第一篇：1980年巴菲特給股東的信(英文原版)

1980年巴菲特給股東的信(英文原版)BERKSHIRE HATHAWAY INC.To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.: Operating earnings improved to $41.9 million in 1980 from $36.0 million in 1979, but return on beginning equity capital(with securities valued at cost)fell to 17.8% from 18.6%.We believe the latter yardstick to be the most appropriate measure of single-year managerial economic performance.Informed use of that yardstick, however, requires an understanding of many factors, including accounting policies, historical carrying values of assets, financial leverage, and industry conditions.In your evaluation of our economic performance, we suggest that two factors should receive your special attentionfor example, Wesco Financial, controlled by Berkshire but only 48% ownedand over-simplifiedbut did elect to joineven if we are that management.(We can’t resist pausing here for a short commercial.One usage of retained earnings we often greet with special enthusiasm when practiced by companies in which we have an investment interest is repurchase of their own shares.The reasoning is simple: if a fine business is selling in the market place for far less than intrinsic value, what more certain or more profitable utilization of capital can there be than significant enlargement of the interests of all owners at that bargain price? The competitive nature of corporate acquisition activity almost guarantees the payment of a fullat least if measured by the criterion of a positive real investment return to owners.This “hurdle rate” the return on equity that must be achieved by a corporation in order to produce any real return for its individual ownerseven though they have not spent a penny of their “earnings”).The investors in this bracket would actually be better off with a combination of stable prices and corporate earnings on equity capital of only a few per cent.Explicit income taxes alone, unaccompanied by any implicit inflation tax, never can turn a positive corporate return into a negative owner return.(Even if there were 90% personal income tax rates on both dividends and capital gains, some real income would be left for the owner at a zero inflation rate.)But the inflation tax is not limited by reported income.Inflation rates not far from those recently experienced can turn the level of positive returns achieved by a majority of corporations into negative returns for all owners, including those not required to pay explicit taxes.(For example, if inflation reached 16%, owners of the 60% plus of corporate America earning less than this rate of return would be realizing a negative real returnif he were willing to take only half of his paycheck in cash(his wage “dividend”)and consistently add the other half(his “retained earnings”)to a savings account.Neither this high-saving wage earner nor the stockholder in a high-saving corporation whose annual dividend rate increases while its rate of return on equity remains flat is truly indexed.For capital to be truly indexed, return on equity must rise, i.e., business earnings consistently must increase in proportion to the increase in the price level without any need for the business to add to capitalemployed.(Increased earnings produced by increased investment don’t count.)Only a few businesses come close to exhibiting this ability.And Berkshire Hathaway isn’t one of them.We, of course, have a corporate policy of reinvesting earnings for growth, diversity and strength, which has the incidental effect of minimizing the current imposition of explicit taxes on our owners.However, on a day-by-day basis, you will be subjected to the implicit inflation tax, and when you wish to transfer your investment in Berkshire into another form of investment, or into consumption, you also will face explicit taxes.Sources of Earnings The table below shows the sources of Berkshire’s reported earnings.Berkshire owns about 60% of Blue Chip Stamps, which in turn owns 80% of Wesco Financial Corporation.The table shows aggregate earnings of the various business entities, as well as Berkshire’s share of those earnings.All of the significant capital gains and losses attributable to any of the business entities are aggregated in the realized securities gains figure at the bottom of the table, and are not included in operating earnings.Our calculation of operating earnings also excludes the gain from sale of Mutual’s branch offices.In this respect it differs from the presentation in our audited financial statements that includes this item in the calculation of “Earnings Before Realized Investment Gain”.Blue Chip Stamps and Wesco are public companies with reporting requirements of their own.On pages 40 to 53 of this report we have reproduced the narrative reports of the principal executives of both companies, in which they describe 1980 operations.We recommend a careful reading, and suggest that you particularly note the superb job done by Louie Vincenti and Charlie Munger in repositioning Mutual Savings and Loan.A copy of the full annual report of either company will be mailed to any Berkshire shareholder upon request to Mr.Robert H.Bird for Blue Chip Stamps, 5801 South Eastern Avenue, Los Angeles, California 90040, or to Mrs.Bette Deckard for Wesco Financial Corporation, 315 East Colorado Boulevard, Pasadena, California 91109.As indicated earlier, undistributed earnings in companies we do not control are now fully as important as the reported operating earnings detailed in the preceding table.The distributed portion, of course, finds its way into the table primarily through the net investment income section of Insurance Group earnings.We show below Berkshire’s proportional holdings in those non-controlled businesses for which only distributed earnings(dividends)are included in our own earnings.(a)All owned by Berkshire or its insurance subsidiaries.(b)Blue Chip and/or Wesco own shares of these companies.All numbers represent Berkshire’s net interest in the larger gross holdings of the group.From this table, you can see that our sources of underlying earning power are distributed far differently among industries than would superficially seem the case.For example, our insurance subsidiaries own approximately 3% of Kaiser Aluminum, and 1 1/4% of Alcoa.Our share of the 1980 earnings of those companies amounts to about $13 million.(If translated dollar for dollar into a combination of eventual market value gain and dividends, this figure would have to be reduced by a significant, but not precisely determinable, amount of tax;perhaps 25% would be a fair assumption.)Thus, we have a much larger economic interest in the aluminum business than in practically any of the operating businesses we control and on which we report in more detail.If we maintain our holdings, our long-term performance will be more affected by the future economics of the aluminum industry than it will by direct operating decisions we make concerning most companies over which we exercise managerial control.GEICO Corp.Our largest non-controlled holding is 7.2 million shares of GEICO Corp., equal to about a 33% equity interest.Normally, an interest of this magnitude(over 20%)would qualify as an “investee” holding and would require us to reflect a proportionate share of GEICO’s earnings in our own.However, we purchased our GEICO stock pursuant to special orders of the District of Columbia and New York Insurance Departments, which required that the right to vote the stock be placed with an independent party.Absent the vote, our 33% interest does not qualify for investee treatment.(Pinkerton’s is a similar situation.)Of course, whether or not the undistributed earnings of GEICO are picked up annually in our operating earnings figure has nothing to do with their economic value to us, or to you as owners of Berkshire.The value of these retained earnings will be determined by the skill with which they are put to use by GEICO management.On this score, we simply couldn’t feel better.GEICO represents the best of all investment worldsan advantage that previously had produced staggering successand needit is likely to cause them at such a time to redouble their efforts.This problem arises from the decline in bond prices and the insurance accounting convention that allows companies to carry bonds at amortized cost, regardless of market value.Many insurers own long-term bonds that, at amortized cost, amount to two to three times net worth.If the level is three times, of course, a one-third shrink from cost in bond priceswould wipe out net worth.And shrink they have.Some of the largest and best known property-

casualty companies currently find themselves with nominal, or even negative, net worth when bond holdings are valued at market.Of course their bonds could rise in price, thereby partially, or conceivably even fully, restoring the integrity of stated net worth.Or they could fall further.(We believe that short-term forecasts of stock or bond prices are useless.The forecasts may tell you a great deal about the forecaster;they tell you nothing about the future.)It might strike some as strange that an insurance company’s survival is threatened when its stock portfolio falls sufficiently in price to reduce net worth significantly, but that an even greater decline in bond prices produces no reaction at all.The industry would respond by pointing out that, no matter what the current price, the bonds will be paid in full at maturity, thereby eventually eliminating any interim price decline.It may take twenty, thirty, or even forty years, this argument says, but, as long as the bonds don’t have to be sold, in the end they’ll all be worth face value.Of course, if they are sold even if they are replaced with similar bonds offering better relative valuemoney which, in effect, is temporarily on deposit with the insurer.As long as this pool retains its size, no bonds must be sold.If the pool of funds shrinksassets must be sold to pay off the liabilities.And if those assets consist of bonds with big unrealized losses, such losses will rapidly become realized, decimating net worth in the process.Thus, an insurance company with a bond market value shrinkage approaching stated net worth(of which there are now many)and also faced with inadequate rate levels that are sure to deteriorate further has two options.One option for management is to tell the underwriters to keep pricing according to the exposure involvedselling the better assets and keeping the biggest losersand then pray for a better day, either for underwriting or for bond prices.There is much criticism in the trade press of “cash flow” underwriting;i.e., writing business regardless of prospective underwriting losses in order to obtain funds to invest at current high interest rates.This second option might properly be termed “asset maintenance” underwritingfor any of a number of reasons, including public reaction, institutional pride, or protection of stated net worthembedded from origin by the founder, Jack Ringwaltwhich it seldom didand those earnings all were translated into cash.On March 7, 1981 Associated will celebrate its 50th birthday.Ben has run the business(along with Leo Simon, his partner from 1931 to 1966)in each of those fifty years.Disposition of Illinois National Bank and Trust of Rockford On December 31, 1980 we completed the exchange of 41,086 shares of Rockford Bancorp Inc.(which owns 97.7% of Illinois National Bank)for a like number of shares of Berkshire Hathaway Inc.Our method of exchange allowed all Berkshire shareholders to maintain their proportional interest in the Bank(except for me;I was permitted 80% of my proportional share).They were thus guaranteed an ownership position identical to that they would have attained had we followed a more conventional spinoff approach.Twenty-four shareholders(of our approximate 1300)chose this proportional exchange option.We also allowed overexchanges, and thirty-nine additional shareholders accepted this option, thereby increasing their ownership in the Bank and decreasing their proportional ownership in Berkshire.All got the full amount of Bancorp stock they requested, since the total shares desired by these thirty-nine holders was just slightly less than the number left available by the remaining 1200-plus holders of Berkshire who elected not to part with any Berkshire shares at all.As the exchanger of last resort, I took the small balance(3% of Bancorp’s stock).These shares, added to shares I received from my basic exchange allotment(80% of normal), gave me a slightly reduced proportional interest in the Bank and a slightly enlarged proportional interest in Berkshire.Management of the Bank is pleased with the outcome.Bancorp will operate as an inexpensive and uncomplicated holding company owned by 65 shareholders.And all of those shareholders will have become Bancorp owners through a conscious affirmative decision.Financing In August we sold $60 million of 12 3/4% notes due August 1, 2005, with a sinking fund to begin in 1991.The managing underwriters, Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities Corporation, represented by Bill Fisher, and Chiles, Heider & Company, Inc., represented by Charlie Heider, did an absolutely first-class job from start to finish of the financing.Unlike most businesses, Berkshire did not finance because of any specific immediate needs.Rather, we borrowed because we think that, over a period far shorter than the life of the loan, we will have many opportunities to put the money to good use.The most attractive opportunities may present themselves at a time when credit is extremely expensivethrough omissions, ambiguities, and misdirection.After the check has changed hands, subtle(and not so subtle)changes of attitude can occur and implicit understandings can evaporate.As in the courtship-marriage sequence, disappointments are not infrequent.From the time we first met, Gene shot straight 100% of the timealmost one-quarter of the lifetime of our country.George Mead, a wealthy industrialist, brought him in from Chicago to open a new bank after a number of other banks in Rockford had failed.Mr.Mead put up the money and Gene ran the show.His talent for leadership soon put its stamp on virtually every major civic activity in Rockford.Dozens of Rockford citizens have told me over the years of help Gene extended to them.In some cases this help was financial;in all cases it involved much wisdom, empathy and friendship.He always offered the same to me.Because of our respective ages and positions I was sometimes the junior partner, sometimes the senior.Whichever the relationship, it always was a special one, and I miss it.Warren E.Buffett February 27, 1981 Chairman of the Board

第二篇：2013特斯拉致股東信

特斯拉汽車公司

第四季度及全年2013致股東的信

?記錄6,892 S型車輛出售及交付第4季度

?第99/世界100家最大的消費者報告的客戶滿意度得分

?無零排放汽車（ZEV）25％，的信貸收入自第4季毛利率

?在大多數美國和西北歐的內置增壓器網

?為$46M和0.33美元每股收益（非GAAP）凈收入為1600萬美元和$（0.13）每股虧損（美國通用會計準則）在第四季度的4000萬美元在第四季度

?正自由現金流

?通過第四季度預計將會有超過55％的車輛交付的增長在2014年和28％通用汽車2014年2月19日。

尊敬的各位股東：

上個季度，我們有6,892輛創紀錄的交付和超過我們的目標汽車的毛利率25％，按非GAAP計算和25.8％，按GAAP計算達到25.2％。這皚皚的一年中，我們交付22,477輛，造成近$25在銷售上的一個非GAAP計算，并超過$20億在銷售根據GAAP計算的。需要注意的是會計準則和非美國通用會計準則之間的差異主要是很重要的由于租賃會計對我們的轉售價值的保證（RVG），并根據員工股票報酬為增加我們去年股價的結果。隨著自交付第一輛汽車給客戶20個月，型號S繼續跟蹤到一個優秀的剩余價值，以供轉售的車很少。如果目前的趨勢繼續下去，二手S型的平均價格應該是有意義地高于我們的轉售價值的保證。

年內，S型是最暢銷的汽車在北美之間的同等價位的轎車。盡管如此，我們相信有提升空間，在2014年我們完成了增壓器的網絡，使車輛服務幾乎任何地方在北美。在歐洲和亞洲的潛力更是顯著。朝在今年年底，我們預計銷售在這些地區結合起來，幾乎是兩倍，北美的。隨著量的增加，規模的額外經濟將開始發揮作用，導致毛利率

進一步改善利潤率。我們認為，28％的汽車的毛利率，不包括潛在的ZEV信用銷售，即使較低的選項取率假設，是2014年第四季度一個合理的目標。請注意，特斯拉是不是要達到絕對最高的毛利率，因為這需要以下的濫行業慣例價格為客戶在某些市場，我們認為這是與建立長期忠誠度不一致。

提升客戶體驗

S型的客戶正在證明，擁有一個Wellengineered電動車輛可以是一個優越的所有權在汽油動力汽車的經驗。我們迅速不斷增長的客戶群，帶動S型近累計2億英里，我們認為，超過80％我們的客戶正在使用他們的S型，作為主要的車輛。

我們的目標是

在各方面提供所有權的最高水平滿意度。例如，在第四季度，我們迅速擴大我們的服務網點，降低維修周轉時間。客戶滿意度的一項措施是調查每個服務完成后，在其中近90％客戶評價我們的服務在9或更高的10點，特斯拉海岸到海岸增壓拉力賽規模，其中10是最好的，1是最差的。我們最近還通過提出一些改進的S型軟件更新和添加小，但很重要的功能，如電動折疊后視鏡和倒車雷達。我們的努力是在十一月由消費者報告“業主滿意度調查，這給了S型經過驗證得分99滿分100，任何汽車在世界上最高的滿意度評分。下一個最高得分為95。

為了進一步提升駕駛體驗，全新S型的客戶現在將獲得免費的數據連接和網絡電臺四年。作為一個額外的好處，以我們現有的S型的客戶，免費四年期間開始于2014年1月1日。為了公平對待所有的，在極少數情況下，客戶可能需要支付極高的數據使用。

我們的客戶為免費與我們的增壓器網絡的能力是特斯拉的另一個核心要素經驗。現在可以為S型的業主，使沿西部或東部方便長途旅行海岸和從洛杉磯到紐約而沒有拿出自己的錢包。在一月下旬，我們一個客戶在冬季的死使來自紐約的第一個機械增壓S型一趟洛杉磯，遇到溫度低至-22°F。他和他的女兒在短短6天內完成這次旅行。不久此后，在短短的76多只用增壓器網絡特斯拉的團隊完成了海岸到海岸之旅小時，盡管遭遇暴風雪，道路封閉和沙塵暴的征程上的各個部分。

特斯拉擴大全球

定于今年春天的第一個S型交付給中國。我們計劃作出重大投資，中國今年我們

增加新的門店，服務中心和一個增壓器網絡。目前，北京店我們在世界最大和最活躍的零售地點。

我們在每一個力求透明和公平定價市場。與此相一致的目標，價格為模型在中國是一樣的，在價格為S型美國，只增加不可避免稅，關稅和運輸成本。我們采取的風險與此策略，因為這是違背現行汽車行業慣例。盡管如此，我們認為這是正確的事情做。這也意味著，在中國的S型售價相當于一個中型高檔車，而不是大型豪華車。

在德國和其他歐洲市場，我們最近宣布了新的，競爭激烈的租賃及在與我們的合作，成長融資方案團隊全球金融合作伙伴。擴展到右手驅動器市場，如英國，日本，香港和澳大利亞會逐漸發生了這起春天的一年。

季度業績

像往常一樣，這封信包括GAAP和非GAAP財務信息，因為我們認為非GAAP在我們的規劃和管理過程的信息。非GAAP財務數據不包括基于股票的補償和非現金利息費用，并加回遞延收入和出售汽車有關的費用與RVG。通過我們的銀行合作伙伴獲得融資，并從我們獲得的RVG繼續保持流行與我們的美國客戶，如我們在第四季度交付1,667輛與RVG。

本季度非GAAP營業收入為7.61億美元，同比增長26％，從第三季度。GAAP營業收入為第四季度為6.15億美元，高達43 ％的第三季度。我們生產更多的汽車比原先預期的季度，制造業，計算機輔助設計A型號S測試機在中國和質量的提高，而且從我們的供應鏈很強的工作。這兩個豐田和戴姆勒動力總成方案仍計劃在本季度貢獻了$營收13億美元。第四季度的銷售也包括15美元百萬監管信貸收入，但沒有零排放汽車（ZEV）信用銷售。

在第四季度，我們根據GAAP計算達到25.2％和5.8％，非GAAP汽車的毛利率。我們通過這樣做來低車輛成本，主要是通過組件成本的降低以及增加生產和供應鏈的效率。平均價格也因85千瓦時車和高更豐富的組合依然強勁選項的接受率。研究與發展（R＆D）費用為58000000美元非美國通用會計準則和68000000美元根據GAAP計算的。非GAAP研發漲21％第3季，作為X型工程工作加快，繼續努力為在國際市場上的適應S型的。銷售，一般及管理費用（SG＆A）開支8700萬美元的非GAAP 1.01億美元的美國通用會計準則基礎。大部分的非GAAP SG＆A的30 ％的環比增長是由于我們的客戶的擴張帶動基礎設施。

第四季度非GAAP凈收入為4600萬美元，或每股$ 0.33分享，而第四季度GAAP凈虧損為1600萬美元或$（0.13）每股。這兩個結果包括460萬澳元的凈增益，或每股0.03美元的有利外匯影響。手頭現金增加至8.46億美元為十二月31，2013年，當我們產生$營運現金130萬元流量和$正的自由現金流（現金流為40億美元從本季度運營減去資本支出）。

2014展望

我們預計提供超過35,000 S型車輛于2014年，增幅為55％，比2013年。生產預計將從600輛/周增加至目前約1000輛/月到今年年底，因為我們擴大我們的工廠產能和供應商的地址瓶頸。電池供應將繼續制約我們的生產第一，今年上半年，但會在2014年下半年顯著改善。

第一季度產量預計約為7,400輛，比前一季度顯著高于生產6,587輛。不過，由于汽車在過境歐洲和亞洲的數量必須大幅增長至支持這些市場，我們計劃提供大約6,400輛在第一季度。交付將顯著增長未來幾個季度的物流管道填充。

今年，我們預計汽車的毛利率將通過一系列增加至約28％（非GAAP和GAAP）在第四季度小的設計改進，更好的供貨價格和規模經濟。第1季毛利率應增加非常略有第四季度。對于今年余下時間，毛利率應該改善以更快的步伐。經營開支及資本開支將在2014年顯著增加，因為我們計劃投資于長期增長特斯拉。我們計劃擴大產能的S型和X型，投資于我們的商店，服務和增壓器的基礎設施，完整的模型X的開發，并開始在我們的第三代早期設計工作車。

第一季度，營業支出預計將增長約15％。研發費用將增加，設計和工程工作在加速模式十，我們預計在年底有在道路上設計生產X型和原型開始批量交付客戶在2015年的春天。SG＆A支出將增長，因為我們拓展全球零售存在和添加更多的增壓器。

S型哪吒鬧海冷戰

很快，我們將隨時分享特斯拉Gigafactory更多信息。這將使我們能夠實現大幅減少我們的電池組的成本，并加速電池的創新步伐。建立合作伙伴關系與我們的供應商，我們計劃整合前體物質，電池，組件和包裝生產為一體的設施。與此設施，我們感到非常自信能在大約三創建一個引人注目的和負擔得起的電動車年。這也將使我們能夠滿足對固定式電池大規模量的太陽能發電產業的需求包。

期待著一個非常令人興奮的2014！

董事長兼首席執行官伊隆·馬斯克，財務總監迪帕克·阿胡，

第三篇：王石至股東信1

萬科董事長王石致股東的十封信（1）

(2008-10-07 23:08:58)轉載 標簽： 分類： 房地產

雜談

1994年

中國運用經濟緊縮等多種手段壓抑通貨膨脹,對稅收和匯率制度進行重大改革,這將有助于中國經濟的持續健康發展.然而宏觀經濟政策和發展形勢的劇烈變化,對正邁向市場經濟的企業卻是嚴峻的挑戰.本集團將根據宏觀經濟發展態勢,在一九九四年繼續以培養長遠實力為目標,調整業務架構,提高企業素質,為本集團長期穩定增長奠定基礎.房地產業務將在重點發展 上海、北京、天津、青島、石家莊的城市居民住宅項目,同時自留部分商業及辦公物業以謀取較為穩定的租金收入.股權投資業務將同參股及控股經營等領域探索,尋求新的投資機會,以期壯大公司的實業基礎,增辟穩定的盈利來源,貿易業務在集團營業收入中的比重雖趨下降,但仍將占相當比重.工業項目將試圖在合作加工的基礎上加強自有產品的開發.娛樂和廣告業務將為未來發展積蓄力量

互為補充的房地產和投資業務使本集團在多變的經濟環境中仍能取得理想業績,這正是本集團的優勢之一.本集團其他業務占用公司資源較少,隨著自身業務的發展和市場成熟,將會獨立發展,并成為公司較為穩定的盈利來源之一.本集團將本著為股東創造最大利益的宗旨,穩妥地調整業務組合,積極地尋求投資機會, 以其最大限度地滿足股東的利益.本集團現任董事會和管理層對萬科的前景深具信心.為適應業務發展和提高企業素質,本集團將加強與國際資本市場的聯系,引進國際資本和管理經驗,共同開發中國市場.借此機會,本人謹代表董事會向全體股東的真誠信賴、社會各界的鼎力支持及

全體員工的盡心服務深表謝意.承董事會命 董事長 王石 深圳 一九九四年四月二十六日 1995年

本集團的發展策略仍將致力于開拓中國大陸市場。以合理的地域和業務組合來降低經營風險,這是本集團在多變復雜的市場形勢下能保持不斷穩健發展的重要原因。面對未來一年嚴峻的市場挑戰,本集團董事會對公司前景充滿信心。

房地產業務仍為集團核心業務,重點在北京、上海、天津、青島、沈陽、成都等中國區域經濟中心發展城市居民住宅項目及適量的商業樓宇。進出口貿易將繼續通過專業化經營保持穩健發展。同時引進國際上成熟的零售業經營管理經驗,積極培養連鎖零售業務,使之在數年內成為本集團業務新的增長點。零售業務將側重在深圳拓展,以便取得規模經濟和管理經驗,為跨地域連鎖經營作準備。

投資業務將繼續選擇有長遠潛力或能配合集團業務拓展的企業,以間接投資和直接投資相結合的方式進行策略性投資。

工業、影視及廣告業務仍將是集團盈利來源的有力補充。

本集團將繼續加強規范化管理,降低經營成本,以提高企業的經營效益;也將繼續本著人才是萬科資本的理念,勤奮創業,以期最大程度地滿足股東的利益。

借此機會,本人謹代表董事會對股東的信賴、社會各界的支持及萬科員工的盡心服務深表謝意!承董事會命

董事長

王石

深圳,1995年4月24日

1996年

中國宏觀凋控政策已進入第四年，期間，本集團形成以房地產為核心的業務架構，確立城市居民住宅開發為重點開發方向并使其穩步發展，此乃本集團在持續嚴峻的市場環境下保持穩健發展的原因。在未來一年，本集團董事會對公司的整體業績及發展前景充滿信心。

隨著房地產市場的不斷發展，各項法規逐步完善，個人購房比例逐年增加，本人認為房地產市場調整已基本進入健康發展狀態。基于深圳先于其他城市進入房地產領域，也將最先完成市場調整的判斷，以及其經濟穩步發展對住宅需求的穩定增長，在未來一年，深圳將成為本集團房地產投資重點。

在北京、上海、天津及沈陽開發的城市唐民住宅將在未來一年進入第二期規模開發，深圳、成都城市花園上半日將相繼奠基開工。該等項目將為集團帶來重要溢利。此外，根據業務發展需要，本集團亦將適量增加土地儲備。集團零售業已初具規模。本集團管理及控股之萬佳百貨股份有限公司將于下半年增開新商場，其營業面積達1,25萬平方米，約為現有商場的3倍。進出口貿易將以品牌代理為發展目標，保持穩健經營。策略性投資業務仍將配合集團業務展開，通過兼并、收購與轉讓達到資源優化組合目的。工業項目、廣告代理及影視制

作繼續為本集團帶來溢利。

本集團已形成規范的集團管理模式，在未來一年，將更致力于加強人才的合理組合和全員的培訓工作以及專業經理階層的培養，以適應集團發展的需要，為股東創造更好的業績。

借此機會，本人謹代表董事會向萬科管理層及全體職員之忠誠服務及貢獻深 表謝意，并與董事會同寅保證竭盡所能及所長，以答謝各股東對本集團之信心。

承董事會命

董事長

王石

深圳,1996年4月25日

1997年

隨著市場的再度活躍及政府對房地產行業的新政策出臺，房地產將成為新的經濟增長點這一觀點已形成政府及經濟界的共識，這種對房地產行業的樂觀判斷為本集團的核心業務提供了穩定的增長前景。本集團將憑借已確立的專業優勢及萬科城市花園品牌效應，加快現有地產項目的消化進程。未來一年內，本集團將完成地產項目的調整，為再度進入發展上升期奠定堅實基礎。在已開發的十二個城市的房地產項目中，本集團將集中資源在深圳、上海、北京、天津等大城市開發居民住宅。鑒于深圳居民住宅市場的潛力及九七香港回歸的良好時機，本集團將繼續貫徹加大在深圳投資的經營方針，增加在深圳的土地儲備。集團在深圳新開的居民住宅項目深圳城市花園和萬科花園──桂苑將在未來一年為集團提供重要利潤來源。此外，年內集團在上海、北京、天津、成都、沈陽的城市居民住宅增開部分。將為集團帶來良好溢利回報，根據市場作出調整的深圳福景大廈與海神廣場高層商業住宅項目亦將進入利潤回報期。

本集團零售業務面對激烈市場競爭，將不斷提高連鎖經營規模及經營水準，堅持平價銷售策略，擴大市場占有份額。進出口貿易將加快外貿代理向品牌代理的轉化。證券投資業務配合集團業務調整及資源整合，進一步盤活存量，并開展理財業務的嘗試。工業制作項目將通過規模生產增強市場開拓能力。影視制作及廣告業務繼續實行專業化發展并創造社會效益。

未來一年內為適應集團業務發展將通過各項專業及綜合培訓，提高全員專業水準及市場意識。借助于集團資金結算中心及即將全面推行的信息傳輸電腦網絡，本集團將不斷提高管理效率，創造理想業績，以回報股東的期望及信心。

借此機會，本人謹代表董事會向萬科管理層及全體職員的盡心盡責和忠誠奉獻深表謝意。

董事長

王石 深圳,1997年4月9日

1998年

隨著深圳、上海、廣州等全國各大城市住宅需求的明顯轉旺，城市居民住宅開發已顯示良好發展前景，該趨勢吻合了本集團開發城市居民住宅的一貫策略，亦為本集團規模擴張的戰略提供了發展空間。在未來一年，為適應集團集中資源、規模開發的策略，本集團將從地域上調整房地產投資布局，進一步優化投資結構，除保持深圳地區房地產市場的重點投資外，還將在上海、北京、天津、沈陽四大城市增加土地儲備量并增開新項目。隨著業務架構的完善，資源優勢的集中，本集團董事會預計在未來一年集團整體業務將穩健發展。

在未來一年，深圳仍將是本集團利潤中心。深圳景田城市花園、萬科花園桂苑2期、福景花園計劃于內全面竣工入住，該等項目將為集團1998 年帶來良好溢利。深圳金景苑項目、曬步路高層住宅項目以及深圳網球花園項目將在 1998年破土動工，俊園高檔住宅項目將推出預售，預期該等項目將為集團帶來穩定回報。在上海和北京，本集團將在原有城市花園項目上增開新面積；在沈陽，本集團董事會已決議新項目的開發； 在天津，本集團控股之天津萬科興業集團亦將為集團提供回報。

1998年，本集團零售業務致力于進一步擴大連鎖經營規模優勢并提高連鎖經營的管理水平，計劃下半年在深圳增開萬佳第三分店。精密禮品制作、貿易、廣告及影視業務將繼續保持穩定發展并提供穩定回報。在投資業務方面，本集團將配合住宅產業的發展，嘗試通過資產重組整合資源，穩健擴張。

在未來一年，本集團將借助信息網絡的不斷完善，隨時把握市場動態，在不斷變化的市場中提高競爭能力；在業務拓展的過程中，本集團將繼續加強對新項目的選定、策劃和項目實施過程中的成本控制，提高經營效率，以獲得更高的投資回報。

借此機會，本人僅代表董事會全體成員對于投資者的真誠信賴、全體職員的辛勤工作以及公司管理人員的不懈進取深表謝意。

1999年

在過去的一年，面對日益激烈的競爭市場，本集團繼續保持穩健發展，經營業績令人鼓舞。九八，集團實現營業收入226,869 萬元，凈利潤20,209萬元，分別較上年增長16%及8%。房地產在本集團的盈利份額穩步上升至89.8%，顯示集團業務架構調整順利實施。

年內，集團房地產業務投資區域進一步集中，深圳、上海、北京、天津、沈陽成為集團五大重點開發城市。年內，集團樓盤竣工面積達31.4萬平方米并新增開工面積31.4萬平方米，結算面積27.6萬平方米，其中，深圳、上海和北京的項目為集團98年盈利作出重要貢獻。截止98年底，集團在五大開發城市的土地儲備達178萬平方米規劃建筑面積，該等儲備將為集團未來三至五年的可持續發展提供保障。

面對不斷成熟和競爭加劇的市場，本集團已先于市場開始調整及規劃，在各大城市儲備的土地將有計劃地啟動，九九年開工及在建面積預計可達75萬平方米，竣工面積將達50萬平方米，其中深圳12萬平方米，上海12萬平方米，北京9萬平方米，天津15萬平方米，沈陽1.7萬平方米。此等樓盤的陸續推出將對集團未來一年盈利作出貢獻。

集團看好零售市場前景，對于萬佳百貨經年發展所積累的品牌效應及業務拓展實力充滿信心。根據集團零售業務規模發展的戰略目標，位于福田中心區的萬佳三分店于98年底順利開業。在不斷提高管理水平、加強服務意識的基礎上，零售業務將進一步擴大規模，萬佳第四、第五分店的籌備工作業已開始。投資、貿易、精密禮品制作、影視業務將保持穩定發展。

本集團致力于培養職業經理隊伍。在過去的一年，集團進一步完善了投資決策程序，通過良好的內部溝通機制，一批深諳集團經營管理風格和原則、極具拓展能力的經營人員日趨成熟，在集團運作中發揮越來越重要的作用。在未來一年，集團將充分利用業已建立的電腦網絡傳輸系統，完善信息管理，創新培訓體系，借助日益完善的管理手段，發揮協作精神，控制管理成本，提高資產效益，達到更嚴謹高效的管理目標。

展望未來，政府對于發展住宅建設的決心和信心為本集團核心業務的拓展提供了重要契機及廣闊的發展空間。我們將一如既往地把握市場變化，保持競爭優勢。董事會有信心率領公司全體員工把握機遇、迎接挑戰，保持企業的活力和穩步的發展。

借此機會，本人謹代表董事會全體成員對投資者的真誠信賴、客戶的熱情支持、全體職員的勤勉工作和公司管理層的積極進取、開拓創新表示深深的謝意。

董事長

王石

深圳，一九九九年四月十四日

2000年 在過去的一年，本集團實現營業收入人民幣291,239萬元，凈利潤人民幣22,914萬元，分別較上年增長28.4 %及15.8%。本每股盈利0.42元。

年內，集團繼續實施在深圳、上海、北京、天津和沈陽五大城市重點投資開發住宅的策略，實現樓盤竣工面積45.2萬平方米，結算銷售面積38.6萬平方米，分別較上年增長44%和 39.9%，其中深圳、上海和北京項目繼續成為集團主要利潤來源。集團年內開工面積57.4萬平方米，截止1999年12月31日，集團住宅土地儲備之規劃建筑面積達131.2萬平方米。

自1997年國家確定房地產為國民經濟新的增長點以來，政府通過取消福利分房、降低貸款利率、發展個人購房按揭、降低稅費等一系列政策，進一步激活并培育了住宅市場。目前,住宅市場成交活躍，樓價趨于穩定，個人購房率上升，房地產金融進一步發展，市場經營環境良好。

本集團運用成熟的品牌形象、善于創新的專業能力和相對充足的資金實力，集中發展大、中型住宅項目，并加強新技術的運用。年內成立的萬科建筑技術研究中心的研究成果及有關設施已逐步應用于集團住宅項目，提高了住宅的環保及科技含量。深圳萬科四季花城項目獲得國家建設部“國家康居示范工程小區”稱號，各項技術指標均居參選企業第一名；上海萬科城市花園紫薇苑獲1999中國建筑工程“魯班獎”。

集團繼續致力于提升樓宇的整體素質，在規劃設計方面保持一貫的創新風格，并為客戶提供“全心全意全為您”的優質物業管理。集團在國內首創的“萬客會”獲得了消費者的熱烈響應，集團五大開發城市“萬客會”會員人數達9,700人，該會通過為客戶提供免費資訊、優惠商家等增值服務，充分加強了公司與客戶的溝通，使集團能為客戶提供更適合的產品、更悉心的服務。

本集團零售業務已形成規模優勢，繼續保持良好業績并取得市場競爭優勢。年內，集團追加對深圳市萬佳百貨股份有限公司投資，持股比例由68%增加至72%。根據集團零售業務發展戰略，年內，萬佳百貨在深圳寶安區開設第四分店，并于2000年元旦正式開業，成為萬佳百貨連鎖零售經營的又一成功之作。與此同時，為進一步降低營運成本，實現規模優勢，萬佳百貨配送中心正在積極籌建中。年內，集團精密禮品業務發展穩定。集團屬下文化傳播公司策劃、拍攝的電視劇《鋼鐵是怎樣煉成的》在全國引起強烈反響，對萬科企業形象的宣傳和建設起到良好作用。

年內，集團順利完成配股的報送、審批工作，并于2000年元月順利募集資金人民幣6.25 億元，該等資金用于集團在深圳、北京和上海的住宅項目、增加對深圳市萬佳百貨股份有限公司的投資及補充流動資金。本次配股為集團住宅業務發展及改善集團財務狀況提供了良好條件。

展望未來，隨著中國經濟的持續發展，國家對房地產業的高度重視，住宅產業前景令人樂觀。房地產市場主體將呈現集約化發展趨勢，在未來數年，集團住宅開發量將持續增加，大規模的開發配合專業化經營水平的提升，集團綜合競爭力將進一步增強。董事會對公司核心業務的長遠發展充滿信心。

在未來一年，集團將繼續擴大開發規模，全年開發和銷售項目14個。在項目開發上將進一步加強對科技成果的應用。集團將加快在深圳、上海、北京、天津、沈陽及成都的土地儲備，重點選擇城鄉結合部的大宗土地，保障集團住宅開發不斷增長的發展需求。在零售業務方面，萬佳百貨將加快新店的開設節奏和配送中心的籌建速度。

網絡經濟帶來全新的發展機遇。在新的一年，集團將結合主業的發展，推出“住宅聯盟”網站，全力拓展以建材貿易為主的B2B電子商務，該網站所形成的規模采購優勢將進一步降低集團營運成本，提高效率，提升集團核心競爭力；集團零售業務也將在2000年推出B2B電子商務。電子商務提供了廣泛交流與協作的平臺，將促進集團更大規模的發展。

集團一直致力于職業經理隊伍和專業人才的培養，未來將進一步強化人力資源的建設及培訓工作的開展。繼98年“職業經理年”及99年“團隊精神年”，集團2000年確定為“職業精神年”，提倡以職業精神為平臺，積極創新進取。集團將在業已建立的網絡傳輸信息系統的基礎上，加強資源共享和業務管理，并運用新的資訊科技，加強萬科產品品牌和優質服務的推廣。

本姚牧民先生接任集團總經理職務，黃鐵鷹先生作為獨立董事加入董事會，他們憑借在業界的豐富經驗，為集團業務發展作出重要貢獻。

本人謹藉此機會，對董事會同仁的正確決策、投資者的真誠信任、客戶的熱情支持、全體職員的不懈努力以及管理層的銳意進取，致以萬分感謝。

董事長

王石

深圳，二〇〇〇年三月三十日

2001年

在過去的一年，本集團經營業績的增長令人鼓舞，實現營業收入人民幣387,330 萬元，凈利潤人民幣30,123 萬元，分別較上年增長32.99%和31.46%, 每股盈利0.48 元，較上年增長14%。住宅業務 本，房地產行業進入新一輪上升期，國家政策的扶持和市場的活躍為房地產行業創造了良好的經營環境。在個人住房消費實質性啟動的支持下，住宅的開發、施工和銷售均呈現大幅增長的態勢，市場需求增長顯著。

年內，集團房地產業務取得快速增長，各地住宅項目均呈現銷售暢旺的局面，項目拓展取得前所未有的良好成績，樓盤竣工面積達53.6 萬平方米，結算銷售面積54 萬平方米，分別較上年增長18.6%和39.9%。年內，集團繼續積極地以多種方式增加土地儲備。集團在品牌和資金上展現的實力得到社會各界的廣泛認可，與政府的合作關系進一步密切。年內，集團重點通過與政府協議的方式，在城鄉結合部購買大宗地塊，使集團土地儲備有大幅增長。截至2000 年底，集團在深圳、上海、沈陽、北京、天津、成都的土地儲備達450 萬平方米，較上年增長243%，為集團可持續發展提供了有力的保障。零售業務

集團連鎖零售業務規模快速增長，深圳市萬佳百貨股份有限公司年內增開第四、第五分店，銷售額達到人民幣13.8 億元，較上年同期增加60.7%，繼續保持廣東省同業銷售總額第一名的領先地位。集團管理

為適應大規模開發和跨地域擴張，集團管理總部完成了管理架構的調整，形成了以房地產業務為核心的管理總部，新設立了設計工程部、物業管理部，直接對各地業務進行指導和監控，使項目開發的每一個環節得到有效控制。新設立的信息中心使集團內外的信息資源進入全面整合和共享階段。

伴隨業務的拓展和地域的擴張，集團職業經理隊伍亦經受了市場的磨練和挑戰，一批職業經理人在成長和成熟，保障了集團在地域擴張中對經理人員的不斷需求。集團還加強了從外部引進專業管理人才的力度，大量從主要高等院校招聘應屆畢業生加以培養，為集團的擴張，提供了源源不斷的優秀人才。

在財務管理上，集團繼續執行穩健的財務政策，加強資金的整合運用。期內集團經營規模和資產規模大幅增長，集團的財務狀況十分良好。2000 年1 月，配股資金6.25 億元到位，并于報告期內，根據承諾投放于集團的住宅項目和零售業務，收益情況良好。客戶服務及其它

集團繼續致力于為客戶提供優質的產品和服務。集團物業管理提供的優質的、值得信賴的服務依然廣為客戶認同。為適應新經濟發展的需求，集團已與專業公司簽定合作協議，為住戶提供寬帶上網服務。

為適應互聯網所帶來的新的經濟模式，集團組建了電子商務公司，www.tmdps.cn 已正式運營。集團所轄地產公司的建材采購已通過該網站進行交易，以期提高建材采購的效率并降低采購成本。年內集團股東發生重大變化，華潤集團及其關聯公司成為集團第一大股東，持股占集團總股本的15.08%。華潤集團的入主及可能提供的支持將為萬科的長遠發展提供新的空間。展望

住宅產業因受惠于宏觀經濟形勢和政府政策而繁榮，中國經濟的持續發展將使該產業進入高速增長期。隨著政府政策的不斷支持，法規的逐步完善，消費者群體的日益成熟，住宅市場將步入健康發展的軌道。董事會對住宅市場的發展前景非常樂觀，對集團的發展戰略目標充滿信心。在新的一年，集團將充分把握機遇，實施快速擴張的發展計劃。董事會相信，2001 年將是集團發展歷程上一個新的起點，集團將開始實施新的擴張發展戰略。預計，集團將于年內先后進入4~5 個新的城市進行住宅開發，并進一步擴大土地儲備。為適應業務規模的快速增長，集團將努力樹立以客戶為中心和以員工為中心的互聯網時代的管理模式，制定并完善一套適應快速增長需求的規范指引和管理制度，明確管理要求，規范業務流程，保證公司迅速步入快速發展軌道。在人力資源方面，集團將在加強對現有人員培養力度的同時，大量引進新動力和業務骨干。集團還將根據管理顧問的建議，改進績效評估體系和薪酬福利制度，探討新的激勵政策，保有和吸納更優秀的人才。

集團將對萬科的品牌精神及萬科的品牌管理現狀進行深入研究，同時聘請專業機構，協助對萬科品牌的內涵、品牌形象和品牌管理提出改善計劃并積極推行。隨著跨地域的大規模擴張，集團將繼續探討與華潤合作的合適方案，在打通海外融資渠道、擴大開發規模方面尋求大股東的支持。本人謹藉此機會，對投資者給予公司的真誠信賴、對公司數以百萬計客戶的熱情支持、對全體職員的銳意進取和勤勉工作，致以深深謝意。

萬科董事長王石致股東的十封信（2）

(2008-10-07 23:53:48)轉載 標簽： 分類： 房地產

股票

2002年

2001 年，本集團業績穩步增長，實現營業收入人民幣445,506 萬元，凈利潤人民幣37,375 萬元，分別較上年增長17.74%和25.99% , 每股盈利0.59 元，較上年增長25.99%。

回顧

本，房地產行業持續增長，其帶動國民經濟發展、擴大內需的行業地位得到充分肯定。隨著城市居民收入的不斷增加、住房貨幣化改革的進一步深入和購房信貸業務的健康發展，住宅市場呈現出良好走勢。國家房地產規范政策的相繼出臺、消費者品牌意識的不斷強化，更為行業內的領先企 業提供了發展空間。

基于對房地產行業發展的良好預期，為集中資源優勢，集團在2001 年實現對萬佳股權的成功轉讓，退出零售行業，至此集團的專業化戰略調整得以順利完成。年內，集團房地產業務實施了穩健而有成效的擴張。期間成功進入武漢、南京、長春、南昌四個城市，在原有的深圳、上海、北京、沈陽、成都、天津等城市也加大了投資力度。各地業務呈現良好發展態勢。

在過去的一年，集團在項目資源的獲得方面付出了努力，截至2001 年底，集團待開發項目占地面積980 萬平方米；在資金方面，集團建立了良好的融資渠道。融資優勢和開發項目等資源優勢的取得，為集團可持續發展提供了有力的保障。隨著公司經營規模的不斷壯大和跨地域經營的深入實施，集團依托互聯網技術，構建扁平化的內部管理平臺，并通過完善規范指引和管理制度，加強對下屬公司的管理以及專業開發能力的指導，保障了在擴張中公司開發模式和品牌的延伸。公司還通過與SAP、翰威特等專業機構的合作，引進切合企業需求的管理方法，提高管理水平，同時，還聘請了精信公司對公司品牌的內涵和延伸進行整合，以配合集團專業化戰略的實施以及城市擴展策略的展開。年內，集團管理團隊穩定，公司良好的發展前景和不斷完善的激勵政策吸引了優秀人才，專業化和管理技能的訓練使集團職業經理人隊伍不斷壯大，滿足了發展和擴張的需求。在財務管理上，集團繼續執行穩健的財務政策，并加強資金的整合運用。期內集團經營規模和資產規模穩定增長，財務狀況良好。展望

基于潛力巨大的市場需求，2002 年地產行業仍將保持向上勢頭。隨著相關法規的逐步完善，消費者品牌意識、權益意識的不斷成長，集約化調整成為行業發展的重要趨勢，成熟企業的優勢地位將日趨明顯。董事會選擇地產行業、選擇專業化經營的決心堅定不移，對實現集團的發展戰略目標充滿信心。

在新的一年里，集團將在實現持續增長的同時，著力于全面提升企業專業能力，進一步鞏固在行業內的領先地位。集團將繼續實施穩健的擴張策略，加強深圳、上海、北京、沈陽等區域中心的投入，同時加大在現有的武漢、成都、天津、南京、長春和南昌等腹地中心城市的投資，在合適的條件下，審慎地尋求進入其它市場開發的機會。

集團將實施內部流程的優化、加強成本管理、強化客戶意識、推廣品牌形象等多項舉措，并借助信息技術，使業務發展平臺更趨專業、成熟和高效。集團致力于提供讓客戶滿意的產品和服務，使之成為萬科得以長期保有的核心競爭力。集團品牌整合和推廣工作將在新的一年全面展開，萬科專業化地產商的形象，和關愛客戶的理念將得到呈現。關注市場變化，保持靈活應變和前瞻性，是我們獲得發展的重要因素，結合中國加入WTO 的深遠影響，和中國成為國際投資優選地帶的有利態勢，集團將繼續積極探索與國際投資伙伴展開合作的機會。本人謹藉此機會，對投資者給予公司的真誠信賴、對公司數以百萬計客戶的熱情支持、對全體職員 的銳意進取和勤勉工作，致以深深謝意。

董事長

王 石

深圳，二○○二年三月十五日

2003年 過去的一年，在全面完成專業化調整后，集團從房地產業務中獲得了令人滿意的回報，保持了業績的持續穩定增長，實現營業收入人民幣457,436 萬元，凈利潤人民幣38,242 萬元，分別較上年增長2.7%和2.3%, 每股盈利0.606 元，亦較上年提升；扣除非經常性損益后的凈利潤同比增長達104%。回顧

報告期內，全國房地產市場進一步活躍，銷售量持續增長，整體市場供需狀況良好。政府在繼續肯定房地產業作為促進國民經濟增長的重要產業之一的同時，加強了對市場的監控以及政策的調整，土地出讓政策變化曾一度引起局部投資過熱的現象在下半年得到緩解，土地出讓方式的變化為行業整體的健康發展搭建了良好的平臺，金融機構對個人信貸的持續支持為需求的穩定增長提供了保障。過去的一年，是集團從2000 年開始實施的市場擴張策略和業已形成的戰略布局中獲得預期良好回報的一年，房地產項目開發和銷售取得快速增長，其結算面積、結算收入、結算凈利潤分別達112 萬平方米、44.2 億元和3.82 億元，較上年同期分別增長62.3%、32.1%和68.5%。集團在深圳、上海、北京、沈陽和成都的業務發展獲得穩定回報，繼續成為集團主要盈利來源；在2001 年進入的武漢、南京、長春、南昌四個市場均取得理想業績，為集團整體盈利作出重要貢獻。目前，集團在上述各地的業務逐步成熟并呈現良好的發展態勢。這一成功帶來的不僅僅是單個市場的盈利貢獻，更為集團未來三年發展策略的制定提供了思路，它將使我們的投資重點更具方向性，使我們的發展更加向集約化、區域化方向發展。期內，集團的發展策略主要是鞏固和加強現有市場的資源配置，并繼續在該等城市尋找新的項目資源；同時，我們亦積極探討了以珠江三角洲和長江三角洲為目標的區域發展策略。集團在上海、深圳、武漢、成都、南昌等城市獲得了新的項目資源，為可持續發展打下了一定的基礎。此外，集團在佛山市南海區獲得了項目資源，開始了以深圳為核心，輻射珠江三角洲的集約化區域投資策略。截至期末，集團擁有待開發項目資源706 萬平方米建筑面積。

集團成功發行了15 億元可轉換公司債券，為主營業務的規模增長提供了保障。集團整體財務和資金

狀況良好，資產負債比例合理。在過去的一年，集團進一步致力于管理效率的提升。在業務管理方面，集團重點優化房地產開發流程，通過完善和推進以“專業集成”命名的業務流程，在規劃設計、工程施工、物業管理和客戶服務等各個節點進行控制，形成了良好的業務運作體系，使產品品質和服務質量得以提升。集團通過第三方機構進行了全面的客戶滿意度調查，通過發現我們存在和面臨的問題以及我們所擁有的優勢和長處，達到不斷改善我們的產品和服務的目的，吸引更多的客戶。年內，集團的員工滿意度調查顯示在對工作本身以及工作環境、對集團領導力以及與價值觀、對工作回報以及未來成長和發展空間等各個維度均有提升，公司企業文化吸引了諸多優秀的管理人才，管理團隊進一步壯大。在品牌建設和推廣方面，“建筑無限生活”品牌理念獲得客戶、市場和員工的認同。展望

基于穩定的需求增長，住宅產業仍將是2003 年國民經濟發展的重要產業之一，行業將持續穩定增長。政府監管和宏觀調控力度的加大，土地出讓、金融支持門檻的提高，消費者品牌意識的建立，市場競爭程度的激烈，行業內領先的、具有優良品牌的企業將獲得更大的發展空間。在未來的一年，集團將積極應對政府土地政策的調整并密切關注市場的變化，在保持持續穩健增長的同時，積極推進新的發展布局的形成。根據集約化的發展方向，集團將積極推進區域發展模式，在原有單個城市繼續擴大項目資源的基礎上，向珠江三角洲和長江三角洲地區的城市擴張。在新的一年，順應政策和市場的變化，集團將研究和確定未來三年的發展策略，挖掘公司的核心競爭力和競爭優勢，并探討各種形式的合作模式，以平等、共贏、學習的心態，在業務發展的各個環節尋求良好的合作。

本人謹藉此機會，對投資者給予公司的真誠信賴、對公司客戶的熱情支持、對全體職員的努力進取

和勤奮工作，致以深深的謝意。

董 事 長

王 石

深圳，二○○三年三月十八日

2003 年，是房地產市場全面增長和向好的一年.國務院《關于促進房地產市場持續健康發展的通知》的出臺為行業的長遠健康發展奠定了基礎。隨著中國城市化進程的加快，行業的逐步規范和集約，市場供需的日趨均衡，作為中國國民經濟的支柱產業，房地產行業的發展前景令人鼓舞。

2003 年，集團房地產業務進入高速增長期，并取得理想回報，全年實現營業收入人民幣63.80 億元，凈利潤人民幣5.42 億元，分別較去年增長39.47%和41.80%，每股盈利0.39 元。以深圳和上海為核心的重點投資以及過去三年不斷推進的二線城市擴張是保障集團業績獲得快速增長的主要因素。在過去的一年，集團在深圳和上海的業務繼續提供理想回報，特別值得關注的是，在深圳市場繼續提供穩定增長的盈利來源的同時，上海市場在集團的盈利貢獻比例大幅提升并與深圳市場的貢獻旗鼓相當，上海、深圳市場的盈利貢獻分別占集團凈利潤的38.38% 和 37.43%，這一變化基于過去三年集團對上海市場的成功投資策略。不可忽視的是，作為一家全國品牌的房地產開發商，集團在二線城市的投資亦成為集團重要的利潤來源，這些城市主要包括南京、成都、沈陽、南昌、武漢和長春。年內，集團積極開拓以深圳為核心的珠江三角洲市場、以上海為核心的長江三角洲市場以及以沈陽為核心的東北市場，并形成深圳、上海和沈陽區域管理中心。在深圳區域，集團先后進入中山和廣州市場；在沈陽區域，集團進入大連和鞍山市場；在上海區域，集團積極尋求在蘇南區域的合作機會。截至年末，公司已在15 個城市擁有項目資源，待開發項目資源建筑面積744 萬平方米，為未來三年的穩定增長奠定了基礎。

2003 年是行業政策不斷完善的一年。國土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關于招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》的政策在各地相繼實施，使土地交易公開化的同時，加強了對地價支付方式和支付期限的管理，而與之相配合的中國人民銀行《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》禁止了商業銀行對房地產開發商購買土地給予貸款，這一限制對開發商的資金狀況提出了更高的要求，從長遠看，有實力、有資信、有品牌的發展商將獲得更大的發展空間，為此，董事會對集團未來的發展充滿信心。

2003 年還是行業競爭進一步加劇的一年，我們看到，隨著行業的日益規范、市場需求的持續旺盛以及市場對長遠增長的看好，大量新的資金通過公開土地交易的方式進入這一行業，與此同時，一批相當成熟的區域開發商開始走向全國市場，集團在土地、資金、客戶、人力資源等方面面臨更激烈的競爭環境。因此，過去的一年也是集團持續探索產品創新、客戶價值提升、品牌價值體現、資金高效運作、人才開發和保有以及成本控制管理的一年；集團還積極倡導和推進合作文化，嘗試新的經營模式。年內，集團管理層穩定，隨著業務的擴張，公司職業經理人團隊受到更多考驗并獲得更多發展空間，員工滿意度狀況理想。為實現公司業績的持續增長并以期更好地回報股東，董事會在充分均衡市場和各方利益的前提下，提出了發行19.9 億元可轉換公司債券的議案并獲得股東大會對議案的順利通過以及中小股東的認同，公司與投資者關系更趨成熟。我們相信，該等準備都將為集

團更長遠的發展奠定基礎，為集團在激烈的競爭環境中保持行業領先地位以及持續快速增長創造條件。展望

2004 年，董事會繼續看好并預期住宅行業的穩定增長。我們依然對長江三角洲區域市場的增長潛力持樂觀態度，并對珠江三角洲市場的平穩增長抱有信心，而其他城市，將不同程度地表現良好的增長勢頭。2003 年集團在珠江三角洲的區域布局已初具規模，2004 年，集團將重點出擊上海區域周邊城市的擴張，這些市場將包括但不限于蘇南地區；同時，集團還將繼續推進在珠江三角洲以及京津地區的投資。集團將認真研究具備相當潛力的二線城市機會。在新的一年，面對集團業已具備的競爭優勢以及確保三年可持續增長的條件，集團將根據未來競爭環境的變化態勢，開始制定集團未來5~10 年的中長期發展規劃，探索公司的核心競爭力。未來，集團將以股東利益為導向，提升公司盈利能力，致力于樹立集團可持續增長的、為股東帶來穩定盈利增長的藍籌形象。集團將始終將客戶作為我們永遠的伙伴，使客戶價值得到提升，同時提升客戶的滿意度和忠誠度。最后，我們需要通過不斷提升我們員工的滿意度以及他們的專業能力和職業素質，使他們為客戶和投資者價值的提升而努力。

本人謹籍此機會，對投資者給予我們的支持和鼓勵、客戶的忠誠和信賴、員工的進取和勤勉，致以 深深的謝意。

董 事 長

王 石

深圳，二○○四年三月九日

2004 年公司業績保持穩步成長，效益更獲得長足進步。全年實現營業收入76.67 億元，同比增長20.2%；凈利潤8.78 億元，同比增長62%；凈資產收益率提升到14.16%，為近年來最高點。2004 年也是萬科成立20 周年。對萬科來說，這不僅僅是一個時間刻度上的整數，更是一個重新開始的起點。年內公司從戰略的層面，對過去20 年進行了全面的總結，并提出了未來十年的中長期規劃。過去二十年：價值觀的堅守 自1984 至2004 年，萬科營業收入從5800 萬元到76.67 億元，增長了132 倍；凈利潤從500 萬元到8.78 億元，增長了176 倍。年對一個人來說，還在青春年華；對于一個企業來說，未來也才剛剛開始。面對享有全球盛譽的諸多百年老店，20 年的閱歷更談不上悠遠。但就上世紀80 年代方才起步的中國現代商業經濟而言，20 年已經足稱見證其肇始以來的全過程。時光考驗猶如大浪淘沙，與萬科同期創業的公司，碩果僅存者已歷歷可數。萬科也是中國最早的上市公司之一。自1991 年至2004 年，萬科營業收入復合增長率達25％，凈利潤復合增長率達31％；同期上市的企業，像萬科這樣持續十三年盈利增長的已堪稱絕無僅有。市場是一個不斷試錯的過程。在過去20 年間，中國的社會環境發生了重大的變遷，萬科自身業務也作出了劇烈的調整，最終選擇的行業——房地產，更是經歷了從無到有的巨變。萬科在這20 年間曾經面對的機會與風險，曾經做出的判斷與選擇，曾經感受的困惑與喜悅，對于同在發展過程中的其他中國企業，當不失其可供借鑒的價值。萬科亦樂于與社會分享20 年來沉淀的經驗與教訓。

正如《基業常青》這本書中提到的那樣，要成為高瞻遠矚、可以面對巨變數十年繁榮發展的持久公司，第一步也是最重要的一點，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅持不渝的堅定價值觀。回顧20 載發展歷程，萬科最引以為自豪的，就是在行業還有待成熟的時候，守住了職業化的底線，在任何利益誘惑的面前，萬科一直堅持著自己的價值觀。萬科的價值觀包括：對人永遠尊重、追求公平回報和牢記社會責任。

體現對人的尊重是萬科創建的初衷。20 年來，萬科對客戶、股東、員工和其他社會成員的尊重始終不渝。萬科堅信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創造雙贏。萬科認為，市場最終是公平的，任何暴利都不可持久。只有持續提供令客戶滿意的產品和服務，才能贏得市場的信賴；只有不斷為客戶創造價值，才能在競爭中立于不敗之地。萬科亦堅信，只有在一個規范、和諧、可持續發展的商業社會和市場環境中，才可能誕生真正基業常青的百年老店。萬科不敢或忘自身對社會和行業所應承擔的責任。

過去二十年：方法論的選擇

基于這樣的價值觀，萬科通過20 年的實踐，在方法論上也做出了明確的選擇。那就是：簡單、透明、規范與均好。與國內眾多企業一樣，萬科在起步階段也曾走過一段多元化的彎路。但萬科最終意識到，國際上雖不乏多元化經營而獲得成功的企業，但它們的成功離不開成熟的商業環境、完善的社會信用和較低的社會交易成本。而萬科置身于剛剛起步的市場中，依靠自身積累而成長，專業化是唯一可行的道路。為此，萬科用了長達十年的時間來完成專業化進程。從2001 年開始，萬科已經明確將自身定位為專業的城市住宅開發商。

萬科也認識到，現代商業社會的一切成功，源自與他人的合作。合作必須以信任為基礎；而信任的第一步是相互了解。越透明、越沒有秘密，就越容易獲得合作與成功的機會。基于這種認識，萬科一慣以最大的誠意，促進內外部的溝通與了解。自深圳交易所推出信息披露評級以來，萬科也是少數幾家每年都獲得“優秀”評級的公司之一。在商業經濟的萌芽階段，面對種種利益誘惑，機會主義和權謀文化都可能成為部分企業的一時之選。但現代商業社會離開誠信、公正的基本制度框架將難以維系。萬科一貫堅持，首先在自身行為上恪守市場的游戲規則，同時也致力于促成行業規則的不斷完善。這一努力得到了社會的承認，在2004 年“中國最受尊敬企業”評選中，萬科名列第二位；在“中國首屆企業公民行為”評選中，萬科憑借公司治理和道德準則上的表現，得票數居境內企業第一位。

在中國短暫的市場發展史上，有不少企業在短期內實現了迅猛的發展，甚至在行業內一時獨占鰲頭。遺憾的是，它們沒有能經歷時光的考驗。萬科同樣渴望高速的成長，但我們絕不以股東的利益為賭注，來博取一時的輝煌。萬科相信企業的競爭不是短跑而是長跑，均好性才是長期制勝的根本。為此，萬科在國內企業中率先建立了基于“平衡計分卡”的績效評估與考核體系。此后十年：機遇挑戰同在

2004 年，中國經濟繼續保持9.5%的GDP 高速成長，但也出現了一些結構性的投資過熱。為此，國家開始了第五輪宏觀調控，土地政策、金融政策不斷收緊，并在10 月底進行了9 年來第一次加息。而以上海為代表的部分城市，出現了房價增長過快、投資性購房比例過高的跡象。這都使得，社會對房地產行業能否獲得可持續的高速增長表現出了關注甚至擔憂。

對此，萬科的看法是，消費者的有效需求才是一個市場存在的理由。政策是市場環境中不可忽視的一個重要組成部分，但它的出發點，只會是防范市場波動帶來的風險，而不可能是憑空創造或者消除一個自我演進的真實市場。住宅是人類生存必須的基本物資，也是社會成員改善生活品質最重要的物質基礎之一。決定住宅市場基本走勢的，是經濟的成長性、人口結構和居住形態的變遷。經過20 多年的發展，中國已在世界經濟尤其進出口貿易中獲得舉足輕重的地位，并保持著全球最快的增長速度。未來十年中國人口仍將繼續增長，并伴隨家庭規模的不斷小型化。而隨著工商社會的全面成型，中國也正處于全球最快的城市化進程中。研究結果表明，未來十年全國城鎮人口將由2005 年的5.37 億增長到2015 年的6.60 億，城鎮平均家庭規模將從2005 年的3.53 人縮小到2015 年的3.25 人。由于人口增長、家庭規模小型化和人口老齡化，在2005 至2010 年間產生的新增住宅需求，每年分別為3.69 億、1.62 億、0.04 億平方米，合計每年5.35 億平方米；在2010 至2015 年間，每年分別為3.02 億、1.44 億、0.07 億平米，合計每年4.53 億平方米。對比目前每年3.38 億平方米的商品住宅供應量，未來需求的旺盛是不言而喻的。而對于目前商品住宅的主要市場，另一組數字值得關注。2005 年，全國高校應屆畢業生將達338萬人。根據中國人才熱線的調查，其中91%的畢業生選擇到深圳、江蘇、浙江、廣州、上海、北京求職。此外，中國目前尚有52 萬出國留學者，其中80%表示希望學成后回國發展。單是這部分人員，將導致每年超過200 萬的新增高學歷家庭和超過1.5 億平米的住宅需求，其中大部分需要通過商品住宅市場來滿足。基于以上分析我們可以得出結論，商品住宅市場在未來十年仍將是中國最具潛力和發展空間的行業之一。而從金融市場和消費者偏好兩個角度來看，行業的集中化也是必然的趨勢。高速發展的商品住宅行業需要大量的資金來支持，而要全面解決資金需求的難題，必須依靠金融產品創新和多元化融資渠道，其關鍵在于金融企業與地產企業之間信任關系的建立，而目前公司治理和風險控制能力已經得到金融界普遍認同的房地產企業只是少數。

住宅是一種特殊的產品，消費者和地產企業之間需要建立長達數十年的信任關系。購置住房又是大多數市民一生中最大的一筆支出，在選擇供應商時他們必然保持高度的慎重，因而對品牌的重視程度與日俱增。以萬科近三年來客戶滿意度調查的結果為例，品牌和口碑已經取代地段等傳統因素，成為消費者選擇樓盤時最重要的考量指標。而在同一個市場中，能夠被消費者廣泛認同的品牌同樣只是少數。

行業發展的廣闊前景和集中化的必然趨勢，為包括萬科在內的領先企業提供了近乎無限的遐想空間，但在看到巨大機會的同時，我們也必須清醒認識到我們面臨的挑戰。挑戰之一在于境外同行的進入。盡管世界房地產發展史已經呈現這樣的事實：商品住宅市場可

能是所有行業中，全球化傾向最不顯著的一個，即使美國最強大的發展商，其跨國經營范圍也限于周邊國家。但我們同樣應該注意到近期已經發生的另一組事實：以香港發展商為代表，大陸以外的同行已經大舉進入中國內地市場，他們的資金實力、國際融資能力都遠在國內企業平均水平之上。更重要的是，行業競爭最終將是核心技術的競爭，目前日本最優秀的住宅開發商，擁有數千項專利；而在中國大陸，走在最前端的萬科，已經獲得和正在申請的專利合計只有幾十件。挑戰之二在于，目前國內住宅開發的粗放模式，已經無法適應未來可持續發展的需求。行業現有的生產和運作模式，必須進行顛覆。

房地產是一個高資源消耗行業，不僅房屋的建造本身要消耗大量鋼材、水泥、運力，建筑的居住過程也要消耗大量資源。而中國的人均資源是比較貧乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，國內住宅生產的工廠化比率遠遠低于發達國家水平，產品建造精度比世界先進水平低出一個數量級，產品缺陷率降低到一定水平后已經難以為繼。如果不補上精細制造這一課，為未來消費者提供優質住宅的理想，將只是空中樓閣。此后十年：戰略領跑未來

面對未來十年巨大的機會與挑戰，萬科作為行業的領跑者，必須具有歸零的心態和鳳凰涅磐的勇氣。而要成功實現自我的超越，首先需要在戰略上作出重大調整。基于這一考慮，萬科經過將近一年的反復研究，提出了未來十年的中長期發展規劃。萬科將在“專業化”的基礎上走向“精細化”，以“有質量增長”作為未來十年的戰略目標。在已經進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質量。有質量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。為實現有質量增長，萬科提出了 三大策略。

第一是客戶細分策略。

萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。

在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業、收入、年齡等 “物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。第二是城市圈聚焦策略。

目前，中國城市經濟圈正在形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP 卻占到了40％，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的兩倍。萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在這三大區域成為市場領導者。第三是產品創新策略

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。我們將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。依托于這一戰略，萬科將繼續保持“中國住宅行業領跑者”的自身定位。我們對這一定位的理解，簡單地說就是引領行業發展的方向，走在行業發展的前沿。我們認為，“領跑者”的標準，具體包括以下幾個層面： 在客戶和品牌層面，應該提供滿足客戶需求和持續創新的產品和服務，具有良好的客戶忠誠度和口碑。

在業務規模層面，應該具有穩定增長的業務規模，并處于行業前列。在股東回報層面，應該保持業績的持續增長，為投資者提供滿意的回報。在行業責任層面，應該為行業提供一個可供學習的全面標桿。在社會責任層面，應該維護所有相關主體的利益，為和諧社會和可持續發展做出廣義貢獻。目前，一個題為“你認為誰是中國地產行業未來領袖”的網絡調查正在中國最大的門戶網站新

浪網上進行，這個單選題的調查結果顯示，75%的被調查者選擇了萬科。

沒有股東的支持，就不會有萬科的過去、現在，也不會有萬科的未來。萬科也懷有充足的信心，與全體股東一起，分享美好燦爛的明天。

第四篇：4 股神巴菲特經驗

股神罕見表態 對小散戶的幾點忠告

北京時間8月19日，投資教育專家梅里曼(PaulMerriman)在MarketWatch撰文介紹了巴菲特的一些關于投資的名言，并進行了解讀。盡管散戶很難指望自己獲得巴菲特那樣的投資成就，但是學習巴菲特的方法、巴菲特的邏輯和巴菲特的紀律，卻可以讓我們在投資，乃至于更廣闊的人生當中受益匪淺。

以下即梅里曼的文章全文：

我最鐘愛的學習方式之一就是記憶那些言辭精煉卻飽含智慧的名言，而在這方面，應該沒有誰能夠超過巴菲特(Warren Buffett)了。

下面我將介紹一些我最喜歡的巴菲特語錄，他向我們講述了耐心、簡單化、指數基金，以及對自己知道什么和不知道什么必須有正確認識等。他顯然更喜歡由繁入簡，返樸歸真。

我將為各位舉些例子，再加上一點我自己的解讀和評論。

既然這篇文章是關于學習的，我們不妨從這里開始：

“我向歷史學習之后的發現是，人們總是不肯向歷史學習。”當投資者過分貪婪或者過分恐懼的時候，他們總是會拿“這次不一樣”來當借口，十有八九，事后他們會追悔莫及。

恐懼與貪婪

“恐懼與貪婪是兩種超級傳染病，投資世界永遠無法徹底根治，而其大規模發病的時間完全不可預測……我們只是盡量在他人貪婪時做到恐懼，在他人恐懼時做到貪婪。”什么叫做逆勢投資？這就是了，言簡意賅。

耐心

“不管你多有才能，多努力，有些時候，你都必須堅持足夠的時間。要生一個嬰兒，只能是一位女性懷胎十月之后的事，如果只有一個月，十位女性一起懷胎也沒用。”

“我們最喜歡的持有周期是永遠。”這才是買進持有投資，純粹、簡單。

“我從來都不指望能飛躍七英尺的橫桿，我只會去找那些一英尺的橫桿，一步跨過。”在我看來，指數基金正是一英尺橫桿的終極形態。

只做了解的事

“不知道自己到底在做什么，這就是風險的根源。”

“多元化是針對無知的保護措施。”我認為這話切中要害，我們都需要這種保護。想要完全了解全球經濟的所有變化，以及我們面前眾多的投資選擇，根本就是不可能的。

“只有退潮之后，你才能發現誰在裸泳。”在牛市當中，每個人都是天才。可是，熊市卻能夠讓我們看清楚誰掌握了獲得長期成功的訣竅，而誰沒有。

“永遠不要投資你無法理解的生意。”這正是個不要選擇個股的好理由。我發現，任何一家企業，或者一個行業，都有諸多紛繁復雜的難解之處，要完全理解幾乎是不可能。可是，我卻可以通過近九十年的歷史表現記錄去了解一個特定資產門類，而我也可以通過一支指數基金去捕捉這一資產門類的整體回報。

“就大多數人而言，他們投資的成敗與其說是取決于他們了解的東西有多少，還不如說是取決于他們是否能夠客觀地判斷自己不了解的有多少。”不幸的是，越是自以為無所不知的人，下注的膽子越大。因為總是無法汲取歷史(也包括自己的歷史，如前文所說)經驗，他們的錯誤還會一再重復。

聰明與成功

“你不需要是火箭科學家。投資并不是一個智商160的人戰勝智商130的人的游戲。”

“它不見得一定要是做非凡的事情，得非凡的結果……只要定期投資一支指數基金，一個什么都不懂的投資者就可以獲得其實好過大多數投資專家的表現。”

在這個問題上，我的想法是：如果你想在風險低于平均水準的前提下獲得高于平均水準的回報，唯一的解決方案就是規律投資指數基金，直至真正需要用錢之前都不要去動這筆投資。

下面我們再來看看巴菲特話語當中隱藏的另外一些閃光的寶石，在這些地方，他談到了自己對價值型投資、預測的無意義、從眾心理和黃金的投資意義等的看法。

價值型投資

“不管是買襪子還是買股票，我都喜歡在高級貨打折時入手。”這就是價值型投資的要義。

從眾心理

“大多數人在其他人對股票感興趣時，也都會產生興趣。可是其實，真正應該對股票感興趣的時候，恰恰是在其他人沒興趣的時候。買進最受歡迎的股票，還指望著獲得優秀表現，這是不可能的。”從眾可能會是一種非常危險的行為。不信的話，去問問那些1999年把全部身家都押在科技板塊上的人們吧。

預測

“很長時間以來，我們一直都覺得，股票預言家存在的唯一價值，就是讓算命先生顯得可信多了。”讓我吃驚的是，居然還有那么多投資者會認真看待那些預測，哪怕這些預言家的記錄早已告訴大眾他們多不靠譜。

虧損

“第一條原則，永遠不要賠錢。第二條原則，永遠不要忘記第一條。”正如我曾經指出的，巴菲特也曾經違背過這兩條，但是即便如此，他還是積累起了規模驚人的財富。

“當你發現自己已經陷在洞里，最重要的事情就是不要再往下挖了。”這當然可以解讀為，虧損的投資該賣就賣。不過我想，更好的解讀應該是：當你意識到自己在拿自己的錢干傻事，趕快收手。

好習慣

“習慣的鎖鏈最初總是太輕，難以察覺，可當你感覺到它的沉重時，已經難以掙脫了。”這說的是壞習慣。

“正確的方法不是花錢之后把剩下的儲蓄起來，而是在儲蓄之后花剩下的錢。”這是好習慣，如果你能夠在年輕時建立，它將為你帶來巨大的好處。

“如果普通股票短期內價值縮水50%就足以讓你陷入極度痛苦，那么你一開始就不該持有股票。”類似這樣的虧損并不常見，但是出現的時候，往往都足夠正常，投資者應該可以有一定心理準備。向投資組合引入債券，可以大大削弱風險。

“有了足夠的內幕消息，再加上一百萬美元，你可能只要一年就破產了。”好吧，我曾經目睹了不止一位投資者輸掉了自己可能輸掉的一切，只因為他們太相信那些自己認為靠譜的內幕消息。

黃金

“關于黃金，可以這么去想。如果你把全世界的黃金都收集在一起，大約可以鑄成一個每邊67英尺的立方體……這樣一個黃金立方體，按照現在的市場價格，總價值大約是7萬億美元——或許相當于全美所有上市公司股票總價值的三分之一。用7萬億美元，你可以買下美國所有的農田，買下七家埃克森美孚(76.23,-1.67,-2.14%)，還剩1萬億的零花錢……如果你認為我應該選擇那個67英尺的金立方，每天看著它……你可以說我瘋了，但我會選擇那些農田和那些埃克森美孚。”

我最喜歡的巴菲特名言

“一生中，你真正需要辦好的事情其實很少，只要不把太多的事情辦砸就可以了。”這是我最喜愛的一句。長期成功其實正是屬于那些持續專注于辦好該辦好的事情，更警惕不要犯錯誤的投資者.巴菲特的方法不見得都適合中國股市，比如“只有退潮之后，你才能發現誰在裸泳。”現在已經退潮，可題材股的價格還高高在上。

如果在高位套著了，一定要自己把握分寸，進行自救，不能坐著等別人或者國家什么的來解救，一定要有自己的止損線，并且嚴格執行，有時執行了也可能會出短線錯誤，但嚴格執行了可以控制損失的擴大。交易的一切都由你自己掌控！短時間盈利八到二十之間！合作前不會收費，之后結//算！

第五篇：股神巴菲特的名言

股神巴菲特的名言

1、我們比想象中的強大。我們在學要勇氣之前并不知道自己有多么勇敢。我們可以戰勝一切困難，甚至那些自己尚未遇見的困難。是什么讓我們能夠利用這些力量和勇氣，發揮自己的最大潛能？是全情投入，勇敢和塑造自我生活的決心。

2、為什么要努力工作？因為它是贏得自尊的最可靠途徑，并且可能是唯一的途徑。為什么要努力奮斗？因為它可以激發我們的最大潛能，讓我們認清自我，告訴我們有何東西可以奉獻給他人，能夠成就多少事情。

3、人們并不是夢想賺到更多的錢，而是更多的自由；不是更大的權利，而是更小的壓力；不是更高的地位，而是更富有創造性的滿足。

4、一個人應當時刻尊重他人，尊重不同的觀念。一個人總要嘗試去理解對方的立場，站在對方的立場看問題，可以使我們的胸懷更寬廣。

5、沒有絕對的優勢和劣勢，這一都取決于你如何對待它，稍稍偏轉一下你的方向，逆風就會變成順風。刻苦努力，堅持不懈，最耀眼的陽光就會跑出到你的身后。你生活的起點并不重要，重要的是最好你抵達了哪里。

6、相信美好的東西會以其自然的節奏出現在眼前。

7、游蕩的人，未必都是迷路的人。我的意思是有些游蕩的人，就是迷路的人！但是很多情況下，徘徊在選擇的迷宮中并不意味著迷失，而是通往正途的一條必經之路。

8、人生的志向往往神秘莫測，極少有人能夠沿著直線靠近它們，也不會有人在找尋它們的過程中一帆風順。

9、真正的成功是由內而外的，并有我們的特質和行為所決定。它來自我們的能力，熱情，拼搏以及堅持所產生的神秘化學反應。真正的成功靠我們親自贏得，它的價值也只有我們自己可以斷定。外界可以對我們施以金錢獎勵，但不能用這種根深蒂固，更帶有功利主義色彩的成功來同化我們。

10、如果說人生由我們打造，那么關鍵的是我們必須自己再造人生。

11、只有自己可以對自己的內心進行剖析，沒有人能夠代替我，也沒有人能夠代替你，我們每個人都必須自己確定那份激情所在，即使它會將我們引向競技場中的有利高地。

12、只有把基本功練扎實后，你的想象力才可能有質的飛躍。如果沒有枯燥的磨練做基礎，創造力不會為你釀造杰作，只會帶來四不像的殘次品。

13、如果一個人能夠選擇自己想做的事，能做，且被社會需要的工作，并為之不遺余力，這就是人生的快樂，這是獲得自尊的最可靠的途徑。

14、興趣永遠是第一位的，財富隨興趣，而不是興趣追隨財富。可以參考如何找到自己的興趣呢？

15、對世界的信任源于對人類的信任，即使我們并不完美，但仍然堅信人性本善。

16、經驗是一所寶貴的學校，但愚蠢的人只有在這里才能學到知識。

17、因為我們的勵志，這個世界才有很大的動力不斷前進。勵志賦予我們力量，撫慰我們的傷痕。它是我們能量的源泉，也是我們的醫治良方。它是遺憾，冷漠，缺乏自信的解藥。立志可以摧毀緊鎖的大門，可以夷平崎嶇的道路。它不但能激發我們的自信心，還能讓我們的信心變得堅定。立志可以倍增我們的能量，發掘我們最大的潛能。

18、沒有一種“成功”模式可以被所有人接受，或在任何時空都受到推崇。

19、我們不妨將自己的好運看作讓他人也享受幸運的契機，而非一項權利；將我們的優勢看作是取得更加輝煌成就的踏板，而非擺脫辛勤工作和個人挑戰的一塊擋箭牌。

20、不要做別人，要做你自己。聽從自己內心的召喚。尋找自己獨一無二的理想，引領自己的一生。

21、沃論·巴菲特的名言：“要給他們做夠的金錢做他們喜歡做的事。但不能給他們太多的錢讓他們無所事事。”

22、如果人們被自己的選擇權所困擾，那不是選擇太多，而是因為他們缺乏一種清醒的判斷和足夠的意志力。

23、小孩子具有長大后就淡忘的智慧，孩子們懂得時間比金錢更重要，而成年人，尤其是當然他們處于職業生涯的上升期，盡情享受公司分紅的時候，往往認為金錢比時間更重要。之后，當金錢失去吸引力而時間變得緊迫時，他們才驀然回首。

24、真正的人生不是你繼承的那部分而是你創造的那部分，它是你不段選擇和努力的結果。不論你有個富爸爸還是窮爸爸，幸與不幸都可能在你的手中轉換。

25、任何一個經濟學家都會告訴你，不可代替物比可代替物更具價值。事實證明，金錢是唯一真正可以代替的東西。你今日可以擁有，明天就可能失去，后天也可以再次擁有。但你不能復制一個人或一段經歷，你不能讓夕陽或爽然的笑聲精確重現，你甚至不能重新找回悄悄溜走的一個生活瞬間，浪費的時間也會一去不復返。

26、好的決策是需要時間的，它們是深思熟慮的結果，而不是一時的沖動。

27、當愿望落空，當我們沒有獲得自己想要的東西時，我們回被迫放眼于更遠的地方，會更努力，更深入地思考我們真正想要什么，什么才會使我們真正獲得快樂，有些時候，愿望不能成真反而是一種解放。

28、但是這也潛藏著危險。精確的目標將使我們對其他選擇視而不見。當目標擱淺，當愿望幻滅，我們就會被迫擦拭自己的眼睛，并放眼于更廣闊的世界。

29、當我們在無數人生問題中答錯了一個問題，我們至少離正確答案更近了一步。犯錯并不可怕，但是畏懼犯錯。反而會制約我們的發展。

30、如果你相信任何一個人的生命尊嚴和價值（包括你自己），那么你就應該承認，每個人都擁有同等的尊嚴和價值。

31、良好的工作態度，首先就在于勇于發掘自我，當從事喜歡的工作時，即使異常艱辛，勞苦，你仍然可以從工作中享受樂趣，甚至是產生一種神圣感。

32、快樂本身是一種志向嗎？這么不是？在我看來，認真，熱切地追求快樂。與在其他領域實現成功，都需要具備相同的品質：耐心，自知之明，走出逆境的能力和堅定的信念。

33、愿望載著我們駛向某個盼望已久的目的地，他往往將我們的注意力集中到某一個特定的焦點上，這很好，制定目標并為之全力以赴，常常能提升自我尊重，且帶來很大的快樂。

34、人生何其短暫，做自己最快樂的事，不要被他人的眼光所左右，由自己去定義成功，這樣你才能真正的擁抱幸福。

35、優勢的本質是擁有最廣泛的選擇權。

36、如果人生由我們打造，如果我們希望自己的人生生動而真切，那么我們必須接受的事實是，我們在人生的旅途中還會犯這樣或那樣的錯誤。既然我們不能消滅錯誤，那么我們不妨擁抱它，原諒自己犯的錯誤。最重要的是從中汲取教訓。

37、每一個人都應該為自己的人生感到自豪，因為打造人生是每一個人生命所享有的機會，這個機會有著深遠而有神圣的意義。人生有我們打造。沒有人替代我們做什么，也沒有人有權力告訴我們應該這樣去做。我們設定自己的目標，我們定義自己的成功。我們無法選擇人生的起點，但卻可以選擇自己成為什么樣的人。

38、優勢就像是一個望遠鏡。從一端觀望的話，你可以放眼無邊的宇宙；但從另一端望去，你的世界就縮成一個窄條。既然人生由我們打造i，那么望遠鏡朝哪里轉就應該由我們自己決定。

39、你的人生起點并不重要，重要的是你最終抵達了哪里！

40、金錢是副產品，真正重要的是工作的實質，錢買不到快樂，而人的價值觀才是最穩定的貨幣。