的東西，因為其他人建議的影響等等，所以在一無所知的領域做了一些交易，那倒是你應該好好學習的。你應該堅守在憑自身能力看得透的領域。

當你做出決策時，你應該看著鏡子里的自己，捫心自問，“我以一股55元的價格買入100股通用汽車的股票是因為。。”。你對自己所有的購買行為負責，必須時刻充滿理性。如果理由不充分，你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會上提起過，那么這個理由遠未充分。也不可能是因為一些成交量或技術指標看上去不錯，或盈利等等。必須確實是你想擁有那一部分生意的原因，這一直是我們盡量堅持做到的，也是格拉姆教給我的。

問題：談談目前的經濟形式和利率，和將來的走向?

巴菲特：我不關心宏觀的經濟形式。在投資領域，你最希望做到的應該是搞清楚那些重要的，并且是可以搞懂的東西。對那些既不重要，又難以搞懂的東西，你忘了它們就對了。你所講的，可能是重要的，但是難以拎清。了解可口可樂，Wrigley(譯者注：美國一家營銷口香糖的公司)，或柯達，他們的生意是可以拎得清的。當然你的研究最后是否重要還取決于公司的評估，當前的股價等因素。但是我們從未因對宏觀經濟的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預估利率，企業利潤的文章，因為那些預估真的是無關痛癢。1972年，我們買了See?sCandy，那之后不久政府實施了價格管制，但那又怎么樣呢，(如果我們因為價格管制的原因沒有買)我們就錯過了以2千5百萬買下一個現如今稅前利潤6千萬的生意!

我們不愿因為自身本就不精通的一些預估而錯過買到好生意的機會。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經濟因素的預估。在通常的投資咨詢會上，經濟學家們會做出對宏觀經濟的描述，然后以那為基礎展開咨詢活動。在我們看來，那樣做是毫無道理的。

假想AlanGreenspan(譯者注：上一任美聯儲主席)在我一邊，RobertRubin(譯者注：克林頓時期美財長)在我另一邊，即使他們都悄悄告訴我未來12個月他們的每一步舉措，我是無動于衷的，而且這也不會對我購買ExecutiveJets飛機公司或GeneralRe再保險公司，或我做的任何事情有一絲一毫的影響。

巴菲特：我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心，當我去找他們的時候，總是會得到一些想法。但是最好的能對投資進行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子，只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話，沒有什么可以。

(身處華爾街的)缺點就是，在任何一個市場環境下，華爾街的情況都太極端了，你會被過度刺激，好像被逼著每天都要去做點什么。

錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司，除此之外，就不要再做其他的事情了。事情的關鍵是無為而治，即使在1919年也不要賣(錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司)。

所以，你所找尋的出路就是，想出一個好方法，然后持之以恒，盡最大可能，直到把夢想變成現實。在每五分鐘就互相叫價一個來回，人們甚至在你的鼻子底下報價的環境里，想做到不為所動是很難的。華爾街靠的是不斷的買進賣出來賺錢，你靠的是不去做買進賣出而賺錢。這間屋子里的每個人之間每天互相交易你們所擁有的股票，到最后所有人都會破產，而所有錢財都進了經紀公司的腰包。相反地，如果你們象一般企業那樣，50年巋然不動，到最后你賺得不亦樂乎，而你的經紀只好破產。

就像一個醫生，依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病，那么他只能開一次處方，做一次交易，他的賺頭也就到此為止了。但是，如果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途，他會很樂于開出處方，你也會燒光你的錢，不但不會更健康，反而處境會更差。

你應該做的是遠離那些促使你做出倉促決定的環境。華爾街自有它的功效，在我回Omaha之前，每六個月都有一個長長的單子的事情去做，一大批公司去考察，我會讓自己做的事情對得起旅行花的錢。然后，我會(離開華爾街)回Omaha，仔細考量。

問題：投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值?

巴菲特：這是個關于Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會分紅，這是一個我可以擔保的承諾(笑)。你能從Berkshire得到的是將(紅利)放進安全的存款箱，每年你可以拿出來好好地把玩一翻，然后再把它放回原位。這樣，你會得到巨大的自我滿足感。可別小瞧了這樣的自我滿足感!(譯者：像不像葛朗臺數錢?)

當然，這里的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當然，這項任務正變得越來越難。我們管的錢越多，就越難做到(以可觀的幅度升值)。如果Berkshire的大小只有現在的百分之一，我們升值的幅度要比現在好得多。如果我們能做到不斷地升值，那么派發紅利自然是不明智的。到目前為止，我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發紅利。但是，沒有人可以保證在將來還能這樣。在某一個階段，總會有物極必反的時候。

保持持續增長是我們努力的目標。那也是唯一衡量我們公司價值的標尺。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價值。Berkshire有4萬5千名雇員，但在總部只有12人和3千5百平方英尺(譯者注：300多平米)的辦公室。這一點我們不打算改變。

我們用公司的表現來評估自己，我們也以此來謀生。相信我，比起從前來，(保持持續增長)難得多了。

問題：什么時候你會認為你的投資已經實現了它的增長極限?

巴菲特：理想的情況是當你購買生意的時候，你不希望你買的企業有一個增長極限。我買可口可樂公司的時候，我不希望10年，15年后看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個可能，但可能性接近于零。

我們想看到的是，當你買一個公司，你會樂于永久地持有那個公司。同樣的道理，當人們買Berkshire的股票的時候，我希望他們打算一輩子持有它。因為這樣或那樣的原因，這可能行不通。我不想說，這是唯一的購買股票的方式，但是我希望依據那樣的方式來購買股票的一群人加入Berkshire，因為我不希望總是看到一群不同的股東。我實際上對Berkshire股東的變化更替實行跟蹤。

舉個例子，如果有一個教堂，我是行禱告之人，看到做禮拜的人每個星期都換掉一半，我不會說，這真是太好了，看看我的成員流動性有多強呀(笑)。我寧愿在每個星期天看到教堂里坐滿了同樣那么一批人。

當我們考量生意的時候，這就是我們的原則。基本上我們尋找那些打算永久持有的生意。那樣的企業并不多。在一開始，我的主意比資金多得多，所以我不斷地賣出那些我認為吸引力差些的股票以便來購買那些新近發現的好生意。但這已經不是我們現在的問題了。(譯者注：我們現在不缺錢，而是缺好生意)

購買企業的五年后，我們希望彼時如同此時一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼并機會，也可能我們需要賣出一些股票(來籌措資金)。當然，我很樂于擁有那樣的問題。

我們在購買企業時從來不預先定下一個目標價。比如，如果我們的買入價是30，當股價到達40，50，60，或100時，我們就賣，諸如此類。我們不再如此的行事。當我們花2500萬買私有公司See?sCandy時，我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計劃。那不是一個考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是，隨著時間的推移，是否買下的企業會帶來越來越多的利潤?如果對這個問題的回答是肯定的，任何其他問題都是多余的。

問題：你是如何看待對所羅門的投資的?類似的，長期管理資金的買賣?

巴菲特：我們投資所羅門的原因是，在1987年9月，所羅門公司是一家9%資產被證券化的企業，道指在這一年漲了35%，之前我們賣了很多股票，一下子手里有了很多現金，并且看上去我們暫時不會用得到它們。所以，在這個我通常不會購買股票的行業里，我們采用了這種有吸引力的證券形式，購買了所羅門。這是一個錯誤。最后結果還不錯，但那不是我應該做的。我應該再等等，這樣一年后我會多買一些可口可樂公司的股票，或者我在當時就該買，即便可樂那時的賣價真的不便宜。

對于長期管理資金，我們，隨著時間的推移，積累了對和證券有關的其他生意的了解。其中一個就是套利。套利，我做了45年，格拉姆做了30年。套利是必須靠近電話，我自己也必須東奔西跑地做，因為它要求我跟緊跟大市的脈動。現在我已經不做了，除非出現我自己看得懂，又是極大的套利機會。

我這一輩子可能做了300樁，可能更多，套利的交易。套利本身是很好的生意。長期管理資金有很多套利的頭寸，它前10名的頭寸可能占據了90%的資金。我對那前10名的頭寸有一些了解。我雖然不了解其中所有的細節，但是我已經掌握足夠多的信息。同時，交易中我們將得到可觀的折扣，我們也有足夠的本錢打持久戰，所以我們覺得交易可以進行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是，我們占據了一些有利因素，我們是在我們懂得的領域作戰。

我們還有一些其他的頭寸，不像長期管理資金那么大，因為像那么大規模的確實不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關系(譯者注：YieldCurve)，或跟不同時期發布的政府債券有關等等(譯者注：ontherun,offtherun)。如果在證券業足夠長的話，這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意，平均大概占到我們年收益的0.5%至0.75%，算是額外的一點驚喜吧。

問題：談一談投資多元化吧。

巴菲特：如果你不是一個職業投資者，如果你的目標不是遠超大多數人表現的話，那么你就需要做到最大可能的投資多元化。98%，99%，甚至更高比例的人需要盡可能地去多元化，而不是不斷地買進賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數類的共同基金了。(譯者注：指數類的基金指用計算機模型來模擬股票指數，如道瓊斯指數，納斯達克指數，所包含的股票，權重，和走勢。投資者可以將指數基金當成普通股票來投資)

如果你認為擁有部分美國是值得的話，就去買指數基金。你擁有了一部分美國。對此我沒有任何異議，那就是你應該的做法，除非你想給投資游戲帶些懸念，并著手對企業做評估。一旦你進入對企業做評估的領域，下定決心要花時間，花精力把事情做好，我會認為投資多元化，從任何角度來說，都是犯了大錯。

那天我在SunTrust的時候，有人問了一個問題。如果要做到真正懂生意的話，那么你懂的生意可能不會超過6個。如果你真的懂6個生意的話，那就是你所需要的所有多元化，我保證你會因此而賺很多錢。

把錢放在第七個主意上，而不是選擇投更多的錢于最好的主意，絕對是個錯誤。很少有人會因他們第七好的主意而賺錢，很多人卻因為他們最棒的主意而發財。我認為，對任何一個擁有常規資金量的人而言，如果他們真的懂得所投的生意，6個已經綽綽有余了。

在我最看好的生意中，我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是WalterSchloss(譯者注：同巴菲特一樣，也是本杰明.格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領先大市)，他做到了多元化，投資了方方面面。我管他叫諾亞，因為他在每個行業都投兩個企業。(笑)(譯者注：諾亞方舟的典故)

問題：你如何區分P&G和可口可樂公司?

巴菲特：P&G是一個很好的公司，有著很強的行銷網絡，旗下有很多名牌，等等。如果你告訴我，我要離開20年，這期間我們家族的資產都放在了P&G上面，我不會感到不高興的。P&G是我5%的選擇之一。20年的時間，它不會消亡的。

但是，未來20年，30年的時間里，相對于P&G，我對可口可樂公司的單位增長率，定價能力更看好些。目前可樂的定價能力可能差些。設想以下，數以十億計的日均消費量，多一分錢，那就是一千萬。Berkshire擁有8%的股份，那就是每天80萬。看上去不是不可能，不是嗎?現在就想漲價，在很多市場是行不通的。但假以時日，二十年后，可樂在單位消費量里一定賺得更多，并且總量上也會賣得更多。我不確信這個漲幅會有多大，但是我確信一定會增長。

我不認為P&G的主要產品有可樂這樣的統治力，有這樣的消費量增長率，但是P&G依舊是好公司。即使我可能會更中意其他一些公司，但是那樣的公司鳳毛麟角。

問題：麥當勞的20年前景如何?

巴菲特：麥當勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移，會越來越難。人們，那些等著派發禮物的孩子除外，不愿每天都吃麥當勞。

喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會喝五罐。快餐業比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業里，世界范圍里這個行業規模是巨大的，選擇一家的話，你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味，對成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進入了用降價來促銷的領域，而不是靠產品本身來銷售。

我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上，我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark3。在本質上，吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的胡子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。

如果你想的是下個月我要用什么降價策略來壓制漢堡王(譯者注：BergerKing)，如果它們和迪斯尼簽了協議，而我卻沒有。。等等。我偏愛那些獨立的產品，不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當勞就是一個非常優秀的企業，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。

如果你一定要在那個領域買一家企業，就買奶酪皇后吧!我是開玩笑的，還是買麥當勞吧。一段時間以前，Berkshire買了奶酪皇后，所以我在這兒給奶酪皇后不知羞恥地做廣告(笑)。

問題：你對能源基礎行業的公司怎么看?

巴菲特：我考慮了很久了，因為這方面的投資要花很多錢的。我甚至考慮過要徹底買下一個公司。我們Omaha公司總部的一個人員通過CalEnergy(譯者注：一家位于Omaha的地熱能源公司)做了一些投資。

但是，對于能源行業在政府的調控下究竟會如何發展，我還不是太懂。我看到了一些因素對高成本的企業在曾經的壟斷地域是如何的具有破壞性。我不確信哪家會因而得益，程度又是如何等等。

當然，不同的能源企業的成本會有高有低。水利發電的成本是每千瓦2分錢，它們的優勢就非同小可了。但是在它們所產出的電力里，它們自己能保留多少，它們又可以把多少電力發送到區外，我還沒想通。所以，對于這個行業未來十年的情況，我還看不清。(譯者注：在美國，發電公司的電力交易和定價并不完全是市場行為，而是有政府做管理調控的)

但這的確是一個我一直以來不斷考量的行業。一旦我理出些頭緒，我會付諸行動的。我曉得產品的吸引力，各個方面用戶需要的確定性，還有現在這些公司的價錢可能很便宜，等等。我只是不確定在未來的十年里，誰會從中賺大錢，所以我還處于觀望的態度。

問題：為什么資本市場更青睞大型企業，而不是小型企業?

巴菲特：我們不在乎企業的大小，是巨型，大型，小型，還是微型。企業的大小無所謂。真正重要的因素是，我們對企業，對生意懂多少;是否是我們看好的人在管理它們;產品的賣價是否具有競爭力。

從我自己管理Berkshire的經驗來看，我需要將從GeneralRe帶來的750到800個億的保費進行投資。我只能投資5樁生意，我的投資因而就只局限于那些大公司。如果我只有10萬塊，我是不會在乎所投資企業的大小的，只要我懂得它們的生意就行。

在我看來，總體而言，大企業過去十年來表現非常杰出，甚至遠遠超過人們的預期。沒人能預計到美國公司的資產收益率能接近于20%。這主要歸功于特大型公司。由于較低的利息率，和高得多的資產回報率，對這些公司的評估也必然會顯著的上調。如果把美國公司假想成收益率20%的債券，比起收益率13%的債券自然是好得多。這是近些年來確實發生的情況，是否會一直如此，那是另外一個問題。我個人對此表示懷疑。

除了我所管理資金多少的因素，我不會在乎企業的大小。See?sCandy在我們買它時，還只是一個年收入二千五百萬的生意。如果我們現在還能找到一個類似的，即使按照我們公司現在的運作規模，我也樂于買下它。(我認為)是那些令人確信的因素才真正重要。

問題：在過去的五年里，不動產業的主流都是私有的。你對不動產業的證券化有何高見?

巴菲特：巨大的不動產業債務的證券化的確是近來資本市場里的一個疑難癥結。以房屋貸款為基礎的證券了無生氣。我指的是商業房貸，而不是居民房貸。我想你的問題是關于資產(證券化)方面的。

擁有公司是一種很不好的擁有資產的方式。如果你把公司收入稅攤派給個人，因而個人就可以只交納一種稅。如果是常規的公司形式，人們被迫兩次繳稅(譯者注：一次公司，一次個人)。在不動產業，你不需要那樣做的，(真那樣的話)回報上會因繳稅而受很大的影響。

REIT(譯者注：專門投資不動產業的共同基金，公司稅率很低，但主要盈利都要派發給股東),巧妙避開了法律的規定，因而人們不需要兩次繳納。但是它們的管理費用也很高。如果你進入不動產業，舉例講你如果買最簡單的REIT，每年有8%的收益，除去1%或1.5%的費用后，所得也不是那么有吸引力了。對只有千把塊錢或5千塊錢的投資，可能還可以。但是如果是百萬級的投資，直接去買不動產可能更劃算些，這樣你能避免在中間人上可觀的開銷。

在不動產領域，我們鮮有令人激動的發現。看到一些特大型的地產公司，有些人可能會有些迷惑，我在這里試著不冒犯在座的各位，這里舉一個例子，得克薩斯太平洋土地基金，這個有著百年歷史的公司，在得克薩斯州有著幾百萬公頃的土地，每年賣掉1%的土地，并以那為基準，得出一個比市場行情高得多的估價。我認為，如果你是土地的擁有者，那樣的估價是毫無道理的。你不可能交易50%，甚至是20%的土地，這比流動性很差的股票還要差得多。

我認為對許多不動產公司的估價都是愚蠢的，都是那些不曾擁有土地的人或是想賣出大量土地套現的人的伎倆。

REIT基金今年的市場表現很不好，這個你們可能都知道。不難想象它們將會變成沒人要的一類，同你的不動產賣價相比，它們會以很大的折扣賤賣。事情會變得很有趣。因為接下來的問題是REIT基金的管理層是否會同你斗爭到底，因為(賣出不動產的過程中)他們不得不放棄管理物業的收入。他們的實際利益同股東的正好相反。我總是在想，REIT基金一直在鼓吹他們優秀的不動產和廉價的股票，而管理層卻在市場上賣股票，比如他們說28塊錢的股票很便宜了，他們卻在28元以下賣股票，這顯然是自相矛盾的。

但是，我們還是在關注著這一塊。我們懂得這個行業，在不同的時段，我們會考慮進行一些特大筆的交易。如果有長期資金管理公司的事件在不動產領域里發生了，我們會敞開胸懷的。問題是其他許多人也會紛至沓來的，所以出現讓我們興奮的價格的可能性并不大。

問題：據我的理解，在你的理論里，熊市對抄底買家是很有利的。你是如何預計，在一個走下坡路的市場里，你的長期性盈利狀況呢?

巴菲特：對于大市的走勢，我一無所知。雖然我的偏好無足輕重，但是我希望它向下調整。市場對我的感情是無暇顧及的(笑)。這是在你學習股票時，首要了解的一點。

如果你買了100股通用汽車之后，對通用一下子充滿了感情。當它降價時，你變得暴躁，怨天尤人;當它攀升時，你沾沾自喜，自以為聰明，對通用也是喜愛有加。你變得如此情緒化。但是，股票卻不曉得誰買了它。股票只是一個物質存在而已，它并不在乎誰擁有了它，又花了多少錢，等等。我對市場的感情是不會有一絲回報的。我們這里靠的是一個異常冰冷的肩膀(笑)。

未來10年里，在座的每個人可能都是股票的凈買家，而不是凈賣家，所以每人都應該盼著更低的股價。未來10年里，你們肯定是漢堡包的大吃家，所以你盼著更便宜的漢堡包，除非你是養牛“專業戶”。如果你現在還不擁有可口可樂的股票，你又希望買一些，你一定盼著可樂的股價走低。你盼著超市在周末大甩賣，而不是漲價。

紐約證交所就如同公司的超市。你知道自己要買股票，那么你盼著什么好事呢，你恨不得股價都跳水，越深越好，這樣你就可以揀到些便宜貨了。20年以后，30年以后，當你退休開始要支取養命錢了，或者你的后代支取你的養命錢時(笑)，你也許會希望股價能高點。在格拉姆的“智慧的投資者”一書中的第8章，描述了對待股票市場上下波動的態度，以及第20章中講到了安全邊際效應的問題，我認為是所有描寫投資的著述中最好的兩篇。因為當我在19歲讀到第8章時，我恍然大悟。我領悟到了上面涉及的心得。看上去它們顯而易見，但我從前沒有體會過。如果不是那文章里的解釋，恐怕過了100年，我還在盼著股價節節高呢。

我們希望股票降價，但是我并不曉得股票市場會有如何的走勢。恐怕我永遠也不會。我甚至想都不去想這些事情。當股市真的走低時，我會很用心的研究我要買些什么，因為我相信到那時我可以更高效地使用手上的資金。

這時主持人插嘴過來，說下面的問題將是最后一個問題了。巴菲特馬上笑著說，好，你就幫我選那個最后的幸運兒吧。你也可以選自己。(笑)

最后一個問題：如果你有幸再重新活一次的話，你會去做些什么，讓你的生活更快樂?

巴菲特：這聽上去有點讓人反胃。我也許會從活到120歲的那群人的基因池中做個選擇吧(笑)。

我認為我自己是罕見的幸運。讓我在這里花上一到二分鐘講個例子，也許值得我們好好想想。讓我們做這樣一個假設，在你出生的24小時以前，一個先知來到你的身邊。他說，“小家伙，你看上去很不錯，我這里有個難題，我要設計一個你將要生活的世界。如果是我設計的話，太難了，不如你自己來設計吧。所以，在24小時以內，你要設計出所有那些社交規范，經濟規范，還有管理規范等等。你會生活在那樣一個世界里，你的孩子們會生活在那樣一個世界里，孩子們的孩子們會生活在那樣一個世界里。”你問先知，“是由我來設計一切嗎”?先知回答說是。你反問，“那這里肯定有什么陷阱”。先知說，“是的，是有一個陷阱。你不知道自己是黑是白，是富是窮，是男是女，體弱多病還是身體強健，聰明還是愚笨。。你能做的就是從裝著65億球的大籃子里選一個代表你的小球”。

我管這游戲叫子宮里的彩票。這也許是決定你命運的事件，因為這將決定你出生在美國還是阿富汗，有著130的IQ還是70，總之這將決定太多太多的東西。如何設計這個你即將降生到的世界呢?

我認為這是一個思考社會問題的好方法。當你對即將得到的那個球毫不知情時，你會把系統設計得能夠提供大量的物品和服務，你會希望人們心態平衡，生活富足，同時系統能源源不絕地產出(物品和服務)，這樣你的子子孫孫能活得更好。而且對那些不幸選錯了球，沒有接對線路的人們，這個系統也不會虧待他們。

在這個系統里，我絕對是接對了路，找到了自己的位置。我降生后，人們讓我來分配資金。這活本身也并不出彩。假設我們都被仍在了一個荒島上，誰都走不出來，那么在那個島上，最有價值的人一定是稻谷收獲最多的人。如果我說，我能分配資金，估計不會招什么人待敬。

我是在合適的時間來到了合適的地方。蓋茨說如果我出生在幾百萬年前，權當了那些野獸的魚肉耳。我跑不快，又不會爬樹，我什么事也干不了。他說，出生在當代是你的幸運。我確實是幸運的。

時不時地，你可以自問一下，這里有個裝著65億小球的籃子，世界上的每個人都在這里;有人隨機取出另外100個小球來，你可以再選一個球，但是你必須把你現有的球放回去，你會放回去嗎?100個取出的小球里，大約5個是美國人吧，95個不是。如果你想留在這個國家，你能選的就只有5個球。一半是男生，一半是女生，一半是高智商，一半是低智商。你愿意把你現在的小球放回去嗎?

你們中的大多數不會為了那一百個球而把你自己的球放回去。所以，你們是世界上最幸運的1%，至少現在是這樣。這正是我的感受。一路走來，我是如此幸運。在我出生的時候，出生在美國的比率只有50比1。我幸運有好的父母，在很多事情上我都得到幸運女神的眷顧。。幸運地出生在一個對我報酬如此豐厚的市場經濟里，對那些和我一樣是好公民的人們，那些領著童子軍的人們，周日教書的人們，養育幸福的家庭。它們可能在報酬上未必如我，但也并不需要像我一樣呀。

我真的非常幸運，所以，我盼著我還能繼續幸運下去。如果我幸運的話，那個小球游戲給我帶來的只有珍惜，做一些我一生都喜歡做的事情，并和那些我欣賞的人交朋友。我只同那些我欣賞的人做生意。如果同一個令我反胃的人合作能讓我賺一個億，那么我寧愿不做。這就如同為了金錢而結成的婚姻一般，無論在何種條件下，都很荒唐，更何況我已經富有了。我是不會為了金錢而成婚的。

所以，(如果我有機會重新來過的話)我可能還會去做我做過的每一件事情，當然，購買USAir除外。謝謝!

第三篇：巴菲特2011講話

巴菲特2012年致股東公開信

(2012-02-26 22:05:17)標簽：

wu2198 股票 分類： 轉載

北京時間2月25日晚間，伯克希爾-哈撒韋公司在公司網站發表了2012年致股東的公開信，總結了公司2011的業績表現和功過得失。全文為巴菲特撰寫，長達21頁，現將最精華的摘要部分翻譯如下。

致伯克希爾哈撒韋的股東：

2011年我們的A類股和B類股每股賬面價值增長4.6%。過去47年中，即目前管理層掌管公司以來，賬面價值從每股19美元增至99860美元，年復合增長率為19.8%。

我和伯克希爾的副董事長、我的合伙人查理-芒格(Charlie Munger)都對2011年公司取得的進步感到滿意，以下是2011年業績亮點：

董事會的首要工作是確保讓合適人選來經營我們的公司，確定好下一代領導人并讓他們做好隨時就可以接管公司的準備。目前我在19個公司董事會任職，在繼承方案上投入時間和精力最多的是伯克希爾的董事們。不僅如此，他們的努力得到了回報。

2011年初，庫姆斯(Todd Combs)作為投資經理加入了我們，在2011年結束后不久，韋施勒(Ted Weschler)也加盟本公司。他們都擁有卓越的投資技能，以及對伯克希爾的責任感。2012年他們都只掌管數十億美元資金，但他們的智慧、判斷力和魅力，足以使他們在我和查理不再經營伯克希爾后能掌管我們的全部資產組合。

董事會對于誰會成為我的繼任者，出任公司CEO抱有同樣的熱情，他必須是一個董事們充分了解，管理技能和個人品質得到董事尊重的人。我們還有兩個出色 的超級替補。一旦責任交接的時刻來臨，我們可做到無縫傳承，而伯克希爾的前景將依然光明。我個人財富凈值的98%以上都是伯克希爾的股票，這些財富將轉入 各種慈善事業。將如此多財富集中在一只股票上不符合傳統的投資智慧，但我依然對這樣的安排感到滿意，因為我知道我們的業務既質量好又多元化，管理企業的人 也有良好素質。坐擁這些資產，我的繼任者就有了一個良好的開始。但是，不要就此討論我和查理會去哪里。我們的健康狀況依然良好，我們依然喜歡我們所做的 事。

2011年9月16日，我們收購了路博潤(Lubrizol)，這是一家生產添加劑和其他精細化學品的國際公司。2004年漢姆布雷克(James Hambrick)出任CEO以來它表現良好，稅前利潤從1.47億美元增至10.85億美元。在精細化學領域路博潤還會有很多后續性收購機會。實際上，我們已同意進行三起收購，總計4.93億美元。漢姆布雷克是一位自律的買家和出色的經營者。查理和我都迫切希望他能管理更大的領域。

我們的主要業務去年表現良好。實際上，我們五個最大的非保險類公司，BNSF、Iscar、路博潤，Marmon和中美能源的運營利潤都創下了歷史紀 錄。2011年它們總計的稅前利潤超90億美元。而在七年前，我們只擁有五家公司中的一家即中美能源，當時其年稅前利潤為3.93億美元。除非經濟在 2012年下滑，我們這五家卓越公司的業績有望再創新高，利潤總額將輕松超越100億美元。

總的來說，我們經營的所有公司2011年在房地產、工廠和設備方面投入82億美元，比之前的最高紀錄高出20億美元。其中約有95%的支出都處在美國 境內，這可能會讓那些覺得我們的國家缺乏投資機會的人感到意外。我們也歡迎海外投資項目，但預計未來伯克希爾大部分資金還是會投在美國。2012年這方面 的投資會再創新高。

我們的保險運營繼續為無數其他領域的機會供應著寶貴的資本。這一業務產生的是“浮游資金”(float)，它們不屬于我們，但我們可以將它們投資給伯 克希爾帶來收益。此外，如果我們的理賠額和開支比我們收入的保費要少，我們還將獲得承保利潤，這意味著浮游資金的成本要低于零。雖然我們時不時有承保損 失，但到現在我們已連續9年都獲得了承保利潤，它們的總額約170億美元。過去9年中，我們的浮游資金從410億美元增長到現在創紀錄的700億美元。保 險業務一直為我們帶來好處。

最后，我們在可上市證券方面做了兩項重大投資：

1、以50億美元收購美國銀行6%優先股，同時獲得可在2021年9月2日前以每股7.14美元價格購 買7億股美銀普通股的權證。

2、收購6390萬股IBM的股票，成本為109億美元。算上IBM，現在我們已擁有四家非常優秀公司的大量股份：其中美國運 通占比13%，可口可樂8.8%，IBM 5.5%，富國銀行7.6%。(當然，我們還擁有很多金額小一點但同等重要的在其他公司的投資。)

我們將這些股份視為在偉大公司里的合伙人權益，而不是基于短期前景而收購或出售的上市證券。這些公司的利潤屬于我們份額的大部分還未體現在我們公司的 利潤中。只有我們從這些公司收到的分紅計入了我們的財報。但是，隨著時間推移，在這些公司未分配的利潤中，我們應占的部分對我們至關重要。因為這些利潤將 以各種方式來加以利用，增加投資對象未來的利潤和分紅。它們也可用來回購股票，這將提高我們在這些公司未來利潤中的份額。

如果我們去年全年都持有我們現在的倉位，我們從這“四大”公司中可獲得8.62億美元分紅。這些其實都已出現在伯克希爾的盈利報告中。但是，我們在“ 四大”公司利潤的份額會要高出很多，達到33億美元。查理和我相信，我們賬面上沒有報告的24億美元至少將為伯克希爾創造同等的價值，因為它可以增加未來 數年的利潤。我們預計2012年這四大公司的利潤及分紅會繼續增長，并在很長一段時間內每年都會增長。十年之后，我們目前持有的這四家公司股份可能為我們 帶來約70億美元利潤，其中包括20億美元分紅。

我的好消息說完了，接下來是2011年傷害我們的一些事情：

幾年前，我花了約20億美元購買能源期貨控股公司(Energy Future Holdings)發行的幾種債券，這是一家服務于德州部分地區的電力公司。這是一個錯誤，非常巨大的錯誤。從大的方面來說，這家公司的前景與天然氣價格 聯系在一起，而氣價在我們購買債券后不久就下跌且持續低迷。盡管自購買債券后我們每年收到約1.02億美元利息，但除非氣價大幅上升，這家公司的支付能力 很快將告罄。我們在2010年對這筆投資減記10億美元。去年又增加減記3.9億美元。

去年底，我們將這些債券的價值按其市值8.78億美元計入賬目。如果氣價維持在目前水平，我們可能面臨更大虧損，甚至可能全部抹殺目前我們認列的賬面 值。相反，如果氣價大幅回升，我們將會挽回部分甚至全部減記。無論結果如何，我購買債券時都誤算了收益/虧損概率。依照網球術語的說法，這是你們的董事會 主席我一次及其重大的主動失誤。

2011年，三項大額同時也極具吸引力的固定收益投資被其發行人贖回。瑞士再保險，高盛和通用電氣(GE)在贖回證券時共向我們支付了128億美元，這些證券此前每年給伯克希爾創造約12億美元稅前利潤。這么一大筆收益需要接續，盡管我們對路博潤的收購填補了其中很大的一部分。

去年，我告訴你們“房地產復蘇很可能在未來一年左右內開始”。其實，我的這一判斷錯得厲害。我們擁有5家業績受房地產業顯著影響的企業。這種影響直接與Clayton Homes相關，Clayton是美國最大住房建造商，2011年建造份額約為7%。

此外，Acme Brick，Shaw(地毯)，Johns Manville(隔熱層)和MiTek(建筑產品，主要是用于屋頂的連接板)都受到建筑活動的極大影響。總的來說，我們的5家房地產相關公司在2011年稅前利潤為5.13億美元，與2010年相當，但明顯低于2006年的18億美元。

房地產市場會復蘇的，你應該確信這一點。隨著時間推移，房屋的數量會與家庭數量相當(此前當然應考慮容忍通常比例的空置率)。然而，在2008年前的 幾年中，美國增加的房屋數量高于家庭數量。這最終不可避免地導致我們建造了太多房屋，泡沫的猛然破裂沖擊了整個經濟。這還給房地產業帶來了另一個問題：在 衰退初期新家庭形成的速度放緩，在2009年這種放緩極為明顯。

這一毀滅性的供求關系式如今被逆轉：每天新產生的家庭數量要多于新生房屋數量。人們可能在不確定時期推遲購房，但最終荷爾蒙會接管一切。在衰退期間，一些人最初的應對措施可能是“暫時同處一室”，但與對方父母同在一片屋檐下很快會失去吸引力。

目前我們年化的房屋開建量為60萬幢，遠低于新形成家庭的數量，買家和租客正在消化此前遺留下的過度供應。(這一進程在美國各地已以不同速度展開，而 不同地區的供需情形存在顯著差異)。然而當這種市場康復啟動時，我們的房地產企業卻應對不足，如今它們的雇員只有43315名，而2006年員工數字為 58769名。作為經濟中一個至關重要的領域，房地產相關產業不僅包括建筑業，還包括所有賴其為生的行業，目前房地產業仍在經歷其獨有的衰退。我相信，這 是導致該領域的就業復蘇遠落后于其他幾乎所有行業穩定且顯著復蘇的重要原因。

明智的貨幣和財政政策在緩解衰退中扮演著重要角色，但這些工具不會創造家庭，也不能消除過剩房屋。幸運的是，人口構成因素和我們的市場體系將會修復必 要的平衡，很可能不需要太長時間。當那一刻來臨時，我們的年均住宅開建量將再度達到100萬幢甚至更多。我相信，一旦這種局面發生后，那些專家將對失業率 的下降速度感到驚訝。屆時他們將再度意識到一條1776年(注：美國建國)以來就存在的真理：美國最好的日子還在前頭。

第四篇：1985年巴菲特給股東的信(英文原版)

1985年巴菲特給股東的信(英文原版)BERKSHIRE HATHAWAY INC.To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.: You may remember the wildly upbeat message of last year’s report: nothing much was in the works but our experience had been that something big popped up occasionally.This carefully-crafted corporate strategy paid off in 1985.Later sections of this report discuss(a)our purchase of a major position in Capital Cities/ABC,(b)our acquisition of Scott & Fetzer,(c)our entry into a large, extended term participation in the insurance business of Fireman’s Fund, and(d)our sale of our stock in General Foods.Our gain in net worth during the year was $613.6 million, or 48.2%.It is fitting that the visit of Halley’s Comet coincided with this percentage gain: neither will be seen again in my lifetime.Our gain in per-share book value over the last twenty-one years(that is, since present management took over)has been from $19.46 to $1643.71, or 23.2% compounded annually, another percentage that will not be repeated.Two factors make anything approaching this rate of gain unachievable in the future.One factor probably transitoryas it must mathematicallyour scope is not circumscribed by history, structure, or concept;and(3)we love our work.All of these help.Even so, we will also need a full measure of good fortune to average our hoped-for 15%all entities...$613,356 $200,549 $435,815 $148,895 ======== ======== ======== ======== Our 1985 results include unusually large earnings from the sale of securities.This fact, in itself, does not mean that we had a particularly good year(though, of course, we did).Security profits in a given year bear similarities to a college graduation ceremony in which the knowledge gained over four years is recognized on a day when nothing further is learned.We may hold a stock for a decade or more, and during that period it may grow quite consistently in both business and market value.In the year in which we finally sell it there may be no increase in value, or there may even be a decrease.But all growth in value since purchase will be reflected in the accounting earnings of the year of sale.(If the stock owned is in our insurance subsidiaries, however, any gain or loss in market value will be reflected in net worth annually.)Thus, reported capital gains or losses in any given year are meaningless as a measure of how well we have done in the current year.A large portion of the realized gain in 1985($338 million pre-tax out of a total of $488 million)came about through the sale of our General Foods shares.We held most of these shares since 1980, when we had purchased them at a price far below what we felt was their per/share business value.Year by year, the managerial efforts of Jim Ferguson and Phil Smith substantially increased General Foods’ business value and, last fall, Philip Morris made an offer for the company that reflected the increase.We thus benefited from four factors: a bargain purchase price, a business with fine underlying economics, an able management concentrating on the interests of shareholders, and a buyer willing to pay full business value.While that last factor is the only one that produces reported earnings, we consider identification of the first three to be the key to building value for Berkshire shareholders.In selecting common stocks, we devote our attention to attractive purchases, not to the possibility of attractive sales.We have again reported substantial income from special distributions, this year from Washington Post and General Foods.(The General Foods transactions obviously took place well before the Philip Morris offer.)Distributions of this kind occur when we sell a portion of our shares in a company back to it simultaneously with its purchase of shares from other shareholders.The number of shares we sell is contractually set so as to leave our percentage ownership in the company precisely the same after the sale as before.Such a transaction is quite properly regarded by the IRS as substantially equivalent to a dividend since we, as a shareholder, receive cash while maintaining an unchanged ownership interest.This tax treatment benefits us because corporate taxpayers, unlike individual taxpayers, incur much lower taxes on dividend income than on income from long-term capital gains.(This difference will be widened further if the House-passed tax bill becomes law: under its provisions, capital gains realized by corporations will be taxed at the same rate as ordinary income.)However, accounting rules are unclear as to proper treatment for shareholder reporting.To conform with last year’s treatment, we have shown these transactions as capital gains.Though we have not sought out such transactions, we have agreed to them on several occasions when managements initiated the idea.In each case we have felt that non-selling shareholders(all of whom had an opportunity to sell at the same price we received)benefited because the companies made their repurchases at prices below intrinsic business value.The tax advantages we receive and our wish to cooperate with managements that are increasing values for all shareholders have sometimes led us to selllargely non-unionand we expect that they will“the intellect should be the servant of the heart, but not its slave”not a remarkable mathematician.” Likewise, a textile company that allocates capital brilliantly within its industry is a remarkable textile companyor a single See’s candy storebrace yourselfand usually iswith no one examining whether this gain was attributable simply to many years of retained earnings and the workings of compound interest.If the widget company consistently earned a superior return on capital throughout the period, or if capital employed only doubled during the CEO’s reign, the praise for him may be well deserved.But if return on capital was lackluster and capital employed increased in pace with earnings, applause should be withheld.A savings account in which interest was reinvested would achieve the same year-by-year increase in earningsi.e., earnings withheld from owners.For example, ten-year, fixed-price stock options are granted routinely, often by companies whose dividends are only a small percentage of earnings.An example will illustrate the inequities possible under such circumstances.Let’s suppose that you had a $100,000 savings account earning 8% interest and “managed” by a trustee who could decide each year what portion of the interest you were to be paid in cash.Interest not paid out would be “retained earnings” added to the savings account to compound.And let’s suppose that your trustee, in his superior wisdom, set the “pay-out ratio” at one-quarter of the annual earnings.Under these assumptions, your account would be worth $179,084 at the end of ten years.Additionally, your annual earnings would have increased about 70% from $8,000 to $13,515 under this inspired management.And, finally, your “dividends” would have increased commensurately, rising regularly from $2,000 in the first year to $3,378 in the tenth year.Each year, when your manager’s public relations firm prepared his annual report to you, all of the charts would have had lines marching skyward.Now, just for fun, let’s push our scenario one notch further and give your trustee-manager a ten-year fixed-price option on part of your “business”(i.e., your savings account)based on its fair value in the first year.With such an option, your manager would reap a substantial profit at your expenseanywherebut I’ll never buy one.)In dividend policy also, the option holders’ interests are best served by a policy that may ill serve the owner.Think back to the savings account example.The trustee, holding his option, would benefit from a no-dividend policy.Conversely, the owner of the account should lean to a total payout so that he can prevent the option-holding manager from sharing in the account’s retained earnings.Despite their shortcomings, options can be appropriate under some circumstances.My criticism relates to their indiscriminate use and, in that connection, I would like to emphasize three points: First, stock options are inevitably tied to the overall performance of a corporation.Logically, therefore, they should be awarded only to those managers with overall responsibility.Managers with limited areas of responsibility should have incentives that pay off in relation to results under their control.The.350 hitter expects, and also deserves, a big payoff for his performanceeven if he plays for a pennant winner.Only those with overall responsibility for the team should have their rewards tied to its results.Second, options should be structured carefully.Absent special factors, they should have built into them a retained-earnings or carrying-cost factor.Equally important, they should be priced realistically.When managers are faced with offers for their companies, they unfailingly point out how unrealistic market prices can be as an index of real value.But why, then, should these same depressed prices be the valuations at which managers sell portions of their businesses to themselves?(They may go further: officers and directors sometimes consult the Tax Code to determine the lowest prices at which they can, in effect, sell part of the business to insiders.While they’re at it, they often elect plans that produce the worst tax result for the company.)Except in highly unusual cases, owners are not well served by the sale of part of their business at a bargain priceand whose operating records are far better than minedespite inefficiencies and inequities that may infest the option program.“If it ain’t broke, don’t fix it” is preferable to “purity at any price”.At Berkshire, however, we use an incentive@compensation system that rewards key managers for meeting targets in their own bailiwicks.If See’s does well, that does not produce incentive compensation at the Newsand some now have large holdings.By accepting both the risks and the carrying costs that go with outright purchases, these managers truly walk in the shoes of owners.Now let’s get backto our three businesses: At Nebraska Furniture Mart our basic strength is an exceptionally low-cost operation that allows the business to regularly offer customers the best values available in home furnishings.NFM is the largest store of its kind in the country.Although the already-depressed farm economy worsened considerably in 1985, the store easily set a new sales record.I also am happy to report that NFM’s Chairman, Rose Blumkin(the legendary “Mrs.B”), continues at age 92 to set a pace at the store that none of us can keep up with.She’s there wheeling and dealing seven days a week, and I hope that any of you who visit Omaha will go out to the Mart and see her in action.It will inspire you, as it does me.At See’s we continue to get store volumes that are far beyond those achieved by any competitor we know of.Despite the unmatched consumer acceptance we enjoy, industry trends are not good, and we continue to experience slippage in poundage sales on a same-store basis.This puts pressure on per-pound costs.We now are willing to increase prices only modestly and, unless we can stabilize per-shop poundage, profit margins will narrow.At the News volume gains are also difficult to achieve.Though linage increased during 1985, the gain was more than accounted for by preprints.ROP linage(advertising printed on our own pages)declined.Preprints are far less profitable than ROP ads, and also more vulnerable to competition.In 1985, the News again controlled costs well and our household penetration continues to be exceptional.One problem these three operations do not have is management.At See’s we have Chuck Huggins, the man we put in charge the day we bought the business.Selecting him remains one of our best business decisions.At the News we have Stan Lipsey, a manager of equal caliber.Stan has been with us 17 years, and his unusual business talents have become more evident with every additional level of responsibility he has tackled.And, at the Mart, we have the amazing Blumkinsa three-generation miracle of management.I consider myself extraordinarily lucky to be able to work with managers such as these.I like them personally as much as I admire them professionally.Insurance Operations Shown below is an updated version of our usual table, listing two key figures for the insurance industry: Yearly Change Combined Ratio in Premiums after Policyholder Written(%)Dividends-------------------------------1972...............10.2 96.2 1973...............8.0 99.2

1974...............6.2 105.4 1975...............11.0 107.9 1976...............21.9 102.4 1977...............19.8 97.2 1978...............12.8 97.5 1979...............10.3 100.6 1980...............6.0 103.1 1981...............3.9 106.0 1982...............4.4 109.7 1983...............4.5 111.9 1984(Revised).....9.2 117.9 1985(Estimated)...20.9 118.0 Source: Best’s Aggregates and Averages The combined ratio represents total insurance costs(losses incurred plus expenses)compared to revenue from premiums: a ratio below 100 indicates an underwriting profit, and one above 100 indicates a loss.The industry’s 1985 results were highly unusual.The revenue gain was exceptional, and had insured losses grown at their normal rate of most recent yearsa significant drop in the combined ratio would have occurred.But losses in 1985 didn’t cooperate, as they did not in 1984.Though inflation slowed considerably in these years, insured losses perversely accelerated, growing by 16% in 1984 and by an even more startling 17% in 1985.The year’s growth in losses therefore exceeds the inflation rate by over 13 percentage points, a modern record.Catastrophes were not the culprit in this explosion of loss cost.True, there were an unusual number of hurricanes in 1985, but the aggregate damage caused by all catastrophes in 1984 and 1985 was about 2% of premium volume, a not unusual proportion.Nor was there any burst in the number of insured autos, houses, employers, or other kinds of “exposure units”.A partial explanation for the surge in the loss figures is all the additions to reserves that the industry made in 1985.As results for the year were reported, the scene resembled a revival meeting: shouting “I’ve sinned, I’ve sinned”, insurance managers rushed forward to confess they had under reserved in earlier years.Their corrections significantly affected 1985 loss numbers.A more disturbing ingredient in the loss surge is the acceleration in “social” or “judicial” inflation.The insurer’s ability to pay has assumed overwhelming importance with juries and judges in the assessment of both liability and damages.More and more, “the deep pocket” is being sought and found, no matter what the policy wording, the facts, or the precedents.This judicial inflation represents a wild card in the industry’s future, and makes forecasting difficult.Nevertheless, the short-term outlook is good.Premium growth improved as 1985 went along(quarterly gains were an estimated 15%, 19%, 24%, and 22%)and, barring a supercatastrophe, the industry’s combined ratio should fall sharply in 1986.The profit improvement, however, is likely to be of short duration.Two economic principles will see to that.First, commodity businesses achieve good levels of profitability only when prices are fixed in some manner or when capacity is short.Second, managers quickly add to capacity when prospects start to improve and capital is available.In my 1982 report to you, I discussed the commodity nature of the insurance industry extensively.The typical policyholder does not differentiate between products but concentrates instead on price.For many decades a cartel-like procedure kept prices up, but this arrangement has disappeared for good.The insurance product now is priced as any other commodity for which a free market exists: when capacity is tight, prices will be set remuneratively;otherwise, they will not be.Capacity currently is tight in many lines of insurancethe best in the industryand who, in 1985, could not collect on many of their IOUs.These buyers today are attracted to Berkshire because of its strong capital position.But, in a development we did not foresee, we also are finding buyers drawn to us because our ability to insure substantial risks sets us apart from the crowd.To understand this point, you need a few background facts about large risks.Traditionally, many insurers have wanted to write this kind of business.However, their willingness to do so has been almost always based upon reinsurance arrangements that allow the insurer to keep just a small portion of the risk itself while passing on(“laying off”)most of the risk to its reinsurers.Imagine, for example, a directors and officers(“D & O”)liability policy providing $25 million of coverage.By various “excess-of-loss” reinsurance contracts, the company issuing that policy might keep the liability for only the first $1 million of any loss that occurs.The liability for any loss above that amount up to $24 million would be borne by the reinsurers of the issuing insurer.In trade parlance, a company that issues large policies but retains relatively little of the risk for its own account writes a large gross line but a small net line.In any reinsurance arrangement, a key question is how the premiums paid for the policy should be divided among the various “layers” of risk.In our D & O policy, for example.what part of the premium received should be kept by the issuing company to compensate it fairly for taking the first $1 million of risk and how much should be passed on to the reinsurers to compensate them fairly for taking the risk between $1 million and $25 million? One way to solve this problem might be deemed the Patrick Henry approach: “I have but one lamp by which my feet are guided, and that is the lamp of experience.” In other words，how much of the total premium would reinsurers have needed in the past to compensate them fairly for the losses they actually had to bear? Unfortunately, the lamp of experience has always provided imperfect illumination for reinsurers because so much of their business is “long-tail”, meaning it takes many years before they know what their losses are.Lately, however, the light has not only been dim but also grossly misleading in the images it has revealed.That is, the courts’ tendency to grant awards that are both huge and lacking in precedent makes reinsurers’ usual extrapolations or inferences from past data a formula for disaster.Out with Patrick Henry and in with Pogo: “The future ain’t what it used to be.”

The burgeoning uncertainties of the business, coupled with the entry into reinsurance of many unsophisticated participants, worked in recent years in favor of issuing companies writing a small net line: they were able to keep a far greater percentage of the premiums than the risk.By doing so, the issuing companies sometimes made money on business that was distinctly unprofitable for the issuing and reinsuring companies combined.(This result was not necessarily by intent: issuing companies generally knew no more than reinsurers did about the ultimate costs that would be experienced at higher layers of risk.)Inequities of this sort have been particularly pronounced in lines of insurance in which much change was occurring and losses were soaring;e.g., professional malpractice, D & 0, products liability, etc.Given these circumstances, it is not surprising that issuing companies remained enthusiastic about writing business long after premiums became woefully inadequate on a gross basis.An example of just how disparate results have been for issuing companies versus their reinsurers is provided by the 1984 financials of one of the leaders in large and unusual risks.In that year the company wrote about $6 billion of business and kept around $2 1/2 billion of the premiums, or about 40%.It gave the remaining $3 1/2 billion to reinsurers.On the part of the business kept, the company’s underwriting loss was less than $200 millionbut it never again sat on a cold stove, either.Reinsurers have had so many unpleasant surprises in long-tail casualty lines that many have decided(probably correctly)to give up the game entirely, regardless of price inducements.Consequently, there has been a dramatic pull-back of reinsurance capacity in certain important lines.This development has left many issuing companies under pressure.They can no longer commit their reinsurers, time after time, for tens of millions per policy as they so easily could do only a year or two ago, and they do not have the capital and/or appetite to take on large risks for their own account.For many issuing companies, gross capacity has shrunk much closer to net capacityalthough, just a short while ago, many were willing to lose five or ten times that amount as long as virtually all of the loss was for the account of their reinsurers.In mid-1985 our largest insurance company, National Indemnity Company, broadcast its willingness to underwrite large risks by running an ad in three issues of an insurance weekly.The ad solicited policies of only large size: those with a minimum premium of $1 million.This ad drew a remarkable 600 replies and ultimately produced premiums totaling about $50 million.(Hold the applause: it’s all long-tail business and it will be at least five years before we know whether this marketing success was also an underwriting success.)Today, our insurance subsidiaries continue to be sought out by brokers searching for large net capacity.As I have said, this period of tightness will pass;insurers and reinsurers will return to underpricing.But for a year or two we should do well in several segments of our insurance business.Mike Goldberg has made many important improvements in the operation(prior mismanagement by your Chairman having provided him ample opportunity to do so).He has been particularly successful recently in hiring young managers with excellent potential.They will have a chance to show their stuff in 1986.Our combined ratio has improvedbut continues to reflect past misdeeds.Last year I told you of the major mistakes I had made in loss-reserving，and promised I would update you annually on loss-development figures.Naturally, I made this promise thinking my future record would be much improved.So far this has not been the case.Details on last year’s loss development are on pages 50-52.They reveal significant underreserving at the end of 1984, as they did in the several years preceding.The only bright spot in this picture is that virtually all of the underreserving revealed in 1984 occurred in the reinsurance areathe Except-For Insurance Companynamely, that the real mistake is not the act, but the actor.Inevitably, of course, business errors will occur and the wise manager will try to find the proper lessons in them.But the trick is to learn most lessons from the experiences of others.Managers who have learned much from personal experience in the past usually are destined to learn much from personal experience in the future.GEICO, 38%-owned by Berkshire, reported an excellent year in 1985 in premium growth and investment results, but a poor yearin underwriting.Private passenger auto and homeowners insurance were the only important lines in the industry whose results deteriorated significantly during the year.GEICO did not escape the trend, although its record was far better than that of virtually all its major competitors.Jack Byrne left GEICO at mid-year to head Fireman’s Fund, leaving behind Bill Snyder as Chairman and Lou Simpson as Vice Chairman.Jack’s performance in reviving GEICO from near-bankruptcy was truly extraordinary, and his work resulted in enormous gains for Berkshire.We owe him a great deal for that.We are equally indebted to Jack for an achievement that eludes most outstanding leaders: he found managers to succeed him who have talents as valuable as his own.By his skill in

identifying, attracting and developing Bill and Lou, Jack extended the benefits of his managerial stewardship well beyond his tenure.Fireman’s Fund Quota-Share Contract Never one to let go of a meal ticket, we have followed Jack Byrne to Fireman’s Fund(“FFIC”)where he is Chairman and CEO of the holding company.On September 1, 1985 we became a 7% participant in all of the business in force of the FFIC group, with the exception of reinsurance they write for unaffiliated companies.Our contract runs for four years, and provides that our losses and costs will be proportionate to theirs throughout the contract period.If there is no extension, we will thereafter have no participation in any ongoing business.However, for a great many years in the future, we will be reimbursing FFIC for our 7% of the losses that occurred in the September 1, 1985and even thought, itselfwhether it be bridge, chess, or stock selection than to have opponents who have been taught that thinking is a waste of energy?)Through 1973 and 1974, WPC continued to do fine as a business, and intrinsic value grew.Nevertheless, by yearend 1974 our WPC holding showed a loss of about 25%, with market value at $8 million against our cost of $10.6 million.What we had thought ridiculously cheap a year earlier had become a good bit cheaper as the market, in its infinite wisdom, marked WPC stock down to well below 20 cents on the dollar of intrinsic value.You know the happy outcome.Kay Graham, CEO of WPC, had the brains and courage to repurchase large quantities of stock for the company at those bargain prices, as well as the managerial skills necessary to dramatically increase business values.Meanwhile, investors began to recognize the exceptional economics of the business and the stock price moved closer to underlying value.Thus, we experienced a triple dip: the company’s business value soared upward, per-share business value increased considerably faster because of stock repurchases and, with a narrowing of the discount, the stock price outpaced the gain in per-share business value.We hold all of the WPC shares we bought in 1973, except for those sold back to the company in 1985’s proportionate redemption.Proceeds from the redemption plus yearend market value of our holdings total $221 million.If we had invested our $10.6 million in any of a half-dozen media companies that were investment favorites in mid-1973, the value of our holdings at yearend would have been in the area of $40in effect, a parking place for money(though not a totally safe one, since deals sometimes fall through and create substantial losses).We sometimes enter the arbitrage field when we have more money than ideas, but only to participate in announced mergers and sales.We would be a lot happier if the funds currently employed on this short-term basis found a long-term home.At the moment, however, prospects are bleak.At yearend our insurance subsidiaries had about $400 million in tax-exempt bonds, of which $194 million at amortized cost were issues of Washington Public Power Supply System(“WPPSS”)Projects 1, 2, and 3.1 discussed this position fully last year, and explained why we would not disclose further purchases or sales until well after the fact(adhering to the policy we follow on stocks).Our unrealized gain on the WPPSS bonds at yearend was $62 million, perhaps one-third arising from the upward movement of bonds generally, and the remainder from a more positive investor view toward WPPSS 1, 2, and 3s.Annual tax-exempt income from our WPPSS issues is about $30 million.Capital Cities/ABC, Inc.Right after yearend, Berkshire purchased 3 million shares of Capital Cities/ABC, Inc.(“Cap Cities”)at $172.50 per share, the market price of such shares at the time the commitment was made early in March, 1985.I’ve been on record for many years about the management of Cap Cities: I think it is the best of any publicly-owned company in the country.And Tom Murphy and Dan Burke are not only great managers, they are precisely the sort of fellows that you would want your daughter to marry.It is a privilege to be associated with themand, thus, for ourselves as ownersbut, in making investments, we try to steer clear of this type.)Today, corporate instability is an inevitable consequence of widely-diffused ownership of voting stock.At any time a major holder can surface, usually mouthing reassuring rhetoric but frequently harboring uncivil intentions.By circumscribing our blocks of stock as we often do, we intend to promote stability where it otherwise might be lacking.That kind of certainty, combined with a good manager and a good business, provides excellent soil for a rich financial harvest.That’s the economic case for our arrangements.The human side is just as important.We don’t want managers we like and admireto ever lose any sleep wondering whether surprises might occur because of our large ownership.I have told them there will be no surprises, and these agreements put Berkshire’s signature where my mouth is.That signature also means the managers have a corporate commitment and therefore need not worry if my personal participation in Berkshire’s affairs ends prematurely(a term I define as any age short of three digits).Our Cap Cities purchase was made at a full price, reflecting the very considerable enthusiasm for both media stocks and media properties that has developed in recent years(and that, in the case of some property purchases, has approached a mania).it’s no field

for bargains.However, our Cap Cities investment allies us with an exceptional combination of properties and peopleunderstandable, large, well-managed, a good earner.The company has sales of about $700 million derived from 17 businesses, many leaders in their fields.Return on invested capital is good to excellent for most of these businesses.Some well-known products are Kirby home-care systems, Campbell Hausfeld air compressors, and Wayne burners and water pumps.World Book, Inc.is by far the company’s largest operation.It also is by far the leader in its industry, selling more than twice as many encyclopedia sets annually as its nearest competitor.In fact, it sells more sets in the U.S.than its four biggest competitors combined.Charlie and I have a particular interest in the World Book operation because we regard its encyclopedia as something special.I’ve been a fan(and user)for 25 years, and now have grandchildren consulting the sets just as my children did.World Book is regularly rated the most useful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buying guides.Yet it sells for less than any of its major competitors.Childcraft, another World Book, Inc.product, offers similar value.This combination of exceptional products and modest prices at World Book, Inc.helped make us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despite declining results for many companies in the direct-selling industry.An equal attraction at Scott Fetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years.When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the result of an acquisition spree in the 1960s.He disposed of many that did not fit or had limited profit potential, but his focus on rationalizing the original potpourri was not so intense that he passed by World Book when it became available for purchase in 1978.Ralph’s operating and capital-allocation record is superb, and we are delighted to be associated with him.The history of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked by some zigs and zags before we became involved.The company had been an announced candidate for purchase since early 1984.A major investment banking firm spent many months canvassing scores of prospects, evoking interest from several.Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participation by an ESOP(Employee Stock Ownership Plan), was approved by shareholders.However, as difficulty in closing followed, the plan was scuttled.I had followed this corporate odyssey through the newspapers.On October 10, well after the ESOP deal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom I did not know.I said we admired the company’s record and asked if he might like to talk.Charlie and I met Ralph for dinner in Chicago on October 22 and signed an acquisition contract the following week.The Scott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurance business, should push revenues above $2 billion in 1986, more than double those of 1985.Miscellaneous The Scott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approach to acquisitions.We have no master strategy, no corporate planners delivering us insights about socioeconomic trends, and no staff to investigate a multitude of ideas presented by promoters and intermediaries.Instead, we simply hope that something sensible comes alongcustomarily within five minutesand the right peopleallowing for the tendency

of people to vote for the status quoexcept me-make the decision as to whether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares for Rockford shares.I took the Rockford stock that was left over and thus my own holding in Rockford was determined by your decisions.At the time I said, “This technique embodies the world’s oldest and most elementary system of fairly dividing an object.Just as when you were a child and one person cut the cake and the other got first choice, I have tried to cut the company fairly, but you get first choice as to which piece you want.”

Last fall Illinois National was sold.When Rockford’s liquidation is completed, its shareholders will have received per-share proceeds about equal to Berkshire’s per-share intrinsic value at the time of the bank’s sale.I’m pleased that this five-year result indicates that the division of the cake was reasonably equitable.Last year I put in a plug for our annual meeting, and you took me up on the invitation.Over 250 of our more than 3,000 registered shareholders showed up.Those attending behaved just as those present in previous years, asking the sort of questions you would expect from intelligent and interested owners.You can attend a great many annual meetings without running into a crowd like ours.(Lester Maddox, when Governor of Georgia, was criticized regarding the state’s abysmal prison system.“The solution”, he said, “is simple.All we need is a better class of prisoners.” Upgrading annual meetings works the same way.)I hope you come to this year’s meeting, which will be held on May 20 in Omaha.There will be only one change: after 48 years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in an unprecedented display of behavioral flexibility, has converted to the new Cherry Coke.Henceforth, it will be the Official Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.And bring money: Mrs.B promises to have bargains galore if you will pay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after the meeting.Warren E.Buffett Chairman of the Board March 4, 1986

第五篇：MBA開學典禮校長講話

XXX校長在2012級MBA開學典禮上的講話

親愛的各位MBA的學員、各位老師、同志們下午好，在這秋風送爽、蘭桂飄香的金秋季節，今天我們滿懷著豐收的喜悅，在這里隆重舉行XXX大學2012級工商管理碩士研究生的開學典禮，我謹代表學校，以及全校教職員工向各位新學員的到來表示熱烈的歡迎和衷心的祝賀。

今天，你們來到 XX大學，就成為了我們XXX大學的一員，學校為你們的加入而高興，你們的加入給我們學校增添了新的活力，增加了更加豐富的色彩，相信你們也會為選擇 XX大學而慶幸和驕傲，大家都知道XXX大學所以說國家211工程建設的特色鮮明的重點大學，在他本身就要發揮好人才培養、科學研究和社會服務以及文化傳承與創新的基本功能的基礎上，還要重點突出為 XX石化企業和當地經濟、社會發展服務的功能。你們就是我們學校特別為行業和社會培養高層次人才，強化服務功能，提升學生的核心競爭力的重要形成力量。

從2010年起，學校開始招收MBA，你們今天是第三屆，也是規模最大的一屆，那么今天我們這個開學典禮也是學校在 QD新校區舉行的第一屆開學典禮，因此，它是具有重要歷史意義的，大家也希望這將成為激勵廣大我們學員刻苦學習、積極創新、努力實踐的全新的動力，這也將成為我們學校管理學科依托新校區，全面提升高層次人才培養規模和質量的一個新的起點，從2011年學校完成了整體上的辦學結構的調整，為學校“十二五規劃”的實施奠定了堅實的基礎，那么我們學校XXX大學 這個實體具有兩個校體，一個是今天大家所在的 QD新校區，一個就是我們原來的 DY校區，我們學校兩個校區協調發展的基本定位就是我們 QD新校區作為高層次人才培養和科技創新以及國內外學術交流的一個基地，DY老校區繼續發揮“產學研用”結合以及我們實踐教學的基地作用，兩校區相互支撐，共同發展，這么一個基本定位。

明年也將迎來我們XXX大學建校60周年華誕，在新的發展階段，學校確立建設 XX學科國際一流的高水平研究性大學的奮斗目標，經濟管理學科是和社會主義市場經濟聯系最緊密的學科，MBA教育更是直接面向我國企業管理實踐的教育，XXX大學雖然是一所以 XX學科為鮮明特色的工科為主的綜合性大學，但是經濟管理學科同樣為學校的發展提供了重要的支撐，也是學校在今后或者在新一輪學科建設中的重要的建設項目。MBA在我們國家所有專業學位的教育當中，開展的最早，辦學敬業最為成熟，社會影響最大，我們學校在2009年成功地申請、試辦MBA教育，雖然起步較晚，但是學校對此給予了充分的重視，把它作為我們學校向著我們最終的教學目標和進一步的提升我們的社會聲譽、提升我們學校內涵的重要方面，在資金、政策和人才方面都給了優先的支持。經管學院也是全力以赴，精心的組織和實施，同時社會各界也給予了大力的支持，并且初步得到了社會的認可和肯定。

今天在坐的我們各位學員都具備了豐富的實踐工作經驗，來自各行業、企業、政府部門和事業單位的管理崗位，還有一批處在重要的管理或者領導崗位上，辦好MBA教育已經成為學校建立緊密聯系行業和地方發展的新的紐帶，也開辟了一個直接服務于行業和地方經濟社會發展的新的窗口。目前山東半島藍色經濟區和黃河三角洲高效生態經濟示范區的建設這兩個大的國家戰略正在深入推進，迫切需要一大批激動經濟又懂管理的高素質創新型人才作為支撐，因此希望經濟管理學院、研究生院及相關單位一定要高度重視、周密組織，加強師資隊伍建設，加強學科體系和教學內容的建設，優化教學手段，尤其要結合學員實際，理論和實踐相結合，突出創新能力、實踐能力的培養，全面提升我校MBA的培養質量，爭取創造新的人才培養的品牌，為我們國家的 XX石化行業和山東地區培養知識、能力、素質全面發展的復合型管理人才，也為我們學校專業研究生的教育改革和實踐做出開創新的貢獻。

借此機會，我想向在坐的各位學員提出幾點希望：

第一，希望你們來到 XX大學后，盡快了解 XX大學，融入 XX大學，熱愛 XX大學。一

所 XX大學對人才的培養不僅在于知識的傳授，而且也在于其獨特的文化熏陶，我們剛才了解到，我們的新學員報道后的第一項活動就是參加我們的校史展覽，在這里我們的展覽是比較簡單的，主要是展示了我們 XX大學近60年坎坷的發展歷史，我們總結它為“三次建校，四次更名”，到現在呢應該說我們這個學校仍然在建設當中，就像我們的 XX工業史上一直是在“創業”，但這也是我們學校的校園文化或者傳統文化的特點之一，就是在開創進去，踏實的往前走。

大家在以前報考我們學校的時候，就已經對我們學校有所了解，但是身份不同，那時候是基本了解，現在你們走入 XX大學，融入 XX大學，希望你們加強對學校的了解，增強對 XX大學的認同感和歸屬感，以石大人的身份愛校、榮校，對學校的發展積極建言獻策，對我們的這個班，我們的組織教學，如何提高教學質量和效果提到你們的意見，也為國家能源戰略和地方經濟建設、發展做出應有的貢獻，第二，希望你們遵循惟真惟實的校訓，秉承實事求是、艱苦奮斗的校風，珍惜來之不易的學習機會，珍惜寶貴的學習時光，盡快調整好角色，協調好工作和學習的關系，我們都知道我們MBA學員，包括我們在做的學員都是在職學習，而且大多數都很年輕，事業都處于起步期，在學習、工作、生活方面都承受著很大的壓力，所以也希望你們發揚艱苦奮斗的精神，踏實求學、不斷加強自身修養和知識、能力的拓展，結合自身的工作，發揮自身工作經驗豐富的優勢，不斷的完善自我、追求卓越。

第三，希望你們嚴于律己、寬以待人、精誠團結，注重培養合作精神，努力營造昂揚向上、團結合作、和諧有序的團隊文化，建設相互學習，相互激勵、共同進步的團隊，通過師生間、學生之間的溝通交流，相互啟迪思維，貢獻新鮮思想，提升管理理念，實現質的飛躍。我們知道管理要求的是綜合的知識和能力，不像單一的工科，像數理化學好了，應該說基礎就學好了，我們管理要求方方面面的（知識），從自然科學到人文科學，以及我們人際關系的處理等等，我想這個你們都有很深的體會，希望在這方面呢，借助學校的環境把我們原有的能力、素質得到進一步的提升。

第四，希望你們要保持高度的社會責任感，把實現自身價值與社會服務相結合，積極參與社會實踐，為將來完成具有全球化經營意識與創業精神，能直接參與國際競爭與合作，有較強溝通能力的國際化工商管理人才打好基礎，為國家經濟轉型，企業創新做出貢獻。同時也希望MBA中心的工作人員和任課教師要進一步增強歷史使命感和責任感，兢兢業業、嚴謹治學、科學管理、熱心服務，不斷提高教學管理和服務水平，積極締造學校MBA教育的新品牌，為建設特色鮮明的高水平大學做出新的更大的貢獻。我相信只要我們大家團結一致、解放思想、抓住機遇、銳意進取，XX大學的MBA教育一定會越辦越好！也一定會培養出更多的更優秀人才！

最后希望同學們珍惜寶貴的青春年華，以有為之身，展鴻鵠之志，志存高遠、腳踏實地，通過在校期間的這段學習和實踐，通過將理論學習與實際工作緊密結合，能真正成為適應21世紀乃至世界經濟發展的優秀的管理人才，在國家經濟和社會發展中做出更大的貢獻。

最后祝大家身體健康、學業有成、事業輝煌。

謝謝大家！