第一篇：從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

老師們、同學們：

大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

為什么要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對于企業如何轉型與創新的五點感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪(80.93, 0.25, 0.31%)，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業；而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實施周期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設；變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，我們又是如何思考并轉型的。

如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮涌動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。

同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰。” 經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧？在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。

而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。

結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數。

而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造后的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

其次，是我們要建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射范圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購物節期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以后的創業和職業有所幫助。

首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有“執著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

蘇寧就像一列火車，創新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。

雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著 “科技蘇寧 智慧服務”的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平臺的技術局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這里，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業并購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家！

第二篇：案例分析：蘇寧轉型發展

近幾年，隨著行業的變化以及電子商務潮流對傳統零售業態的沖擊，國內家電零售行業巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉型。2009年8月，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經營、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購正式對外發布上線，標志著蘇寧電器正式進軍電子商務領域。

一開始，蘇寧依舊是以線下為主。線上是線下的補充，并且蘇寧內部認為，發展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，對蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當時蘇寧的線下業務在增長，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來發展線上業務。

危機出現在2012年,2012年線下零售的營收開始出現下滑，是家電業的一個重大拐點。蘇寧當時的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個季度當中，營收達到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億元，同比下降了36.54%。門店的銷售也不容樂觀，甚至，蘇寧主動關閉了一些門店。與此同時，蘇寧還面對著一些強硬的對手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時提出蘇寧要推進“去電器化”的品牌發展戰略。

隨后，蘇寧易購增加圖書、百貨、日用品類甚至增設旅游頻道，接著是蘇寧樂購仕的全品類經營模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。業內人士普遍認為，近期蘇寧“云商模式”的戰略提出，意味著電商在蘇寧內的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現。

目前，業內的普遍共識是，中國零售業已進入互聯網時代，移動互聯網時代新興銷售渠道和消費群體新購物習慣的變化，對以蘇寧為首的原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。線下連鎖經營已無力應對線上競爭。規模日益膨脹的“電器巨無霸”蘇寧實際上已經到了“不轉不行”的時候，這種緊迫感主要來自于百思買的教訓。這家與原來的蘇寧類似的公司，受美國第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷售額大幅下降，去年虧損數十億美元。

統計數據也顯示，國內電子商務領軍企業成長相當迅速。除阿里巴巴集團旗下的淘寶網和天貓遙遙領先外，在B2C電子商務領域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務平臺上實際銷售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實施自己的“云商”模式后，電商一線平臺在2013年的準入門檻將進一步抬高。而電商最大的優勢就在于價格，準入門檻的抬高給品牌商帶來經營成本壓力和客戶流失的危機。

調查顯示，蘇寧在電子商務方面無論是經驗、百貨種類都與其他電商有差距。而開放平臺的管理也存在很多問題，物流點設置、干線體系建設都亟待解決。

對蘇寧線上、線下同時發展，如何調整商品的差異化和同類商品的價差，一些業內人士同樣表示了擔心，認為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場、消費者、產業上下游供應商等各個層面急速拋出一長串新概念而已。

“最重要的是，優質的客戶體驗如何保證。”有專家認為，蘇寧連鎖店面累計的會員數據約有一億，會員數據的融合、支付融合、線上線下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發展的形勢下，結賬慢、派送慢等長期存在的問題能否改善，如何對目前擴大的組織架構進行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問題。

針對本案例中1-2個環境因素作如下分析：

1這1-2個環境因素前后發生了什么變化？

2這些變化對企業營銷產生了什么影響？

3企業采取了（或你認為應采取）哪些措施應對這些影響？針對企業采取的營銷舉措進行評述并提出改進意見。

要求：主題集中，觀點鮮明，條理清晰

就科學技術環境因素來看，在互聯網時代來臨以前，零售行業信息化程度不高，銷售渠道比較單一，零售業態較單一，其主要靠增加門店數量來壯大其規模。互聯網時代下的零售行業信息化程度高，不受地域限制，銷售渠道多樣化，零售業態多樣化，線上商城異軍突起，網上銷售占零售業份額不斷提高，零售行業成本降低，利率水平提高。

為應對互聯網時代的沖擊，蘇寧啟動營銷變革，嘗試全品類經營、全渠道拓展，全面互聯網化。線上商城與線下實體店一體化發展，建立相應的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經營。

2010年2月，蘇寧易購正式對外發布上線，標志著蘇寧電器正式進軍電子商務領域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團名稱更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫上了句號。“云商模式，概括起來就是‘店商+電商+零售服務商’。”張近東解釋說，這種模式是以云技術為核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群，目前蘇寧內部也圍繞“云商”模式對組織架構進行了全面調整。

然而蘇寧電商化與互聯網化的過程中仍然存在一些不可忽視的問題。如：太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰略戰術，這是蘇寧的三個主要痛點，此外還有用戶體驗、IT系統，等等

對此我認為蘇寧應該明確自身定位，專注主流業務，進一步完善倉儲物流，建立強大的物流體系，優化客戶體驗與IT系統等。

第三篇：從蘇寧看企業文化落地

從蘇寧看企業文化落地

讀完《蘇寧背后的力量〃組織智慧》一書，掩卷沉思，獲益良多。非止蘇寧，縱觀世界上優秀的公司，能夠經歷時間和競爭洗禮而傲然屹立的，其背后，無不有一種神秘的力量在支撐著它。這些公司和一個人安身立命一樣，存在著顯著的智慧差異，一家公司要稱得上優秀，首先要有自己獨特的組織智慧，更為難得的，是這些公司能夠將聽起來很虛的理念和思維落地生根，將其歸納成具體的操作方法，并有效以之引導每一個員工的行為實踐。誠如作者所言，一個企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。在蘇寧的身上，我看到了把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合并充分發揮出來，千而為一，萬而為一，讓蘇寧公司得以突破個體的生命與能力局限，迸發出強勁的生命力。

組織智慧，讓一家企業建立相互學習共享的內部機制，將某個個體的發現、創意、心得、感悟或經驗、技能等迅速放大為整個組織的行為，并得到繼承，使企業減少對個體的依賴，并將個體的不穩定因素對企業的影響盡可能的降到最低。

讀完本書以后，我對蘇寧的企業文化產生了濃厚的興趣，并重點研究了書中所提到的《蘇寧電器企業基本法》，雖然對比《華為基本法》，蘇寧版的《基本法》顯得很簡短，且文字魅力也并不是很出色，但是，少了些口號，多了點實際，行為引導力和文化助推力也顯得更

為明顯。

印象最深的，是蘇寧的管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。在書中，我看到蘇寧任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議征集和反復論證，才最終形成制度文本。制度在公布伊始，便規定了制度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權力將不再是一句口號，也很容易形成全員管理的氛圍。在蘇寧，沒有稱兄道弟、大哥大姐的稱謂，以姓名或職務作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背后太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同，在蘇寧企業文化的顯性表現當中，我看到了一種制度重于權力，團隊至上的平等、協作、尊重的同事關系。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。我相信這一點也同樣適用于XX，我們應該倡導這樣一種理念：工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。畢竟同事之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。

和管理理念相似，蘇寧的價值觀、人才觀、競爭觀、企業精神、職業道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務人員準則都是非常的具體，沒有什么空話和套話。中國企業常見的“企業文化”動輒羅列一大堆漂亮的詞語，而在蘇寧身上則大有不同，這讓我有很深的感悟。

企業文化，重在落地。一家公司的企業文化最終要落實到企業的日常運行中，投射到每一個員工的舉手投足之中，如果字面上的理解都大有差異，需要大費周章地去解讀和宣講，又或者員工不能從內心

去認同，那這樣的文化，何以能夠在性格各異的自然人身上得到反映，讓接觸者能夠有同樣的感知？

此外，蘇寧把企業文化具體化、有形化的功力也堪稱一絕。一臺晚會，從儀式設臵、節目安排到后勤支持，都無一不體現了蘇寧的企業精神，緊扣主旨，沒有一絲一毫的無用功。就像作者說的，這是一臺晚會，同時也是蘇寧企業大學的教室，也是一堂激情而生動的企業文化課。可以想見，這樣的一臺晚會，比起任何的蒼白的說教、空洞的口號、官樣的文章都更加鼓舞人、打動人。我們XX的企業文化，正應該學蘇寧，將“三字經”具體化，在形式上多做文章，利用一切可用的媒介，去盡可能的打動人、影響人，讓企業精神深入人心。就拿年底的年會來說，我們應該學習蘇寧，不要為熱鬧而熱鬧，為節目而節目，而應該在籌辦的過程中，使各個環節緊扣晚會的主題，拋棄不疼不癢、與主旨無關的內容，使晚會能夠展現出XX的精神面貌，為企業的發展增加動力。

還有一點讓我印象深刻的，就是蘇寧獨特的“跟進”文化。和蘇寧各個管理層次的人員接觸，聽到最多的一個詞就是“跟進”。所謂“跟進”，就是跟蹤了解工作的進展情況。蘇寧的領導在布臵完一個工作后，一定會明確指派專人或相關者，專門負責了解整個工作的進展情況，及時發現問題，而不是被動地等待結果。雖然蘇寧的各項工作都有相應的流程制度，但他們絕不會簡單地將事情推入流程就萬事大吉，持續的跟蹤使得工作的全過程始終處于監控之下。有了過程的控制，結果也就有了保證。在XX，我們也強調跟進文化，但是，我感覺更多的是公司的高層在推動。要真正形成執行力，我們還要大力營造凡事“跟進”的氛圍，不但各級管理人員都要事必“跟進”，而且在內部服務、外部服務中，都必須事事有“跟進”，徹底杜絕要求就好、說過就算的“責任已盡到”的完成任務式心態，凡事都求結果。

XX和蘇寧有很多相似之處，讀《組織智慧》，猶如對鏡理容，足以為鑒。哪怕只是一點兩點，只要我們能夠學以致用，我相信對XX的發展，都是大有裨益的。

蘇寧電器企業基本法

以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。

蘇寧管理理念

制度重于權力，同事重于親朋。

蘇寧經營理念

整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。

蘇寧價值觀

做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

蘇寧人才觀

人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

蘇寧服務觀

至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。

蘇寧競爭觀

創新標準，超越競爭。

蘇寧精神

執著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業道德

維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則

管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行為準則

微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過。

第四篇：從“李寧”看“中國制造”的崛起

從“李寧”看“中國制造”的崛起

1989年退役后，李寧加盟廣東健力寶集團，創立了“李寧”體育用品品牌，并以贊助90年亞運會中國代表團為機遇，開始了李寧公司的經營業務，從而開創了中國體育用品品牌經營的先河。1992年巴塞羅那奧運會，“李寧牌”被選為中國體育代表團專用領獎裝備，從而結束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的歷史。經過十年的發展，“李寧”早已成為中國體育用品的第一品牌。現在，李寧領導著自己的公司正向著品牌國際化的目標闊步邁進，目前“李寧”已同海外九個國家和地區的經銷商簽訂了代理協議

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧林匹克委員會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺。2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室大獎”評選活動中，李寧憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌榜單”大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。

李寧品牌在世界品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第50位，品牌價值已達142.52億元。

產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網絡。同時，李寧公司的國際網絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。

每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。

“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現，不斷發掘潛能、超越自我——有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。發展歷程

1990年，李寧體育用品有限公司創立之初即與中國奧委會攜手合作，通過體育用品事業推動中國體育發展，并不遺余力贊助各項體育賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2004年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺。

●1990年-1992年---創立階段

● 1993年-1995年---高速發展階段

●1996年-1998年---經營調整階段

● 1999年-2001年---二次發展階段

●2002年-2003年---品牌重塑階段

● 2004年至今------專業化發展階段

1989年，李寧先生開始籌備李寧的設計方案，同年4月，正式注冊“李寧牌”商標。

1990年5月，李寧公司在廣東三水起步，從事“李寧牌”運動服裝的生產經營

1990年8月，“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝，“李寧牌”伴隨亞運圣火傳遍全國。

1991年，李寧公司開始全面經營李寧牌運動服裝、運動鞋。

1992年，李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋，結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。

1993年，李寧公司遷址北京。

1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系。

1995年，李寧公司參加天津“中國體育用品博覽會”，訂貨量占總成交額的一半，成為中國體育用品行業的領跑者。

1996年，李寧公司贊助中國體育代表團參加二十六屆亞特蘭大奧運會。

1997年，李寧公司在佛山建成了李寧體操學校，這是第一家由企業投資建成的體操培訓機構。

1997年，李寧公司在全國建立起自營分銷網絡。

1998年初，北京李寧體育用品有限公司成立。

1998年3月，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心。

1998年4月，李寧公司與美國杜邦公司(現英威達公司)合作，引入CoolmaxR面料。

1998年8月，中國遭遇百年不遇的洪水災害，李寧公司向江西、安徽、湖南、湖北、東北等地賑災600萬人民幣。

1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。

2000年6月，李寧公司成功贊助法國體操協會成功，李寧牌產品成為“法國體操隊唯一比賽及領獎裝備”。

2000年，李寧公司贊助中國體育代表團參加第二十七屆悉尼奧運會，“龍服”、“蝶鞋”被各國記者評為了“最佳領獎裝備”。

2001年，李寧公司與意大利及法國著名設計師簽約，產品設計走上專業化和國際化的道路。

2001年7月，中國跳水隊身著“李寧”跳水服出征世界跳水錦標賽。

2001年10月，李寧公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開業。

2001年12月，李寧先生出任“中華骨髓庫”“愛心大使”。

2001年，李寧公司營業額達到約7.34億元人民幣。

2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。2002年，李寧公司與杜邦公司(現英威達公司)建立合作，萊卡面料大量應用在李寧牌服裝中。

2002年9月，李寧公司為西班牙女籃參加第十四屆世界女籃錦標賽提供一體連身比賽服。

2002年底，李寧公司確立公司的使命、愿景、價值觀及業務發展戰略。

2002年，李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣。

2003年8月，“李寧”第三代形象店在全國范圍內推出。2003年11月，“李寧杯全國大學生五人制足球聯賽”在北京、天津、上海等13個省市正式啟動，同時嘉年華活動在全國啟動。

2003年11月，E-POS項目正式啟動，標志著李寧公司開始全面啟動渠道管理信息系統寧公司與中國國家U18男子籃球隊簽約，為中國男籃出征2008奧運會培養人才，李寧公司也開始進入籃球專業領域。

2003年12月，李寧公司與清華大學經濟管理學院和悉尼科技大學商學院合作，聯合開設了首個中外合作體育管理碩士項目，為2008北京奧運培養優秀的體育管理人才。

2003年12月，李寧公司向內蒙古、江西、陜西、云南、廣西、湖南等地震、洪水災區捐贈物資，價值一千萬人民幣。

2003年，李寧公司營業額達到約12.76億元人民幣。

2004年2月，第一款李寧牌專業籃球鞋提供西班牙籃協簽約，與西班牙男子籃球隊、女子籃球隊簽約至2008年。

2004年6月28日，李寧有限公司在香港聯交主板成功上市（股票編號：2331），這是第一家內地體育用品公司在香港上市。

2004年8月，李寧公司第四次贊助中國奧運代表團，“錦繡中華”領獎服和“極光”領獎鞋在雅典交相輝映。

2004年8月，李寧公司與美國Exeter 研發公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運動鞋核心技術的研發。

2004年9月，第一款李寧牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著李寧進入專業籃球產品2004年9月李寧有限公司集團戰略項目完成。

2004年10月，與DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋的設計工作。

2004年10月，李寧公司大超與中國大學生籃球超級聯賽（簡稱大超聯賽）簽署長達4年的戰略合作協議，成為大超聯賽唯一指定運動裝備贊助商。

2004年11月，香港設計研發中心“李寧體育科技發展(香港)有限公司”成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴。

2005年4月，李寧公司與網易結成合作伙伴，共同打造全新的“李寧－網易體育頻道”。

2005年4月，李寧公司與世界最大的切割水晶制造商施華洛世奇公司達成戰略合作。

2005年7月，李寧公司加入中國國際集團已經邁向國際品牌戰略。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛達蒙·瓊斯簽約，達蒙·瓊斯將穿著李寧戰靴征戰NBA。李寧品牌成為第一個出現在NBA賽場上的中國體育品牌。

2006年3月，李寧001限量珍藏版上市。這是中國體育品牌第一次發售限量版運動鞋。

2006年4月，李寧公司與國際男子職業網球選手聯合會ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中國官方市場合作伙伴關系。

2006年4月，李寧公司和中國大學生體育協會達成協議，共同打造全新的中國大學生足球聯賽。

2006年4月，李寧公司與越南足球協會（VFF）在河內簽約，李寧公司將在未來三年內為越南國家男、女足球隊以及越南國家U23男子足球隊提供裝備。2006年4月，李寧公司與國際男子職業網球選手聯合會ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中國官方市場合作伙伴關系。

2006年6月，NBA克里夫蘭騎士隊球員達蒙·瓊斯受李寧公司邀請來華訪問。在為期7天的行程中，達蒙先后訪問了北京、杭州、上海三地，和中國消費者親密接觸。

2006年8月14日，李寧品牌聯手NBA五十大巨星之一奧尼爾先生，雙方合作共同推出“李寧”SHAQ系列專業籃球產品線，共同開拓中國籃球市場。

2006年9月5日，李寧公司推出鞋產品的專業科技平臺——“李寧弓”減震科技。“李寧弓”是國內第一個運動鞋的研發科技平臺，標志著李寧公司的運動鞋科技研發能力躋身世界領先行列。

2006年9月12日，李寧品牌與蘇丹國家田徑隊正式簽約。蘇丹國家田徑隊將身著李寧公司為其專門設計的訓練服，比賽服及領獎服征戰2008北京奧運會。

2006年底，李寧公司榮獲“華王金標提名獎”。2007年1月5日，李寧與中央電視臺攜手打造體育頻道全新形象。

2007年1月12日，李寧與阿根廷國家籃球隊簽約品牌國際化策略再邁進一步。

2007年1月29日，李寧與瑞典奧委會簽約成為奧運代表團指定體育裝備合作伙伴。

2007年4月30日，李寧公司與北京體育大學攜手推動支持中國農村體育發展，與鄉村體育教師“一起運動”。

2007年6月25日，李寧公司簽約成為西班牙奧委會官方合作伙伴攜手征戰北京奧運。

2007年9月24日，中國體育品牌首次簽約網壇頂級球員-李寧公司攜手伊萬·柳比西奇馳騁國際網壇。

2007年11月15日，李寧收購著名乒乓球品牌“紅雙喜”57.5%股權。

2008年3月17日，李寧公司被第一廣告傳媒授予“一級廣告合作商”。

2008年5月，李寧基金會及李寧公司向汶川地震災區捐款1249萬元。

2008年7月31日，李寧有限公司發布公告，7月31日與意大利運動品牌Lotto Sport簽署協議，以不低于10億港元的價格，獲得該品牌在中國為期20年的獨家特許權。

2008年，李寧(Lining)、淘寶網和潭友網三方合作聯手推出網上專賣店，全面進入電子商務發展階段。

2009年，李寧正式獲得中國國家羽毛球隊贊助權，終結了YONEX統治世界羽壇的歷史。

2009年，李寧品牌全面國際化戰略開始，并且將產品的款號進行了新一輪的國際重塑，與NIKE、adidas等國際大鱷采用類似的區分方式，加速李寧海外發展布局。

2010年，簽約挪威標槍運動員，標槍世界冠軍，安德烈亞斯·托希爾德森。

2010年7月1日，李寧公司開展品牌重塑，全新的李寧誕生。

2010年7月10日，西班牙人俱樂部官方公布了一款為紀念俱樂部成立110周年而專門設計的限量版紀念球衣，這也是中國品牌李寧為球隊提供的首款球衣。

2010年，李寧官方網站開始推出網上專賣店，自己全面進入電子商務發展階段，并且優化改變了自己的李寧官方網站，開始了李寧品牌的新的網上形象。

2011年5月21日，西甲勁旅塞維利亞官方宣布，中國的體育裝備制造商李寧公司成為該隊的合作伙伴，李寧將在未來6年為塞維利亞提供運動裝備上的支持。

2012年6月11日，經過談判，李寧公司將成為新的“CBA唯一指定運動裝備”贊助商，已經簽訂成為中國男子職業籃球聯賽裝備贊助商的合作備忘錄，合同期限是5個賽季，協議覆蓋2012/2013年至2016/2017年五個賽季，合同金額為5個賽季20億元。廣告語

2010年7月1日起：

讓改變發生（Make the Change）

過往：

一切皆有可能（Anything is possible）

“一切皆有可能”這句口號，是李寧品牌在過去的15年不斷積累和完善的結晶。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”到現在的“一切皆有可能”，李寧品牌逐步積淀出它品牌獨有的內涵。“推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活”，是李寧有限公司成立的初衷。李寧有限公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧有限公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。

通過對消費者的調研，一個關于李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，有魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點：功能性的利益和體驗上的利益。而對于體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:“一切皆有可能”(Anything is possible)。

“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來。

新的定位出來以后，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：“‘一切皆有可能’是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中，我們的品牌就是無法戰勝的。”

第五篇：從企業文化看中國的發展

從企業文化看中國的發展

國家的發展離不開企業，而企業的發展離不開人才，但更重要的是離不開一個良好的企業文化！一個知名企業如果沒有強大的企業文化是不可能聚集社會上優秀人才與其共同奮斗的。

企業文化看得見嗎？

凡企業都有文化，有文化必表露無遺。或先進，或落后；或活躍，或僵滯；或新意盎然，或陳詞濫調。猶如一切事物都有其特有的規律，文化也不例外。要辦好企業，必須研究文化，而認識文化的定則，正是為了提升企業的品位，在競爭中立于不敗之地。

如果將企業比作人，那么所謂“表露無遺”，說的是一個人的內涵，他的角膜、骨髓、血液、內分泌、神經之類的狀況，以及他的氣質、追求、習慣、情操、意志、能力等，必定會在這個人的談吐、處事、活動、反應中如實地體現出來，無法做作，無法掩飾。這種內在的物質和精神的外化，就表現為文化。企業也如此。一個企業的文化層次，照樣可以從它的外部表現看得清清楚楚。企業文化如何由表及里？

一般說，人們對一個企業內在的文化涵養，是從三個方面加以觀察確定的：首先是它的目標定位。那個企業究竟是在從事一番事業，還是只為了撈錢？是在不斷提高服務素質中合理地持續賺錢，還是一錘子買賣？在整體上，企業家只有為了事業，才能腳踏實地、眼光遠大、摒棄幻想、崇尚誠信，從而也才可能把企業真正辦好。反之也是很明顯的。

其次是它的跟進措施。定什么制度？用什么人？產權清晰嗎？管理科學嗎？提倡學習嗎？信息暢通嗎？變革及時嗎？與時俱進嗎？

再次是它的員工狀況。看葉知樹，樹干和樹根的生命力完全可以從樹葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂于服務嗎？居安思危嗎？說到做到嗎？在差錯面前敢于承擔責任、檢討自己嗎？互相配合和諧嗎？勇于創新嗎？勤于學習嗎？能不斷自我超越嗎？習慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關系、吃回扣嗎？等等。

企業文化有哪三個定則？

“內決定外，由外可知內”，這就是企業文化的第一定則。

這里自然產生一個問題：難道不可以對企業適當打扮包裝一下？當然可以。一定的打扮包裝會促使內在因素的活化，但打扮包裝是需要基礎的。很自信的成功企業，它的廣告只有標識和非常凝練的語言，決不會成天高喊什么“天下第一”。而有的企業，內部斗爭激烈，談不上有什么活力，但在其宣傳畫冊上卻是大量喻意團結拼搏之類的文字和圖片。有的企業虛弱得連發工資都困難，卻仍在鼓吹如何富有。有的企業專門雇人寫文章，經常用很美的詞句去掩蓋其內部的難堪和糟糕。所有這些常見的事實，說明打扮包裝有很大的市場。當然企業的難堪要做兩種區別：究竟是由于外來的壓力所造成的、但終究能克服的暫時困難，還是由于內在的脆弱所帶來的難以解決的本質缺陷？究竟是為了暫時遮人耳目，還是為了自欺欺人？如果是后者，只能說那個企業是在下決心為世人制造笑料。辦企業的人若不在內部條理上下功夫，而企圖通過涂脂抹粉使自己變得神采奕奕，即使能換來一時的廉價喝彩，早晚也要露馬腳的。只有書呆子才會相信那些貼在門上、寫在墻上、印在紙上、說在嘴上的豪言壯語都是真的。“企業文化不是貼上去的，也是貼不上去的”，這是第二定則。

人皆盡知，企業文化往往表現為企業員工的素質。但員工的狀況，整體上取決于第一把手。什么人喜歡什么人，完全不符合第一把手要求的員工在企業中一般是呆不下去的。實際上，所謂企業文化，指的就是這企業的第一把手按其目標所推崇的意識形態，以及與之相關的組織架構、規章制度、用人標準、辦事路徑、環境設計等要素。第一把手的志趣愛好、精神狀態、思維方式和處世原則，對這個企業文化特色的形成起著決定性的作用。也就是說，在企業中能對企業生活、企業行為、企業形象、企業目標起導向作用的，歸根到底，是企業的第一把手。第一把手想得明白或不阻撓的事，往往能得以貫徹；反之，只要第一把手有所抵觸，別人再努力也白搭。很多研究企業文化的人，總是從研究第一把手的為人開始，是很有道理的。這樣，問題就可以主要歸結為第一把手本身的修煉。

而所謂修煉，首先是指在企業運作過程中，特別是在與同行嚴峻的競爭中，對形勢、對環境、對員工和對自我的正確認識與總結。第一把手的進步主要依靠自己的學習，在交換中學、在比較中學、反復地學，以求做到知理、知人、知時、知法、知運。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會接受新事物并因此提高文化素質的。因為他們畢竟希望自己的企業向前進。當然，如果他們固步自封、不思進步、剛愎自用、玩世不恭，企業的衰落乃至消亡也就很難避免。企業界大量沉浮之事，最終都可歸結為第一把手的文化定位。所以，“企業的文化總是深深打著第一把手的個性烙印”，是為企業文化的第三定則。

企業之間的角逐，當然表現為經濟實力之爭。但從長遠看，是什么力量造成企業的興衰并促使彼此經濟實力發生轉化？回答只有一個：文化。在中國做事，無疑要懂得中國文化博大精深之所在。問題是我們正走向世界范圍的角逐，一個中國文化，夠嗎？有人甚至抱著糟粕當經典，什么“照顧哲學”、“面子政策”、“打點”開路、瞞騙之道??很是可悲。應該說，今天我們之所以還需要津津樂道企業文化，實在是因為人類先進文化在我們的一些企業中，依然相當稀缺。我們正處在計劃經濟向市場經濟的轉軌之中，很多企業都自覺不自覺地習慣了從不規范的環境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。據媒體報道：九成上市公司老板都不誠實。不少企業家的內心，甚至說不清楚什么叫規范。而在西方企業界，“企業文化”這個詞幾乎鮮為人知。他們那里當然也常有不規范行為，仍有一個文化定位問題，但普遍意義上的先進文化，在全社會也包括企業界已經滲透得很深很深了。由此，不妨說，今天我們研究“企業文化”正是為了明日淡化乃至消失“企業文化”的提法。因為，它是不言而喻的事。

由海爾文化看企業文化國際化。海爾集團作為一個享有世界聲譽的企業集團，其成功的關鍵就在于通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力，并形成了獨具特色的海爾文化。海爾自創業初期，就高揚企業文化的大旗，不斷進行企業文化創新，最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間，并在此過程中形成了“敬業報國、追求卓越”的海爾精神，通過樹立員工的敬業報國價值觀，并將之體現到企業制度中，反映到員工的工作方式、社會交往方式、應付事變的方式等企業作風中。海爾的經營理念是企業現代化、市場全球化和經營規模化，反映了時代要求和企業發展的客觀要求。“敬業報國、追求卓越”的海爾精神。

海爾文化的成功為我國企業文化走向國際化樹立了典范，加入WTO后的中國企業將如何面對激烈的國際競爭，締造自己的企業文化，使自己的企業文化和我們的國家一起加入 W TO呢？第一，企業的核心價值觀絕不能動搖。第二，因地制宜地促進企業文化多元發展。第三，企業家的自我升級。第四，提升“以人為

本”的企業文化競爭力。第五，企業品牌競爭力的文化創新。

從富士康跳樓門事件看企業文化深層變革的必要。在當今知名企業中，員工死亡事件非富士康公司獨有，只不過富士康集中了“13連跳”，并曝光于世。對于近年來知名企業經常出現類似問題，不可不喚醒人們對企業文化的思考，因為企業的經營管理是在其文化思維引導下的行為，文化思維出現問題，便給企業發展帶來諸多的困惑。

中國工業化經濟崛起的速度是世間罕見的，文化的轉型也是出乎人們意料的，然而經濟與文化的共進并非可以用齒輪來組合，機械的動力代替不了人的動力，強調快速工業化，企業中的人便失去了平衡，企業發展的環境便會在繁榮的金字塔里，從內部坍塌，成為繁榮的悲劇。

富士康員工跳樓事件不是孤立的，必然與其企業文化出了問題有關。富士康的事件不僅是其自身的問題，也包含著社會性問題，許多企業也面對著與富士康同樣的危機，因此企業家們務必要頭腦清醒起來，認同文化上的危機存在，并且盡早地將文化危機排解，并創造出與時俱進的新文化，在企業文化變革中尋求靈魂的凈化，尋求企業更加純真的凝聚力。

對于員工來說，要學會在現實與夢想發生巨大差距時調整心理狀態，擺正態度，以積極的心態迎接挑戰，以踏踏實實的工作來實現心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達不滿和失意。現代社會是競爭的社會，意志堅強、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個人的膽怯和懦弱。

對于企業來說，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業文化不是口號和美麗的辭藻，而是實實在在的行動。員工是企業的財富，關愛員工就是關心企業本身，追逐利潤固然重要，但沒有忠誠于企業的員工作為支撐，企業的發展也將在競爭中化為泡影。企業文化的落地與否，關系到企業凝聚力和競爭力的強弱。

對于政府來說，以科學發展觀和構建社會主義和諧社會的思想為指導，在市場經濟條件下對市場主體的調控職能不是一句空話。企業的和諧建設是社會主義和諧社會的重要方面，因而也是政府應當關注的重要方面，對企業是否在法律允許的范圍內活動、員工利益是否得到有效保障等的監督都是政府的職責所在。

因此，對于一個走國際化道路的企業來講，要想使自己的產品能夠在國際上找到市場，就會不可避免地遇到包括技術、人才、品牌知名度和管理等各方面的困難，而要讓異國他鄉的顧客也認可你的品牌，首先你就必須讓他們先認可你的企業和品牌文化，所以把以企業和品牌文化結合在一起的企業文化推向國際就變得尤為重要了。

我相信通過各方的努力中國的企業會逐步形成一個良好的企業文化，并屹立于世界百強企業一中。我還堅信十三億非常普通的中國人，改變命運的這種沖動和欲望，使這個國家發生了如此巨大的變化。他們將會義無反顧地為之奮斗！