第一篇：房地產公司渠道分銷合同(飛虎林居)

合聯渠道分銷協議

甲方（委托方）： 乙方（受托方）：桂林市合生房地產營銷策劃有限公司

為了推動 項目的快速銷售，并本著友好公平合作原則，依據《中華人民共和國合同法》以及其他相關法律、法規、規章等規定，就甲方委托乙方（非獨家）代理銷售 項目事宜，甲、乙雙方在平等協商的基礎上，達成了本協議，并共同遵守。

一、該項目地址及銷售范圍

1、該項目地址：。

結構：，住宅：，商鋪：，共平方米

2、銷售范圍為甲方提供給乙方的 房源。（以附件形式附于本協議后）。

3、如合聯中介帶客成交非指定房源，亦視為乙方代理成功。？

二、委托銷售期限及銷售額度要求

1、本協議銷售期限自 2013 年 9 月 1 日起，至 2013 年 11 月 30 日止；

2、代理費用：實施跳點式提成模式（詳見第四點）。

三、傭金計算及支付

1、傭金比例：

合聯當月成交量達到5套（含5套）以下按合聯銷售房源總房款的 1.7% 結算傭金；

合聯當月成交量達到6套—9套按合聯銷售房源總房款的 2% 結算傭金；

合聯當月成交量達到10套—19套按合聯銷售房源總房款的 2.5% 結算傭金；

合聯當月成交量達到20套以上按合聯銷售房源總房款的 3% 結算傭金。

2、結算標準：

1）一次性付款：客戶簽訂合同并一次性付清購房款后20天內，甲方支付乙方100%傭金；

2）按揭支付：客戶簽訂合同并付清首付款后（首付款不低于合同金額的30%），甲方即按客戶已付款的30%結算乙方傭金，按揭手續辦理完畢，待銀行放款到開發商賬戶上后，甲方即支付乙方剩余的傭金；

3）分期付款：客戶簽訂合同及付清首期房款后（比例不低于合同金額的30%），甲方按已付款的30%結算乙方傭金；待購房者全款付清后，甲方支付乙方剩余的傭金；

3、支付時間：次月初，甲方提供上月結算清單給乙方，乙方核實確認后，甲方于10日前支付。

四、客戶確認及客戶有效期

1、乙方負責組建自己的銷售渠道，通過該渠道向客戶推薦、介紹該項目。

2、乙方渠道客戶來訪后，甲方不得再行確認該客戶為其他銷售團隊的客戶（桂林電視臺客戶除外，客戶確認以客戶確認單為準），否則無論該客戶是否已通過乙方與甲方成交，均視為乙方代理成功。

3、經確認為乙方已成交客戶后，若該客戶所屬的企業或組織，以及該客戶的親屬、委托人、代理人或有關聯桂林合生房地產營銷策劃有限公司

Address 地址：桂林市蘭喬圣菲8棟3單元1-2號

郵編：541004 Tel 電話：（0773）2662208

E-Mail

電郵：hs2662208@163.com 的人，最終利用乙方提供的該項目的銷售信息促成成交的，客戶必須在乙方處報備或由乙方房產經紀公司帶來現場，視為乙方代理成功，甲方應按照協議約定支付乙方傭金。

五、甲方職責

1、甲方積極提供乙方代理銷售所需的相關資料以及房源的附件，如戶型圖等。

2、對乙方提供的客戶，甲方應予以積極配合，提供看房便利。

3、在乙方代理過程中，雙方獲知的對方未對外公開的商業信息或者客戶的個人信息，均應予以保密，不得以

盈利為目的非法使用或披露。

六、乙方職責

1、乙方應當充分利用自由客戶的網絡資源，通過各種途徑，讓有購買意向的客戶及時了解本項目的有關信息；

2、乙方有協助客戶實地踏斟項目的責任，并負責與客戶談判議價，完成交易；

3、乙方應信守甲方所規定的價格，非經甲方授權，不得擅自給客戶任何形式的折扣；

4、乙方保證不得在銷售過程中私設賬戶，保證客戶購房定金，房款等全部銷售款項及時回籠開發商專項賬戶；

5、簽訂合同后，甲方提供宣傳品和統一說辭給乙方，乙方贈送甲方一個季度的LED廣告；

6、乙方委派1-2名銷售人員駐場，負責對接、銷售、談判等工作事宜，以及對合聯中介介紹來的成交客戶的確認、未成交客戶的跟蹤回訪，合聯中介每月的傭金結算事宜。駐場人員成本由乙方負責。

7、乙方應配合甲方特殊節日的促銷活動現場氣氛的營造，甲方現場執行的所有優惠政策乙方均可享受。

七、爭議解決方式

因本合同發生的全部爭議，雙方應協商解決。協商不成時，任何一方均可向乙方所在地人民法院起訴。

八、其他事項

1、本合同未盡事宜，由甲乙雙方另行簽署書面補充協議，并由雙方簽字蓋章作為合同附件，該補充協議與本合同具有同等法律效力。

2、本合同一式兩份，經雙方簽字蓋章即發生法律效力。甲乙雙方各執一份具有同等法律效力。

甲方（蓋章）： 乙方（蓋章）： 法定代表人： 法定代表人： 乙方賬號開戶行： 乙方賬號：

________年_____月_____日 ________年_____月_____ 桂林合生房地產營銷策劃有限公司

Address 地址：桂林市蘭喬圣菲8棟3單元1-2號

郵編：541004 Tel 電話：（0773）2662208

E-Mail

電郵：hs2662208@163.com

第二篇：分銷渠道總結

目錄

一、公司概括

二、渠道詳析

三、企業總體戰略

四、SWOT分析

五、分銷渠道目標

六、順豐速運渠道體系設計

七、順豐渠道擴展激勵計劃

一、公司概況

(一）順豐企業簡介

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設在深圳，是一家主要經營國內、國際快遞及相關業務的服務性企業。目前，順豐在國內（包括港、澳、臺地區）建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，建立服務客戶的全國性網絡，同時，也積極拓展國際件服務，目前已開通韓國及新加坡等地開通了業務。

（一）SWOT分析

優勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務 高效的便捷服務 靈活的支付結算方式

劣勢：網絡局限

人才缺乏 資金不足

機遇：電子商務的發展

EMS份額逐年遞減 宏觀環境及政策

威脅：潛在的新競爭者

替代品 供應商

購買者

二、渠道詳析

（一）順豐渠道一：自營渠道

即所有收派員都由順豐總部統一管理，總部客服統一對收派員進行客服分配

1、順豐在早期采取了“自營+加盟”的發展形式，但是問題很快就暴露出來：工作人員服務不規范、著裝不統一、很多網點老總（對自身形象極不重視、網點之間推諉現象嚴重為了實現服務效率和質量的最優化

2、自2000年起，順豐開展了聲勢浩大的收權運動，將網點全部收歸直營

3、順豐目前擁有3個先進的分撥中心，通過建立兩級中轉模式，100余個一、二級中轉場，應用大批先進設備，配備自動/半自化分揀系統，全部實現流水線作業，實現快件分揀數據傳輸信息化

4、干線采用的航空，中短途采用中小型車輛發運，速度快，安全有保障，網點豐富，但價格較高，僅適用于個人的非常零散小件，或高附加值貨品

①優勢：

1、相較于加盟商運營的方式，增加了公司對終端網絡的控制能力，保證了派送時效和服務質量；

2、充分調動收派員的工作積極性和主動性，因確立了收派提成制度，將收派人員的收入與業績掛鉤；

3、在服務流程方面，公司從接單-收件-中轉-分撥-航空-派件全流程實現上、下流程和系統間的計算機智能交叉驗證和責任人到相關領導的KPI考核追究制度；

4、建立了三級營運質量保證機制，能實時發現和糾正絕大部分差錯，極大提升了運作質量和客戶滿意度；

5、確保對運營網絡的控制，從而保證快遞產品流轉過程中的作業標準化和信息透明化

②劣勢：

1、完全的直營模式不僅加大了投入，而且提高了風險；

2、網點的管理模式均由總部統一，戰略性風險極大，很可能會造成全盤皆輸的慘局；

3、在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關系，順豐的考評制度非常苛刻；

4、其最大的劣勢在于網絡的相對不健全，在涉及大多數3、4線城市，偏遠或較不發達地區，順豐的快遞業務尚未觸及

（二）順豐渠道二：便利店渠道

1、授權便利店：2011年10月，順豐在深圳和知名連鎖便利店7-11達成合作協議，將深圳地區100多家7-11門店變成順豐授權代辦點；同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中

2、自營便利店：目前在深圳東莞和廈門三地已經開設約30間自營的順豐便利店，這些便利店除了作為順豐快件終端收集點，還提供日用品的零售工作。

①優勢：發件方式、發件時間都更為靈活，由于便利店是24小時營業，同時便利店在很多居民小區都有設點；在擴大收件業務量的同時降低成本。開通便利店渠道，既可實現人力資源的整合，同時還可以降低成本

②劣勢：便利店面積不大，存放包裹的空間受限，對其收件、配送的周轉頻次要求很高；快遞企業新的渠道模式還需要逐步培養消費者的習慣，同時對合作零售企業要求較高

三、企業總體戰略：

（一）順豐速運公司差異化競爭戰略的選擇

順豐公司的企業使命可以確定為：振興民族快遞產業，實現企業價值最大化，成為我國快遞行業持續領先的公司，順豐公司可以通過不斷創新，不斷提高員工的素質，逐步完善企業產品結構和客戶服務，通過自身的發展來促進國內快遞市場的持續發展，保證物流、信息流、資金流的有序流動，給消費者帶來了更方便快捷的服務，同時帶動我國民族快遞產業的發展，為我國快遞產業國際化貢獻自己的力量

（二）順豐公司的戰略目標

實現業務流程的優化，建立科學合理的財務預算，業務流程的調整優化是企業降低運營成本、提高工作效率的必經環節，順豐公司的客戶對快遞服務時效和服務質量的要求十分嚴格，因此針對這些重要指標，公司必須對業務流程進行全面分析和調整，明確責任主體，將各個環節的操作安排妥當，實現整個服務流程進行全面分析和調整。

（三）市場營銷戰略

1、市場細分：通過細分市場，設計差異化產品，可以在很大程度上避免同 質服務低價惡性競爭，同時可以產出較高的利潤空間。只要市場細分定位準確，總有一片專屬的天地。

快遞主要是從事國際之間和國內城市、城鄉、同城之間的文件與小件包裹的快速派送查詢服務,市場細分可以從經營范圍上細分為國際快遞市場和國內快遞市場。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結算部;另一主要客戶群就是外貿公司和外資公司的出口部門。國內快遞市場分為城市間快遞、城鄉之間的快遞和同城之間的快遞。

順豐可以根據市場需求進一步細分市場，如按物品性質可以分為專營藥品運輸、化工品運輸、鮮活類產品運輸、手機類運輸、精密儀器運輸、危險品運輸等；按路線分，可將部分線路作為精品線路，如上海—北京、北京—廣州業務,以安全、快速、準確、低價在行業內取得卓越的口碑。通過細分市場做出自己的特色，提高市場競爭力

2、目標市場選擇：目標市場的選擇成為戰略實施首先要考慮的問題,只有合理地選擇目標市場,做到有的放矢,才能利用有限的資源取得最大的效益,而且只有堅持服務目標市場,不盲目多元經營,才能做到優勢集中。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結算部;另一主要客戶群就是外貿公司和外資公司的出口部門。這些大宗客戶的國際快遞由于時間要求緊,尤其是銀行信用證、提單等的派送時效性非常強,所以不僅僅在派送速度上要求高,而且在查詢等方面也需要特別準確及時的信息,民營快遞目前的狀況顯然不能達到他們的要求。同時,由于這些客戶與外資快遞合作時間比較久,且國外收件人更傾向于接收大的國際快遞公司的服務,從而基本成了外資快遞公司的固定客源。

國內快遞市場分為城市間快遞、城鄉之間的快遞和同城之間的快遞,由于城市之間的快遞一直是EMS 的強項,它有強大的中國郵政網絡支撐,所以一直經營良好,但近年來EMS 的市場占有率日益萎縮,而民營快遞企業涉足國內快遞時間長,與鐵路、公路、民航等都有比較長期的合作,在這一方面具有競爭優勢;另外城鄉之間和同城之間的快遞,大的外資公司雖然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍沒有直接的舉措;再就是國內市場相對于國際市場來講,利潤比較薄,即使介入,這些大公司也不會把主要精力放在這些業務上。基于以上的分析, 順豐速運應將自己的目標市場鎖定在國內快件市場上,在原來城市間快遞與城鄉之間快遞基礎上,增加同城之間的快遞業務,堅持服務國內市場。

3、市場定位：市場定位有利于建立企業及產品的市場特色，是參與現代市場競爭的有力武器。為了使自己的服務產品獲得穩定銷路，防止被競爭對手的產品所替代，企業必須從各方面樹立起一定的市場形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛。

4、營銷戰略：

① 產品策略：順豐速運首先在市場細分與市場定位的基礎上，根 據物流市場需求和本企業資源，有所為有所不為；其次應分析不同顧客的需求與欲望，設計、開發個性化的服務項目；第三，正確對產品的品牌與形象定位，注重服務產品的質量，進行專業化經營，進行精細化服務，努力通過各種方式提高物流服務的品牌價值；最后，應與客戶需求建立關聯，加強物流作業現場管理，增強“安全、快捷、優質”，提高客戶的服務滿意度。

② 定價策略：合理的定價和價格策略將影響順豐速運企業客戶 的訂貨規模、企業經濟效益、搬運和運輸作業的效率。在定價方面，應綜合考慮客戶需求，從客戶出發，制定即符合客戶心理價位，有滿足企業發展利潤的價格。定價時企業還要注意在市場上正確處理與競爭對手之間的關系，通過正確合理定價實現雙贏乃至多贏。目前，順豐速運的收費標準是50克內收不超過20 元的費用，全國聯網，上門送貨，36小時到達。這個價格既滿足了企業發展對利潤的需要，又處理好了與競爭對手之間價格競爭關系，同時也為廣大客戶所接受。

③ 銷售渠道：我國速運企業在構建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構建方面，順豐速運首先應過網絡等建立高效的信息系統，使企業做到快速回應，對市場變化迅速做出調整。與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統的狹隘的營銷渠道，開展網絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

一、堅持直營模式:順豐發展初期選擇過加盟制擴張，不過問題很快暴露出來，如順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。2000年起，順豐下定決心直營，經過兩年的變革、克服了重重困難完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。因此，發展直營是順豐速運實現服務產品一體化的重要制度保障，是一條要堅持走下去的道路。通過直營使得服務質量和流程的監控得以實現。雖然目前直營的這種優勢可能還不是十分明顯，但可預見的是在未來一定會爆發出巨大的競爭力，乃至關系到 企業的存亡

④ 促銷策略:順豐速運除了根據市場需求設計并提供產品、降低成本制定合理價格、建立合理渠道使“顧客”易于得到所需的物流服務外，還要求其樹立物流企業在市場上的形象。結合4Ps的運用，適合第三方物流企業的促銷方法有：注重與客戶的溝通，與客戶建立長期良好關系； 對物流服務進行品牌廣告等包裝，擴大產品知名度，樹立產品在客戶心中的形象；開展關系營銷，對重點客戶、核心客戶，進行重點公關；由專門的部門或高級別的人員進行跟蹤服務，圍繞核心客戶物流特點和要求，量身定制物流方案、設計物流操作流程、安排物流作業。

這里重點講一下擴大產品知名度的策略。不同的媒體有不同的特色及功能，善用新的媒體與傳統媒體結合所產生的驚人的效力。順豐速運在促銷策略方面要做到應該讓營銷的壓迫力留在電視上發揮，讓報紙廣告繼續保持高曝光度的優勢，把漂亮的產品圖片印在雜志上，然后充分利用網絡媒體，填補長年以來營銷上的漏洞，建立與消費者之間真正貼心、朋友般的互動關系。借助電視及其他媒體建立起品牌形象，當品牌形象建立，消費者愿意主動了解這個產品的特色時，網絡營銷便可以充分利用其低廉的價格，提供詳盡的資料，充分發揮它的功能。在網絡時代，由于消費者具有了方便快捷的處理信息的能力和條件，促銷的功能和傳播方式將發生驚人的變化。因此，網絡促銷策略策劃顯得尤為突出、重要。其手段主要是:

A利用網絡廣告: 網絡廣告“互動式”的運作方式使其完全有別于

報紙、雜志、電視這三類傳統的廣告媒體。它使傳播者與接受者之間的關系發生了根本的轉變，使原來壓迫式的單向訴求變為雙向互動的信息交流。正是這個轉變，縮短了生產者與消費者之間的距離。網絡廣告再也不是單向的“強制”輸送的形式，而是將商品的特點、性能、功能、規格、技術指示和價格、包括售后服務和質量承諾等都盡量多地放在網絡上，由消費者在自己愿意或需要時間進行查詢。消費者將在一個信息網絡中的有關商品專題的“主頁”上，首先看到一個產品信息的廣告界面和信息內容的簡要索引，再據此來決定自己是否要再進一步了解該信息。廣告信息將呈現立體化和多方位化，經過計算機多媒體技術的處理，變得豐富多彩、聲情并茂、引人入勝。

B 進行網絡公關:網絡公關關系策劃必須根據各類公眾對網絡運

用的特點，利用站點宣傳、網上新聞發布、欄目贊助、參加或主持網上會議、發送電子推銷信等手段企業，服務公眾，建立和鞏固關系，解決有爭議的問題，消除不良影響，為網絡營銷創造良好的生存和發展環境

C網絡促銷活動:傳統營銷中的大部分促銷活動，如打折、優惠、推行會員制等都可以用于網絡營銷。實際中營銷者經常采用一些促銷策略如使用優惠卡，建立會員制，一對一行銷，提供免費送貨，無條件更換保證，降低價位等。采用優惠措施的商店更可能吸引顧客的惠顧。尤其采用那種隨采購額數量增多而不斷擴展優惠額的措施，更可能拴住一些長久客戶，而建立會員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過向會員提供電子問卷，一方面可增加商店的價值感，更重要的是借客戶填寫會員資料可建立起一個完整的消費者資料庫。借著會員的資料，可隨時發送電子郵件，提供最新產品資訊和優惠、折扣等以促進消費，或促使其再次光臨，形成一批長期的忠實客戶。

四、SWOT分析：

（一）優勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務

高效的便捷服務

靈活的支付結算方式

（二）劣勢：人才缺乏

資金不足

（三）機遇：電子商務的發展

EMS份額逐年遞減

宏觀環境及政策

（四）威脅：潛在的新競爭者

替代品

供應商

購買者

五、分銷渠道目標:

（一）渠道決策的經濟性: 開設便利店，既可以實現人力資源的整合，同時還可以降低成本。

（二）渠道戰略的適應性和可行性:

對順豐而言2013年是瘋狂擴張的一年。根據順豐官網公布的數據，2013年順豐服務范圍總共擴展了27個地級市、629個縣區，目前已建有6000多個營業網點，覆蓋了中國大陸31個省、自治區和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。短短一年間，順豐的服務網點就從4000多個擴充到6000多個，增加了600多個縣級經營區域，這樣瘋狂的擴張步伐和節奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至順豐人也不曾預料。按2013年初順豐的內部規劃，本原計劃只新增500個服務網點，但從4月份開始，順豐猛然發力，實際增長的服務網點是原計劃的4倍還多。與一般快遞公司在擴張過程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營”模式，其網絡質量和服務體系遠遠勝于競爭對手。這一張含金量極高的“超級巨網”一旦建立起來，在打破中郵速遞的規模壁壘同時，也順勢建立起其他同行競爭對手只能望其項背的新一重規模壁壘和競爭門檻。

六、順豐速運渠道體系設計

（一）渠道長度

我國速運企業在構建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構建方面，順豐速運首先應過網絡等建立高效的信息系統，使企業做到快速回應。對市場變化迅速做出調整，與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統狹隘的營銷渠道，開展網絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

1、堅持直營模式

順豐發展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經營的是高附加值得快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點的管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司

2、開展網絡營銷，電子營銷

客戶登錄順豐速運的官網就能實現辦理網上寄件、快件追蹤等業務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優質的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發展方向，把網上營業廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現網絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現銷售渠道拓寬。

（二）渠道寬度

1、自營渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、發展直營+代理模式：它能夠有效解決服務標準不統一的問題，但是由于直營資金投入巨大、規劃和發展速度慢，給急需擴張的順豐快遞帶來一定阻力，所以還應結合代理模式實行渠道的快速擴張。企業只需對代理商進行統一管理，由代理商對區域內其他的網點按照企業的要求，為客戶提供標準化的服務。通過這種渠道發展模式，可以有效解決企業資金短缺與迅速擴張的矛盾。

2．拓寬服務種類：中國為何會出現雙匯物流、國美物流，是因為沒有大的物流配送公司為他們提供物流。制造業為了在競爭中占有優勢，集中精力投入到產品的研發等核心業務方面，他們會把占成本較大的物流部分外包給第三方物流；下一步的發展方式就是將自己的業務領域拓寬，延伸到為一個企業承擔第三方物流的領域，并不是僅局限于提供小包裹，信函，文件的速遞服務，尋找到企業新的利潤增長點，分散經營風險，解決服務單一的問題。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全國按照行政區劃設立省級分公司, 管理各省的配送網點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉中心, 運轉中心按照配送效率最優的原則, 進行管理區域的劃分、配送線路的規劃、配送工具的選擇和貨物的調度, 一個運轉中心的業務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區域。快遞企業的這種管理模式, 有助于企業兼顧成本和效率, 實現多目標的經營。

4．加強快遞企業的信息化建設：現在的快遞行業更以效率取勝，要提高效率，提高快遞企業處理突發事件的能力，就必須加強企業的信息化建設。由于人、財、物等資源的稀缺性以及市場或顧客對產品、技術、服務效果無止境的追求，企業面臨的壓力越來越大。一般來說，企業對市場的控制能力是十分有限的，因此，企業必須更多地在可控的企業內部運營管理上下功夫。為此，企業必須努力提高資金、人力、設備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運營效果。

5．增加渠道硬件投入：順豐快遞的渠道硬件投入與國外快遞企業相比相差甚遠，而相較于國內的快遞企業也有一定的差距。良好的硬件設施不僅能過提高企業服務的效率，使包裹快速安全的到達顧客手中，而且能夠增加企業的業務量，提高市場占有率，獲得更多利潤。首先，利用信息技術建立企業的網絡信息系統，發展電子商務，借較為完善的信息系統,為客戶提供快遞物品的門到門或桌到桌服務,給客戶帶來很大的便利。同時，為順應電子商務業務需求,企業應借助電子商務企業的信息技術優勢，深化互信、合作共贏伙伴關系,加快推進網絡建設,加強與電子商務運營商的信息對接,提供包括倉儲、代收貨款等多種增值服務,不斷提高郵件追蹤查詢能力和企業的服務質量。其次，加大對轉運中心的投資建設，通過合理的選址，在國內形成一個成本高，效率低的轉運中心網，提高包裹的集合，分撥效率。再次，增加對運輸設施的投資，合理規劃運輸網絡，實現包裹定點，定價，定線，定時，定車次到達目的地。

6．強化人才培養注重：對人才的培養過去一些快遞企業只從成本來考慮，導致從事快遞的人員魚龍混雜，素質達不到，所以經常出現內部盜件、扣件的行為。隨著快遞行業內管理水平的提高和技術的進步，就迫切需要一些高素質的專業人才，這就要求我們必須重視專業人才的培養。

7、順豐速運冷鏈物流方案優化設計：成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業務核心得獨立出來，并且統籌管理全系統冷鏈物流業務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產企業建立戰略聯盟甚至合資合作等形式，充分發揮其現有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監控設備及其數據綁定。根據訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

七、順豐渠道拓展激勵計劃

（一）激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。

1、經濟的需求

追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求

理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權利的需求

力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。

（二）順豐渠道拓展激勵計劃

1、在原有渠道維護方面對各級工作人員進行臺階式獎勵，通過考核，分階段、分層次地把豐厚的獎金獎勵給優秀的工作人員；同時還將實行周密的價格保障體系，穩定價格

2、在新渠道開拓方面：一方面, 在全國按照行政區劃設立省級分公司, 管理各省的配送網點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉中心, 運轉中心按照配送效率最優的原則, 進行管理區域的劃分、配送線路的規劃、配送工具的選擇和貨物的調度, 一個運轉中心的業務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區域。快遞企業的這種管理模式, 有助于企業兼顧成本和效率, 實現多目標的經營。并向三、四級區域市場拓展，建立網點

1）店面建設。為了加強對零售終端的管理，激勵銷售并提高順豐的品牌形象、凝聚力，建立直營的網點

2）加強終端。在終端方面，順豐將對終端收派員實行獎懲政策；對于工作號的客服人員及收派員給予補貼和獎勵；

3）加大培訓。針對新入門的客服人員及收派員會進行為期一個月的培訓時間，同時針對各店面的管理人員，順豐都將進行大力度的產品培訓和銷售技巧培訓，并建立良好的培訓體系。

4）行業拓展。成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業務核心得獨立出來，并且統籌管理全系統冷鏈物流業務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產企業建立戰略聯盟甚至合資合作等形式，充分發揮其現有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監控設備及其數據綁定。根據訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

（三）順豐化解渠道沖突的辦法

1、直營模式： 順豐發展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經營的是高附加值得快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點的管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。

2、開展網絡營銷，電子營銷：客戶登錄順豐速運的官網就能實現辦理網上寄件、快件追蹤等業務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優質的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發展方向，把網上營業廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現網絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現銷售渠道拓寬。

第三篇：分銷渠道復習資料

分銷：就是指企業將商品上產出來以后，有效地將商品從生產者手中轉移到消費者手中，包括所有權、產品實體、資金以及信息的轉移。

分銷渠道：簡稱渠道，是指產品或服務從生產者向消費者的轉移過程所經過的由各中間環節連接而成的路徑。包括生產者自設的銷售機構、批發商、零售商、代理商、中介機構。市場營銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應商環節。

分銷渠道功能：便于搜尋，調節品種和數量差異（歸集分裝分級匯總），提供服務。

中間商存在的經濟意義：減少交易數量最小化、專業化、變動成本優勢、集中準備。

分銷渠道流程：實物流，所有權流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要地點的經營活動。創造時間效應，地點效用。渠道成員類型：中間商（批發商、零售商）、輔助機構（運輸公司，庫存、訂單處理、廣告代理、金融、保險、市場研究）分銷渠道的環境影響因素：政治法律，經濟，技術，社會文化，競爭。

分銷渠道戰略：指的是為了實現分銷渠道目標而制定的一整套指導方針。使命—貫徹市場營銷戰略。總目標—創造渠道價值鏈競爭優勢，為企業樹立持久的競爭優勢。

特征：市場營銷戰略的一部分。寬泛的粗線條的指導性原則。面向未來。

渠道戰的作用：為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實現最大市場效益。以產品與市場的有效結合為檢驗標準，渠道戰略對企業經營范圍也有反作用。與產品，價格，促銷相比，分校戰略對企業樹立競爭優勢具有更大潛力。可是企業在更大范圍內進行資源優化配置。關系營銷的觀念的流星是企業重視分銷渠道戰略的重要體現。

渠道戰略制定流程：制定企業總體戰略-制定市場營銷戰略-進行SWOT分析-制定分銷渠道目標-制定分銷渠道戰略-分析渠道決策經濟性-分析渠道戰略的可行性和適應性。

戰略選擇：單一分銷，雙重，非傳統渠道，款渠道成員網絡，使用新技術，優質服務，低成本分銷，專業市場。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價格，產品線經銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負責任的、適當的批發商、零售商推銷產品。是一種最寬的分銷渠道。密集優勢：市場覆蓋面大，拓展市場迅速。顧客接觸率高，提升銷售業績。分銷支持度強，充分利用中間商。劣勢：廠商控制渠道比較難。費用高。分銷商競爭激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區僅僅通過少數幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產品。營銷渠道比獨家分銷寬、比密集性分銷窄，企業較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競爭較激烈。較難選擇中間商。

獨家分銷：制造商在某一地區僅選擇一家中間商推銷其產品，雙方簽訂獨家經營合同，經銷商不能經營競爭者的產品。營銷渠道最窄，最極端的策略。

優劣：控制渠道容易。分銷商競爭程度低。節省促銷費用。市場覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價格政策：價格維持，價格差異化。產品線經銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產成本，加強競爭力，穩定價格，擴大銷售，充實售后服務。資本投入型，契約型，經營指導型。

渠道設計：創建全新市場營銷渠道或改進現有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場覆蓋，精耕細作，先期到達，利益均沾，與經銷商合作，注重效益，爭做渠道領袖，變通和創新。設計流程：確認渠道設計決策的必要性-設立并調整分銷目標-明確分銷任務-設立各類可行的渠道結構-評估影響渠道結構的因素（市場產品公司中間商環境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長度：企業分銷渠道中中間商的數目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場規模集中度，購買行為量和頻度，產品技術性耐用性規格化輕重價值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業財務渠道管理控制力。

渠道寬度：根據經銷某種產品的批發商數量，零售商數量、代理商數量確定

類型：密集，選擇，獨家

因素：市場，購買行為，產品，企業。

渠道廣度：是寬度的擴展、延伸。廠商選擇幾條渠道進行某產品的分銷活動，而非幾個批發商，幾個零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優劣：增加市場覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產生沖突，新渠道獨立性強合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統，垂直，水平，復合。

傳統的分銷渠道：就是由獨立的制造商、批發商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。優劣：成員有較強的獨立性，無需承擔太多義務。成員進退靈活，完全由各個成員自主決斷。沒有強有力的外援，企業不斷挖掘內部潛力，不斷創新。比較適合中小企業。關系是臨時的，偶然的不穩定的，缺乏長期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對渠道的信任和忠誠度，沒有渠道安全保障機制。渠道安全系數小，缺乏有效的監控機制。缺少投身渠道建設的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發商和零售商組成的一種統一的聯合體，每個渠道成員都把自己看作是分銷系統中的一部分，關注整個渠道系統的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務的水平。提高獲利能力。加強對渠道的控制。實施途徑-建立or購買。

外包分銷的優點：具有更強的做好分銷的動機。更加專業化。經濟適應性。規模經濟。更大的市場覆蓋。獨立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關聯的渠道成員，為了充

分利用各自的優勢和資源所進行的橫向聯合。

合作動機：希望那個發揮資源的協同效應，實現優勢互補。避免渠道的重復建設，節省成本。分享市場，規避風險。分享市場。小企業依附大企業。

形式：生產制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯盟。

復合分銷渠道特點：優點-增加市場覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競爭力。缺-增加了渠道管理難度，易引發沖突和嚴重的竄貨等管理問題。

復合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結構發展趨勢：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對照標準作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區銷售組織，商業渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業服務網站等）8個標準：市場覆蓋范圍，聲譽，歷史經驗，合作意愿，產品組合情況，財務，區位優勢，促銷能力。方法：評分法

確保成員穩定的措施：產品線（品質優良銷路旺利潤豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運動購物指南宣傳材料展示會），管理援助（培訓財務分析預算市場分析庫存控制流程促銷手段輸出經理人），公平交易和友好合作關系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵：通過給予物質或金錢獎勵來肯定中間商在銷售量和市場規范操作方面的成績。激發中間商的積極性，從而實現公司的銷售目標。

方式：返利、價格折扣、開展促銷、提供市場基金、設立獎項、補貼。

間接激勵：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發中間商的積極性，從而提高銷售績效。形式：幫助經銷商建立進銷存報表，座安全庫存和先進先出庫存管理。幫助零售商終端管理。幫助經銷商管理其客戶網來加強經銷商的銷售管理工作。庫存保護。開拓市場。產品及技術支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進行傷害、設法阻撓或在損害該成員的基礎上獲得稀缺資源的情形。簡而言之，所有渠道中相關成員的某一方或幾方利用某些優勢和機會對另一個或幾個成員采取某些敵意行為的情況。表現形式：同質性沖突，水平性，垂直性。

我國：水平性沖突（跨區銷售-經銷商主導），垂直性沖突（零售商壯大，網絡直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競爭。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關系，損害雙方的利益。降低整個渠道的銷售業績。使整個渠道的規則體系受到破壞。影響產品品牌在消費者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點差異，決策權分歧，期望差異，目標錯位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價格，存貨水平，大客戶，爭占對方資金，技術咨詢和服務問題，中間商經營競爭對手產品。

解決辦法：長遠戰略-建立產銷聯盟（會員制，銷售代理制，聯營公司）、短期戰術（目標管理，銷售促進激勵，協商談判藝術，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關系的五種力量：聲譽，專家法定，報酬，強迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區銷售。就是由于經銷網絡中的各級代理商，分公司等受利益驅動，使所經銷的產品跨區域銷售，造成價格混亂，從而使其他經銷商對產品失去信心，消費者對品牌失去信任的一種現象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價格體系混亂。廠家唯利是圖。企業盲目向經銷商加壓加量。公開返利導致價格新空間。經銷商防止廠家別擇賢良而違規操作。推廣費由經銷商自己掌握，變相為低價位，造成價格新空間。銷售人員受利益驅使鼓動經銷商違規操作。

危害：價格混亂，中間商利潤受損，對廠家不信任，對產品失去信心，甚至拒售。供應商對假貨和竄貨現象監控不力，地區差價懸殊，使消費者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報。競爭品牌會趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤。

控制：外包裝區域差別化，建立合理的差價體系，控制促銷過程，加強銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價協議，加強銷售隊伍建設與管理。

渠道績效評估：指廠商通過系統化手段或措施對其營銷渠道系統的效率和效果進行客觀的考評和評價。渠道績效評估：社會角度3ES，企業角度。

成員評估方法：作業成本法，直接產品利潤法，產出與行為評價法，重點評價指標，渠道預警體系。

渠道網絡隱患：分銷商素質低，經營意識落后。竄貨問題。分銷商忠誠度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。分銷渠道的經營模式復雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構建復雜、不適合簡單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學會放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個渠道、對各渠道進行有效的銜接、分清利益關系。

渠道整合的作用：有利于實現渠道的整體優化、利用外部資源、實現多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機會、預測每一渠道收入、預測渠道資源、構建市場導向成本模型

扁平化優點：廠家對分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內信息傳播更加準確及時、促使廠家的銷售政策得到有效實施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風險。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動編碼，三方協議登錄制，產品一夫一妻制。

渠道品牌化優點：展示中心-分展示自己的產品，提升品牌形象。推廣中心：專業的熱情的服務給用戶留下好印象。培訓中心：提供專門講解特定公司產品使用方法的場所。銷售中心：客戶可以根據自己的喜好購買自己滿意的產品。

渠道集成：傳統渠道與新興渠道的結合，充分發揮各自優勢，形成全新的經營模式。

渠道關系伙伴化：新型廠商關系由購銷關系轉化為伙伴關系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運共同體，渠道本身就是一個戰略聯盟（合同式，所有權式，管理式）

伙伴關系的特征：目標統一、資源共享和相互依存。如何建立關系型營銷渠道：對分銷商進行考評、選擇。為分銷商提供滿意的產品及服務。加強與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經濟支持及激勵。

傳統渠道的弊端：終端市場鋪貨率和滲透度不高；經銷商在產品的終端陳列、促銷和補貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執行；很難保證廠家有一個穩定的市場。

渠道決勝終端：意味著渠道建設中重心下沉，特別重視渠道終端環節的建設，具體內容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環節。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競爭。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權利。

銷售代理的作用：使企業產品更快的進入某一市場，試探市場需求；減免市場風險，降低銷售成本；減少交易次數，加強售后服務。

銷售代理的方式：某一市場上代理商的數量（獨家代理、多家代理）。是否承擔貨物風險以及與原廠的業務關系（傭金代理、買斷代理）。混合（代理商與原廠互為代理、經銷與代理混合、分支機構指導下的代理方式）。

選擇代理商應考慮的因素：代理商品格、營業規模、經營項目、銷售網絡、業務拓展能力、財務能力、營業地址、國籍、政治社會影響力、同行業對代理商的評價。

代理商行為管理：激勵代理商（物質激勵、代理權激勵、一體化激勵）；通過代理合同規范代理商行為；日常業務控制代理商。獨家經銷與非獨家經銷是經銷中的兩種主要形式。經銷商：廠商指定某特定公司為其產品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續的供給該中間商一定產品進行轉售，這個中間商就被稱為經銷商。與廠家是持續的，特殊的買賣關系。選擇經銷商考慮的因素：經銷商的品德與經營管理能力；經銷商的財務能力；經銷商地點；經銷商的產品政策。

獨家經銷優點：可獲得經銷商的充分合作；獨家經銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國外顧客的信用風險；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發生爭議時較容易解決；獨家經銷商售后服務更為專心，從而使產品獲得良好的聲譽。非獨家經銷優點：廠家由于有較多的經銷商，因此，不易被 某一個經銷商控制其銷售；在非獨家經銷制度下，經銷商數目眾多，諸多經銷商的銷售力量更為強大；在獨家經銷制度下，中間商一旦取得獨家經銷權，就會容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經營毀于一旦。而在非獨家經銷制度下，經銷商之間相互競爭，共同開拓市場；獨家經銷商由于有獨家經銷權，買賣之權系于一身，服務態度有可能不如非獨家經銷商好。批發商：一切將物品或服務銷售給為了專賣或者商業用途而進行購買的個人或組織行為。分為務完全服務批發商。有限服務批發商（現購自運批發商、承銷、卡車、脫售、郵購）

零售商：將物品或服務直接銷售給消費者而進行購買的個人或組織。專用品商店、百貨商店、超級市場、方便商店、折扣、倉儲、產品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業態與產品特性、銷售某產品的專門經驗、主力產品、市場開發能力、綜合服務能力。

連鎖經營標準化階段包括：探索、發掘最佳的方式方法；新型經營技術規格化、文明化；按照新型經營技術需要進行教育和訓練；實行并不斷提高、改善。

經營理念：從消費者立場出發，通過商品開發經營開發發展商業經營新形勢，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創造豐裕便利的消費生活。

連鎖經營的特點：一個大型連鎖商在同制造商交易時有很強的討價還價能力，由于其強大的購買力，他可以以失去業務威脅制造商，迫使制造商提供低于市場價的折扣價格；連鎖經營可以節約廣告費用；連鎖經營可以節約大量流通費用；連鎖經營享有研究、開發、培訓、學習的規模優勢。

連鎖經營的問題：企業規模大，要求有較高的管理水平和協調能力。擴張成本低，誘惑企業盲目開張。擴張速度快，需要有獨特的管理技術和雄厚的資金。分布區域廣，會導致集中化、標準化出現失誤。形象獨特，一店失敗會影響整個連鎖企業，應極力維護形象。

類型：生產廠家主導型連鎖商店，批發商主導，零售商主導。特許經營：是指特許權授予人與被授予人之間通過協議，授予受許人使用特許權授予人已經開發出的品牌、商品、經營技術、經營規模的權利。

特許經營的優點：將經營失敗的危險降至最低、受許者得到全國性品牌形象支持、分享規模效益，開業成本最低。

缺點：特許聯營商遵循特許權授予者要求，很少創新。特許經營總部不擅長業務管理，牽連加盟店。投資者加入特許經營組織，就與整個特許系統成為命運共同體。轉讓或轉移加盟店較困難。總部的政策對加盟店的利潤有很大影響。由于合同期限而受制于總部。

特許經營的主要類型：產品商標型、經營模式型、制造加工業。要素：特許權，特許經營合同，特許經營費用。維護：經濟控制，法律，管理。

連鎖經營的品種選擇：大眾化品種，實用品種、開發經營發展性品種。

企業網站推廣方法：依靠傳統媒體；登錄各大搜索引擎、發展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關網站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網絡分銷：是建立在互聯網的基礎上，借助于互聯網技術來實現一定分銷目標的分銷手段。

企業網站分銷規劃：網站內容設計，企業網站推廣，在線價格策略，在線銷售促進策略，電子郵件營銷，在線會員營銷。

第四篇：分銷渠道作業

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質疑對方觀點、探討實施細節等）；

3、將討論結果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經營思路。并對中國經銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業食品飲料有限公司，于2003年5月正式創立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業的領導者，國際酒水行業的優秀企業。

公司以“專業、真誠、共好、創新”的核心價值觀，以“質量、服務、為客戶提供價值”的經營理念和“方便、優質、名牌、價優”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創新，圍繞酒水產業鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產、酒水渠道投資協同發展的業務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領域經營模式的變革，實現酒水產業價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現酒水行業各利益相關者的共贏和共好的專業服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿企業，并開始逐步按照既定戰略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經銷形式轉變的分析

1.從“普通經銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經是一個隸屬于浙江省商業廳的普通酒類飲料批發公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經銷商向品牌運營商“轉型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市場上大獲成功。

“轉型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網絡建設上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調料的供貨權、促銷權全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經銷商利潤大幅縮水。“商源”以“伊力特曲”為突破口，以新型導入者的姿態，通過網絡壟斷式創新營銷，為經銷商提供了全新經營模式和良好利潤空間。“伊力特”迅速在杭州市場上走紅。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經銷商建立起一種默契而緊密的合作關系，“商源”的業務范圍也由杭州向著浙江省內更廣泛的區域擴展。在與當地餐飲渠道經銷商的合作中，“商源”把自己的經營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發并全面完善了自己的渠道和網絡資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經成為浙江地區最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結構。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規模擴張而陸續將“五糧液”、“水井坊”等優勢品牌納入自己的經營范圍。

作為專業的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則。“商源”絕不運作與旗下品牌相沖突的產品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規劃，三年形成規模。第一年是品牌成長的關鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領養?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產品輾轉從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經銷商充當的角色到底應該是什么？“商源”身份歸屬引發的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創造價廉物美消費環境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經濟正在飛速發展。但是我們可以發現在中國，能夠稱得上“大”的經銷商屈指可數。為什么中國經銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經銷商，但我仍然稱他們為小老板。我看經銷商的規模，一般不以營業額為依據。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經銷商或終端為判斷標準。經銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發現已經賺錢時，市場已經無可救藥。

中國經銷商的草根特性決定著經銷商角色和制造企業的角色不同，經銷商企業更像一個人的企業，經銷商老板個人在企業發展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經銷商老板個人的思想境界、戰略眼光、遠大的胸懷直接決定了經銷商企業能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業發展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內大多數的經銷商單純的認為做經銷商只是幫助廠家賣產品。所以在經營時，大多同質化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經銷商應該發揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠實現產品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經銷商應該做的比廠商跟好，在IT業有一個做的很好的企業叫聯強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯強銷售的。同時，聯強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發展之路就可以看出，朱躍明在構建一個渠道，構建的這個渠道可以向廠家的產品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經銷商是我們應該做的本分

2、經銷商的未來之路是創新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區域與當地經銷商共同組建企業，并對商源其他下級經銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯合采購，實現經銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們在浙江地區有20多家渠道合資公司，300多家業務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經銷商的產品價格也就獨占優勢，可以大大降低經銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創新，這個非常重要，尤其是已經有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經銷說不懂得融資，現在隨著各家銀行普遍對中小企業，尤其是流通企業放開了門檻，就面臨著我們如何借雞下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現金流，我們能不能跟一些有資產的企業整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業在整合，做成非常大的企業，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。

第五篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產品或服務從生產者流向消

費者（用戶）所經過的整個通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統中，介于生產者和消費者之間的經營者。

3、批發是指一切將物品或服務銷售給那些為了轉賣或其他經營用途的客戶的商業活

動。

4、批發商是指那些其主要業務是從事批發經營的組織或個人。

5、零售將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業性用途的活動。

6、零售商以零售為其主營業務的機構或個人。

7、“權利零售戰略”零售商致力建立其經營的商品或“權利”花色品種的統治地位，以形成獨特優勢的零售經營戰略。

8、分銷渠道政策一定時期內和一定的市場背景條件下，企業為實現預期的分銷戰略

和業績目標而制定的行為準則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個問題可以從銷售地點的空間范圍、分布密度以及相應的銷售機構特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標差異，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復等行為。

12、渠道權力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權、脅迫權、專家權、聲譽權或認同權、法定權等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統化的手段或措施，對其營銷渠道系統的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。

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