第一篇：家具經銷商培訓

經

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家具經銷商培訓

家具經銷商培訓是建立在對家具經銷商管理實際需求的基礎上，根據家具經銷商工作的實際情況，對家具經銷商的管理模式、進行細分，并制定專業而有效管理方法，其中包括：終端選址、活動促銷、店面管理、人員管理等管理模式、和方法。

家具經銷商培訓的三個層次：

家具經銷商培訓總體上可分為三個層次――即產品知識、銷售政策、公司實力介紹等基礎知識層面培訓為第一層次；對家具經銷商的業務人員管理，庫存管理，報表管理等提高日常運營效率的技能型培訓為第二層次；最高層次是站在家具經銷商自身的角度，為他們自身的未來發展進行有針對性的福利式培訓。家具經銷商培訓課程目標：

★做好家具經銷商的開發、管理與維護 ★掌握家具經銷商選擇的思路、標準與流程 ★掌握與家具經銷商的溝通與談判技巧 ★幫助渠道銷售人員理順家具經銷商的管理思路 ★在企業的幫助下，增強家具經銷商的生存能力 ★全面提高銷售人員的渠道開發與管控能力 家具經銷商培訓課程亮點——

☆中國家具界大多數經銷商共同面臨的關鍵障礙和核心問題； ☆經銷商找到創新經營突破口的方法和思維； 經

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☆一流經銷商選人、用人、培養人和留人的方法和關鍵； ☆低成本大效果的區域品牌推廣的步驟和數十種方法； ☆如何做家具專賣店的規范化管理,從而快速提升成交率； ☆如何讓員工自動自發，管理員工的5大實效步驟；

☆如何做高回報高價值的顧客服務,從而讓老顧客推薦大量新顧客； ☆如何建立自己的培訓系統，從而讓培訓變為生產力； 家具經銷商培訓大綱：

第1部分、自我感知——喜憂之中悟趨勢 1.家具經銷商——成功老板的第一步 2.探索家具經銷商成功的商業模式、3.尋找創業成功路的捷徑

4.個中滋味有誰知？令人堪憂的家具經銷商生存現狀 5.制約家具經銷商發展的主要因素 第2部分、無品牌者無未來 1.顛覆傳統，為品牌正名 2.掌握品牌的分類

3.家具經銷商——無品牌者無未來 4.品牌——家具經銷商無法繞過的大山 5.未來家具經銷商的發展趨勢

第3部分、告別厚黑，賺取陽光下的利潤 1.鮮為人知的家具經銷商厚黑學 2.家具經銷商需要什么樣的公司架構 經

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3.家具經銷商謀取“陰利”的5種手段 4.業界對家具經銷商品牌的負面認知 第4部分、價值鏈上準確定位，實現跨越 1.超越競爭，做渠道霸主 2.不能不知的渠道霸主 3.家具經銷商的品牌價值定位

4.打造家具經銷商品牌的6大差異性價值 5.影響渠道霸主品牌建立的5大因素 6.未來家具經銷商的6種存在模式、第5部分、突破宿命，避開死結 1.對家具經銷商認識的誤區 2.家具經銷商品牌的存在價值 3.家具經銷商遭受滅頂之災的6種死法 4.家具經銷商提升的4大瓶頸

第6部分、破繭之本——正確選擇產品和品牌 1.家具經銷商選擇產品必須做的6項調查 2.家具經銷商如何選擇經銷產品 3.家具經銷商選擇產品的5個互補標準 4.家具經銷商選擇品牌的6大標準

5.家具經銷商選擇品牌過程中的自我品牌傳播 6.盡量避開的6種品牌

7.家具經銷商選擇品牌容易犯的6種錯誤 經

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第7部分、破繭之策——霸主品牌脫穎而出 1.品牌戰略的對象是誰 2.企業自身建設

3.造成家具經銷商品牌弱勢的6個因素 4.渠道商品牌如何勝出

5.經營領先性和差異性是品牌成功的根本 6.如何讓家具經銷商的品牌飛起來 7.家具經銷商的內部管理為何失控 第8部分、打造渠道霸主品牌的10項修煉 1.風險最小化——利潤最大化的前提 2.嚴密有力的財務——利潤和經營的護航者 3.高效營運——讓一分錢發揮兩分錢的效用 4.策劃推廣——讓品牌公司刮目相看 5.因地制宜設計價格，創造更大的生存空間 6.動態庫存管理，不讓每一分錢沉睡

7.合理設計品項——真正實現投入產出比最大值 8.讓區域成為自己的地盤，搞定才是硬道理 9.無縫對接，讓品牌代表成為自己的助理 10.超越一般的增值服務，為品牌加分 第9部分、渠道博弈，品牌制勝 1.渠道關系重新定位

2.為什么受傷的總是家具經銷商 經

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3.家具經銷商的生存危機 4.制勝廠家策略

5.家具經銷商主導廠商關系 6.如何進行渠道創新

7.家具經銷商的策劃和推廣能力 8.識破廠家的打壓策略

9.家具經銷商要學會與廠家“過招” 10.科學設計渠道，讓自己賺更多錢 11.善于尋找自己的關系型客戶

第10部分、鳳凰涅——把握趨勢，掌控未來 1.渠道提升和創新 2.經營團隊持續優化 3.渠道和終端管理的信息化 4.突出策劃和推廣能力 5.提升學習能力 6.提升運營效率 7.整合供應鏈體系

第11部分、渠道霸主的大賣場之道 1.大賣場已經成為主要商業業態形式、2.大賣場強大的生命力

3.家具經銷商如何跟大賣場打交道 4.家具經銷商價值的重新定位 經

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5.家具經銷商如何通過大賣場提升自身品牌 6.家具經銷商如何平衡新老渠道關系 第12部分、渠道霸主的農村市場攻略 1.縣鎮級農村市場的特點 2.如何經營縣級家具經銷商 3.縣級家具經銷商如何取得突破 4.家具經銷商如何爭取廠家政策支持 5.如何推廣廠家品牌和自身品牌 6.家具經銷商如何做農村市場的促銷活動 第13部分、創新終端，提升家具經銷商品牌 1.給終端下一個定義 2.終端發展的4大特點 3.渠道霸主如何經營終端

4.家具經銷商對于終端認識的8大誤區 5.類企業不宜選擇的終端 6.導致終端效率低下的6大因素 7.從終端策略到人本戰略 8.終端的未來趨勢

第十四部分：家具經銷商培訓總結 文章來源:http://www.tmdps.cn/hangye/

第二篇：家具經銷商年會發言稿

家具經銷商年會發言稿

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銷售經理年會發言稿 各位銷售主任、銷售代表：

隨著我們覆蓋全市的深度分銷管理、消費者近距離服務的網絡已經基本構筑成熟。在硬件差別日趨于零的情況下，每個公司的員工都像浮出水面的冰山，要直接面對市場的風風雨雨。

由于地域、時間、環境等因素的限制，我很難和每一位同事都有同樣等質等量的溝通，今天，利用經驗交流會，我想和大家共同探討一下“我們這個隊伍”以及“我們的服務”，這涉及到當前幾個要引起我們注意的問題。一，市場有沒有捷徑

還記得一篇小學課文吧，兩個和尚一窮一富，都想到遙遠的南海“進修”，富和尚惰性十足，終沒去成，而窮和尚卻克服障礙，修成正果。最近在行業報看到這樣一則消息，講廣東的綜合市場長勢強勁，越大越贏人;關于北京的一則消息說，攤點式的卻一天不如一天，越大越冷清，幾個區還不一樣，有的大賣場紅，有的專賣店火，等等，說不上原因。市場的多樣性決定了我們必須沉在一線，春種夏收，一脈相承。等“捷徑”走，等“模式”套，我想我們公司只會被市場牽著鼻子走。

前段時間，辦事處搬家，整理柜子時，我看到一摞厚厚的紙堆。每張紙上密密麻麻的記著市內三百多家零售店及店主的資料，從聯絡方式、營業面積、品種結構、店面狀況到經營特色、市場份額、分期評價，事無俱細。這是我們早期辦事處栗強經理、劉云、段海燕等幾位早年跑市場所得。三百多家店，多少個工作日;幾千個數據，多少串腳迎? 市場沒有捷徑走。二，服務能不能量化

該怎樣對辦事處某一時期的績效進行評估?服務雖非銷售，但同樣要量化，我想，某一時期，市場的增量就應是最直接的證明。是的，也許增長的原因里還有行業宏觀的因素，還有公司的投入，經銷商的配合，等等，但我覺得這些，這和同類競品比都有共性，尋求差異，就是我們的兩大優勢：品牌和服務。

今年三月，公司給市辦事處下屬各個經銷商重新劃了責任區，給每個經銷店落實了責任人和檢查人。成效如何呢?上星期，他們用打“直觀量化卡”的方法，對80多家商店進行了門檢。使用六檔量具(很差-差-一般-較好-優良-優秀)，進行六項大類(店堂建設、產品陳列、輔助品狀況、客情狀況、促銷適合度、商店發展潛力)的六十小項的檢查。通過人員交*打分，銷售代表近期的工作成果一目了然，更重要的是，它不僅是考評某一個人，更指導著我們日后對具體某一個店的服務重點和支持方向。當然，“直觀量化卡”現在看還有不少問題，還要充實。在以后的工作中，想出更多更好的辦法，持續改進我們做市場的方法，增進服務的績效，給自己加壓!三，添一雙眼睛看市場 辦事處是公司在市內的銷售支持、品牌陣地，為了明天的市場，我們服務好今天的經銷商，結果是雙贏。

在我們這個隊伍里，有很多是剛過實習期的“新兵”，周經理常常教導我們：爭取一切機會，向有經驗的前人請教。埋頭拉車，也要抬頭看路，方向不清時，還要請人指路。一段時間后，經常捫心自問：在工作中，我們所做的是不是流于形式，過于簡單，究竟有沒有打動服務對象的心，又有沒有偏離公司本來的要旨。多一雙眼睛就多一種角度。文章出自

有一個搞家具設計的人問我：你知道，吃飯時，小孩子為什么總喜歡往餐桌下鉆?我說：因為貪玩。他說，不是，他問過小孩。在小孩眼里，餐桌太高，夠不著，被大人抱著又不舒服，而餐桌下面正好，是他的世界，餐桌上的世界是大人的，就這么簡單。因此，好的設計師在設計餐桌時，會在那個成人不注意的地方多動點腦子。

我們的產品，不是玩具，不好玩，但受用者都一樣，是一個個鮮活的人(包括中間商和終端消費者)。所以，在日復一日的服務中，我們真的要多動一點腦子，多添一雙眼睛。四，創造好你的“小氣候”

一個人新進一個群體，起初處處新鮮，活力四射。隨著時間的推移，卻有了“成長的煩惱”。因為感到大環境里的不和-諧，變得縮手縮腳;因為自身的職責不清，變得渾身惰性。

有一則寓言，講一個房間里有兩盞燈，都管用，但每到晚上，還是漆黑一片。起先的原因是兩只燈誰都不肯先亮，都在想：干嗎要我先亮，我亮了，照亮了房間也照亮它，我神經!(當然，也缺少一個規則要求他們誰先亮、誰后亮或一起亮)天長日久，兩只燈天天不亮，成了習慣，于是那個房間成了夜色里最黑暗的所在。寓言到此為止，聰明的你，還可以往下編，一直編到兩只燈泡鎢絲上了銹，微風一吹，玻璃殼一片片往下掉為止??

我們這個團隊，是一支“青年近衛軍”，有理想，有沖勁，都深知：要進步，就必須比別人快半拍!人雖有差異，但基本觀念是相通的。在周經理的領導下，就像一個家庭，每個成員都勇于并且坦然地接受一些“無情的管理”，我們面對的是一個“有情的管理者”。只有這樣，才能齊心協力，創造一個彼此共同分享的有助于工作的“小氣候”。家具經銷商領袖年會

尊敬的各位來賓,各位同事您們好： 講話致辭

首先我代表公司全體人員向你們的到來表示最熱情的歡迎!并對你們長期以來對我公司的支持和信賴表示最衷心的感謝!今天很高興與大家見面，在此我特別向你們及在全國各地因施工未能前來開會的經銷商們表示最真切的問候!并提前祝你們新年快樂!身體健康!事業興旺發達!2017是金融危機的一年，也是充滿機遇和挑戰的一年，為了更好的發展，首先在生產上我們將開發出更多的產品來應對市場滿足市場，明年我們要上生產各類網片和電子懸臂門的生產設備，進一步加大市場的占有率。今年我們已經開始了民用新產品的研發，防盜窗和拉閘門窗以及民用電子防護新產品的開發，我們的陳典福董事長就親自發明了抗震護身空間，成為地震歷史上生命保險柜的第一個發明人，成為新華社人民網、百度、新浪網及眾多媒體關注的新聞人物。目前有日本、美國及多個地震國家想合作經營，全國已有很多賣家具的經銷商想做代理。而且災區的房地產商也想通過此產品配套打造新賣點，因此我們還將開發出更多工程類和民用類的新產品來，滿足市場空間多樣化的需求，給銷售帶來新的增長點。

其次從銷售上下功夫，為了擴大品牌的宣傳力度，使產品家喻戶小，我們開發防盜窗、拉閘門窗、護身空間等，并要求我們在座的各位去發展和開發二三級加盟商，也就是現在做鋁合金門窗和防盜欄的店面商及建材商，讓他們加盟到我們的隊伍里來，統一店面的形象標示和整個ci識別系統，包括安裝工人的服裝和工作牌，公司將給予一定的店面裝飾的經費補貼,讓他們成為你們的信息站，成為我們品牌的宣傳點，所有區域發展的銷售額都將計入我們的區域代理商。公司計劃在在全國各大中型城市完成200個形象店面。讓我們的品牌深深的進入需求者，為金融危機過后的春天打下基礎。

另外經過幾年的市場培育經營，今年發展總代理基本成熟了，前兩年就有很多經銷商想做總代理，我們沒有同意，因為市場還在培育期，現在很多市場已經成熟，今年我們找了一個不是很發達的地區做試點，湖南的屈鵬程同事今年就做出了很好的成績，他很快的建立了自己的銷售網絡，在湖南發展了十余個二級經銷商，并根據公司的要求建立了自己的經營管理體系，從一個50平米的辦公室發展到300多平米的辦公樓，完全專心專一的經營這個品牌。我們今年做的好的已有超過500萬銷售收入的經銷商，從我們的考察分析都是專心專一經營品牌的經銷商。因此今年要推出總代理銷售政策無疑對我們的代理商的要求更加提高了，不僅是直銷產品而且還要做好區域管理，要當好市場銷售總監又要做好職業經理人。

第三篇：致家具經銷商的一段話

致家具經銷商的一段話！

家具拐點風暴來臨、經銷商如何應對？？？

拐點是‘問題’應對找‘方法’ 十五年‘實戰方法’輕松化解‘拐點問題’

今年五一您的銷售比去年好嗎？現在的銷售有所好轉嗎？或許大家都有體會，現在確實沒有去年銷售的好，那是什么原因呢？那是因為中國的家具行業供大于求，已經達到了巔峰狀態，物極必反這是宇宙的自然規律。

在局外人眼里，中國的家具銷售是暴利行業，而這一切，都是一個海市蜃樓的假象，假象的背后，折射出家具經銷商的幾多辛酸與無奈。辛酸的是經銷商店比以前開的多，裝修的比以前漂亮，投入的資金也比以前大，而產出的利潤卻微乎其微。無奈的是經銷商經營了這些年家具，心思一直用在家具經銷上，想改行還心有不甘。不改行還進退兩難。到底是什么原因造成家具銷售日益艱難呢？下面我們一起剖析六個原因，共同探討家具銷售未來的趨勢。

一、產品剽竊成風

現在的家具制造業，因為不需要高科技的含金量，不需要太高的資金鏈，不需要社會背景，十來個人就可以一抄、二改、三研、四發地開工廠，業務員、廠長幾萬元可以開小作坊，十幾萬可以開小工廠，讓家具市場的產品魚目混珠。而生產出來的產品跟一線品牌的款式雷同，但是卻有天壤之別的價格優勢，導致一線品牌經銷商微利銷售苦不堪言。

二、產品同質化

現在，一些中、高端品牌的家具企業，因為沒有自主研發能力，只要發現一個家具風格未來有銷售趨勢，所有生產廠家就蜂擁而上，盲目投產造成產品大致同款、同價、同風格、同裝修的同質化，而同質化家具在銷售的時候，顧客發現產品什么都差不多，就會來回砍價在去選擇價格最低的產品，經銷商還是以價格競爭，所以會步入微利銷售。

三、家具商場盲目擴張

現在，發展中的中國經濟飛速騰飛，房地產一輪又一輪地出現井噴式的熱潮，導致中國的家具商場盲目擴張，以前500萬人口的城市，只有十萬平米左右的家具商場共同去吃一個‘蛋糕’，利潤相當可觀。而現在卻是人口沒有增加，而商場卻增加到四五十萬平米，大家依然搶吃那一個‘蛋糕’，而產出的利潤卻只夠經銷商的一切費用，所以還是會歸于無利銷售。

四、導購員銷售素質不高

中國的各行各業都有專業的培訓課，如：保險業的專業課、安利產品的激勵課、百貨行業的營銷課……基本都是幾天一小課，幾月一大課，而我們家具銷售的導購員很少上過專業的家具實戰課程，平常都 是由經理人培訓一些有理論沒有實戰的營銷知識，再就是廠家舉辦的企業內訓課，也是一些沒有實戰技巧的理論知識，而導購員在銷售過程中，理論的語言根本就不能打動比導購員高的理性消費者的情商和智商，所以經銷商還是負債運行。

五、外銷企業轉內銷

由于金融危機的出現與歐洲控制中國的出口量，導致家具外銷企業停產，于是家具外銷企業就把國外生產線調為國內市場研發生產，由于以前沒有客戶資源，產品一投放市場

就采用低價格去爭得終端客戶，導致國內的家具產品供大于求。在銷售過程中，物美價廉的產品跟一線品牌還是步入價格競爭，讓經銷商都是在微利甚至無利銷售產品。

六、中央建設新農村政策

中央去年推出統籌城鄉發展，建設社會主義新農村，縮小城鄉差距的宏偉戰略目標。現在的二三級市場都是在拆平房、蓋樓房的一遍紅火現象。而具備戰略眼光的家具企業，也隨著中央的政策作出一系列的戰略規劃，把區域代理取消產品直接下放到二三級市場。這樣規劃，讓一級市場的經銷商雪上加霜，把產品直接推向價格競爭，因為一級市場的任何費用都比二三級的市場費用高出幾倍，所以一級市場的客戶沒有價格競爭優勢，而二、三級市場由于多個品牌的進駐也步入白熱化競爭，所以還是會步入無利銷售模式。

以上六大原因，是困擾所有家具經銷商的心病。據行業專家分析，2010—2015年是中國家具行業的洗牌期，供大于求的市場會把沒有理念的工廠、商場、經銷商洗掉一大批，這絕非是聳人聽聞，現在80%的店面是在負債運作，在未來的5—10年之內，由于上面大致的幾個原因，就會導致中國的家具銷售會逐步步入零利潤的銷售狀態，家具銷售就會像家樂福、沃爾瑪的百貨一樣，步入工廠自營化。現在，很多知名的一線品牌在一級城市卻沒有代理商，都在陸陸續續地開始自營，透過現象看本質，我們就能看出，行業專家的分析已經初現端倪。雖然將來的家具銷售前景并不是那么樂觀，但是任何事物發展的客觀規律都是波浪式前進，螺旋式上升，周期性變化；只要經銷商能充分認識到事物的發展變化規律，一樣能在競爭激烈的家具銷售行業里傲視群雄、基業長青。當務之急，經銷商必須要具備危機管理意識與終端銷售意識，因為我們老板是司令、店長是將軍、導購員是士兵，而沖鋒陷陣的卻是士兵在前方打仗，士兵的技能和方法是老板資金的來源地。而我們商場費用、倉儲費用、稅務費用、員工費用等等一切都是【負債】行為，唯一能填補負債行為的那就是【銷售】環節，所以在競爭激烈的今天，經銷商必須要快速地提高導購員的綜合能力與實戰銷售技巧，讓他們個個都成為英勇善戰的銷售士兵，來應對白熱化競爭的銷售市場，給我們創造利潤。我相信，【只有倒閉的企業，沒有倒閉的行業】，在未來激烈的競爭市場中，只要經銷商具備改變終端銷售意識，一定就能突破銷售瓶頸，從新去打造一個新的‘贏’銷模式。

在這里預祝行業內各經銷商在逆境中揚起‘戰略思想’的風帆；駛出‘思維創新’的港灣；劃動‘差異化’的雙槳；到達‘銷售成果’的彼岸！

第四篇：家具經銷商頒獎詞

優秀經銷商獎

他們搏擊商海，不斷刷新銷售記錄，讓無數消費者認識了他們； 他們是誠信經營的典范；

他們是山西潤年名品經銷商中的精英，他們擁有廣泛的資源人脈；

他們是企業前進發展中的重要合作伙伴；

因為他們，潤年在山西才得以擁有廣闊的市場發展空間

銷售至尊獎

六年的堅守不渝，六年的默默耕作，他把最美好的青春韶華賦予了我們為之共同奮斗的事 業。六年如一日，他時刻心系企業的憂患，與企業同風雨、共命運，用不懈的努力為企業 創造著一筆筆財富，衷心的感謝您，正是因為您的付出，潤年名品的今天才能如此絢麗。

最佳合作獎

他們以嚴謹的態度嚴格按照公司的要求規范操作； 在當地市場樹立潤年品牌形象；

為潤年品牌在該地區的發展打下了堅實的基礎。他們擁有一種職業的責任感和對事業高度的忠誠； 使得他們成為一個值得信賴的合作伙伴； 我們為有這樣的合作伙伴而自豪。

銷售自尊獎

要么不做，要做就做最好的； 這是他的經營理念。正是這一點，潤年名品初到大同市場； 就與其結下了不解之緣。正是他的支持，他的付出；

為潤年集團在山西的發展做出了不可磨滅的貢獻； 并連續兩年創造了銷量不匪的驕人業績。

羅奎彬抄寫

第五篇：經銷商培訓

第六章代理商最需要廠家什么政策支持

區域獨家代理權(壟斷)支持

產品或品牌壟斷能為代理商帶來比較大的利潤，除非是特別強大的品牌，代理商在與生產企業合作時最好爭取到所在區域的獨家代理權。在合同中明確約定所代理的區域、代理級別、躥貨處罰等相關權利和合同期限等。這樣方能對該產品和品牌在所在區域市場的操作進行一個長遠的市場開發規劃，從品牌的導入到市場的培育，再到銷售網點開發和各種促銷活動的展開，做好基礎工作，按照既定的目標進行。有賣點的產品和有競爭力的價格支持

代理商做企業的目的就是賺錢，并盡可能地賺“大錢”。而生產廠家有獨特賣點的產品或有競爭力的價格優勢的產品則是代理商能賺取更高利潤的有效途徑。每個代理商都希望能以盡可能低的價格從生產廠家拿到產品，而以盡可能高的價格賣出，或者通過低價來擴大產品的銷售量。盡管全國各地區域差異很大，但代理商選擇產品的標準大同小異：要么高利潤。要么能上量。適當的廣告和促銷支持

代理商在取得一個新產品的獨家代理權之后，需要付出許多的艱苦勞動才能打開當地市場。同時還需要采取多種營銷手段和開展形式多樣的促銷活動。生產廠家要根據各地市場的實際需要和具體情況，給予代理商適度的廣告和促銷資源支持，起到對品牌和產品的拉動，幫助代理商盡可能快地打開局面。只有市場啟動了。產品賣出了，那些所謂的“利潤”才能變成現實，否則只能是空中樓閣，畫餅充饑。產品樣品和人員支持

市場開發初期，首要的任務便是開發網點，提高產品與消費者的見面率，這樣無論是終端還是零售商那里都需要產品的樣品進行陳列。開發的網點越多，這部分需求量越大，需要得到生產廠家的大力支持。有的廠家是根據代理商的進貨量來配套樣品，許多代理商對此頗有微詞：我們現款進了貨，廠家卻連樣品都無法充分保證??其實做任何一個市場，都需要廠家與代理商共同投入，單靠某一方去投入是難以合作長久的。而在區域市場的實際操作過程中，代理商同時也希望廠家能夠派駐業務人員在當地給予指導和輔助，這樣與廠家的聯系和溝通會更直接，對市場的動向才能做出積極的響應。廠家業務也可以說是操作這類產品的行家里高手，代理商也能夠從他們那里得到許多的幫助和指導。源源不斷的新產品支持

大多數情況下，新產品能夠帶來更為豐厚的利潤空間，生產企業對于新產品的投入也比較大，代理商希望能夠繼續取得生產廠家新產品的代理權。

合適的銷售任務目標和銷售獎勵

代理商在取得生產廠家產品區域獨家代理權時，不希望生產廠家提出不切實際的銷售目標和銷售任務，而是制定出比較合理能夠達到的任務目標。同時也希望在完成任務后能夠得到一定的獎勵作為回報，如返利、實物獎勵、旅游等。這樣才能提高其對所操作品牌的信心和工作積極度，并慢慢培養其對生產企業的忠誠度。生產企業相關培訓與輔導支持

農藥生產企業面對的是全國市場，對產品多年的實際操作積累了豐富的頗具實戰性的寶貴經驗，同時為了提高業務人員的業務水平和銷售技能。也會不定期請部分專家進行培訓。而代理商由于自身條件限制，不一定每個代理商都有這樣的系統培訓和輔導機會。隨著市場經濟的發展，現代營銷制度越來越要求代理商必須是具有相當經營理念和營銷能力的人。否則將會被市場無情淘汰。其實農藥生產廠家與代理商是相互需要，是一個利益和矛盾的統一體。在市場運作中，除了以上幾點，代理商需要生產廠家的支持還有很多，比如有時需要貨款周轉支持等。不論怎樣，有一點勿庸置疑：要想獲得區域市場品牌運作的成功，生產廠家必須制定出符合當地市場實際的可行性銷售方案，提供代理商最需要的銷售政策，并在實踐中根據需要不斷加以完善，與代理商雙方資源共享，優勢互補，齊心協力，追求共贏。

第七章 經銷商要學會從下游賺錢

做幫助下游客戶壯大的經銷商

——基礎不牢，地動山搖；下游不壯，賺錢無望； 做與下游客戶“結親”的經銷商

——選擇分銷商不是為了一筆買賣，而是為了“結親”；

做對下游客戶負責任的經銷商

——一流經銷商是下游客戶的親密朋友； 做“向客戶出售成功”理念的經銷商 ——客戶成功才會帶來經銷商的成功； 做向下游客戶提供增值服務的經銷商

——廠家提升產品價值，經銷商提升服務價值。

做幫助下游客戶壯大的經銷商

?基礎不牢，地動山搖；下游不壯，賺錢無望； ?下游客戶需要的是業務顧問，需要的是賺錢的好幫手。

下游市場是銷售鏈中不可或缺的一環，他們的工作能讓產品銷售的觸角得到進一步的延伸和擴展。下游的生存與發展，對經銷商具有戰略意義，其作用可以說無可比擬。經銷商做哪些工作能促進二批商的銷售? 1．穩定市場，建立科學合理的價格體系

二批商的利潤要依靠經銷商的政策，他們會考慮經銷商給予的利潤空間值不值得他們投入更大的人力、物力、財力、精力來運作市場。所以，經銷商僅考慮到自己賺多少錢是不行的。二批商作為經銷商的下線，是否有利可圖，是他們必須考慮的問題。這就要求經銷商必須為穩定市場而建立科學合理的價格體系，讓二批商有錢可賺，產生合理的利潤。只有這樣，經銷商才能與二批商建成利益共同體，風險共擔，利益共享。價格體系的穩定自然會帶來市場的穩定，市場一旦穩定自然會回報雙方的共同努力。

2．幫助做市場，提供服務和支持

經銷商不僅有管理二批商的義務，更有義務幫助他們做市場，提供全方位的服務和支持。同時，作為二批商也有必要積極配合經銷商的工作，與時俱進，達成默契。二批商只是經銷商的下線客戶，但如果經銷商認為二批商是他們的最終客戶，那就大錯特錯了。經銷商的貨流向二批商，實際上沒有實現任何的銷量，而只是實現了一次庫存轉移，萬里長征僅僅走完了第一步，下面的路還很漫長。經銷商通過多年努力，已積累了一套做市場的經驗與方法，比如促銷活動、市場推廣方案、客戶維護、品牌宣傳、人員管理等。這些成功的嘗試肯定有它的相通性，二批商完全應該借鑒。如果經銷商能夠幫助二批商結合他們的實際情況進行靈活運用，可能就會實現事半功倍的效果。當然經銷商也有失敗和教訓，而這些就可能作為二批商的“鏡子”，幫助二批商少走彎路，讓二批商走得更快一點。3．既要“硬性管理”。又要“軟性管理”

二批商是需要管理的，因為他們必須要列入經銷商的整體考核范疇中，必須要服從于經銷商的制度、政策等“硬性管理”，還必須接受經銷商的企業文化、價值觀等“軟性管理”，彼此肝膽相照，榮辱與共。

“硬性管理”，包括銷量任務制定、價格體系維護、促銷活動執行、合理庫存安排等。營銷人都知道一句話：“有情領導，無情管理”，聰明的經銷商會把這個戰略“玩得很轉”，讓二批商緊緊圍繞他的決策來開展工作。

“軟性管理”，包括企業文化、營銷理論、產品知識等方面的培訓。共同發展，共同提高，也就是為了達到共同目標、共同方向、共同價值觀的目的進行的多方面的溝通。

軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟，這種管理能幫助經銷商有效提高二批商的質量，讓他們不僅能大踏步前進，同時也可壯大經銷商的實力。另外，二批商的優勝劣汰也是難免的，只要他們無法實現與經銷商的共同繁榮，就要進行篩選和淘汰，這是市場的規律，也是經銷商不得不做的選擇。4．高效服務下線客戶

隨著經銷商實力不斷增強，無論資金積累、經驗積累還是人才積累等方面都得到了一定的保證，在這個過程中，經銷商的下線客戶也逐漸多起來了，對下線客戶進行適當的管理成為一種必須，但在管理過程中卻并不那么順暢，不少經銷商感到對下線客戶管理力不從心，或者由于對下線客戶的管理理念和手段跟不上導致對下線客戶二批和零售點的管理成本及管理難度不斷增加。經銷商承擔著承上啟下的作用，是廠家產品在市場前沿的集散地，也是廠家產品走向市場的關鍵環節，廠家通過經銷商這樣一個群體把產品分銷到二批、三批和零售商。在分銷過程中，經銷商要提高對下線客戶的管理和服務，可以從以下幾個方面著手： 1)練好內功

現在的市場是一個幾乎沒有秘密可言的環境，互聯網已經影響到市場各個環節的主體(包括廠家、經銷商、零售商、消費者等)，在這樣的情況下，經銷商要想快速發展，練好自己的基本功是必要的。要從兩個方面做起：要想管理好下線客戶，先要管理好自己。經銷商管好自己要從內部抓起，首先是建立規范的制度；其次是加強營銷過程中的執行力；第三是建立監督機制。要想服務好下線客戶，還要服務好“自己”(善待自己的員工)。在經銷商企業內部建立起一種互信機制，無論經銷商企業內部有多少個部門，各個部門之間要建立一種有效的溝通機制，這是其一；其二是各個部門之間要形成相互體諒的氛圍，比如銷售人員很辛苦，每天送貨到很晚才回公司，公司行政部門能不能為他們準備一杯開水，給他們一絲微笑，公司能不能為他們準備晚餐等，要讓員工戀“家”(即公司)，只有這樣，員工才會有干勁，才會去善待公司的客戶。在這樣的基礎上才能夠去管理下線客戶，服務好下線客戶。2)重“理”兼“管”

“理”是指理順關系，建立深度信任，協助下線客戶把生意做的更好，更多的是指導、商量，而不是硬性的“管”。在“理”的過程中，要把責任權利分清楚，當然這個過程中更要貫徹公司的方針政策等，遇到一些特殊的情況，該特事特辦的一定要能夠靈活掌握，但要有原則和底線。

重“理”兼“管”促使經銷商轉變自己的經營思路，不能把下線經銷商僅僅當作自己產品銷售的一個渠道或工具，而是把他們當作自己生意的重要部分，只有把他們的關系理順了，產品的分銷才會順暢起來。

比如二批商是協助經銷商拓展市場的重要力量，通過二批的參與，可以對市場的高覆蓋產生積極的影響。但隨著實力的不斷增強，二批也形成了圍繞在自己周圍的零售商甚至三級批發商，在這種情況下，二批就可能形成對經銷商市場控制上的威脅：比如尋求更多的政策支持，如果得不到滿足，會背叛經銷商，與廠家直接合作，甚至與競爭對手的廠家進行合作，直接威脅到當前的市場，也可能出現比如打折降價問題等。

在這種情況下，先“理”后“管”是基礎，如果下線經銷商已影響到經銷商的發展，那么，“管”就成為了一種必須，只有通過“管”才可能解決問題。

經銷商之所以能發展，也離不開零售商的支持，他們就象“長尾”一樣構成了經銷商的生意版圖，對他們的“理”更多的是現場的指導和身體力行的影響，這就要求經銷商的業務人員扎實營銷基本功，確實能夠幫助零售商，比如在陳列上更規范，在銷售技巧上更專業等。

因此，“管”只是一種手段，促使下線客戶更加遵守游戲規則，而“理”才是經銷商管理下線客戶的根本。3)服務為本

經銷商的下線客戶(二批商、零售商等)在經營過程中，肯定會遇到一些問題，比如產品配送、產品質量問題、銷售過程中的方法問題等。這些問題的解決就需要經銷商把服務提上去，服務是解決與下線客戶之間矛盾最好的方法，同時也是提升與下線客戶之間合作質量的關鍵要素之一。市場競爭的加劇促使經銷商之間也存在不同程度的競爭，在這種情況下，服務就成為了一種最好的方法，成為對下線客戶附加值最高的競爭利器。

服務不僅僅是下線客戶要貨時及時地送過去，還要建立服務體系，如定期幫助重點客戶盤庫，提供最新營銷資訊，提供營銷指導，幫助他們搞定大客戶(這種事情往往是下線客戶提供了信息等關鍵要素，但在產品價格和談判地位上回旋余地不大，這時經銷商就要提供支持，比如價格降到適當的價位，并協助下線客戶去談判，直至成交)等。陳老板成功掌控二批的秘訣

六月初的一天，南昌某飲料經銷商陳老板得到一個消息：

浙江某著名飲料企業W公司即將推出一個新的夏季飲料。依照W公司的大手筆市場推廣方式和已推產品的市場高度成活率，陳老板迅速做出了判斷：這支產品必將又是市場上的一匹黑馬。

陳老板迅速做出一個計劃：去找W公司，爭取該飲料在南昌的經銷權。促使陳老板做出這個計劃的原因也很簡單，陳老板手頭所做的飲料產品大多是二三線品牌，一直缺少一線品牌來為自己撐門面和提升網絡覆蓋力，而這樣的產品對自己的產品組合和經銷品牌的提升有相當大的促進作用。

陳老板迅速聯系了W公司駐南昌分公司，在電話中向負責南昌市場的業務主管簡單表達了一下意向，正巧W公司的華中區域方經理也在，對方邀請陳老板這兩天有空的話過來一起聊一下。事不宜遲，陳老板當即準備好資料趕往W公司南昌分公司。W公司的區域經理倒也是個爽快人，雙方很快進入正題。W公司確有在南昌設立經銷商的打算，但由于陳老板手頭也沒什么一線品牌的經銷權，方經理有點擔心陳老板沒有把握做好W公司這樣的一線品牌。說到這，陳老板不慌不忙地從包里拿出幾個文件夾。

第一本是終端資料。按規模等級、區域、路線將南昌市區的各類終端進行劃分描述，并進行了地圖化標注，還注明了其中重點

終端的銷售情況，甚至還有最合理的拜訪線路標注。

第二本是市場分析。目前南昌市場上各飲料類品牌的銷售情況，各品牌的經銷商狀況、銷量、市場占有率，還包括其中幾家主要品牌飲料的分銷結構圖，并收錄有這幾年在南昌活躍著或曾經活躍過的舊類產品品牌，對其中有代表性品牌的成功與失敗分別做了案例分析，清晰到位地點出了個中原因。

第三本是傳統渠道的二批商分析。這里面有南昌市區所有涉及飲料類經營的二批商詳細資料，精確到每家二批商的老板性格特點，所服務覆蓋的區域及終端情況，甚至有沒有沖貨歷史都記錄在案。

資料之詳盡，讓方經理也不由得佩服不已，許多資料連廠家都沒有做到這么詳細到位，要不是深入下去對市場有詳盡的熟悉和了解根本做不出來這么一套東西。根據方經理的經驗判斷，能有這么清晰的市場操作思路的經銷商今后與廠家的配合會輕松很多，也很容易出成績。加之新品即將上市，時間耽誤不得，所以方經理心里已基本確定了讓陳老板來做南昌市場的經銷商。但考慮到近幾天還會有其他經銷商找上門來(前期的風聲就是W公司的駐地分公司故意放出去的)，方經理表示一周后一定給陳老板一個明確答復意見。隨后幾天，陸陸續續有經銷商上門前來商洽新產品的經銷權一事，但方經理沒看到有哪家經銷商能整出來像陳老板那樣詳盡的市場檔案和市場分析，心里就對陳老板愈加肯定。一周后，陳老板如約與W公司簽署了這個夏季飲料的南昌市區經銷合同。

首批訂單的八百件飲料到貨后，陳老板沒像其他經銷商一樣忙著開始鋪貨，而是聯合W公司的駐地辦事處，根據手頭二批商檔案資料，挑選了部分條件適合的二批商，通知他們來開了個新品推薦會。會上，由W公司的市場代表進行了今年夏季飲料市場的整體分析和產品分析，播放了W公司夏季飲料的廣告樣片和終端陳列效果圖。陳老板則親自上臺做了本地市場的消費特性分析和利潤分析，并且組織大家將市面上的所有夏季飲料進行了口味評測。當然，W公司產品憑借過硬的口味評測獲得大家的一致好評，推薦會開到這里，二批商們紛紛表示看好這支產品在南昌市場的前景，已經開始詢問產品的放貨和進貨獎勵政策了。但是，陳老板話峰一轉，宣布了一個市場鋪貨計劃，并不是常規的全面開花，而是只選了三條路進行集中鋪市。陳老板解釋說也是對各位老板負責，現在光產品好沒用，消費者認不認帳還得另外一說，要是試銷的確實好，再進行大規模鋪市推廣也不遲，不必要讓大家承擔風險和壓貨。以退為進，陳老板心里有數著呢，話都是說的一個比一個好聽，產品要是不好賣，絕沒有多少耐心打持久戰的，才不可能與經銷商共同努力進行推廣，而是迅速退貨換牌子。

陳老板對新品的推廣很有些心得，在傳統渠道里，新產品的生命力很弱，而且是產品檔次越高生命力越弱，簡單地把新產品投到傳統渠道里，它不會自己生存、發展，而是要精心照顧。作為經銷商，資源和精力都是有限的，關鍵點是要把二批商們發動起來進行整體推動，而要想發動這些二批商實現向終端的產品推薦就必須給他們打足氣。這些二批商可不是那么容易鼓動的，開產品推薦會只是一個表面的推薦工作，沒有實實在在的事實擺在這里，他們是不會確信這個產品的生命力的，那后期的推薦也就無從談起了。所以，根據二批商的這個特性，陳老板決定選擇三條街作為樣板來打造。

一周后，在陳老板的親自安排下，聯合這三條路上的所屬二批商，集中所有人力物力，實現了高密度鋪貨，加上廠家市場人員的跟進，陳列和宣傳品布設工作很快達到廠家的要求標準，由于面少點精，且資源投放密度高，這三條街的陳列銷售工作馬上就有模有樣了。很快，這三條街就產生了良好的效益。產品回轉也達到了一個比較正常的水平。

首戰告捷，按說緊接著應該擴大戰果了吧，再說W公司駐地分公司的市區業務主管也天天催著陳老板說要開始加大鋪市面了，陳老板說不急不急，還要再加把火。挑了一個風和日麗的天氣，陳老板又開了一次現場會，把上次那些二批商又約了出來，這次不在賓館開會了，而是安排了一臺面包車帶著這些二批商把三條樣板街去逛了一遍，讓二批商親眼看到這個夏季產品在終端的陳列銷售狀況，然后再拉到賓館會議室，由W公司市場代表進行這三條街的銷售狀況的分析，終端進貨回裝情況的比較，再由那三條街的所有二批商談些推廣經驗和存在的小問題。針對相關問題，W公司的市區業務主管和陳老板分別給予了當場解答和處理意見。

這下，二批商們感到這次新產品上市與以往大有不同，有理有據，還有事實擺在這里，加上這么大的牌子，廠家和經銷商的認真態度在這里，肯定能賣好!最后，陳老板宣布了進貨和陳列獎勵政策，正式放開出貨。

一個月過去了，該夏季飲料在傳統渠道和終端鋪市率高達85%，創造了W公司所有產品在南昌市區的歷史新高，且渠道終端對產品信心倍增，在銷售時做重點推薦，短短一個月銷量就超過了W公司原定兩個月的銷量，而且終端建設得這么好，獲得了W公司駐地分公司的上下一致好評，W公司的區域方經理更是直接把銷售部總經理拉到南昌來看市場。

第七章做與下游客戶“結親”的經銷商

?選擇分銷商不是為了一筆買賣，而是為了“結親”； ?‘‘結親”的商品分銷關系成為戰略伙伴關系。

分銷渠道結構不僅會影向分銷成本、產品能否及時、準確地轉移到消費者手上，還會影向產品在消費者心目中的定位。因此，選擇優秀的分銷商是產品運作成敗的關鍵。

選擇分銷商可遵循兩個原則，一是把分銷渠道延伸至目標市場原則。這是建立分銷渠道的基本目標和選擇分銷商的基本原則。選擇分銷商，建立分銷渠道，就是要把產品打入目標市場，讓消費者能夠就近、方便地購買。根據這個原則，我們應當注意所選擇的分銷商是否在目標市場擁有其分銷通路(如分店、子公司、會員單位或忠誠的二級分銷商)，是否擁有銷售場所(如店鋪、營業機構)；二是形象樹立原則。在一個具體的局部市場上，我們顯然應當選擇擁有消費者或二級分銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的賣場的一級分銷商。這樣的一級分銷商在消費者心目中具有較好印象，能夠烘托并幫助樹立品牌形象。這兩個原則都是就實現建立分銷渠道的目標提出的，它可以保證所建立的分銷渠道成員的素質和合作質量，提高分銷渠道的運行效率。

對客戶進行人格調查

在客戶資料中，客戶的人格調查是你和他以后合作的依據。他到底值不值得你信賴?值不值得你扶持? 我一般調查客戶的這幾項：其家庭氣氛和店鋪氣氛是否冷淡?其夫妻關系是否緊張?其所作所為是否和我公司的經營理念契合?是否有賭博、酗酒等不良嗜好?是否對工作放任自由?是否有明確的經營方針?是否有領導才能?是否顛三倒四，朝令夕改?是否整天面容憔悴、疲憊不堪?行蹤是否飄忽不定? 這些調查從一個側面可以反映客戶本人的精神狀態，有利于我更準確地把握這個人的性格特點，以確定與他合作的方式。八種思路，讓鋪貨快而有效 實現快速鋪貨有以下八種思路： 思路一：抓大放小，以寸進尺

一個經銷商的資源總是有限的，產品鋪貨難免要動用公司的人、財、物資源，因此，經銷商不能面面俱到地同時對自己所有的區域鋪貨。在資源不支持的條件下全面鋪貨，可能會導致所有區域都鋪了但所有區域都沒有達成目標。這種情況下，經銷商一定要本著“有所不為才能有所為”的思想，綜合評估自己的資源后，再確定自己的鋪貨目標，應考慮那些最有潛力或最容易的渠道和區域，先集中資源把這些區域和渠道做起來，發展自己的第一批根據地，暫時放棄其他潛力稍弱的區域和渠道。等第一批根據地成功建立后，再考慮第二批、第三批根據地的建設。思路二：廣泛播種，重點培育

這個思路乍看起來與思路一是矛盾的，其實思路二以思路一為前提，即經銷商一旦確定了自己的第一批目標根據地，就要集中資源全力以赴。在目標根據地必須采取飛機播種的方式，進行全面客戶拜訪，并與意向性客戶進行合作。在合作過程中再發現一些目標客戶，進行重點培養。這個思路重點是針對批發市場客戶，這個過程中需要銷售人員對整個批發市場所有客戶進行一次全面的拜訪，派發產品宣傳資料、最高分銷價格、銷售人員名片，確保批發市場所有客戶都接到產品信息。這其中會有客戶表示出合作意向，銷售人員要趁機進行重點談判，實現合作，并對其進行重點培育和支持。“廣泛播種”可以發現有潛力的目標客戶，同時也為后期批發市場的再分銷創造了認知條件。思路三：以小誘大，反復跟進

很多經銷商經銷的品牌都要進入區域的KA進行銷售，這就涉及對KA的入場談判問題。根據KA采購人員的工作方法，談判初期他們一定會挑三揀四，把談判籌碼放得很高：毫不留情地告訴經銷商“我們絕對不考慮你這個品牌”、開出天價的入場費、高額返點和費用支持。這是采購人員的職業習慣，為自己的老板獲得更多的費用、更低的價格、更優惠的條件是其職責所在。因此，對這類客戶，經銷商一定要一邊精心準備反復談判，一邊要對其競爭對手或周邊連鎖店進行入場談判。通過快速實現其周邊店面的鋪貨、促銷和產品展示，促使KA接受產品入場。當然這個環節的操作要有較專業的KA業務人員來做，他們需要不斷地與KA采購人員進行談判，要有一定的耐力和方法。思路四：組合套餐

經銷商要根據區域市場的特點、經銷的產品定位以及競爭對手情況，分別確定哪些SKU(最小存貨單位)適合哪些渠道銷售、哪些SKU之間可以互補、哪些SKU可以用低毛利沖高銷量，哪些KU可以用來體現品牌形象。經過仔細分析，可以分別設定 不同的產品組合。比如，針對傳統渠道，制定一個產品組合并結合合理的鋪貨政策提高其接受度；針對單一渠道，可以考慮以具有競爭優勢的產品打先鋒的倒“T”型鋪貨模式，最快實現鋪貨并讓客戶感覺到產品能很快銷售，為下一步的補充SKU工作制

造更好的機會和更低的交易成本。這個環節建議經銷商和廠家的銷售人員一起確定，因為廠家對產品有較好的定位，甚至能告訴經銷商在相關區域已經表現出來哪些渠道哪些產品能快速銷售，這樣就可以避免經銷商組合搭配產品的過分主觀性，避免鋪貨失敗。

思路五：借舊迎新，恃強扶弱

很多經銷商都在自己的區域打拼多年，手中也擁有一兩個較強勢的知名品牌，這是經銷商最好的渠道資源，經銷商要充分利用，以快速實現新品的鋪貨。方法有很多，如直接利用自己當前經營的成熟知名產品，與新品捆綁向客戶鋪貨，促使客戶被動接受。比如：將新品鋪貨獎勵用的獎品設定為自己的成熟產品；將新品強行簽入與下游客戶合作的分銷合同中，利用知名品牌的分銷權促使下游客戶做新品分銷。思路六：強強合作，間接控制

如果經銷商某些下轄區域中，存在很多較有實力的地方分銷商，他們擁有豐富的地方渠道資源和銷售團隊，那么經銷商就可以考慮如何利用、分享其資源，盡快實現產品在該區域的“借殼上市”。為此，經銷商要主動給予這些地方分銷商較好的合作條件，比如價格、獎勵政策、費用支持等，以提高其積極性，促使其主動充分利用資源實現快速鋪貨。有的經銷商可能會迷茫：“那這樣我不是就失去了這個區域市場，得損失多少利潤啊!”當然，僅有上面的這種合作方式是不夠的，經銷商的銷售人員應以協助地方分銷商維護、開發客戶為切入點，掌握客戶資源。經銷商千萬不能因看到分銷商銷量快速增長而在家睡懶覺，一定要找到其增長關鍵點和重點客戶，要不然，一覺醒來經銷權就可能已“旁落”到分銷商手中。思路七：一而再，再而三

這也算策略?其實“一而再，再而三”是最持續有效的鋪貨策略，這個工作在很多知名快速消費品企業操作得非常成功。經銷商在對一個區域進行鋪貨的過程中，一定要建立完善的客戶拜訪卡，上面詳細記錄客戶名稱、電話、進貨產品、存在異議、拜訪結果等，每一輪集中鋪貨結束后都要匯總分析并存檔。這樣做的目的有兩個：第一，充分了解分析未接受鋪貨的客戶信息，以便及時而更有效地進行持續拜訪和跟進；第二，及時進行回訪僅鋪了少量產品的客戶，了解產品銷售情況并適時增加產品品類和數量。很多經銷商鋪貨一輪結束后就什么都不管了，這樣既導致之后一些下游客戶想銷售這個產品卻沒貨。也導致一些客戶因為沒有人來持續對鋪貨進行維護和銷售支持而放棄產品的銷售。因此，經銷商一定要建立鋪貨過程客戶檔案，同時還要要求銷售團隊根據客戶檔案進行一而再、再而三的回訪和跟進，確保真正建立起銷售渠道。思路八：團隊鋪貨，人氣致勝

經銷商新品鋪貨最好采用團隊作戰方式，即征召臨時人員或將所有銷售人員集中在一個區域進行一次階段性的鋪貨動作。鋪貨團隊要統一著裝、口徑、規劃線路、豐富廣宣用品等，每到一個市場或一條街道，都要給客戶留下激情而有氣勢的印象。這種印象會快速提高客戶信心，并刺激其同意試銷新品。因此，經銷商應在鋪貨前專門培訓一支臨時的鋪貨團隊，而不應不溫不火地單兵作戰。

總之，鋪貨永遠是一個過程，實現銷售最大化才是目標。根據過程決定結果的道理，希望經銷商能夠通過高效的過程控制結果。

第七章做對下游客戶負責任的經銷商

?三流經銷商和下游客戶的關系是買賣關系； ?二流經銷商是下游客戶的精神領袖； ?一流經銷商是下游客戶的親密朋友。

有的經銷商把產品出售給客戶后就不再與客戶聯系，認為廠商關系就是買賣關系。這種類型的經銷商認為自己就是做買賣的，與下游客戶的關系就是買賣關系，其經營活動就是簡單的生意，生意的本質就是買和賣。

有的經銷商在產品出售給客戶后，與客戶保持聯系，并給客戶提供一些售后服務。這些經銷商能夠為下游客戶提供良好的銷售服務，還能為下游提供培訓、咨詢等指導服務。他們的經營意識比較先進，管理能力比較強，在與下游客戶合作時能夠為下游客戶提供指導、培訓、咨詢服務，讓下游客戶跟上廠商的發展步伐。這些經銷商是下游客戶的精神領袖。

負責任的經銷商則定期主動與客戶保持聯系，了解客戶銷售中存在的問題，并給予一定的支持。他們常定期或不定期地對一些下游終端客戶的促銷和公關活動提供支持。或邀請廠家共同參與和下游終端客戶三方互動，開展各種類型的廠商、下游終端客戶聯誼會暨產品訂貨會；或贊助下游客戶開展促銷活動，在活動中加強與下游終端客戶的聯系和密切合作，實施精準的終端渠道攔截，搶奪競爭對手的下游終端客戶，爭奪市場資源，促進與老客戶的緊密合作，達到長期、穩定地銷售產品。

向下游提供順問式服務

某地有一個做調味品的經銷商，公司名為飄香食品公司，老板叫裴曉生。當年他由政府公務員下海做了經銷商，幾年之后，他成為一個地級市場首屈一指的調味品經銷商。這個經銷商在與下游客戶合作的過程中，能夠給下游客戶提供一種指導服務或叫顧問式的服務。

他認為，總經銷走過的路，是二批商沒有走過的路，因此總經銷有責任向二批商指明應當向哪個方向發展。很多總經銷商當年都是從批發商一步一步發展起來的，他們已經走過了從批發商到總經銷的這條路。而現在還有許許多多批發商依然在批發領域，每天辛辛苦苦去倒貨、去掙錢。批發商下邊的路該怎樣走?批發商該怎樣發展?總經銷有責任幫助他們指出來。因此裴曉生在和下游客戶合作時，總是向下游客戶灌輸新的營銷理念，把一些新的營銷理念傳達、貫徹給這些批發商們，讓批發商將腦中那種陳舊、落伍的觀念拋到一邊。有些客戶抱著什么產品好銷賣什么的觀念，總去賣一些假冒偽劣產品，不講信譽、不重服務。裴總在和他們合作的過程中，總是耐心地諄諄教誨他們，告訴他們這樣一個思路走不通，告誡他們要樹立正當經營、信譽經營、誠信經營的理念。裴總每年都要幫助這些批發商們制定新一年的發展目標以及實現這些目標的策略、方法。

第七章做“向客戶出售成功”理念的經銷商

?經銷商經營的是產品，銷售的是服務；

?經銷商要向客戶出售“成功”，因為客戶成功才會帶來經銷商的成功。經銷商要樹立新型營銷理念：購進的是產品，賣出的是服務。

◎銷售新準則，向客戶出售“成功”，因為客戶成功才會帶來你的成功一經銷商銷售的不是產品，而是成功，是幫助客戶成功的機會。面對客戶，經銷商應站在對方的立場上，考慮怎樣才能幫助他們取得成功，怎樣的方案才適合他們，怎樣才能幫助這些客戶打開市場獲得成功，怎樣才能引導和帶動行業的發展，怎樣才能為他們帶來價值。經銷商與客戶是唇齒相依的關系，只有客戶強大了，行業發展了，經銷商才有發展的空間，成就客戶實際上就是成就自己。◎幫助二批商樹立品牌形象

經銷商的生存與發展與二批商的發展密不可分，作為市場上的兩個主體，經銷商的首要目標是獲取利益，求得繼續生存和發展的機遇。經銷商尋找優秀二批商，關注的應該是除利潤之外的更高追求，不僅為自己的當前利潤考慮，更要注重長遠發展，幫助二批商提升自身形象。可口可樂和寶潔的知名度、美譽度可以提高經銷商的自身形象，在代理其它類別產品時這些就轉化為砝碼，幫助他們整合各方資源，使自己能更長遠地發展。所以，經銷商在選擇二批商時不僅要注重產品質量、企業實力，更要注重企業的品牌文化、品牌形象、品牌理念等。◎用“五化”管理客戶

1)品牌化。很多批發商沒有品牌觀念，選擇產品時，看哪個產品價錢便宜，哪個產品好賣，哪個產品促銷力度大，哪個產品利潤空間高，就去賣哪個產品。經銷商要用廠家的品牌去“武裝”批發商，告訴他們只有經營品牌、代理品牌、經營品牌才能把生意做好。

2)專業化。協助下游客戶進行產品品牌組合。許多經銷商手中代理幾個、幾十個品牌，各個品牌之間缺乏有機的聯系，沒有發揮出一加一大于二這樣一種促進作用。對此，經銷商應當引導他們重新組合經營的產品，哪些產品是形象產品，哪些產品是利潤產品，哪些產品是走量產品，哪些產品是用來打擊競爭對手的，幫助其進行品牌組合，實現一加一大于二的促進作用。3)個性化。每個批發商都有自己的長處和短處，有自己的強勢、強項，也有自己的弱勢。4)人性化。要學會與這些批發商們交朋友。

5)知識化。批發商要起到“五員”的作用，即理貨員、送貨員、宣傳員、業務員、管理員。經銷商經營的是產品，賣的卻是服務，這是經銷商一定要明白的一個概念。

經銷商從廠家進的是產品，但必須加上服務之后再賣給批發商，再賣給零售終端。反過來，如果找的經銷商沒有服務意識，沒有服務觀念，一味只考慮自己掙錢，那么這樣的二級經銷商，會毀掉經銷商的產品，毀掉自己的市場。做總經銷的三個新理念

北京名飲集團在發展經銷商的時候，堅持“總經銷肩負更大責任”的理念，為分銷商著想。于是越來越多的經銷商代理北京名飲的產品，讓北京名飲集團迅速躋身于全國強勢經銷商之列。理念一：優選產品，替分銷商總結產品賣點

名飲集團在引進或開發新產品時，首先在自己的渠道內進行“試銷”，確認此類產品為暢銷產品，能得到廣大消費者的喜愛之

后，才會發展經銷商，并進行全國招商。例如名飲的德國原裝進口啤酒在自有渠道內持續熱銷了近一年，并且消費者一致肯定了該款德國EKU啤酒與同類品牌相比，在口感上有絕對優勢后，名飲才把它推向全國市場。這種做法，一可以避免下游客戶盲目引進產品，造成損失；二可使經銷商更加信任名飲的產品，使招商工作得以順利開展。

此外，名飲在自有終端的銷售中，通過收集消費者反饋的信息，結合廠家的特點，總結出一套完整的賣點，這些工作縮短了經銷商對產品的摸索期，加快了經銷商拓展市場的步伐。如對于德國EKu啤酒的賣點總結： ?頂級純德國啤酒的口感和品質，德國啤酒金獎品牌，獨特德國5升專利包裝； ?立足啤酒的高端市場；

?基本沒有競爭對手及競爭產品； ?市場空間、操作范圍及操作方式廣泛； ?各層渠道有充足的利潤空間；

?該產品有作為禮品的特性，在餐飲消費的市場淡季中，該產品能進入節日市場旺季。理念二：維護產品價格體系，避免竄貨

名飲集團價格管理非常嚴格，例如對于報價的管理，立了三個“規矩”：1．咨詢產品，先要傳真企業營業執照。2．決不在電話(尤其是手機)咨詢中透露價格。3．在有經銷商的地區不報價。此外，名飲集團在經銷合同上嚴格限定產品的最低終端零售價格，并把此條款作為合同履行的重要依據。

在壓貨方面，名飲集團認為好的產品被消費者接受需要時間，經銷商推廣一種產品需要一定的過程。有些總經銷，動輒要求分銷商一個月鋪貨幾十家店面，每個月進貨上千件，實際上這樣的做法只能讓經銷商自亂陣腳，自毀長城。分銷商一旦超出自己的消化能力，價格體系就會失守，利潤就會下降，同時竄貨現象的發生幾率也就隨之升高。因此，總代理要對經銷商給予充分的理解，不能因為一時之利損害分銷商的利益，損害產品的生命周期和價值。因此，當名飲集團發現根據自己銷售能力制訂的市級經銷商銷售任務偏高時，會及時主動調低市級經銷商的年終任務，此舉得到了市級經銷商的極大歡迎。所以名飲集團的產品價格相當穩定，竄貨現象也鮮有發生。理念三：給分銷商做好服務

名飲集團代理很多進口產品，斷貨是比較普遍的現象，但名飲集團寧可增加自己的庫存壓力，也要保證經銷商及時供貨。此外，名飲集團每個月都會與經銷商一起商量下兩個月的訂貨計劃，只要在計劃之內，都能保證產品的供貨穩定。名飲集團在物流上也嚴格管理，每一批貨物的發出，都為貨物上了保險，避免了分銷商由于貨損產生的損失。對集團的一級經銷商，名飲還會提供一個特殊的支持項目，即“區域招商支持”。每年每個省市都會有自己的糖酒交易展會或大型活動。名飲每年會協助一級經銷商參與這樣的活動，這樣既減少了一級經銷商的費用支出，又能協助經銷商拓展市場。

為了及時和分銷商進行溝通，名飲集團還為經銷商建立了公共郵箱及專用郵箱。公共郵箱負責發布專業的產品資料及圖片信息，為經銷商在節日和重大活動中制作宣傳海報和展板及公司公告、新品介紹、市場動態。專用郵箱隨時通知合同及到賬信息、發貨信息，并且確認訂單，提前預告庫存數量和到貨信息。抓住分銷商的心

某地張經理代理雀巢咖啡、淘大醬醋和其他國內知名企業的奶粉、麥片等食品，分銷商幾年來和他同甘共苦，為廠家打造出了一片天地，大家也都掙到了錢。但好景不長，分銷商到地級市去的次數多了，進了其他客戶的產品，有的干脆做起了一些廠家的經銷商，靠的樹多了，對張經理產品的銷售就不積極了。由于總體業績下滑，某些廠家要取消張經理的經銷權，直接操作分銷客戶。如果不能及時改變局面，張經理最后可能是“鳳凰落水不如雞”。那么，張經理該如何抓住分銷商的心呢? 胡蘿卜加大棒，勸其歸心。利益是分銷商背靠其他大樹的最主要動因之一。由于現代信息的發達，分銷商一旦認為總經銷商可能在自己所銷售的產品中間賺取高額利潤，自己辛辛苦苦是在幫總銷商多掙錢，就會另尋其他賺錢機會。A地的分銷商不安心于淘大產品的經營，自己到縣城進了海天，而實際上海天的利潤空間比淘大高不了多少。分析一下張經理所有產品的利潤，淘大的利潤空間確實很低，如果再讓利給分銷商，只能自己虧損，然而張經理代理的其他產品有更大的操作空間。所以，張經理對其他高利潤產品進行量販政策加大，搭贈產品的前提就是多采購相關數量的淘大，對其他的客戶識別性地采用配套銷售。在這樣政策的威逼利誘下，好幾個分銷商耐不住胡蘿卜的引誘，也不想斷掉其他掙錢機會，所以又回歸到了前期的合作軌道上來。三十六計，安其心。只利用自己手頭的資源進行胡蘿卜加大棒的做法是難以持久的，下一步就是怎樣調動經銷商的積極性，穩定軍心。讓大家一直有事情做，始終跟從于自己的指揮棒走，才是上上之策。張經理從分銷客戶的角度考慮，要政策就給予一定的政策，還要督促其底執行，但這個政策一定是自己能夠承受得起的，最好能從廠家得到更好的政策；要返利可以給予一定 的返利，但要有一定的條件。在給予這些政策和返利時，為贏取更大的利益，要有一定的策略。

A客戶前期因為得不到政策支持，要另尋新歡。在某奶粉廠家沒有給支持的情況下，因為有較大的操作空間，張經理就自己出政策讓A去大力鋪貨，以此瞞天過海之計，使A認為張經理還是非常仁義的，沒有時間去考慮找其他替代產品。B客戶在縣城代理膨化類產品，主要走流通渠道，但現在想借助該渠道滲透另一品牌奶粉。張經理給在同一縣城主做瓜子產品的分銷商以陳列面擠占為主要措施，加大渠道滲透力度。B客戶因擔心售賣空間縮水，導致膨化食品分銷權被取消，而專心于膨化食品的銷售。這樣一來，張經理通過“圍魏救趙”之計，取得了成功。

C客戶一直是個游擊分子，做分銷產品三心二意，很多的強勢品牌產品在他那個縣城銷售一直非常差，實際上該地的消費潛力很大。問其原因，C客戶回答“不知怎么提高銷量”。張經理于是以派人、派車協助的名義幫助他做市場、做鋪貨，順道將其網絡摸了一個透。因為掌握了市場情況，張經理告訴C客戶該如何做好市場，如果做不好，就只有自己來直接操作了。剛開始時，張經理還認為這樣花費較多，后來他認識到釜底抽薪是要花費一些成本的，只有這樣，才能讓其長期處在自己的控制下，使下游客戶長期在自己的“威逼”下“賣命”。

當然，在這些措施實施的過程中，張經理也始終本著自己不虧損，維護長期合作的目的。實際上即使平時不掙錢，有眾多分銷客戶的幫忙提升銷量，年底的廠家返利也是非常豐厚的。利益同盟建設，使其傾心。經過一段時間的運作，張經理認識到要維持長期的發展，只有和分銷客戶建立利益同盟關系，才是長期發展的保障。于是，張經理首先對產品結構和分銷商進行了調整，自己也充當起了分銷客戶的策劃師，針對分銷商所在的市場情況，進行指導并進行共同協作。對分銷商的管理借鑒了廠家對經銷商的管理：進行庫存管理、定期人員維護、協助鋪貨和宣傳等。對自己直接操控的縣城終端也采用了廠家的做法，由分銷客戶進行供貨，自己給予一定的費用補貼。當然，有許多費用甚至人員是得到了廠家的大力支持的。由此，張經理和分銷商的利益同盟基本形成，如果有好產品，張經理就找分銷商共同商量上市策略，渠道和終端促銷盡量保持一致，給分銷客戶盡量大的生存空間，和分銷商實現信息共享，共同致力于市場的開發和維護。

第七章 做向下游客戶提供增值服務的經銷商

服務下游經銷商兩大關鍵：給客戶以意外驚喜；細節動人；

?服務下游客戶的兩類方式：傳統銷售服務；超越銷售服務的增值服務； ?廠家要提升產品價值，經銷商要提升服務價值。

分銷就是服務，而且是為廠家和客戶提供增值服務。經銷商想向下游客戶 輸入的是什么? 1．將先進的營銷理念、管理理念傳授給客戶。制約客戶發展的最大瓶頸不是資金、人才、管理，而是落伍的觀念。2向下游客戶提供市場信息，向客戶提供信息就是送給他們最好的禮品。3．向下游客戶提供營銷管理和賺錢的方法。

4．對下游客戶進行業務指導，以提高客戶的銷售能力和管理能力。5．為客戶提供相關培訓，培訓是最好的促銷品。

6．幫客戶設計市場推廣促銷方案。

別人做到的，我們也做到，這是原則；別人沒做的，我們做到了，這是服務。一次起死回生的渠道開發沈陽君悅紡織品貿易公司的李老板這幾天又犯愁了。四個月前，李老板通過關系拿下了TT牌領帶東北三省的總經銷權，當時和廠家簽了合同，拍了胸脯，保證三個月后，將銷量做到每月一萬條以上。但是，眼看三個月過去了，現在的銷量還只勉強維持在七八百條，連沈陽當地的市場都沒開發好，更別提整個東北三省了。怎么辦? 廠家威逼，下游客戶不睬

看到市場遲遲沒有起色，TT牌領導帶的總公司人員坐不住了，幾次示意他，如果再這樣發展下去，可能他們就得“移情別戀”，另找經銷商了。同時，他們建議李老板集中優勢兵力，先把沈陽市場拿下來，再考慮逐步擴張。

李老板實在是不想失去這個領帶的經銷權，領帶生意雖然小，但發展前景不錯，自己對領帶又很感興趣，況且領帶是屬于配飾類的產品，受干擾因素少，一旦銷售渠道穩定，總體收益還是比較穩定的。所以，李老板決定接受上游公司的建議，先在沈陽市場拼命一搏。然而，有了決心還得有著力點。李老板仔細分析過領帶不暢銷的原因：主要原因是自己公司實力小，影響力小，對下游客戶沒有多少吸引力；同時，李老板剛從國有外貿公司跳出來，缺乏獨立整盤操作的經驗，市場主動開發意識和經營能力偏弱，目前所擁有的下游零售終端有限，下游終端數量小，銷量也就很難提高。看來，要做好市場，首要任務就是吸引下游客戶。重新認識市場

要想吸引下游客戶，要么實力強大，要么擁有創新的經營思路。李老板權衡一下，覺得自己實力有限，只有靠創新來吸引下游客戶了。然而，李老板以前一直在國有企業工作，感覺自己的思維模式已經比較僵化，很難有多少創新的東西。面對這一難題，李老板沒有堅持用自己的思路來指導公司的下一步市場運營，而是積極地試圖通過引進外腦的方式引進新思維。為此，李老板先嘗試高薪聘請職業經理人，可能因為自己的廟小，留不住高人，幾次聘請都以失敗告終。直到偶遇一家專為中小型企業做市場咨詢的咨詢公司，他尋找外腦的曲折道路才算結束。經過協商，李老板和這家咨詢公司簽訂了合作協議，希望通過咨詢公司把下游客戶挖出來，將領帶生意做起來。

沒有調查就沒有發言權。該咨詢公司的專家入駐李老板的公司后，首先對沈陽當地的領帶市場做了整體調查，把整個領帶市場的基本狀況(如領帶產品的質地、價位、檔次、零售終端的類型及分布狀況，領帶的流行趨勢、逐年銷售遞增量、單月的銷量變化趨勢等)先整理出來。

調查過程中，很多“發現”讓李老板大吃一驚。因為此前他對市場狀況的了解基本上依據個人的經驗和感覺。例如，他過去一直以為領帶的主要零售點在百貨公司，以男性個人購買、自己使用為主。于是，他把零售終端的開發重點放在各大百貨公司的男性服裝區域，設立專柜或委托銷售。而調查顯示的實際情況是：在沈陽市場，領帶的零售多集中在個體服裝店，以饋贈購買為主，且以女性購買居多(送丈夫或是男友)。搶斷渠道，創新服務

李老板對本地的領帶市場有了一個清晰的認識，不再像以前那樣靠自己的直覺來看待市場了。了解當地市場以后，就得想辦法尋找進入市場的切入點。因為沈陽當地的領帶終端都已擁有自己的領帶進貨渠道，李老板的市場開發工作，在很大程度上都是對這些現有領帶進貨渠道的截斷和轉移，這就要求李老板必須向各領帶零售終端充分展示自己的優勢和特點，讓眾零售商覺得在李老板這里進貨，無論是從方便性、服務性、產品選擇面、進貨成本等方面都要比其原有進貨渠道更加優化。

李老板調整了終端的開發對象，以個體服裝零售店為重點開發對象，制作了公司和領帶批發項目的宣傳單頁，派遣業務人員劃片進行終端拜訪。在宣傳單頁上，他首先強調這些零售店面臨的問題：

個體服裝店的單店領帶零售數量畢竟有限，每次不可能大批進貨，這樣單條領帶的進貨成本就比較高。每個零售店的庫存非常有限，遇到緊急的大單時，短期內無法迅速調來大批貨源。

當地批發市場的領帶批發商雖然從領帶產地大批量進貨，但在經營上還是將領帶作為附帶產品，過分強調價格，而不愿將心思花在領帶花樣翻新上。這樣，零售店也隨之失去了經營領帶的核心競爭力——款色。

領帶屬于典型的款色主導產品，沒法讓別人帶貨或直接下單進購，每次進貨必須由進貨者本人上門進行挑選，難免費時耗力。無論是從哪個渠道進貨，上游供應商都很難提供專業的市場服務或是銷售指導。

無論從哪個渠道進貨，都沒法保證零售商拿到的是最新的款色，零售商也無從知曉當的領帶花色發展趨勢。接著，他在宣傳單頁上強調自己作為領帶供應商的獨特優勢： 有足夠的庫存。

對流行趨勢及方向掌握得非常清楚。

保持足夠的翻新率。可以提供上門送貨服務。有迅速的大批量供貨能力。

能提供專業的銷售指導與市場策劃方案。能提供專業的銷售工具及宣傳資料。能提供專業的陳列設計方案。

這些優勢，尤其是最后三點，非常吸引個體服裝店的老板們，因為領帶大多都是附帶經營的產品，老板們也很缺乏相關的專業知識。例如，在領帶如何進行陳列，如何幫助消費者挑選配色等方面服裝店老板也是外行。李老板的業務人員定期上門幫助個體服裝店老板們進行陳列設計，傳授領帶與服裝的配色知識，很大程度上提升了個體服裝店老板們的銷售技能，他們交易的成

功率也隨之提高。結果，李老板因為這些英明的舉措而贏得了個體服裝店信任和好感，從而繞過了實力的瓶頸，實現顧問式銷售，開發并穩定了下游客戶關系。

雖然開發個體服裝店的形勢一片大好，李老板根據專家建議，并沒有迅速展開廣泛的鋪貨，而是精選了十多家個體服裝店，側重人力物力，精心扶持。在形成一定的影響力之后，再以這十來家個體服裝店為樣板店，逐步向其他個體服裝店展示、推廣。緊接著，經過進一步市場調查發現，還有一個更大的領帶消費市場，就是廣告公司。因為許多廣告公司都兼營商務禮品業務，這些商務禮品被各大企事業單位購買，被用作會議紀念品、員工福利、活動紀念品等。廣告公司作為經營實體，當然希望商務禮品表面價值高，產品利潤空間大，領帶無疑是個很好的選擇。

隨后，咨詢專家又幫助李老板開發出酒店購物中心、婚紗店、女性內衣店等適宜領帶零售的終端。兩個月后，李老板所擁有的各類終端數量達到一百五十多家，合作廣告公司近二十家，有了這些終端網絡作基礎，銷量也從每月的七八百條上升到三千多條。

這個案例給中小型經銷商以下三點啟示：

?人才永遠是核心競爭力，讓專業的人做專業的事，放開心胸，及時引進外腦，以彌補自己在專業和經營能力方面的不足，沒有必要事必躬親，自己不精通的東西就請高人來做。世界上沒有全能的人才，作為老板，尤其是實力欠缺的中小型經銷商，善于用人比自己會不會做生意更重要。

?在吸引下游客戶的過程中，如果經銷商本身的實力有限，那就得設法走另外一條路，即以服務和專業技術來吸引客戶，或者說以此來打動客戶。

?注重發揮樣板的作用，中小型經銷商的精力和實力有限，大的市場很難運作起來，不如集中精力先做好一些局部的點，以此為樣板，形成一定的影響力，再逐步推廣。為什么做不好客戶服務

時常聽到經銷商朋友說：“我努力去為客戶服務了，為什么總是得不到應有的效果呢?” ◎不知道服務的精髓

服務就是你是否樂在工作，而且能讓別人得到快樂。真正高品質的服務是發自內心的一種意愿。服務就是心服口服的心境，讓自己做得舒舒服服，同時帶給顧客一樣的感覺。只要找到服務的精髓就知道改變服務的重要性與改變服務的方向了。◎不知道服務的好處在哪里

服務就是給顧客帶來快樂、好處，同時也可以成就自己的事業。服務是一種責任和義務，服務是幫助別人得到智慧，服務是在為自己作貢獻。◎不知道為誰在服務

永遠要做有價值的服務。永遠要明白顧客在哪里，你的顧客是誰？ 同時，服務不好的原因還有下面幾種： ?來自于工作上的壓力(人際壓力、精神壓力)。

?私人問題(情緒控制、家庭是否和諧、價值觀是否清楚)。?不良管理。管理不善，往往是衰敗的關鍵。?責任問題。?技術問題。

服務與銷售是息息相關的。服務不好，銷售的結果肯定不會好。唯有做好客戶服務，客戶才會自動找上門來，上門的財富，你擋都擋不住。幫助客戶搞策劃

杭州某經銷商某年買了一個當地龍頭酒店的酒水獨家配送權，花了15萬。合同到期后，競爭對手也看上了這家酒店，出價25萬要強行奪走這個店，而該經銷商還是繼續出價15萬，最后卻中標。為什么呢?就因為酒店老板信得過她——這種信賴關系甚至可以超過10萬元現金!有段時間，酒店包廂生意很好，可是大廳卻是很冷清。該經銷商就動腦筋了：怎樣讓酒店大廳也坐滿客人呢?她就策劃了一個活動，凡是婚宴在這個酒店舉行的客人，每桌贈送4瓶啤酒。這個很小的活動取得了很好的效果，該酒店成了去年婚宴旺季的大贏家，大廳天天爆滿。酒店老板非常高興地說，“這個供貨商不僅服務好，還能幫助我搞策劃、做生意，我就喜歡和她合作。” 經銷商說：我經常去看看有什么幫得上忙的，如果有好的想法，就會立刻去做。酒店生意好了，最后受益的人也包括送貨商自

己啊!經銷商“套牢”下游客戶的五類新法

如何吸引、維系下游客戶是重要而又困難的事情。總經銷商經常面臨兩大難題：一是為了吸引下游客戶匯聚門下，低價、促銷等大旗都搖累了，下游客戶還是不為所動；二是好不容易與下游客戶進入合作階段，卻發現得到了下游客戶的“人”卻得不到它們的“心”，下游客戶總是有很多的抱怨。如何解決這兩個棘手的問題呢? 眾所周知，“低價供貨”和“廣告促銷”都曾經是總經銷商或總代理商吸引下游客戶“跟莊送錢”的兩大利器，也正是這兩把利器幾乎每次都能將產品交換時產生的第一筆利潤悄悄擱進總經銷商的口袋，而將市場風險完全地扔給下游客戶。然而，今非昔比，眾多的下游客戶在交完幾筆學費后，不僅對種種賺錢的“誘餌”已無動于衷，甚至還學會以“壓貨賒銷”的方式徹底套牢上游總經銷，讓總經銷和總代理們“賠了夫人又折兵”。總經銷商面對廣闊的市場區域和沉重的銷量壓力，無論是借用渠道之便還是想大打終端戰，其實都繞不開下游客戶這一關。面對下游客戶冰冷的面孔，總經銷商如何設法喚起他們的熱情? 第一類方法：集群型供應

現在不少總經銷商和總代理商所面臨的種種推廣阻力，其實與所推廣產品的屬性和品牌等“先天基。因”關系不大。如果重溫一下客戶與總經銷商第一次商談的情景，就能看出其中端倪。下游客戶問：你們除了這個產品，還有別的產品嗎?總經銷商答：我們目前主推這個品種，以后會上別的品種。下游客戶心想：哦，就一個產品啊，這樣風險會不會很大?下游客戶就繼續問：那銷不完可不可以退貨啊?總經銷商往往回答：退貨是不行的，但可以適當換貨。下游客戶再想：不能退貨，那風險就更大了，算了吧，我再看看吧。于是，下游客戶面對總經銷商的種種“誘惑”自然也就無動于衷了。

在北京一家知名醫藥公司做了幾年招商操盤手的小康，就針對不少下游客戶的這種心理，制定出“產品線和產品面”的渠道策略，以集群型的供應方式，為市場操作者拓寬贏利面，讓越來越多的下游客戶匯聚旗下。

小康所在的醫藥公司主要經營處方藥、0TC及保健品。小康首先將公司所有的招商產品按這三個層面進行劃分，進而形成三個渠道推廣層面：醫院推廣層面、藥店推廣層面、操作團隊或個體代理層面。在三個不同渠道層面的基礎上，小康又針對產品銷售特征劃分出產品銷售線，如骨科產品線、普藥產品線、營養補充線等。這樣當下游客戶前往商談產品經銷事宜時，小康立馬就亮出其招商絕招：做一個產品，不如做系列產品，用做一個產品的錢，就可以賣一系列的產品。想想如果你是下游客戶，你能抵制這種“集群型”供應方式的“誘惑”嗎? 用集群型供應方式進行推廣的總經銷商，對下游客戶的吸引點是，在有限的資金范圍內，為基層經銷商拓寬贏利面，提高其贏利期望值。當然，總經銷商如果采用這種方法，就不能只經銷或代理單一品種，否則只能是“巧婦難為無米之炊”。采用集群型供應的要點在于將合適的產品面推薦給下游客戶，同時讓下游客戶自己選擇合適的產品線，然后總經銷商只需將下游客戶選中的產品“打包”供應給下游客戶經銷就可以了。第二類方法：象征性授信

總經銷對下游客戶下放貨物的信用其實也是一種市場博弈行為，因為許多下游客戶在選擇經銷某一產品時，通常希望從總經銷商處贏得最大的信用額度，以降低市場操作風險。但在這一點上，許多總經銷商在制定經銷政策時，往往會過多地考慮自己的利益，而忽視下游經銷商的風險承擔底線。對于一個明顯對自己不利且容易陷入被動的產品經銷政策，基層經銷商唯恐避之不及，又怎會熱烈響應呢? 總經銷商對下游客戶授予一定信用額度的做法有很多種，但直觀地看來也無非是鋪底貨、付半款甚至全額代銷。當然，在這三種信用額度的使用過程中，總經銷商不到萬不得已是不會輕易答應給下游客戶做全額代銷。因為在銷售實戰中，全額代銷不僅會讓總經銷承擔絕大部分市場風險，而且還將造成總經銷商貨款回收困難。

采用象征性授信來發展下游客戶，目前正成為一些大經銷商的務實做法。象征性授信，顧名思義就是以提供小量貨物讓下游客戶先行試銷的模式，進駐終端，爭取基層經銷商市場資源或店面資源，以現實的銷售業績來建立上下級經銷商之間的信任，進而喚起基層經銷商的經銷熱情。

這種象征性授信的渠道推廣方法，不僅在快速消費品領域悄然興起，在其他行業(如農資)也開始顯示魔力。遼寧周先生開辦獸藥經營公司，周先生的獸藥銷售對象是廣大養殖戶，其下游客戶是各鄉鎮的獸醫站或農資經營部。在農資行業，代銷之風盛行，周先生則打破這一慣例，安排業務人員有計劃地分區域向各經銷商派發象征性授信貨物，并簽訂試銷協議。協議要點如下：1．凡愿意簽訂試銷協議的客戶可獲得公司前期一次性授信貨物試銷；在試銷期間，經銷戶應配合公司業務員開展銷售推廣工作，并將該產品列為第一推薦產品；試銷成功后，在二次進貨時若不能做到現款結算當批貨款，應將上批授信貨款結清，且公司有權根據經銷商銷售進度限制經銷戶二次進貨數量；如果經銷戶在二次進貨及日后進貨時，均采用現款支付的方式，則公司將授信

貨物的貨款作為合作獎勵金獎給經銷戶。第三類方法：開懷式參股

讓總經銷商與下游經銷商以參股的方式合作打市場，很多人聞所未聞，即使聽過也覺得太理想化了，不太具有可操作性。但如果我告訴你今年以來在河北乃至全國不少省會市場瘋狂開打廣告的兩種醫藥產品，你就不得不佩服操作者的運用之妙。一個是零售價不到10元的減肥品，以萬元為單位進行廣告投放，在市場上一呼“百商”應；另一個是目標人群比較窄的醫藥產品，售價不低，對癥人群絕對不多，然而這個產品通過蒙派經銷商的大幅廣告拉動，也獲得了階段性的成功。原來這是“開懷式參股”模式在“興風作浪”。其絕妙之處就在于資源共享，資金分擔。開懷式參股的模式通常是總經銷商免費供應一定量的產品，讓下游經銷商出錢做區域廣告，最后實行按銷售比例分成。當然這種“你出貨，我出錢”的開懷式參股運作起來也非常不易，涉及成本返回、10％墊底、經銷再授權等諸多環節。

開懷式參股模式就是總經銷點燃下游經銷商經銷激情的一粒火種，但這粒火種在被點燃之前同樣需要經過一些思量：一是開懷參股可以共享哪些現實資源；二是“股金”的分紅模式是否簡單可行；三是產品是否屬于廣告拉動型產品；四是對擴招基層經銷商會不會起到明顯的示范作用。第四類方法：低密度反銷

“低密度反銷”，是從“倒著做渠道”的經驗中得到啟示并發展起來的另一種吸引下游經銷商的新型推廣模式。低密度反銷往往通過總經銷商的精心運作，給下游客戶送去強烈的暗示，刺激其經銷欲望：這個產品不錯，下面都銷得動，我還怕銷不動嗎?都說市場啟動困難，現在別人都將路鋪好了，我還不抓緊機會啊!前期的點不多，還有許多擴展空間，我相信自己能做得更 好。

在低密度反銷中，既有樣板市場的作用，也有倒著做渠道 的影子，這兩者一結合就實實在在地擊中了下游經銷商想賺錢、怕風險、看眼前、愛跟風的投機心理。第五類方法：金牌榜導購

嚴格意義上講，金牌榜導購是一種市場銷售策略和方法，而非一個渠道推廣模式。但為什么我在這里要提到它?因為現在許多總經銷商在跟下游客戶打交道時，通常會遇到下游客戶要市場操作方法或市場操作模式的情況。對于比較理性的下游客戶來說，這也是關鍵的一個環節，如果沒有一個清晰的操作模式或讓他認可的市場運作模式，相信這類比較理性的客戶也很難簽下這筆經銷合同。

金牌榜導購模式其實就是告訴下游經銷商如何解決店員、如何銷售和顧客如何購買的問題。金牌榜導購模式的兩大核心就是發展“金牌店員”和發展“金牌顧客”：前者可以讓店員明白為什么要去賣這個產品，而且還要把其作為第一產品努力向顧客推薦，它跟做店員的客情關系有著根本的區別，而跟安利公司的直銷代表則有著類似的地方；后者可以讓顧客本身得到購買的理由和實惠，同時讓金牌店員找到合適的推薦理由，也利于經銷商有效建立顧客資料庫。

總之，總經銷商如果能結合上述五類方法，從拓寬贏利面、降低風險率、共建投資面、筑巢先鋪路及金牌幫銷售五個方面下些功夫，相信振臂一呼“百商”應的局面很快就會出現。“我們緊急尋找頭兒”

HC企業是一種營養食品J產品的全國總代理，每盒市場零售價30元。由于同類競品較多，HC企業在一些媒體投放招商廣告后，應者寥寥。其實J產品的營養價值及口感極佳，HC企業通過小范圍的試銷發現回頭客非常多。基于這份自信，HC企業重新調整經銷政策，決定直接從縣城開始找銷售終端來現金經銷。得益于縣城的經銷商相對樸實，HC企業通過努力找到兩家愿意做現款進貨的藥店(以進價15元／盒購進小批量貨物)，繼而很快在H省近50個縣建立了第一批基層銷售網點。市場有起色了，但隨之帶來的小額進貨、配送困難的營銷難題，不僅讓HC企業的市場費用居高不下，而且因送貨不及時、甚至無法送貨的情形開始影響基層網點的積極性，于是，HC企業在省級報媒上打出“我們緊急尋找頭兒!——50家縣城銷售網點的呼喚”的招商廣告，廣告一經發布就掀起一輪市場經銷熱潮，不到10天時間HC企業就將H省所有地市級的代理經銷權全部簽出，不僅如此，各地級市市區內的基層經銷商數量也迅猛增長，原來的縣城基層經銷網點也都找到了“上級”。四種手段，讓合作比“蜜”甜

在實戰中有一些有利于總經銷商們團結下級經銷商的方法或手段，見效快、威力持久。1．轉換使用價格手段

情景：下級銷售商經常會抱怨產品賣不動，利潤太低：“剛開始合作的時候，總經銷商的業務人員拿著他們的價格體系給我們看，承諾只要我們嚴格按照這個價格標準去做肯定可以有8％的批發利潤、20％的零售利潤，我們挺高興的。這里所有的商家沒有一

家亂殺價的，也沒有倒貨的，消費者卻總是問我們有沒有優惠，在他們看來任何標價都是可以討價還價的。剛開始我們還硬挺著，但一個月之后就漸漸挺不住了，先是對一些老客戶優惠，接下去不得不全面降低零售價銷售。兩個月后，零售商的利潤只有10％了，他們希望批發商讓利。現在批發商只有2％的利潤，零售商的利潤也只有8%左右了。利潤這么低、銷售指標還是這么高，壓了這么多貨，我們的積極性怎么高得起來呢?”

針對這種情況，總經銷商通常會利用廠家給予的一些價格方面的政策，或通過讓出自身的部分利潤，給下級商家一些讓利促銷方面的激勵，這些行為在短期內確實能達到提高下級商家進貨熱情的目的。然而，如果市場消化的速度跟不上商家進貨的速度，那么庫存壓力將導致他們繼續進貨的熱情迅速消失，甚至很多商家會要求總經銷商繼續給予促銷政策以幫助他們消化庫存。可見，這種單純的價格促銷方式，非但不能產生持續有效的銷量增長，還會攤薄大家的利潤，所以不能長期有效地激勵下級商家。其實，經銷商抱怨利潤太低的原因在于實際的利潤低于原來設計的利潤。所以，有必要重新思考現行的價格體系。一般越是強勢的總經銷商越是要求下級商家不折不扣地執行他所制定的價格體系，包括給其他分銷商的價格、給零售終端的價格乃至零售價格。但是最終哪個總經銷商能確保價格體系在執行過程中不“走形”呢?沒有。這些價格體系幾乎都是先從零售價被突破、隨之各級分銷價格出現松動，于是原先規劃的利潤開始縮水，這樣，經銷商的利潤越來越少，銷售量往往又停滯不前，他們也越來越喪失積極性。

看來，標價體系在制定之初就有問題，因為制定者忽視了購物行為中必有的一項活動：談判。通常的購物談判內容就是價格談判，既然有價格談判，那么在價格上對消費者做出一定讓步就是理所當然的事情了。所以，下級銷售商圍繞價格利潤的抱怨，其實是因為實際操作的價格沒有預先計劃的價格高，甚至有相當的差距，他們的利潤也因此沒有預期的高甚至相差甚遠。建議下級銷售商以高出原定價格5％的價格作為零售標價，也就是說留出5％的價格空間與消費者進行價格周旋，從而確保預定價格利潤的實現。零售價格的保護性措施，保證了各級經銷商的利潤空間。為什么是5％的浮動率呢?因為大量的研究發現：在標價方面，5％上下的價格變動對銷量幾乎是沒有影響的。注意事項：僅調整零售標價，其余分銷價格不變。因為提高零售價格是為了留出與終端消費者或客戶的價格談判空間；如果隨之改變分銷商的接貨價，勢必引發分銷商之間新的談判，導致渠道內部交易成本增加。2．提高市場推廣的效益

情景：十分之九的下級銷售商會告訴你：“我們沒有積極性是因為你的宣傳力度不夠、產品推廣不力、品牌知名度不高，我們一直在努力推薦，但消費者總是說這個牌子聽都沒聽說過，不敢買。你們要是多打些電視廣告就好了。”

分析：電視廣告是用錢堆出來的，在沒有看到希望之前，很少有總經銷商愿意進行大量的廣告投入，此時雙方通常會進入僵持階段：總經銷商希望通過銷售人員的如簧之舌打動客戶的心；下級經銷商則希望盡可能多拿政策以減少未來的經營風險。其實，下級銷售商的顧慮就是進了貨以后賣不出去。幾乎所有的中國下線經銷商都講不出太深奧的推廣理論，他們只認準一個理兒：只要消費者知道這個產品，最好這個產品還有個不錯的名聲，賣這個產品就基本上沒問題了，他們賣這個產品的基本信心就有了。所以，下級經銷商所說的廣告實際上就是有效傳播的意思。既然是有效傳播，那么就有很多途徑可以實現。建議運用傳單、POP等投資少的工具進行推廣宣傳。這些工具雖很傳統但仍不失實效。推廣之初的傳單及POP的內容切忌繁瑣，信息量要適當精簡，盡量突出一個賣點。例如：我們為某地摩托車總經銷商設計的傳單和POP就只有“專家賣車”四個字和產品品牌Logo，賣點突出，差異化明顯，推廣效果顯著。另外，還可以運用人力進行零售終端的推廣。零售終端宣傳推廣的目的就是為下級經銷商培養終端客戶。人力推廣可以通過臨時組建專門的銷售推廣隊伍來實現。最后，可以利用人流比較集中的地點進行消費者推廣。用這個方法的關鍵在于所選的地點是目標人群比較集中的地方，在男人集中的地方推廣口紅顯然是不合適的；也可以選擇離目標人群比較近的零售店，比如在學校附近的小店推廣學生可以接受的方便食品等。3．客情靠腳說話

情景：有經銷商說：“總經銷商的銷售人員經常來拜訪我們，態度很好，每次都很認真地和我們探討一些市場問題，但是他們很多時候顯得很外行，出的主意通常行不通。所以，剛開始的時候我們很歡迎他們來，現在他們來不來都無所謂了，有時候他們來反而添亂。”

分析：這個情景告訴我們，隨著交往時間的推移，曾經很有效的多拜訪、勤溝通客情方式，因為溝通內容的空洞，已經不能為下級經銷商所接受。其實，下級經銷商需要的不是總經銷商銷售人員的“說”而是“做”。所謂的“做”就是幫助他們把貨賣掉、變成有利潤的錢。

方法：幫助下級經銷商開發客戶。長期以來，如何開發和維護下級零售網點，一直是下級經銷商頭疼不已的問題。總經銷商的銷售人員具備相對多的品牌和產品知識，下級銷售商通常希望他們提供幫助，實實在在地幫助自己開發一些網點，而不只是說

教。為激勵銷售人員幫助下級經銷商開發和維護網點的積極性，我們在銷售人員的KPI(關鍵業績指標)中加入了下級經銷商庫存量及周轉率、下級經銷商有效零售網點數兩個指標，以此鼓勵銷售員積極幫助下級經銷商開發和維護網點。拜訪零售店，安排一定的時間在零售店賣貨。除了幫助開發網點之外，總經銷商的銷售人員每周至少有8個小時工作在零售店“站柜臺”。一來促進實際銷售，二來切實了解消費者的想法，掌握一手的市場信息。

幫助銷售商協調客戶關系。下級銷售商之間難免會有一些矛盾，作為總經銷商的銷售人員千萬不要通過壓制或訓斥來化解雙方的矛盾(這樣做往往治標不治本或激化矛盾)；而要在充分了解情況的前提下，耐心調解。我們建議將銷售人員處理客戶投訴作為一個CPI(普通業績指標)，以此激勵銷售人員積極調解下級經銷商之間、下級經銷商與其網點之間的矛盾。

總經銷商的銷售人員通常只具備批發、移庫的能力與經驗，不具備零售實銷的經驗。所以在安排角色任務轉換之前要對他們進行必要的培訓；同時因為建立、維護這種客情關系勢必增加銷售員的工作強度，銷售經理必須以身作則，制定合理的工作計劃和業績評估標準。

4．用服務讓客戶感動

情景：總有下級經銷商抱怨總經銷商的服務不好，原因就是他們的服務沒有讓下級銷售商感到有用。比如，總經銷商花錢辛辛苦苦地請老師來培訓，下級經銷商們除了會抱怨培訓內容不符合他們的實際工作之外，還會抱怨讓他們花了差旅費。這對總經銷商的打擊是很大的，下級經銷商所需要的服務究竟是什么呢?是讓他們省錢嗎?其實不完全是。下級經銷商需要的服務是：讓他們感到被尊重。服務的出發點是完成我們對于客戶的產品不能完全兌現的那部分承諾。而令客戶感動的服務就是源于對他尊重，使他在情緒與精神上得到滿足的某件事或某種東西。

所以，幫助下級經銷商樹立個人商業品牌。銷售商除了希望掙錢之外最需要的是面子。某經銷商幫助某一地方的所有下級銷售商進行個人宣傳。方法非常簡單：把銷售商老板的形象直接做成店招——一塊跟真人一樣大小的看板，上書四個大字“專家賣貨”，放在店門口最“招搖”的地方。

對下級經銷商實事求是。及時通報他們所需要的商品及市場信息，盡量兌現所做承諾，實在不能兌現的也應及時溝通、解釋。給下級經銷商一個吐露心聲的空間。一些總經銷商辦二個內部報紙。除了公布一些市場信息外，最主要的是鼓勵下級經銷商發表

第七章如何激發零售終端的積極性

做好小型零售終端，對于企業深度分銷、擴大市場份額有著重要的意義，但是，無利不起早，是小型零售終端的生存原則。“我們是小本經營，本來也沒有太多的錢。讓我怎么相信你能給我帶來利潤呢”?因此，在市場進行運作的過程中，如何激發零售終端的銷售積極性，成為了攻克小型零售終端的首要任務。打消零售終端的顧慮

小型零售終端資金較少，屬于小本經營，每次進貨的數量少，進貨頻率較高，抗風險能力較差，經營比較謹慎，對新上市的產品或未曾銷售過的產品往往持懷疑態度。廠家可以采取適當的措施打消小型零售終端的顧慮．調動他們進貨的積極性。首先，向他們承諾，若銷路不好，可以調換本企業的其他暢銷產品。其次，承諾無條件退貨。廠家對自己的產品在某些小型零售終端的銷售前景充滿信心時，可以承諾無條件退貨，免除小型零售終端的后顧之憂，最大限度地降低商品滯銷給他們帶來的風險。

案例：兌現承諾，安心銷貨

新品在上市時，廠家的承諾會使商家像吃了定心丸一樣安心銷貨，不會擔心萬一銷路不暢而擔負較大的經營風險。如樂百氏等廠家在推出新品時都做此承諾，如果商家對新品的銷售失去了信心，可以調換公司內的其他系列產品，甚至可以進行退貨。因此，商家在經營這些新品時完全沒有顧慮，并且還對企業產生較強的信賴感。要有合理利潤空間

利潤是小型零售終端的第一需求 跟經銷商相比，小型零售終端很難得到廠家返利的機會，更不要說廠家的促銷支持、設備提供了。一年辛苦所得，只有微薄的價差利潤可以賺取，因此如果有某個新產品許以高額價差利潤，小型零售終端就會優先考慮作重點推薦。

產品利潤空間的大小是影響小型零售終端進貨決策的首要因素，也是直接影響銷售積極性的重要因素。在保證銷售的產品有足夠利潤空間的前提下，小型零售終端才考慮產品是否暢銷。是否能輕松地推銷出去。如果沒有較高的利潤空間，即使是名牌產品，也會遭遇小型零售終端冷處理或排斥，所以薄利多銷并不適合小型零售終端。

新產品要留有充裕的零售利潤空間

新產品上市制定價格策略時，一定要做足價格文章，要給零售環節留有充裕的利潤空間，保持新產品銷售的高利潤優勢。對新產品來說，價差利潤必須高于競爭對手同類產品在當地小型零售終端的利潤，而名牌商品也應接近平均價差利潤。一般而言．引起小型零售終端銷售興趣的利潤臨界點，新品為20％，成熟產品為10％． 縮短通路，提高小型零售終端的價差利潤

以往的傳統銷售渠道是由廠家下設一批、二批和三批，產品到小型零售終端手中時已經過層層轉手，導致小型零售終端得到的進價過高，自然價差利潤小。廠家可以通過縮短通路如簡化三批等手段來提高小型零 售終端的價差利潤。

案例：忽略小型零售終端的利潤空間，使產品推廣受挫

某著名飲料公司生產的兒童可樂，不合咖啡因，從產品訴求、產品包裝、產品質量、成本、利潤、需求和競爭等方面都考慮很周到，但是卻忽略了給小型零售終端適當的利潤空間。該產品定價為：出廠價1．1元／瓶，經過二批到小型零售終端之手，該產品的進價為1．35元／瓶左右，小型零售終端賣1．5元／瓶。小型零售終端認為這個產品利潤太薄不合算，不愿意進貨。結果，一個很好的產品卻因定價問題沒有打開市場。制定“利益激勵”政策

各小型零售終端的經營業績差別較大，其中也有一些小型零售終端在某些商品的銷售方面有著不俗的表現。廠家應針對小型零售終端制定門檻適宜的銷售獎勵政策，讓他們有機會嘗到大量銷售的“甜頭”，從而調動小型零售終端銷售某種商品的積極性。對小型零售終端利益激勵的具體操作方法如下： 隨貨附贈

整箱的大包裝中附贈獎金、贈品和分值卡等，以刺激小型零售終端以整箱為單位大量進貨。配貨獎勵

為激發小型零售終端的進貨熱情，促進產品銷售，根據不同情況，可對部分產品實行配貨獎勵措施，如某日化企業實行袋裝洗發水10配1；花露水20配1；空氣清新劑24配1的配貨獎勵政策。配貨獎勵是進貨時就要兌現的。返點獎勵

根據小型零售店月度或季度累計銷售回款總額，制定返點獎勵政策，并及時兌現。比如210ml洗發水，月度以供應價結算回款累計達1萬元．則另行給予5％～10%的返點獎勵。返點獎勵是在一定時期后達到獎勵標準才兌現的，是事后獎勵。廠家在確定累計折扣的起點及不同檔次時，應考慮市場淡旺季、市場成長度、其他同類商品銷量和本商品的銷量變化等。獎勵的方式不宜采用現金方式．應以獎勵企業的產品或其他類商品為主。不定期抽獎

不定期抽獎既激勵了小型零售終端，又不會誘發其降價銷售。小型零售終端為了得到更高的返利或獎勵，往往會降價銷售。如果廠家采用不定期抽獎的方式，使小型零售終端不知道確切的額外利益，自然不會輕易降價銷售。店面支持

廠家可以把給小型零售終端的獎勵轉化為其他形式的回饋，比如提供店牌、裝飾店面以及提供銷售設備等。這些利益激勵手段更能和競爭對手形成差異，在提供利益激勵的同時，也做了終端宣傳工作，從而增強了產品在小型零售終端的競爭力。案例1：洛克啤酒對零售商實行 紅卡獎勵

臺州洛克啤酒公司為了調動零售商的銷售積極性，對零售商實行紅卡獎勵。該公司給每個零售商發放一張紅卡，同時對其資料進行詳細登記。本地區域市場由送貨員登記進貨的品種和數量，外埠區域由經銷商業務員登記。每個月末結算一次返利，根據其銷量大小贈送相應的促銷獎品，如零售店1個月內銷售達50箱贈送飲水機1臺，100箱贈送自行車1輛，也可為其提供等值的產品，此舉大大調動了零售商的積極性，促使銷量穩步上升。案例2：以利益激活零售終端

廠家一般對小型零售終端采取放任的態度，而琥珀啤酒則通過利益捆綁的模式來綁住小型零售終端，使安陽市的1萬多個小型零售終端幾乎成了琥珀啤酒的專賣場。

琥珀啤酒與小型零售終端簽訂銷售合同，采取3個月結算1次返利的方式，若小型零售終端超標完成銷量任務，另加獎勵。另外，在年底視其銷量大小、貸款回籠等情況給予獎勵。

進行雙促銷政策支持

對小型零售店的促銷，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合較好的小型零售店做促銷活動，此舉對于激勵店主進貨，促進當地消費者購買產品的效果很明顯，并且，每次促銷后，小型零售店總要熱銷一段時間。令店主非常滿意，隨之進貨量也增大起來。

不過，要注意的是，在針對零售終端搞促銷時。一定要進行雙促銷政策支持。就是在小型零售終端對消費者開展促銷活動的同時，也要對小型零售終端開展促銷。如果只對消費者促銷，則小型零售終端的積極性會大大降低。要想取得產品推廣的成功，就必須使得消費者和小型零售終端都不落空，這樣才能調動小型零售終端的積極性。案例：三得利對小型零售終端和消費者實行兩手抓

三得利公司針對消費者開展促銷活動，購買1瓶“三得利”啤酒配有1張刮獎卡，獎品包括價值1500元的美味佳肴，刮中現金獎有0．5元，如果刮開后未中獎，集滿3張可兌換0．5元。小型零售終端需要進行配合的工作是負責對刮中現金獎的消費者兌獎0．5元，對集滿3張未中卡的消費者兌獎0．5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”經銷處統一兌換。

三得利公司為吸引零售店協助推廣刮刮卡的促銷活動，采取了花色繁多的禮品獎勵零售店。凡零售店進3箱“三得利”啤酒，即可在精美掛歷、新潮計算器、腰包和廚房圍裙4款禮品中任選1款。

三得利啤酒對小型零售終端和消費者同時促銷，兩手一起抓，可謂一網打盡，收效良好。下好情感溝通棋

要想將小型零售商緊緊掌握在自己手中，利潤雖然很重要，但僅有利潤還是不夠的。作為廠家，業務員必須能定期上門了解小型零售終端的經營狀況、店主的具體需求等信息，并把店主及其家人的興趣、愛好、生日等都登記在冊，做個性化的感情交流。廠家要做好店主關系管理，和小型零售終端建立良好的關系，使其能主動向顧客推薦產品，就必須下好感情溝通這盤棋。案例：新年送春聯

某食品企業在年前對小型零售終端推出送春聯活動，所有的對聯均由公司業務員送上門，并幫助店主將 對聯貼好，一時間，印有產品標志的對聯貼滿了該市所有的小型零售終端門口，增進了店主對廠家的好感。要有適當的專業指導小型零售終端以夫妻店、便利店居多，他們缺乏銷售產品的專業知識，在經營上存在很多的盲點和誤區。他們亟需借助外部力量來提升自己的經營水平。因此，廠家為小型零售終端提供專業性指導，可以大大促進店主對廠家的信任與依賴，此舉能長久獲得小型零售終端的銷售支持。指導小型零售終端的銷售工作廠家指導小型零售終端的銷售工作，包括產品賣點的介紹、推銷技巧、商品的陳列展示、POP廣告的支持和顧客抱怨處理等工作。

產品鋪給小型零售終端以后，可能產品暫時不暢銷，這要求業務人員開動腦筋，發現存在的問題，然后以此為基礎，找到解決的辦法。

案例：協助小型零售終端做好經營

阿明是一飲料公司的業務員，他給位于車站旁的兩家小型零售終端都送了貨，一家賣得很好，而另一家卻銷不動。后來，阿明經過仔細觀察找出了原因：銷售差的小型零售終端門面太暗，又臟又亂，更談不上產品陳列。

阿明并沒有放棄或是簡單地指點，而是連續一星期，每天早晨一開店就去幫助打掃衛生、陳列產品，讓店老板裝了很亮的燈，還向公司要了一個貨架，將產品集中陳列在最顯眼處。

結果，不僅公司的產品好賣，而且整個零售店里的生意也火了起來。贈送《小型零售店經營指導手冊》

廠家可以編制《小型零售店經營指導手冊》，最好分期出版印刷，針對小型零售終端遇到的各種問題，給予專業性解答。《小型零售店經營指導手冊》的內容一般包括：店面的選址、店面的裝修、產品的采購，產品陳列生動化、小型零售店的宣傳方法、促進產品銷售的方法、與社區消費者建立良好關系的方法以及庫存管理等。案例：寶潔制作《店鋪萬事通》取得良好反響

在指導小型零售終端的銷售方面，寶潔做得很有特色，他們專門為小型零售終端編印了報紙——《店鋪萬事通》，免費贈閱，報紙版面精美，內容實用，受到小型零售終端的歡迎。

第七章經銷商如何高效管理和服務下線客戶

隨著經銷商實力不斷增強，無論從資金積累、經驗積累以及人才積累等方面都得到了一定的保證，在這個過程中，經銷商的下線客戶(一般情況下。經銷商的下線客戶主要是二批商和零售商)也逐漸多起來，對下線客戶進行適當管理成為一種必須，但在管理過程中卻并不那么順暢，這里有兩種現象值得我們關注：

現象一：經銷商對下線客戶的管理感到力不從心。因為自己作為經銷商，曾經享受到廠家對自己的問題快捷而高效的服務，但現在自己的下線客戶出現問題后，卻感到不能很好的解決。

現象二：由于對下線客戶的管理理念和手段跟不上，導致經銷商對下線客戶和零售點的管理成本及管理難度增加。這兩種現象導致經銷商對下線客戶的管理和服務普遍存在以下幾方面的問題：

一是不管不問，任其下線客戶自行發展；二是不主動管理，而是出現問題后被動管理；三是管理難度增加，經銷商管理下線客戶的方法缺失，沒有系統的方法來進行管理：四是對下線客戶的服務，由于服務是無形的，可能感性成分較多，憑著多年的老關系，在業務上也比較順暢。但新環境下如何讓服務發揮作用，經銷商顯然是沒有什么準備。

作為經銷商，在營銷系統中，本身承擔著承上啟下的作用，是廠家產品在市場前沿的集散地，也是廠家產品走向市場的關鍵環節，負責把產品分銷到二批、三批和零售商。而在經銷商分銷過程中，如何提高對下線客戶的管理和服務，筆者認為可以從以下幾方面著手： 練好內功

現在的市場是一個幾乎沒有秘密的環境，互聯網的普及使世界變平，并影響到現在市場各個環節的主體(包括廠家、經銷商、零售商、消費者等)。在這樣的情況下，經銷商要想快速發展，練好自己的基本功是必要的。筆者認為要從以下兩個方面做起： 1．要想管理好下線客戶，先要管理好自己；經銷商管好自己，要從內部抓起。首先是建立規范的制度；其次是加強營銷過程中的執行力；再次是建立監督機制。

2．要想服務好下線客戶，就要服務好“自己”(善待自己的員工)。其一是在經銷商的企業內部建立起一種互信機制，無論經銷商企業內部有多少個部門，各個部門之間都要建立一種有效的溝通機制；其二各個部門之間要形成相互體諒的氛圍，比如銷售人員很辛苦，每天送貨到很晚才回公司，公司行政部門能不能為他們準備一杯開水，給他們一絲微笑．公司能不能為他們準備晚餐等等，要讓員工戀“家”(即公司)，只有這樣，員工才會有干勁，才會去善待公司的客戶。在這樣的基礎上才能去管理下線客戶，服務好下線客戶。重“理“兼“管” 從管理上來講，經銷商對下線客戶(包括二批商和終端零售商等)只有指導權，沒有管轄權，只存在一種普通的契約關系，在經營過程中，甚至只是一種口頭的約定，相互之間存在一定的信任度，在這種情況下，筆者認為對下線客戶要重在“理”而不在“管”。

因為經銷商與下線客戶的關系是一種簡單的契約關系，經銷商不好介入下線客戶的內部管理，因此對于下線客戶只有采取重“理”兼“管”的方法。具體來講就是：“理”是指理順關系，建立深度信任，協助下線客戶把生意做得更好，給予更多的指導商量，而不是硬性的“管”。在“理”的過程中，要把責、權、利分清楚，當然在這個過程中更要貫徹公司的方針政策等，遇到一些特殊情況，該特事特辦的一定要靈活掌握，但要有原則和底線。

重“理”兼“管”促使經銷商轉變自己的經營思路，不能僅僅把下線經銷商當作自己產品銷售的一個渠道或工具，而要把他們當作自己生意的重要部分，只有把他們的關系理順了，產品的分銷才會順暢起來。為什么娃哈哈與達能發生利益之爭后，娃哈哈的產品依然暢銷。這里除了娃哈哈的品牌影響力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因為娃哈哈的經銷商與其已經建立了一種聯盟，一榮俱榮，一損俱損，這就是重“理”兼“管”的結果。

二批商是協助經銷商拓展市場的重要力量，通過二批的參與，可以對市場的高覆蓋產生積極的影響。但隨著實力的不斷增強，二批也形成了圍繞在自己周圍的零售商甚至三級批發商，在這種情況下，二批就可能形成對經銷商的市場控制上的威脅。比如尋求更多的政策支持，如果得不到滿足，可能背叛經銷商，與廠家直接合作，甚至與競爭對手的廠家進行合作，直接威脅到當前的市場，也可能出現打折降價問題等。

在這種情況下，先“理”后“管”是基礎，如果下線經銷商已經影響到經銷商的發展，那么，“管”就成為了一種必須，而且只有通過“管”才可能解決問題。

銷商之所以能夠發展，離不開零售商的支持，他們就像“長尾”一樣構成了經銷商的生意版圖，對他們的“理”更多的是現場的指導和身體力行的影響，這就要求經銷商的業務人員營銷基本功要扎實，確實能夠幫助零售商，在陳列上更規范，在銷售技巧上更專業等等。

因此，“管”只是一種手段，目的是促使下線客戶更遵守游戲規則，而“理”才是經銷商管理下線客戶的根本。服務為本

經銷商的下線客戶(二批商、售商等)在經營過程中，肯定會遇到一些問題，比如產品的配送、產品質量問題、銷售過程中的方法問題等。這些問題的解決需要經銷商把服務提上去，服務是解決與下線客戶之間矛盾的最好方法，同時也是提升與下線客戶之間合作質量的關鍵要素之一。市場競爭的加劇，促使經銷商之間也存在不同程度的競爭，在這種情況下．服務不僅成為一種最好的方法．同時也成為對下線客戶附加值最高的競爭利器。

服務不僅僅是下線客戶要貨時及時地把貨送過去，還要建立服務體系，如定期幫助重點客戶盤庫，提供最新營銷資訊，提供營銷指導，幫助他們搞定大客戶(這種事情往往是下線客戶提供了信息等關鍵要素，但在產品價格和談判地位上回旋余地不大。這時經銷商就要提供支持，比如

價格降到適當的價位，并協助下線客戶去談判，直至成交)等。

第八章 經銷商要會從終端賺錢

讓顧客愿意購買

產品不是人民幣，不會在每個終端店都賣得好

由于每一個終端店的定位及輻射的目標顧客不同，因此，在終端成功推廣新產品的一個原則是：針對不同的終端，主推不同的產品!雙匯肉制品在不同終端主推的產品城市終端大部分以中高檔產品為主。1．AB類商超

高溫肉制品：雙匯王中王、金雙匯、雙匯普通腸、潤口香甜王、潤口香辣王、雙匯雞肉腸、“米樂高”八寶腸等；中溫肉制品：玉米熱狗腸、蘑菇熱狗腸、香脆腸、甜玉米香腸等；低溫肉制品：雙匯肘花、熏烤圓火腿、蒜蓉烤腸、牛肉烤腸、波蘭烤腸、五香牛肉、三文明火腿、三明治火腿等。速凍產品：湯圓、水餃等。2．CD終端店

高溫肉制品：雙匯王中王、金雙匯、雙匯普通腸、潤口香甜王、潤口香辣王、雙匯雞肉腸、“米樂高”八寶腸等；中溫肉制品：玉米熱狗腸、蘑菇熱狗腸、香脆腸、甜玉米香腸、富樂烤腸等中溫肉制品。3．學校終端

雙匯王中王、金雙匯、雙匯普通腸、潤口香甜王、潤口香辣 王、雙匯雞肉腸、“米樂高”八寶腸等高溫肉制品；玉米熱狗腸、蘑菇熱狗腸、香脆腸、甜玉米香腸等中溫肉制品。4．餐飲渠道終端

臺烤機終端：臺灣烤香腸(有原味、香辣、香嫩、孜然、黑椒等風味)。油煎鍋終端：潤口煎熱狗腸(有香甜、香辣等風味)、雙匯雞肉腸。5．批發渠道終端

高溫肉制品：雙匯王中王、雙匯普通腸、潤口香甜王、潤口香辣王、金雙匯、雙匯雞肉腸、“米樂高”八寶腸等；中溫肉制品：玉米熱狗腸、蘑菇熱狗腸、香脆腸、甜玉米香腸、富樂烤腸等；

低溫肉制品：雙匯肘花、熏烤圓火腿、蒜蓉烤腸、牛肉烤腸、波蘭烤腸、五香牛肉、三文明火腿、三明治火腿等。速凍系列產品：水餃、湯圓等。

6．農村市場終端，以中低檔產品為主。中低檔產品：如雙匯雞肉腸、雙匯普通腸、潤口香甜王、潤口香辣王等。高檔產品：如王中王、玉米熱狗腸等。經銷商運作大賣場的幾個要領

所謂大賣場就是面積在5000平方米以上的零售超市。它的特點是產品豐富、購物環境好、服務到位等。對于供應商而言，大賣場費用高、帳期長、環節較多，部門間獨立、專業性強。因此 操作大賣場必須要了解相應的特性和一些規定。了解大賣場的游戲規則

這一點很重要，每個大賣場都有自己的游戲規則，有些規則是明規則，有些規則是潛規則，并且它隨時都會發生一些變化。如果你不了解帶來的后果，你操作的時候總是出錯，很多問題，你很難搞清楚。大賣場的游戲規則主要有以下三個方面： 1．貨

分為送貨、換貨、退貨。

送貨一般是由賣場下訂單，供應商在規定的時間內把貨送到就行。送貨涉及兩個問題：送貨的數量和最小的包裝率；(有的賣場是單個數量；有的賣場是整件要貨，他下訂單的包裝率是否和公司的整件包裝率一致)，還有就是到貨率(舉例：訂單上面是十個品種，你送貨只有五個品種，顯然你的到貨率低)，這個一定要去注意，如果你到貨率低，經常缺貨，有的品種就會被鎖碼或下架。

換貨主要是指有些產品包裝壞了，供應商要負責調換。退貨一般的供應商認為很簡單，不就是打退單，把貨及時退回來嗎?其實并不是這么簡單。主要就是退貨的價格，退貨價格有的大賣場是指電腦里最后一次進價。例：220HL的洗發水，原供價是l 7元，特供價是1 O元，活動時間6月1日～6月1 4日，你送貨時開單是按10元／瓶，通常我們認為退貨就是按10元／瓶退回才對。如果你不知道大賣場的退貨規則，也許你就會發現你退貨的時候是按照原價退給你的。你和采購部去協調，認為人家做得不對，那也是沒有用的，因為電腦程序是無法更改的。所以一定要問清楚大賣場退貨的規定是什么?如果大賣場退貨價格是按電腦最后一次進價來退，那就是貨在活動檔期結束，恢復原價后，產品沒有退回之前，千萬不能再給他送貨(因為你再送貨，哪怕是一瓶就是按照原供價送，退貨的時候就是按照你這次訂單的價格退了)，總之，一定要等貨退回來之后才能給他送這個品種。有時候采購就是通過給你下個訂單，讓你進圈套!2．單

分為訂單、回單、稅票。

訂單是指大賣場根據供應商的產品庫存而給供應商下的補貨通知單(一般大賣場都有個安全庫存規定)。訂單是有時間規定的，比如：在五天內把貨送到，在十天內把貨送到，很多的人認為當然是送貨的時間越長越好，這樣自己可以備貨嘛!其實這是個錯誤的理解。一個月30天，如果要求你在10天內送貨，那么你每個月最多只能送3次貨；在3天內送到，你每個月可以送1 0次。肯定是3天的好，為什么?你可以及時補貨啊!回單是指你按照訂單把貨送到超市里，超市給你開具的收貨憑證，要加蓋收貨專用章。要注意的是超市給你的回單是否和你送貨的品種數量相一致，要仔細核對，搞錯了，沒有辦法彌補，回單是結款的憑證，一定要妥善保管。稅票是指按照結款的金額，開給賣場的增值稅發票。稅票是指送貨減退貨的金額還是按照送貨的金額，這個一定要搞清楚。稅票什么時間送，賬號稅號等資料一定要問清楚。必須在規定的時間里把稅票送到超市，否則會影響結款。3．票

分為支票、發票、匯票。

發票是指費用賬扣后給供應商的憑證。支票和匯票是指賣場付款給供應商的方式。

游戲規則需要和采購及相關部分的人員多次溝通才能知道。導購員的進場、換人及費用的處理 1．導購員的進場

按照賣場的要求，招聘導購員，辦理相關的手續，進場促銷。2．換人

導購員的更換是指供應商更換導購員或賣場要求換人。換人涉及到導購管理費、培訓費、服裝費等。要向賣場了解更換導購的相關流程及規定，導購管理費在更換導購員的時候要不要重新交?培訓費要不要交?

3．導購的管理

要和導購簽訂一份協議書，如果在賣場有偷盜或重大違紀行為，其后果要導購員全部承擔(協議復印一份給賣場)。因此要求導購員要嚴格遵守賣場的管理規定，特別是不能有偷盜和攜帶贈品到賣場外的行為。大賣場的業務操作

大賣場主要是做形象，通過走量來賺錢，通過活動的操作來拉升銷售。1．要將優秀的導購員派到大賣場

優秀的導購員銷售能力強、溝通能力強、素質高，會做客情關系，守規定。好馬配好鞍。

三、四線品牌產品全靠導購員去推薦，因此優秀的導購員很重要!2．通過活動來拉升市場銷售

大賣場主要通過活動來拉升市場銷售，因此要把握好每個檔期的活動，競爭對手做什么產品、價位，自己每期推出什么樣的產品，是捆綁還是特價?要不要增加導購?每次做幾個產品?這些都要規劃好，提前和賣場相關部門溝通好。3．搞好與相關部門的關系

先把涉及到我們業務的幾個人的權限和他們的資料摸清，有的放矢地展開關系維護。但也要注意產品銷售好也是決定客情關系的要素之一。因為賣場也有任務，也有相應的指標!大賣場的操作很專業，需要我們的管理者和銷售人員多學習，這樣才能在操作大賣場的過程中游刃有余。

有“舍”有“得”——長沙苗經理談商超陳列法則

商超給一個品牌的陳列空間是有限的，你增加了一個條碼的位置，必將減少一個條碼的位置。因此作為經銷商，要學會有“舍”有“得”。我一般將主要產品放在最好的貨架上，次要的產品擺在其 他位置，并且依據不同時期不同產品的推廣重點，優先陳列重點推廣的品項，犧牲“次要”產品的陳列面。必要的時候還要請某些產品“下柜”。如果把所有的產品不分主次擺開，浪費牌面不說，還給消費者雜亂的感覺，降低購買頻次。

要想突出主要產品，必須令主要產品的排面不小于主要競爭對手的排面。不要寄希望于系列產品全面開花，能讓主要產品站住腳就已經相當成功了。

當然，“舍”也要舍的明白，減少了該產品的排面并不是說就放棄了市場。在主要產品搞堆頭等促銷的時候也可以在次要位置擺放系列的產品或搭贈，以促進該產品的銷量和影響。代理商如何在商場里盈利商場正受到各大鞋業品牌的熱烈追捧，眾品牌紛紛削尖了腦袋往里擠，然而，卻只聽見前方一片折戟沉沙之聲。“進商場難，在商場中贏利更難”，這似乎是很多在商場中途而退之人的心聲。但為什么諾大一個商場，就只有你被清場?究其原因，除了品牌因素外，更多的還是對商場專柜的管理不善。目前，中國鞋業外銷受挫，大量品牌要么外銷轉內銷，要么加大對內銷市場的搶占，這使得原本就品牌擁擠的內銷市場更是硝煙四起。由于商場不僅可以提升品牌檔次，客流量大的優勢也容易對顧客起到告知性宣傳作用，故商場在整個市場推廣中可以起到橋頭堡的作用，具有以點帶面的宣傳效果。所以商場在新一輪崛起之后，受到了各大品牌的熱捧，成為品牌的朝圣地。無奈僧多粥少，商場在這番資源爭奪戰中，成了稀缺資源，在品牌面前翹起了二郎腿。除了商場為達到提高自身形象、吸引客流和銷售業績的目的而主動引進的品牌外，其他進駐商場的品牌多為代理商主動要求進駐。在提供了商場要求出具的品牌相關手續之后，一場激流暗涌的公關戰就上演了，各路英豪紛紛在商場招商具體操作人即樓層經理或主管那里大施功夫了。最后，無疑是誰與商場的人際關系好，誰的品牌進駐商場的可能性就大些。

1．搞好與商場具體負責人的人際關系，是代理商進駐商場前后的一個重要事務，要列于品牌在商場操作的議程當中。與商場的客情關系好，可以占到好的柜臺位，可以在品牌遭遇清場危機時得人相助，更有得到商場少收幾個稅點的可能。

怎樣才能與商場具體負責人搞好關系?請客送禮是各品牌代理商最常用的幾招，然而各品牌都在用，商場負責人也難以在品牌中進行選擇了，所以最根本的還是代理商用人格魅力吸引商場負責人，這樣才能一勞永逸。代理商在與商場負責人溝通協調的時候，除了展示品牌的魅力與信心外，也要傳達出自己的真誠，要研究商場負責人，利用恰當時機，在商場負責人心里留下深刻印象。A品牌與另外幾個品牌同時欲進駐武漢某商場，A品牌代理商摒棄了請客吃飯的想法，得知該商場負責人目前正為小孩升學而發愁，該代理商便利用了別的資源幫助了他，于是，A品牌沒有花費一分冤枉錢就順利進駐該商場，在商場的經營中處處得到這位商場負責人的關照。

商場負責人一定程度上掌握了品牌在商場的生殺大權，所以處理好與商場的客情關系是代理商在經營商場專柜中一個不可小覷的課題。代理商要將商場負責人提到一個重要的位置，要像業務員跑客戶那樣對待他，來不得半點懈怠。

2．拉攏導購員。商場中各品牌導購員作為與終端顧客接觸的前線，其銷售技巧、氣質形象、服務質量及綜合素質都會直接或間接地影響商場和品牌的終端形象。同時，由于商場中，柜臺周邊的競爭品牌比較多，導購員對于提升銷售業績的作用便更為明顯而直接。目前，大多數商場中導購員的管理，采用的是商場統一管理，代理商負責導購員培訓和人員工資。

在商場，銷售業績的提升不僅僅意味著贏利，更意味著避免慘遭末位淘汰的厄運，所以對導購員的管理便尤為重要。除了加強導購員的銷售技能培訓外，代理商更應將心思花在拉攏人心上。由于商場專柜的管理模式和專賣店的管理模式不同，商場導購員的管理屬多頭管理，難免會出現導購員對自己的歸屬定位不清，是廠家的人還是商場的人，在她們心里未必有定論。多頭管理也使商場導購員沒有專賣店導購員那么盡職盡責，對代理商、對品牌那么忠心耿耿，這就需要代理商采用人性化的管理政策，采用激勵性的物質獎勵。一般而言，導購員對于商場的歸屬感不會很強，代理商可趁機培養導購員對自己、對品牌的歸屬感，把關心作為一種制度，持續不斷地激勵導購員，并與之進行平等地溝通，以培養導購員的忠誠度。其實，代理商若在日常工作

和生活上，能夠對導購員多一些關心，多一些人性化的舉措，導購員的心自然會不自覺地向代理商靠攏。另外，適當的提成、獎金等制度對促進銷售、留住優秀導購員也是一個不錯的辦法，但在設置獎勵的時候，表面上應該注意與商場其他品牌導購的平衡。

曾經有一位資深從業人士說過：“消費者為什么選擇百麗，因為它的商場導購員比別的品牌的導購員要漂亮。”這雖然是一個玩笑，但可以肯定的是，代理商想做贏商場，一定要重視導購員這個排頭兵，因為她在商場銷售中的作用甚至比代理商還重要。其實導購員也是代理商的客戶，也是代理商服務的對象，需要代理商噓寒問暖，需要代理商的尊重。代理商應該正視導 購員的作用，并輔以正確的言語及行動，讓導購員真正的為己所用。

3．增強貨品管理。銷售賣的是產品，賺的是利潤，如果商場中的貨品得不到消費者的喜愛，又何來利潤?為什么那么多在專賣經營良好的品牌進入商場后，往往支撐不到三個月就悄然退場?為什么那么多在鞋城中譜寫了一首首銷售冠軍之歌的品牌在進入商場后卻經營慘淡?這固然與這樣那樣的原因有關，但不可否認的一點是產品并非適銷商場。

由于商場消費者的層次與專賣店、鞋城的消費者層次不同，其價值觀、審美觀自然不大相同，如果將在專賣店、鞋城中的鞋拿到商場賣，其市場受歡迎度自然不同。賣產品也要講究產品與目標消費者的接近性，這就要求代理商能夠做好該商場的消費人群分析，在訂貨時挑選出針對性的鞋放入商場中。代理商可安排導購員做好消費者統計，例如，賣出去的鞋是哪一型號，什么顏色，尺碼多大，消費者年齡，穿著怎樣，有無人陪同購買，什么人陪同等等，有了這些一線的資料，代理商就可以有針對性地進貨了。

物流不暢是貨品銷售的阻礙，一些商場目前采取的是統一配貨的形式，這無形中給代理商經營品牌帶來了難度，造成暢銷款補款不及時，錯過銷售佳期，成為庫存，侵蝕利潤。也有一些商場允許代理商自己備貨，所以為了盡量節省貨品到達銷售者手中的時間，各品牌一般在柜臺內都留有一個隱蔽的面積比較小的倉庫區，用來放暢銷款和新款。但即使是這種方式，也存在一定的風險，如果代理商對暢銷款把握錯誤，倉庫的作用也就不存在了，同樣會讓市場告急。所以代理商應該加強對市場的把握，要能夠判斷暢銷款，盡早與商場溝通，防患于未然。

4．可以在貨品的配置上耍一些小伎倆。如根據氣候和市場情況分析，在促銷到來之前，上馬庫存鞋并適當將比較暢銷的鞋款偷換至專賣店中，以盡量減少商場低價促銷帶來的損失。這個一般不容易辦到，關鍵還是看代理商對市場的敏銳感，以及與商場的客情關系。另外，鞋業品牌還可以聯系商場l內其他的行業品牌做聯合促銷，如買A送B的優惠券等等。

5．更多功夫花在商場之外，如鞋企提高品牌形象，加大產品開發的力度和針對性，代理商加強市場鋪墊，營造品牌在當地市場的美譽度等等。牽一發而動全身，贏在商場管理，品牌需走之路還有很長很長。

第八章 用終端陳列打動顧客

好陳列自己會說話

在終端店，顧客購買的步驟是：我看到——我喜歡——我購買。因此，店內推廣新產品的重點是：吸引顧客的眼光，打動他的心。產品在終端店內吸引顧客的重點是做好陳列、POP、廣告和促銷。1．好陳列自己會說話

讓顧客看到你的商品是決定你的產品能否賣得出去的第一要素。在終端店頭，陳列就是廣告；陳列就是促銷；陳列就是銷量。視線水平就是購物水平：將同一個商品水平地從最差的地方移到最好的地方，銷售平均增長1 5％；如果垂直地從最差的地方移到最好的地方，銷量會增加39％。營銷專家提出空間彈性是0．2。即陳列面積增加一倍，銷量增加20％。如肉類的空間彈性是0．33，即陳列面積增加一倍，銷量增加33％。

陳列的作用還體現在：刺激顧客“沖動性購買”的特性：使顧客很容易發現并方便購買商品；使顧客在選擇商品時賞心悅目，采買時更舒適；通過提高貨架的空間占有率而增大產品的市場占有率；通過突出陳列位、加大陳列面以促進宣傳，提高產品知名度、阻擊競爭對手。2．規范的陳列

顧客最容易看到并拿取方便的地方+最大的陳列面積+全品項產品+整齊、清潔的產品+有明確價格標示=規范化陳列=銷量、業績、利潤從全國各大中城市30余家商場超市的追蹤統計來看，實施規范化陳列后，可使銷量較以前增加30—50％以上}味聚特公司新產品上市幾乎很少搞促銷，但卻要求，必須要有超過競爭對手一倍的陳列面。在一家超市，陳列面達12米，在另一家超市賣場又自制8個掛網產品。多元化的陳列，讓產品在超市隨處可見。3．終端產品如何陳列

◎正常陳列：正常貨架陳列，包括廠商的專用貨架陳列；

◎促銷陳列：正常的貨架陳列應使新品的陳列盡量靠近顧客常走的路線、放置于水平視線位置，緊靠分類里的領導品牌及已有的同類商品做水平或垂直陳列，至少要有兩個以上的陳列面。貨架上貨物陳列要飽滿，同時要保持充足的庫存，避免缺貨。在標識上要充分利用貨架卡、掛旗、橫幅、海報等輔助工具，還應有“新品”標示卡，吸引顧客的注意力，提高沖動購買的機會。專有貨架陳列同樣盡量放在顧客常走路線上，貨架內商品應為同一品牌系列商品，將新品放置于離地面1．2～1-5米處，同品牌中最暢銷商品放置其正上方，維持貨架及貨物整潔，并及時補貨。

◎特殊陳列：包括地堆陳列和端頭陳列、展示架(柜)陳列、連帶陳列等，是對正常陳列的一種補充。產品的特殊陳列很重要，它能使新品更快速地吸引到更多進入賣場的顧客。地堆陳列要點是陳列位置要位于顧客最常走的路線，將所堆放的商品正面對著顧客。除非面積足夠大，否則只應陳列系列新品中的拳頭商品，應維持大量庫存，堆箱部分應保持滿貨的狀態。堆箱要注意墊底穩固性，可以使用交叉堆法，或使用墊箱陳列板，除承重底箱外，均應割箱陳列。POP及產品包裝應將正面面對顧客，不可過高或過低，以容易拿取為標準，同時將地堆的四周布置該新產品的宣傳畫。地堆應有特色，最好采用形象堆碼，這樣更加有助于吸引顧客的目光并讓顧客對陳列其上的商品產生興趣。如將兒童用品或兒童食物的地堆做成卡通形狀等。端頭陳列是指將商品陳列于貨架的兩端面向通道的貨架。雖然端頭一般都面向通道，但還是有陰陽兩面之分，新商品應選擇靠近于主通道的一側(陽面)。一個端頭陳列的品項最多不可超過兩支且分別做豎式陳列，否則就會顯得過于擁擠，讓人抓不住重點所在。◎X展架：擺放在活動現場展臺旁邊或者入口處最顯眼的位置；

◎POP：張貼在顯眼位置，且在空白地方填寫產品型號、促銷價格以及促銷贈品： ◎宣傳單頁：盡量在人流量大的時候派發到展臺外圍的顧客手中；

◎產品海報：張貼在過道和賣場所有能夠張貼的地方，引導顧客和傳播產品信息： ◎條幅：選擇活動現場最顯眼的位置懸掛；

◎產品壓牌和小臺牌：每款產品下面都要有壓牌，旁邊要有臺牌；

◎價格牌：每個產品都要有價格牌，表明原價和促銷價，體現活動的正規性： ◎榮譽證書：貼在比較顯眼的地方，推廣人員人手一份，隨時展示給顧客。4．如何打動顧客的心

陳列好的產品又如何能讓顧客由心動變成購買行動呢? 重點抓好以下四個方面：產品賣點、示范展示、促銷吸引和導購推銷。產品賣點就是美女的大眼睛!產品賣點不突出，就像美女沒有長眼睛！一個好的產品賣點可使新產品錦上添花。什么是賣點?賣點就是給顧客一個購買你產品的理由!顧客為什么要購買你的新產品?新產品的賣點越突出，顧客的購買沖動就會越大。經銷商在推廣新產品時，首先要明白新產品的賣點是什么?賣點=優點+差異點+利益點示范展示。新產品是以“新”去吸引和打動顧客的。要么是新產品滿足了顧客的新需要，要么是以更新的方式滿足了顧客的現有需要。這些，銷售人員必須通過某種方式讓顧客親自感悟到你的新產品新在何處，又是如何更好地滿足顧客的新需要的。把新產品的新處通過某種方式展示給顧客，讓顧客親眼看一看，親自聽一聽，親自嘗一嘗，親自感受一下，就會打動他。一個好的示范展示方法能夠創造奇跡。

促銷拉動。促銷是新產品成功上市的助推器。新產品上市場，廠商會對顧客開展促銷活動。針對目標顧客開展的促銷活動，既能吸引顧客，又能直接將顧客對新產品的興趣轉化為購買行為。導購推薦。導購是新產品最有效的促銷方法之一。

調查數據顯示：產品陳列在最佳位置上能促進銷售量增長20％：產品占據最大陳列能促進銷量增長30％；有最佳的宣傳品配合能促進銷量增長20％；營業員的直接推薦能促進銷售增長60％。終端導購不只是包括廠商的導購員，經銷商還要讓終端店老板或店員及已購買本產品的顧客向顧客推薦新產品。5．活化促銷

促銷就是哄顧客高興。不是給顧客便宜，而是讓顧客有占便宜的感覺，不能買新產品送新產品。單一的促銷手段效果不好，陳列、宣傳、促銷、導購四位一體，多種促銷方式組合才會有效。征服“終端”

——德州市正泰副食品營銷有限公司李恩生自述

我一直經銷著三元液態奶，后來增加了一個陜西銀橋乳業的秦俑奶粉。生意越做越大，但最得意的是已經一手掌握了一張網羅德州市及下屬數十個縣市的終端網絡。

只做終端

德州地區下有數十個縣，但無論是做奶粉還是液態奶，我都親自做終端，直接布點銷售門店，而沒有設一個分銷商。因為，其一，自己控制終端，經銷商就永遠掌握在自己手中。不做終端，就等于失去前沿陣地，死得快。其二，縣級以下經銷商對某個品牌的忠誠度不夠，很容易“見異思遷”，所以必須自己控制終端。其三，液態奶的競爭現在已經非常激烈，如果多設幾層代理，就等于多設了幾道關卡，一旦有經銷商截留廠家政策，層層下來，會大大降低市場力度。其四，液態奶保質期短的特點，更適于短、平、快的終端銷售通路。目前公司已擁有三十多個員工，幾十輛車，奶粉和水奶分開，雖有交叉，但不沖突。節前節后注重經銷商管理

眼看著春節將至，今年的乳品市場可和往年大不一樣。今年的液態奶賣得特別快，三元奶都斷了貨。以往人們喜歡拿兩袋奶粉去走親訪友，探望老人，但是現在一比，兩袋奶粉也要30多塊錢，一箱牛奶才30～40元，價格差不多，而且液態奶既方便又時興，還上檔次，所以節前的牛奶市場異常火爆，銷售額估計要比平時提高3～4倍。但是這時特別要注意加強對商家的管理，一年中有好的客戶，也有差點兒的客戶，有A類的客戶，也有B類的客戶。為調整貨源，這時可以舍棄一些差點兒的客戶而保重點客戶。對于信譽好，銷量大的A類客戶要重點支持，保證其貨源和利潤。

這個旺季雖然忙，但也正是大練兵的好時機，可以借此檢驗商家隊伍的水平和素質。一些素質差的小客戶可能會在旺季壓低價格，拉顧客。對于他們要在心中有個譜，節后重點調整。等過了這一陣兒之后，3月份又是液態奶行業一年中的最淡季，也是市場的調整階段。在這一個月，我們不求有多大的銷售額，但要對經過旺季檢驗后的商家隊伍進行大整頓，對于好的客戶，未來得及返利的要及時返還禮品，進行慰問，使其樹立信心，今后把自己的產品當作第一品牌去做。對于不好的客戶，可以停貨一段時間，以觀后效。合理劃分A、B、C、D類店

管理終端客戶的網絡是件很繁瑣的事，我們一般把客戶劃分為A、B、C、D四類，A、B類較好，C、D類較差。如果按效益劃分的話，A、B類店是效益的主要來源，要強調陳列效果，重點支持，最大限度地增加商家利潤。如果按區域劃分的話，一定要合理布局C、D類店，因為這類店可能信譽不是太好，不是主要的利潤來源，一般是當作輔助賣點來設的，用于提高鋪市率，布局過松或過密都不好，過松的話起不到鋪市效果，過密又容易造成相互砸價，把終端價格打亂。

同時要特別注意培養客情關系。因為當一個產品前期靠促銷力度打開市場后，后續的工作就不是單靠促銷能完成的。所以一定要和客戶搞好關系，當你的促銷跟不上時，這種客情關系就能使店主主動發揮“促銷”作用。而且一旦建立好的關系，你的客戶雖然不是你的專賣店，但是店主就不好意思再去經銷或向客人推薦其它的品種。更換產品“小計謀”

秦俑奶粉品種比較多，但是不能一下子全部鋪上貨，在調換貨時我們總結了幾分心得：一是要保持貨架上有十來個品種，增強陳列視覺效果。二是當撤掉幾個品種后，不要立即補貨，要等一段時間，經銷商和消費者都差不多忘了原來產品的價位時，再上新品。這時你可以在里面多加一二毛錢，經銷商由于忘記了原來產品的價格，就不會去跟新品比較，消費者也不會太留意。這樣多出來的利潤可以在廠家促銷力度跟不上的時候再拿出來，鼓勵商家。這雖然是使了一個小計謀，但是廠家、商家、店主、消費者皆大歡喜，何樂而不為呢?三是更換新品不宜過快，最好半年一次，給產品留出一定的生命周期。而且一次也不要更換太多，最好三四個品種。最后還要說明的一點是，撤掉的產品已經沒有什么利潤，也不會給終端造成影響，便可以拿到批 發市場走大流通。不輕易增加同類產品

三元和秦俑，一個是水奶，一個是干粉，但是可以兼做。因為它們的性質和通路不沖突，網絡有交叉，也有差異。比如有的客戶適于做水奶，有的客戶則對水奶沒有信心。所以網絡可以互用，但又不能完全雷同，我們就把做水奶和奶粉的員工分開。但是如果下一步再選品牌的話，恐怕不能再做乳制品了，我打算找一個休閑食品，因為同類產品每增加一個，就會對原來的品牌造成沖擊。做好堆頭能賺錢

商超“堆頭”形式分為產品外箱盒、大的形象外盒、貨架產品堆頭和專門設計的形象展示，不同形式的“堆頭”其針對性是不一樣的。產品外箱盒及大的形象盒主要用在中小超市的門口處

和付款處。擺放在這些地方不僅可以給消費者造成暢銷的感覺，而且還可以頻繁接觸購買者的眼球。貨架產品堆是指專門針對節日購買的走廊堆頭，這也是每逢節日在商場最常見的堆頭。還有專門設計的形象區，這一塊費用稍高一點，不過宣傳效果較好，主要放在商場顧客休息處，很能吸引顧客的注意。在設計上要注意突出節日氣氛，又要突出品牌的內涵。

堆頭包括的內容很多，貨架端架形式，通道中的堆頭，以及門店出入口的專用促銷平臺等等。不同形式堆頭的針對性特點當然是不一樣的。貨架端架主要是該品類商品的一些促銷商品的陳列，例如在飲料區的某個果汁品牌的堆頭。通道中的堆頭相對于端架商品更加具有產品特色或者價格優勢的商品。門店出入口的專用平臺通常是門店促銷活動的主題商品或者叫做主打的一些商品。

堆頭的設計是一門藝術，它有著許多的特定標準。舉個常見的例子，一個堆頭，上面擺的是A產品，但是下面搭臺的箱子卻是B產品，遠處望去讓人有點丈二和尚摸不著頭腦。這就是“喧賓奪主”。這樣的錯誤就常常發生在我們身邊。

在國際上有一個比較流行的陳列規定，都設一條隔箱線，通常保留l／8的外箱面。其目的是兩點，一是充分展現包裝主體，二是防止產品跌落。這樣的展示效果是非常好的，但是國內企業這方面就不夠注意。再說說圍檔的問題，堆頭的上層產品的擺放大家都比較注重講究，但是堆頭下層的問題比較多，這就涉及一個圍檔的藝術。圍檔一般都會采用PVC板或者KT板，借機做宣傳海報的也比較多見。這樣的目的主要是有效地彌補了外部美觀的不足，使整體形象完美統一，還可以借此向消費者傳播促銷活動的內容。應該說，堆頭下層是有許多講究和技巧的，這也是衡量一家企業是否具備專業化操作的標準。

堆頭商品的目的是用來促銷，結合門店的促銷活動做堆頭陳列當然是重要的，但是很多門店的促銷活動做得不好，不知道應該怎樣來進行商品促銷，不知道應該選擇什么商品進行堆頭陳列，這是比較麻煩的事情，堆頭商品的選擇不對會帶來很大的麻煩。應該根據產品的不同生命周期確定是否采取“堆頭”的促銷形式，并且進行投入力度的合理規劃。

單純的產品擺堆，如何做到有效性?一是做些小型的品牌展示牌放在堆頭上，如三角架或易拉寶均可，大的現在許多廠家均做過，消費者見得也比較多，但是小的更加精美，更能吸引人的注意。二是多在堆頭上放些促銷信息或品牌傳播的宣傳頁。三是理貨員定期“清理”堆頭。目的是要造成有大量消費者購買的現場效果。可稍微理亂一點，堆頭缺一塊，不要去補得特別整齊。讓“死堆頭”煥發活力，其應對辦法是，進行鮮明個性的展示布置，使用大幅的宣傳海報或者設計精巧的卡通POP，也可以安免費試飲臺或者放置鏡子等等，其目的是引導人流，激活死角。

堆頭位置通常都是在各品類商品的周圍進行促銷，有一些商品可能存在堆頭不好的情況，但是這種位置不好的堆頭的銷售與零售商和供應商或者制造商都有關系，不應該說與零售商沒有關系，好的賣場規劃能夠做到大部分的顧客走遍整個賣場看到所有的堆頭，只要堆頭商品有特點是會有銷量的。

要將“堆頭”效應盡量在商場內廣大化，比如在禮品區、食品區、精品區等與其他廠家聯合做搭配交叉宣傳，這樣會使消費者對品牌產生更多的聯想體驗。還有另外一個“交叉”觀念就

是新老產品放在一起做堆頭。很多堆頭是分品種放的，這樣并不好。新老產品放在一塊，能讓購買者熟悉新產品，給新產品做了一定的宣傳。賺錢高手招法集萃

◎浙江臺州的羅士偉經理以他的耐心和細心成功地打開酒店之門，方法是靠情感投資。他按規模把酒店分成A、B、C三類，對A類店他請吧臺員吃飯并贈送禮品；對B類店他常來吃飯附送時鮮物品；對C類店他贈送窗簾、臺布等實用物品——三類店都很歡迎他，他經營的古井貢酒也成了臺州最暢銷的酒。

◎箭牌口香糖在任何一處銷售網點之中都能占據最“風光”的位置。箭牌公司不計成本地向代銷商贈送專用陳列架，并派出業務員定期走訪調查，一旦發現產品未能陳列在顧客第一眼就能看到的位置，就會及時調整。這一強硬的終端措施使箭牌在中國大陸獨據40％的市場份額，遙遙領先于其他品牌。

◎沈陽世好商貿的崔宏林經理不做電視和戶外廣告，而是把這部分錢投到了終端。他的終端策略是：店招、燈箱等POP要最搶眼，原則之一是基本與人視線相平的位置必須搶占；入吧臺、陳列架的最中間位置，保證視覺沖擊力；入酒店冰柜的第一、第二層擱物架，保證服務員伸手即拿，不用彎腰??

◎賈經理推出了“品全興人家酒，免費同里古鎮游”大型文化促銷活動，租用了18輛大巴，組織了600多名消費者從南京出發，穿行200多公里去游同里，引起轟動；不久，賈經理又請來5位中國象棋特級國際大師在揚中、鎮江舉行棋手對抗賽，再一次引起轟動；象棋賽才落幕，金秋有獎促銷又接踵而至，買酒有大獎，激起了全興人家酒的消費浪潮。

◎遼寧大連程木輝經理的促銷方法：第一步，選取120個酒店免費贈酒15天；第二步，買一贈一15天；第三步，買一件贈兩瓶(長期)。程經理的做法相對簡單一些，但在一個縣級市，這種“刀刀見血”、簡練實用的方法更好使。

◎濟南凌志人營銷有限公司推出還沒生產的“美齡月餅禮盒”，并在6月份就開始賣。6月份，開始“月月升”，即6月買“美齡”六折優惠，七月七折??十月為全價。同時，消費者拿到手的并不是月餅，只是預約券，印制精美，可以送人。7月份，凌志人與濟南人賭“申奧”：北京申奧如成功，購買月餅不花錢，從申奧成功到7月末，半月內美齡月餅的預訂總額達到了60萬。

9月份，發生了震驚全國的“南京冠生園事件”，凌志人又開始“危機公關”，表明自己的月餅貨真價實。一系列活動下來，到9月28日，美齡月餅禮盒全部售完!當然，凌志人賣的雖是預約券，可是有實實在在的產品，有能夠兌現的承諾，絕不是買空賣空。

第九章 經銷商要會從創新上賺錢

適應市場營銷環境變化。是經銷商生存發展最重要的保證生意場上，無論買賣大小，出賣的都是智慧創新是跟上時代變化而不被淘汰的最好方式 渠道創新財富

經銷商要想更好地利用渠道創造新的利潤點，就必須視渠道為無形財富而倍加珍視，并學會利用渠道使資源得到共享，從而為自己創造新的收入來源。經銷商只有更好地利用了渠道資源，創造新的財富才成為可能。

1．構建牢固的渠道壁壘是創造新財富的前提。經銷商要想更好地享受渠道資源，就需要在力所能及的情況下，構筑牢固的渠道壁壘，使競品不能輕易地突破和沖擊。通過定期舉行聯誼會、訂貨會等，加深客情關系，提高下游客戶的忠誠度，為后來新產品導入埋下伏筆。可以這樣說，沒有穩固的渠道做基礎，創造新的財富便是一句空話。

2．經銷商要善于借渠澆水共享渠道資源。在市場競爭日益激烈的今天，作為經銷商，要學會借力使力，使自己構建的渠道資源能夠發揮最大化的效用。渠道資源只有實現共享了，創造新的財富才成為可能。

3．不斷創新，尋找新的利潤增長點。利用已有渠道，作為經銷商還要學會創新，經銷商只有創新了，新的利潤增長點才能更好地找到，才能抓住一些別人認識不到的商業良機。比如，通過讓廠家使用自己的渠道資源，發揮自己的人脈優勢，通過做促銷活動代理商、推介商等，讓這些創新性的舉動，借助自己的渠道，從而得到最大限度的張揚，使自己收獲頗豐。

4．渠道共享的目的是成人達己。經銷商要想更好地利用渠道創造新財富，其出發點應該是成人達己，即在幫助別人成功的同時，達到自己的目的。

5．渠道共享的產品不可以沖突。經銷商在借助渠道創造新財富時，順勢導入的產品一定是關聯的，而不是沖突的。比如，方便面的強勢渠道就不能再經營方便面或替代性的其他產品，否則，無異于自己打自己的嘴巴。不論是導入洗衣粉，還是借助渠道銷售飲料，都是因為渠道具有相關性，即都是快速消費品，因此可以借助同一渠道來進行銷售。“跑商”肖培才

從坐商到行商是經銷商觀念上的一大轉變，然而安陽三強副食的肖培才經理卻認為，單是坐商變行商還遠遠不夠，因為大家都行商了，你又沒有優勢了。要想在市場中勝出，就必須行商變“跑商”：所謂的“跑商”就是動作快、變招快、效率高，處處搶在別人前面。

成功的因素雖然是多方面的，但肖經理認為信心和創新是他制勝市場的法寶。

自信是“跑商”的性格特征。代理的第一批某品牌牛奶到貨時，肖經理雖然已有所準備，但心理上還是面臨較大的壓力。肖經理認為，起步階段不僅自己要有信心，更重要的是給客戶信心、給消費者信心。因此肖經理采取了一系列的手段讓消費者和分銷商了解并認識到代理產品的實力、服務、品質是值得信賴的。肖經理自己投資采購并制作了400個條幅、50個喇叭、400塊產品牌子，并招聘了50個促銷員，經過短時間的培訓后披掛上陣。店招的費用較低，而作用卻很大，肖經理充分意識到了這一點，一口氣做了100多個，“讓大家一抬眼就能看到，從而起到推波助瀾的作用”。

安陽是河南省并不富裕的一個地級市，然而，肖經理極力鼓勵下線經銷商干大事、創大業、克服小富即安的思想，使下線經銷商認識到經銷代理的品牌產品已不僅僅是職業，而是一項共同的事業。以前縣級市場做得不太好，經銷商進取心也不太大，肖經理認為只要有信心就能做好，而在這之前分銷商認為只有看到才會相信，為此肖經理帶著大家到邯鄲縣城察看市場，讓大家看到并相信縣級市場同樣可以賣得紅紅火火，知道怎么干，這讓大部分分銷商吃了定心丸。肖經理的目標是：不但自己成為“跑商”，還要讓他的分銷商也成為“跑商”。經過宣傳、促銷、免費品嘗，加上肖經理親自上陣和促銷員的服務，代理產品在安陽短短幾天時間就一炮走紅。

創新是“跑商”的基本素質。要想讓銷售更上一層樓，就必須創新，只有創新才是發展的不竭源泉。肖經理對此有更深的認識，并把它靈活運用到市場中去。

◎創新渠道。安陽有一個特殊市場就是禮品城，開始從來沒有人想到牛奶也可以進入這個地方，肖經理派人去推銷，而且要現款結算，軟磨硬泡了幾天，客戶終于被說服了，肖經理說到做到，天天派人去做宣傳、做促銷、做生動化陳列，現在安陽人送禮很多就送牛奶。肖經理還大力度開拓特色渠道，比如網吧，上網的人大多數不愿動，餓了就將就著吃點面包，能有人給他們

送點牛奶豈不是很好。“統一不是有個統一暖房嗎，我們也在網吧做一個暖房，以方便消費者”，肖經理說，“我們最終的目的是讓我們的產品在安陽看得到、聽得到、嘗得到、買得到”。

◎獎勵促銷新點子。有一陣子代理產品搞買贈活動，有的是新批號的奶，順便贈送的是稍舊一點批號的產品，消費者覺得贈品打了折扣。一名業務員做了一番解釋：“贈品是送給您品嘗的，雖然舊一點，但品質如一，我們用時間長的產品贈給您品嘗，喝起來都非常好喝，說明我們的新鮮產品更沒問題，新產品會更好喝”。于是消費者滿意而去。肖經理對這樣的促銷點子大 加贊賞。

◎采用專人專車、單品配送。絕大部分物流商采用多品配送方式，即一輛車上載有多種貨物，以節省運力和成本。但肖經理卻采用專人專車、單品配送的原則將代理產品配送分為四個組，肖經理認為不同的品種保質期不同，需要調換和配送的周期不同。這樣不但效率高，而且給終端的感覺是服務更細化和周到。因為每個售點最多的情況下是四個業務員在對其服務，同時也給業務員較大的壓力。哪個單品服務不到位，其業務員就可能面臨被“下課”的危機。

◎設立專售點與直營店。肖經理今年計劃設立100個專售點，所謂專售點就是專賣店似的門頭店，在政策上給予傾斜，宣傳和促銷上給予支持，但只允許賣代理產品，以形成壟斷，打壓競品，另外設立40個直營店，主要分布在社區，面向居民，實現配送、服務一條龍。

現在，該產品在安陽的年銷售額已突破百萬，肖經理在安陽商界也成了一個名人。把渠道變成財富通道

Y市的丁老板通過朋友結識了一家方便面廠家負責該區的孫經理，經過交談，丁老板感覺方便面行業發展迅速，未來潛力巨大，因此，他想代理方便面在當地的市場。由于經商受挫，手頭僅余4000元，資金嚴重不足，在這種情況下，他決定先做地區經銷商的二級商，即從地區經銷商那里發貨。通過孫經理協調，用廠家的鋪貨車進行產品推廣宣傳，平時沒有鋪貨車時，丁老板就用自家的腳踏三輪車送貨，鋪貨車走時，鋪貨的貨款加上手頭的資金一并結給地區經銷商。就這樣，由于丁老板的誠信與勤奮，半年后，銷量一路飆升，他購買了一輛機動三輪進行送貨，一年后，在公司孫經理的策劃指導下，丁老板獨創了“兩高一差”(高價位、高促銷、產品差異化)的市場操作模式，由于經常變換促銷方式，市場實現了真正的動銷，方便面的銷量也突飛猛進，所獲利潤也較為可觀，在此狀況下，丁老板購買了他的第一輛解放貨車，這輛車除了配送外，還可以自提賺取運費，丁老板的勁頭越來越大，腰包也越來越鼓。第二年，他又購買了一輛東風小霸王汽車用以配送。

三年時間不到，該方便面就建立了600余家分銷商及零售商網絡，方便面的覆蓋率100％，市場占有率達到了60％，每年春節、麥收、中秋節三個旺季，丁老板都會召集下游分銷商舉行聯誼、訂貨會，除了宴請外，還對銷售較好的分銷商予以獎勵，同時推出誘人的訂貨政策，不僅達到了訂貨和擠壓競品的目的，而且 還改善了客情關系，使眾多的下游客戶都成為了他的“鐵哥們”，從而使競品難望其項背。

在此情況下，渠道網絡對于丁老板來說，已經很成熟了，鑒于這種現實狀況，丁老板決定利用現有的這些優勢網絡資源，來創造自己新的財富點。從哪里入手呢?丁老板經過一番考察，果斷代理了江蘇南京的一家外資品牌的洗衣粉，該品牌洗衣粉質量好、價格適中、廣告宣傳也鋪天蓋地。借助方便面現成的銷售渠道，洗衣粉很快就打開局面，很多分銷商和零售商也為又增加了一個盈利產品而感到滿意。年底，由于丁老板超額完成廠家規定的任務量，按照協議約定，該洗衣粉廠家獎勵給丁老板一輛福田時代輕卡，而丁老板的賬上又增加了十余萬元洗衣粉帶來的利潤。利用現有渠道的資源共享，丁老板掘得了非主流產品的第一桶金。

利用渠道“借船出海”的成功，讓丁老板欣喜不已。一家飲料企業看中了丁老板龐大而完善的銷售網絡，找到丁老板洽談合作。由于Y市是新興能源城市，人口多，經濟水平高，因此，該廠家在Y市設立了辦事處，并計劃先期采取直銷的形式運作市場，但由于他們對Y市銷售通路不熟，通過調查，他們了解到丁老板網絡資源較好，于是決定借助丁老板的網絡資源迅速將產品切 入市場。經過幾次談判，該飲料廠家答應，不需丁老板投資，只需借用丁老板的網絡鋪貨就可以，并答應每件給予1塊多錢的“好處費”。丁老板果然不負眾望，在短短的一個多月的時間里，就鋪下去一萬多件貨，既讓該飲料鋪遍Y市的大街小巷，而且自己也獲得了不菲的收入。

后來，丁老板還借助自己的渠道優勢，擔當過一些白酒企業的促銷活動代理商、一些新型綠色食品在Y市的推介商、一些食品廠家新產品招商會的組織方等等，從而在成就別人的同時，也達到了自己創造新的盈利源的目的，讓自己的生意越做越大，越做越紅火。通過承包方案賺錢

安徽北部H市一家主營食品、飲料的經銷商張老板，主要業務覆蓋了H市市區內的500多家終端，擁用這些終端的直接配送服

務能力。

張老板的一個上游廠家推出一種新的果奶產品，要求所有駐地機構的業務人員在H市的各中小型終端張貼POP，并且要求POP至少要持續半個月。張老板為廠家算了一筆賬，在當地的辦事處有6個人，全部出動到各個中小型終端張貼POP差不多需要3天的時間，以每人每天平均工資100元計算，僅人員費用就是：6×3×100元=1800元：給每家店的小禮品平均費用約為4元，500家就是4×500元=2000元；車輛雜費約500元。這個市場方案的執行成本是：1800元+2000元+500元=4300元。花點錢倒沒什么，關鍵是這些POP張貼到終端后，平均保持時間不超過5天，5天以后不是被風吹破、被人撕掉了，就是被其他廠家業務員用POP給覆蓋了??結果，錢是花了，真正的效果沒有多少；若要重新安排張貼，費用又得翻一番。

張老板由此受到啟發，安排手下業務人員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500余家由個體老板經營的中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POPc，張老板打算每年給每位個體老板價值約600元錢的產品，然后取得每個終端POP的獨家張貼權，讓自己的業務人員在送貨時進行POP的張貼工作。經過嘗試性談判，有8成以上終端接受這個方案，因為之前許多廠家業務人員來貼POP，只說了幾句好話，連根煙都沒有，現在一年可以賺600元，憑什么不干?張老板見終端如此積極，又趁機加了一個條件：POP和橫幅必須由終端自己張貼(這樣業務人員可以丟下POP就走，減少在終端的逗留時間，從而提高工作效率)。

調過頭來，張老板找到了自己的7個上游廠家，提出自己的方案：

H市有500余家中小型終端，張老板保證POP的張貼在這些終端的覆蓋率在80％以上(每店一張)，每個檔期是10天，每次收取3000元的費用，一次張貼多張及長期客戶可以再打折扣。

7大廠家中有5家立即答應下來，因為這賬他們都會算：不僅費用要比廠家自己組織業務人員出去張貼POP更低廉，更為關鍵的是張老板公司能保證POP的覆蓋率和持續時間。

張老板再接再厲，又聯系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月3個檔期的名額爆滿!張老板安排業務人員與各終端簽合同，自己再與廠家分別簽合同。第一個月下來，張老板的盈利狀況為：收入：每次10個廠家，每月3次，一共應收取費用：10×3×3000元=90000元。扣除折扣費用，實收85000元。

支出：400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50元=20000元。加上一些業務人員的獎金成本及部分地段好的終端的后期加價，實際付出38000元。純利：每月的純利為：85000元-38000元=47000元。

目前，張老板在代理終端POP張貼上已經獲得20多萬元的純利潤。他拿出不少錢作為員工的專項獎金，提高了業務人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老板因此也與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，這些廠家對張老板先進的市場意識大為敬佩，為今后的合作埋下了伏筆。最重要的是：張老板借此控制了H市的終端宣傳陣地，形成了一定程度上的壟斷，為今后渠道利潤空間的提升打下了堅實的基礎。

第九章促銷創新價值

要利用天性吸引顧客。促銷就是哄顧客高興，要給顧客留下這種印象，即你對你所采用的促銷方式充滿興趣。因為你對自己所采取的促銷方式所表現出來的興趣將直接影響你的顧客。不要過分擔心你的促銷方式是不是會成功。只要你對所采取的促銷方案進行周密的計劃，并且對這項計劃將能帶來的效益作出合理的評估，那么就完全沒有必要老是想著它是否會失敗。

請瞄準顧客的弱點并發起攻擊。顧客的脆弱之處包括：他們的情感，他們的錢包，他們的好奇心，他們的欲望，他們的自豪感，他們的懶惰性，以及他們的愛和憎。

要喚起顧客好占小便宜的欲望。其實，顧客要的不是便宜，而是占便宜的感覺。便宜：價倒價格。以下5種方法都可以制造出便宜的感覺：價格不變，價值提高；價值不變，價格降低；價值提高，價格下降；價值提高，價格也提高，但價值提高的幅度超過價格提高的幅度；價值降低，價格降低的幅度更大。

給顧客以自豪感。在對餐具進行促銷的時候，你可以做這樣一條廣告：如果您使用我們銷售的精美的進口瓷器來招待親朋好友，他們一定會贊賞您的慧眼明擇。這么精美的器皿您也許會認為其價格肯定昂貴，但實際上并非如此。只要您在我們商店里購買50元的物品，那么您只需要花2元就可以買一件。

要招徠回頭客必須使顧客有一種親切感。要想成功地招徠回頭客，以下三條是絕對不容忽視的重要方面：一是必須完全相信你所做的事情是正確的，你所采取的方法也是正確的；二是必須讓人們相信你有能力把顧客吸引到你的商店里來，而且有能力招徠回頭客；三是必須完全、徹底、詳細地執行你所制訂的促銷方案，說服你自己的員工，絕不可半途而廢。要想吸引周圍店里的顧客到你的店里來，你必須富有攻擊性，在準確把握時機的前提下出奇制勝。當有人在食品行業第一次采用贈送獎券這一促銷方式時，其結果是取得了巨大的成功。盡管這項活動的開支占總銷售額的百分之二，但是由于銷售量的急劇增加，完全不需要通過提高商品的價格來彌補這一促銷方式所支出的費用。等到大家都采用贈送獎券這一促銷方式時，就沒有人能從中獲得什么好處了。因此，誰能眼光敏銳，看準時機，搶先一步，誰就能獲得成功。

在商業活動中要以水“攻”火。但要確保手里有足夠多的水。這就是說促銷者要對競爭對手已經用過的促銷手段作出詳細的參考記錄。“計劃在先”，這是促銷過程中經常聽到的詞。如果你的競爭者采用了一種獨特的促銷方式，那么你就應當采用一種更絕妙的方式，免費提供顧客某種商品。你的競爭者是在激發顧客的情感，刺激他們少花錢就能得到更多東西的欲望；同樣，你也是免費提供顧客商品，但是你的目的是激發起顧客便宜不占白不占的欲望，王牌在你的手里。如果你的競爭者在商品的價格上做學問進行促銷，你就采用贈送獎券的促銷方式。你要采用一些與眾不同的做法。并不是非要有獨創性的天才才能夠做出與眾不同的事情來。你只需要看一看你的參考記錄，拿出一個原來曾經為人用過并經實踐檢驗是成功的促銷方式，或者原封不動，或者稍作改進后應用。

當然，略加一點獨創性在里面會有很大的幫助。在使用別人的方法時，你必須熟知致使這一方法成功的所有因素。在對促銷方式作改進時，最好是在原有的基礎上多增加一些花樣內容，當然也不能過度繁雜。最好不要在原有方案的基礎上作簡化，因為已經為人使用過的促銷方式，再一次使用時只簡化而不增加內容，對顧客就不會有多大的吸引力。

要善于使用人才。如果有一個好的智能機構的話就可以幫你發現競爭者的弱點，使你自己的促銷工作變得更加容易，得心應手。細心聽取同行的意見，通過巡視你的商店和對手的商店來驗證他們的說法是否有價值。仔細研究競爭對手的廣告，對它未來的商業活動進行預測。你的供貨商的意見也是十分重要的一個部分。

商業性期刊、雜志是非常有參考價值的，盡管經常有重復的現象。這些期刊、雜志經常刊登一些事例，在這些事例中，促銷商的促銷手段便躍然紙上。促銷商可以從中受到啟發，激起一連串的思考，有時會發現一些新東西，完全能夠適用于你現在的情況。

必須把所有的銷售環節面向顧客。憑一時的沖動而花錢買東西，是顧客常發生的事情。很少有顧客在來商店之前就所要購買的物品列一個詳盡的清單。

連續性銷售是一種促銷方式。顧客購買大宗商品或者成套商品，不是一次性購買完畢，而是每星期買一件，這樣持續幾個星期，直到把這件大宗商品或者成套的商品購買完畢。舉例來說，在第一個星期只銷售一套餐具中的菜碟，只要顧客購買5元錢的物品，就可以花0．22元買一個菜碟；第二個星期只銷售盛放面包的碟子；第三個星期只銷售杯子；第四個星期只銷售小碟子；第五個星期只銷售水果盤。以上這五件東西組成一套餐具。顧客若想買其中的一件，就不得不先買5元錢的物品。到了第六個星期，再重新開始一個周期，等到了第十一個星期第三個周期又開始了。三輪完畢之后，再用三個星期讓顧客補齊所錯過的一件或兩件餐具。但是事實上，顧客的需求量是如此之大，不得不連續進行了四個周期，最后又用了六個星期的時間來讓顧客補齊漏買的餐具。因此，這次促銷活動竟然持續了半年時間。

經銷商運用戰略性促銷的本質，其實是為企業提供一個提升品牌形象、增加品牌價值的契機，而不是提供一個改寫銷售成績單的機會，如果過分注重銷售額的快速提升，忽視品牌價值的經營，在短時間的業績高峰之后，面臨的就很可能是長期無法修復的傷害。因此，在制定促銷方案時，必須考慮品牌本身具有的戰略屬性，要向消費者傳達出清晰連續的品牌形象，提高消費者的偏好度和忠誠度。

買水送珠寶——把促銷費用轉化為價值

顧客買價值100元的水，不僅有機會免費得到價值5000元的鉆石(8周共100顆)，還可以得到800元的鉆石抵價券。購買生命水的消費者，到指定的珠寶店購買5600元的鉆戒，首先打七折，即3920元。再抵800元的認購券，只要3120元，就能夠得到原本要5600元才能買到的鉆戒。活動還規定，消費者最多可以使用兩張抵價券，這樣消費者最少花2320元就可以得到一個價值5600元的鉆石。零售價為2000元的鉆石，七折打到1400元，規定可以使用800元抵價券，那么消費者再花600元就可以得到一顆鉆石。鉆石絕對貨真價實，經過權威部門公證。

廠家直接找到鉆石供應商，以最低價拿到這批貨，然后把進貨價和零售價間．的高額價差，直接讓利給顧客。廠家借助別人的資源，向顧客提供最大價值：100元等于1400元(購買標價為2000元的產品時)或1880元(購買標價為5000元的產品時)。

傍大品牌的名，挖副品牌的利。

致遠經貿有限公司是湖北某地級市一家遠近聞名的商貿公司。當初成立的時候，這家公司不到1 0萬元的啟動資金，僅70平方米的門店，人員加老板在內不過5個。

人們常說“大樹底下好乘涼”。找一個大廠家當靠山，對致遠這樣的小公司來說非常重要。但是大廠家一則已經有大牌經銷商與他們合作，幫助銷售其主流產品；二則即使要找新經銷商，也很講究門當戶對——反正自己有的是名氣，不愁大經銷商不主動“倒貼”過來。像致遠這樣的小經銷商，大廠家怎么會放在眼里?一天，在市場轉悠的馮老板無意中發現“槍手”廠家的經銷商在經銷主流品牌“槍手”的同時，還經銷其副品牌“騎士”。廠家壓的主流產品的銷售任務已經夠他們忙得人仰馬翻，哪里還有精力做大品牌的副產品?但是廠家打任何一個品牌、出任何一個產品，最終都是為了最大化盈利，對副品牌也不例外。廠家要贏利，經銷商沒有精力做。馮老板頓時眼前一亮：我為什么不經營大品牌的副品牌呢?在馮老板眼里，經營大廠家的副品牌其好處真是多多：一是可以傍上大廠家，依附主品牌；二是副品牌產品價格透明度低，與主流產品價差大，盈利空間大；三是身處地市，做中低檔價位的副品牌產品，比較符合地市和下游縣鄉消費者的消費水平。在仔細分析“騎士”相比于“槍手”的優勢時，馮老板更是感到“騎士”就是上蒼送給自己的好禮物：首先，650毫升的“槍手”，賣到13．5元，而750毫升的“騎士”，廠家建議價僅為8～9元，也就是說對并不知名的“騎士”來說，只要宣傳好其“名門”身份，價格操作空間很大(后來致遠通過高效市場運作，將“騎士”的零售價賣到11．5元，廠家、渠道商皆大歡喜。)!其次，“騎士”獨有的小件包裝(其他剎蟲劑產品24瓶／件，而“騎士”為12瓶／件)，有利于減輕批零店的接貨壓力，從而降低鋪貨的阻力。

馮老板主動找到“槍手”廠家，要求做“騎士”在L市的代理商。廠家非常欣賞馮老板的眼光，也被其誠意和決心打動，所以就全力協調“槍手”的經銷商讓出“騎士”經銷權。由于“槍手”代理商根本沒有時間和精力做“騎士”，所以沒有怎么考慮就把副品牌的經銷權拱手相讓。但在簽定協議之前，“槍手”廠家也撂下狠話：“騎士”是廠家的低端產品，廠家不會給致遠任何額外的市場支持。

一邊是誘人的市場，一邊是廠家“不支持”的“保證”。怎么辦?既然不能等、靠、要，那就自己投入做市場算了。但投入也不能悲壯的投入，而要結合目標市場精打細算。為此，馮老板定下前期的市場推廣目標：一是突出“騎士”的系出名門；二是展示“騎士”的殺蟲強效。

圍繞此目標，馮老板一狠心拿出幾千元，自費做了如下宣傳啟動工作：

◎通過現場演示讓“騎士”成為潛在下游客戶廣泛使用的樣品。在四五月份(鋪貨時間要提前于顧客實際消費時段)找蚊子殺蟲并非易事，馮老板只好發動員工到處捉蚊子，然后把潛在下游客戶召集過來，現場表演殺蟲功效。在客戶的贊嘆聲中，馮老板慷慨地讓他們拿回去當樣品——當時還沒有殺蟲劑品牌主動給下游客戶提供樣品，客戶受到“優待”后自然賣力宣傳。

◎將“槍手”作為促銷贈品，以3%的費用比例刺激下游客戶進貨。

◎在運貨車身上打出類似“騎士、槍手是一家”的廣告字樣“招搖過市”。

◎印發上千份宣傳單頁，隨產品一起派發到下游客戶手中，宣傳“騎士”的名門背景和殺蟲功效。

這樣，不到一個月，廠家在湖北1500件的銷售任務全部被馮老板搞定，致遠也挖到創立以來的第一桶金——5萬元，雖然數目不大，但與不到1O萬元的創業資金相比，已經是一筆可觀的收入了。

因為致遠的出色表現，“槍手”廠家十分高興，又從湖南等地調來產品，并且答應按“十送一”(即進十件送一件)的比例支持致遠。

借助口碑，讓第一桶金模式連續發力。“騎士”廠家在致遠獲得意外驚喜后，從業務經理到業務員都成了致遠的免費“喇叭”和“紅娘”。“致遠善于經營副品牌”的消息很快傳到廣東中山凱達公司那里。當時的中山凱達主要生產滅害靈，兼營蚊香產品。為了在L市推廣蚊香，中山凱達的業務員聞風前來洽談合作意向。當時該公司的蚊香在L市已經有經銷商“染指”，但因為是“捎帶型”的產品，一年只能賣200多箱(60盒／箱)。看到對方急于和自己合作，馮老板便坦承自己資金實力不足。該業務員不想錯過同馮老板合作的機會，就破例決定賒銷，以緩解馮老板資金緊張的窘境。馮老板認準了蚊香在L市下面的鄉鎮很有市場，就決定發動縣鎮二批和零售終端大干一場。致遠果然不負重托，接手一年就賣了六七千箱蚊香，馮老板也被廠家戲稱為“蚊香大王”。之后，中山凱達的銷售老總親自拜訪致遠，并把公司的其他產品也交于致遠做。

無獨有偶，一次“騎士”的業務員在與國內知名方便面品牌“華龍”業務員閑談時，將致遠及馮老板由衷地夸贊了一番。說者無意，聽者有心，不久華龍的業務員就找到了馮老板。馮老板從華龍低端小產品群做起??直到現在，致遠還是華龍在L市的大代理商。后來，因為良好的客戶關系，致遠又贏得了“奇強”透明皂的代理權，當通過拆零鋪市使該產品在L市得以整車發貨時，致遠也順利實現了“轉正”，開始全面代理“奇強”產品。

馮老板通過“傍大品牌的名，挖副品牌的利”的第一桶金模式，順利接手了更多的品牌。而今，致遠公司正經營著食品、日化領域的多個知名品牌，是L市遠近聞名的經銷商。致遠的人員數量也已經由當初的5人猛增至現在的近百人。

對經銷商來說，“第一桶金”的真正意義不在于當時桶里的金子有多少，而在于你拿到的這只桶，是不是可以長久“生”錢的桶。也就是說，經銷商能否在挖得第一桶金的過程中尋找和發現自身優勢，進而界定和延展這種經營模式，并最終尋找到一個可以長期賺錢的思路與方法，即創新的盈利模式。

第九章用理念引爆創新

創新是營銷的根本，理念的創新是營銷成功的源頭。本土企業需要一個創新的理念，只有先從理念上把握市場脈搏，使產品的理念與消費者形成共鳴，才會形成一個強大的消費需求。理念所引爆的創新將會是這個時代的主題。

隨著市場競爭程度的不斷加劇和層次的不斷提升，經銷商傳統的經營模式已經成為發展的障礙，市場競爭發展需要經銷商經營模式的不斷創新、不斷變革，建立高效的經銷商經營模式，促進企業快速發展。同時企業為了保持旺盛而持久的市場競爭優勢，提升渠道競爭優勢也是重要的方面，因而需要經銷商經營模式的不斷創新，提升經銷商的經營能力適應企業的戰略發展需求。

什么是創新?“創新”，顧名思義，指的是破舊立新，推陳出新。觀念和思路創新是經銷商經營創新的前提和基礎。許多經銷商之所以經營業績止步不前，發展速度較慢，最主要的還是觀念落后，思路不清。經銷商應當摒棄陳舊思想觀念，樹立以下新思想：

◎積極參與競爭的意識，樹立做強做大的思想；

◎坐商向行商的思路轉變；

◎短期意識向戰略意識轉變；

◎從銷售理念向營銷理念的轉變；

◎從做買賣向做市場、做品牌的理念轉變；

◎增強終端營銷意識；

◎服務就是創造價值的理念樹立；

◎廠商雙贏、商商雙贏的觀念樹立；

◎沒有投資就沒有回報，大投資帶來大回報；

◎樹立十分經營七分管理，沒有管理就沒有長遠的利潤；

◎樹立消費價值觀念：運用商品管理，服務管理理念，不斷提升商品力、企業形象在消費者心中的影響，使消費價值理念得以體現；

◎樹立品牌價值觀念：努力去完善商品結構，改進服務，為消費者提供良好的增值服務，產生品牌效應。

走專業壟斷路線的糖果經銷商

蘇金耀是青島金耀經貿有限公司總經理。蘇金耀專業經營糖果，代理著多個知名品牌，因為在當地市場占有重要份額，蘇金耀在商超談判、團購推廣以及喜鋪經營等方面形成了獨到的優勢。

當年，青島市場專做糖果的經銷商不多，而且各類商超均處于起步階段，希望能有大的經銷商和他們合作。作為大白兔、喔喔、金冠、黎祥等幾大品牌在青島最大的代理商，蘇經理占據了很大的主動權。“在這段時間，基本上是商超來找你要貨，而不是自己主動去找商超進行合作”對此，蘇經理深有感觸。一旦經銷商在合作中占據主動權，與商超合作的各項政策就會相應倒向經銷商一邊，更不會發生商超延長結帳日期、提高商超扣點之類的問題了。

壟斷經營也加快了蘇金耀糖果事業的發展速度，金耀商貿公司在人員、資金方面的實力越來越大。在商超的費用投入方面，他對廠家的依賴性很小，這也使得他在與廠家合作過程中受到的約束相對減少。在賣場的產品陳列方面，很多品牌的糖果專柜不允許經銷商在其中陳列其他品牌的糖果，而蘇金耀則不會受到限制。他可以將自己的終端陳列按照自己的想法進行有效組合，使一些沒有品牌但有銷量的產品陳列進各大賣場。

專業壟斷為金耀商貿贏得了很多機會。有一年春節前夕，海爾集團為答謝客戶，決定給海爾俱樂部的所有成員贈送一批糖果。由于這批禮品要有較高的品質和好的口感，在鐵盒包裝上還要印制海爾集團的標志。除此之外，這批禮品還要在15天內完成，因此對于經銷商的要求很高。看到蘇金耀的實力和網絡后，海爾集團找到了蘇經理，由他負責聯系糖果生產廠家和包裝廠家。最后蘇經理聯系到了生產鐵盒包裝的廠家，一共生產21萬個鐵盒，每個鐵盒的價格為1 5元，這樣僅包裝方面就達到了300萬以上。而糖果方面，蘇經理找到了江蘇太倉冠生園，糖果用量也達到了300萬左右。蘇經理作為這次合作中的“氧元素”，自然發揮了一定作用也賺到了錢。蘇經理認為只有把自己向別人開放，彼此都能拿出資源時，才可以利用更好的機會，創造更大的平臺。

做專業的糖果經銷商，關鍵是要想辦法滿足消費者對糖果產品的多樣性需求，別的經銷商實現不了的事情，自己要辦到。

為此，蘇金耀不斷進行產品的優化組合，近年來一直把主要精力放在尋找好單品上。蘇經理認為，這些單品雖然沒有大品牌的知名度，但是在口感、質量、價格等方面都有很大的優勢，每個單品的年銷售額也非常高。例如江蘇太倉冠生園生產的“滿口

香”酥糖，在價位上僅1元多一盒，但是在青島市就能做到100萬，福建的杜潯酥糖也能做到50萬。蘇經理認為，這些單品能使終端陳列更加生動化，從而使專柜上的每個單品都能做到最佳陳列，有效提高專柜的銷量。據蘇金耀介紹，現在他所經營的每個賣場的專柜平均都能陳列50個單品，大賣場的一個專柜年銷售額甚至能達到30萬。

對于專業經營思路，蘇經理認為，現在經銷商之間的競爭主要體現在對終端各大賣場的經營上。而終端的陳列則是產品銷量多少的致命環節。一些小廠家的單品雖然依靠經銷商自己出終端的各項費用，讓自己的人員進行終端維護，但恰恰是這些單品提升了終端的銷量，使自己專柜的每一寸都得到有效利用，同時也提高了陳列在一起的大品牌糖果的銷量。

青島的喜慶市場很大，當地結婚的風俗更接近南方一些。

尤其在喜糖消費方面，主要以小禮盒裝的喜糖為主。當地的糖果經銷在經營糖果的同時也附帶賣一些小禮盒。同時當地還有專門賣喜貼、禮炮、喜酒的喜慶用品店。在充分調研和深入了解這一市場后，蘇金耀從2001年做起了自己的“金耀喜鋪”。將喜糖、喜酒、香煙、喜貼等結婚所需用品集中起來銷售。到目前為止，在青島市像金耀喜鋪這種規模的喜慶專賣店還沒有第二家。

蘇經理認為，現階段很多的經銷商“賺錢應該是套餐式賺錢法”。例如，你在給顧客的某一項服務上可能沒有賺錢，但如果顧客選擇的是多項服務，這樣你就可以利用其中賺的較多的服務把賺錢少甚至不賺錢的地方補過來。

基于這一思路，蘇經理決定擴大喜鋪的經營范圍。今年9月份以后，金耀喜鋪開始將婚慶服務(主要以當天的婚慶服務為主)納入自己的經營范圍。婚慶服務涉及的范圍包括婚紗、攝影、酒店預定、服務司儀等均可以由喜鋪全權負責。

對于喜鋪的管理，蘇金耀有自己的看法，“喜鋪的經營看起來很簡單，實際背后的管理需要很大的精力、人力和物力。

首先，每年結婚的人比較多，隨時會有客戶進行訂貨，這樣對于庫存就有很高的要求，即使在糖果銷售淡季，倉庫中也有200萬元的糖果儲備。其次，在組織貨源和配送貨物方面，需要經銷商有應付突發事件的能力，同時還要保證送貨及時。

一般一對新人結婚僅啤酒就能達到300～400筐(每筐24瓶)，當天的散糖也要用兩箱，紅酒、白酒的需求多者也要10箱，而且大部分的用品一般都需要在下午送貨。這樣在貨物的配送和庫存方面都要求經銷商能及時調控。在婚禮集中的時間段甚至一天要負責40～50家酒店的送貨。一旦送貨不及時就要負責賠償酒店的損失。”為了將結婚的時間點進行有效區分，蘇經理正在引導消費者將婚宴往晚宴方向發展。蘇經理認為，當市場還沒有需求的時候，你可以培養他有這樣的需求。“喜慶套餐”服務為經銷商提供了更大的發展空間，同時也要求經銷商全面提高自身的素質和實力。

集萃?生意生意生出新意

?河北省滄州市鹽山縣呂峰經理的成功理念是“比別人先行一步”。在當地各批發商還在從糖酒公司拿貨，做“二道販子”時，他已經看到一味打價格戰沒有出路，所以率先從廠家拿貨，成為一級代理商；在大家都在市場上拼殺時，呂經理意識到企業品牌的重要性，所以他靠誠信打出了“云峰酒業”的招牌。

?石家莊的張振平經理有著獨到的經營理念。一是“少掙錢等于多掙錢”，二是“讓別人有錢賺，自己才會有錢賺。”讓分銷商和終端賺錢，他們自然會努力提高產品的銷量。張經理的理念告訴我們：利不必厚，錢大家賺，企業賺的錢就會由少變多。

?淡季里生意不好做，這是共識，但遼寧營口的韓云龍經理堅信只有淡季的產品，沒有淡季的市場，為此，韓經理在夏天舉行“白酒消夏路演”，并針對不同區域選擇不同的贈品，使其所經營的白酒在夏季里“火”了一把。而河南百年老店銷售公司的趙醒民經理在夏季也沒閑著：他在夏季推出會員卡和企業內刊，鎖定主力消費人群，用占領消費者心智的方法占領了夏季市場。

?全興酒廠重慶銷售代表雷小梅在銷售網絡上的創新是：

改變了過去一個地區多個經銷商的方式，實行一個地區一個總代理制，在總代理制下，分層設置小區域代理商，并讓各級代理商緊密合作，共同營造全興品牌的銷售網絡。這一變革的效果立竿見影，全興酒在重慶地區不僅銷量大增，且擴大了品牌張力。

?廣西黃強經理采取三個反常規做法：

一、不做新產品做名產品。

二、由縣鎮向城市反滲透。

三、縮小利潤空間，讓利給消費者。

?渠道創新，協會監督。竄貨的危害人所共知，也難以控制，但華龍集團山西經理陳雷卻在他負責的五個地區各成立了一個經銷商協會，在經銷商中選出會長、副會長并制訂了各種協會章程。章程中對會員的各種不正當行為均予以界定并制定出相應的處罰方法，同時這五個經銷商協會還互通有無。果然，幾起竄貨事件剛剛發生就在協會的干涉下和平解決，此后就再也未發生過竄貨的事。

?多數人說成功很難，但山東德州謝峰經理的成功只用了“三板斧”。第一斧是分類打市場，即供給酒店和供給超市的酒不是同一種，從而避免了酒店、超市差價過大而影響銷售的情況發生，保證了市場的穩定；第二斧是借勢行銷，即巧借世界杯來賣酒；第三斧更簡單，就是促銷活動多姿多彩。

?糖酒會上，參會企業有數千家，參展人數逾10萬，如何在一片人海中脫穎而出?四川邛崍29家原酒生產企業即暴出了轟動性新聞，共同出資10萬元包機飛往西安，到達西安后又組成大巴車隊，用警車開道，“巡視”了西安后才開往會場，業界點評此次“包機”事件時一致認為是“好鋼用在了刀刃上”，這10萬元比打廣告效果強了幾倍。

?四川全興集團本來已經和組委會談好，在西安的標志性建筑——鐘樓上設廣告牌，孰料引起許多市民的反對。全興集團對此十分大度：取消鐘樓廣告，捐出10萬元維護鐘樓。全興此舉不但成就了鐘樓，自己也因此贏得了花錢買不來的良好口碑，堪稱危機公關的典范。

?北京的李興華經理是做休閑食品的，本來利潤微薄，但他卻一年賺了80萬。“絕活”只有兩招：細分市場和打進社區。把休閑食品分為兒童食品等幾大類，然后根據各自的特征去做市場。

比如兒童食品主打小學和游樂場、公園等。細分市場的好處是能夠緊密抓住目標消費群體，為其量身訂做銷售策略，達到“少花錢，多辦事”的目的。

?啤酒瓶上的背標，大多數酒廠只是做產品的簡介，可石家莊三九啤酒廠卻在背標上發現了巨大的商機。三九啤酒4月份在背標上為樂凱膠卷登廣告，6月份印上世界杯32強簡介并配合開蓋有獎，7月份謳歌偉大的黨，9月份配合“石門燒”上市又做了一次廣告——簡單的背標，三九人卻讓其花樣百出，并且收到了切實的效果。

?比別人只聰明一點點

妙用一元錢。五泉商貿的主營業務是副食調料，大約有四十多個品種，其中休閑食品是主打。有一年春節前，蔣經理看好炒貨市場，與省內一家食品廠簽約，代理其瓜子系列產品。為了將這種不知名的品牌打響，他想出了一條妙計：請廠家在每箱(30袋×350克)瓜子里放一元錢硬幣。可別小看這區區一元錢，由于消費者買瓜子極少成箱買，因而這一元錢都被終端理貨員得到了。在杭州某大型超市，蔣經理一天就賣出近200箱瓜子，理貨員的收入自然不菲，她們當然會向采購部反映這種瓜子極為暢銷，促使其持續進貨，反過來，她們也會主動向顧客推薦這種瓜子，以使自己獲益更多。

透明裝出彩。由于蔣經理的成功，在杭州上市的瓜子中，箱內放錢已成為公開的秘密，其中包括一些名牌瓜子。蔣經理深知箱內放錢的作法只能成功一回，所以他根據這種瓜子比普通瓜子大一些的特點，特意要求廠家改用透明塑料袋做包裝。由于以前的品牌瓜子絕大多數都采用紙袋裝，看不到瓜子，因而這種能夠凸現一粒粒大瓜子的包裝顯得醒目、高檔，再加包裝上“大瓜子吃起來更香”的引導語，蔣經理的瓜子又“火”了一把。經理把推出的時機定在春節前人們采購年貨的當口上，出奇制勝。

等對手想跟風時，春節已過了，高潮已退了。“在恰當的時機采用恰當的招數”，蔣經理這樣詮釋他在“瓜子戰”中的制勝原因。

深度送貨。副食調料的主銷渠道還是便利店，他先同便利店里不可或缺的化妝品、洗滌用品、生活用具等批發商達成協議，可以用優惠價格提貨。然后他在給便利店送副食調料時順便幫他們補齊不在自己經營范圍內的商品，而且完全是進價出貨，不賺一分錢。由于蔣經理的進貨量大，所以他從批發商那里拿貨的價格都比較低，有些甚至比這些便利店自己進貨還要低，因而蔣經理極受便利店的歡迎，他的一些產品即便價格比競品高一些便利店都會要貨，蔣經理把這種免費為其他產品送貨的方法稱之為“深度送貨”。

第九章對下游客戶管理模式創新

傳統意義上的經銷商對二批商的管理模式，通常采用的是暢銷產品的分銷權、年終返利等物質利益手段。這些方式簡單易操作，但弊端明顯——成效有限。隨著經濟形勢的變遷，對二批商的管理模式也應該有所創新。

1．換一種思路

隨著廠家通路扁平化風潮席卷而來，越來越多的廠家開始介入對二批商的管理，在一定程度上形成了經銷商與廠家對二批商管理權的爭奪戰。廠家畢竟家大業大，有實力，管理系統也先進，發揮起來威力大，為了避免被廠家架空，許多經銷商必然要加強對二批商的管理與控制，那么這個加強管理與控制的方式就得好好考慮了。若是還采用物質利益手段，勢必要將這個物質利益的額度進行強化放大，這樣會直接帶來管理及運營成本的增高，且這種通過物質利益手段的方式具備很強的可復制性，其他經銷商極易模仿。在二批商尚有存在空間的情況下，不妨重新挖掘二批商的新管理模式。其實，對于經銷商來說，二批商也是客戶。經銷商與二批商之間的交易也是一種銷售，是銷售就必須經歷“銷售三步曲”：建立關系、發現需求和進行銷售。二批商規模小、規劃線短、注重短期效益，屬于純粹利益驅動型，因此極少花時間和精力來培養產品市場，這也造成產品若是失去利潤點時二批商就會毫不留情放棄的情況，所以也有人稱二批商為“墻頭草”。對于“墻頭草”難管的特點，經銷商其實可以換一種姿態，比如從二批商的需求著手，或許能在對其的管理中受益匪淺。

2．需求是突破口

經銷商與二批商之間的基本商業關系和往來的建立不言而喻。那么，二批商的需求在哪里?在商言商，做經銷商也好，做二批商也好，最終的追求目標都是贏利，但這個贏利是需要通過內部管理和外部運營兩者配合而得來的。由于水平實力所限，內部管理和外部運營成為當前困擾二批商的主要問題。

具體地分析，問題主要集中在5方面：

1)跟風跟得準不準。二批商是墻頭草，什么產品能跑量就跟什么，但這里面也存在問題。由于資金及銷售渠道有限，若是行情判斷不準，在進購產品的問題上走了眼，產品出現滯銷，那對于資金有限的二批商來說，損失是很大的。

2)管理。再小的買賣也有管理的問題，二批商從業時間一般要比經銷商短，在管理方面學習提升的機會更少，對內部人員管理和業務管理方面仍處在一個比較低的水平上，這也增加了二批商的內耗，同時對二批商的資源利用有效率的提升也是個瓶頸。

3)發展方向。許多二批商并不甘心只是做一個小小的二批商，而是試圖向經銷商發展，獨立與廠家接上線，做一級經銷商。可是，從二批商到經銷商這一步也不是那么好邁，不但需要實力，更需要策略、思維上的提升。

4)產品事故的處理。作為流水線上批量生產出來的產品，難免會出現質量問題，現在消費者的維權意識越來越清晰，政府部門對假冒偽劣產品的查處力度也是越來越強，二批商在遇到這類產品事故問題時，萬一處理不當，那么給自己帶來的損失是非常

巨大的。前段時間的安徽奶粉事件，因產品被政府部門扣押加付款而導致破產的二批商大有人在，其實產品質量問題也有可大可小，就看處理技巧的水平了。

5)下游客戶管理。二批商下面還有客戶，有終端、有直接消費者甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效管理運用好這些下游的客戶網絡，也是個技術活，不同的管理運用方式帶來的產品是完全不同的，提高管理運用水平就是提高贏利能力。

以上所述5點就是困擾二批商的主要方面，也是二批商的需求，發現需求才能進行有效地銷售。經銷商與二批商距離近，價值觀相近，視角趨于一致，溝通起來較為融洽，同時解決成本有限，經銷商并不需為此付出多余成本，再次，二批商遇到的問題基本上經銷商也都曾遇到過，經銷商完全可以把一些較為成熟的模式和解決方案給予二批商進行復制和指導。

經銷商可以從二批商的需求考慮出發，來指導二批商如何更有效地發展生意、規避風險。

做廠家的經銷商開發代理

寧波大通貿易商行，主要從事食品經銷生意。時至今日，業務范圍覆蓋浙南地區，在浙江省的商圈內也頗有些名氣。但是，這些年來同樣受到大環境的影響，該公司贏利狀況嚴重下降，為此大通商行的劉總一直在尋找新的贏利方向。很多經銷商尋找新贏利增長點的主要模式就是尋找新產品，劉總也不例外，但是，新產品越接越多，成活率卻一直維持在較低水平，所帶來的利潤增長也很有限。處在苦悶中的劉總，在頻繁與各類新廠家接觸的過程中，偶然發現了另外一個贏利模式——幫助廠家開發經銷商。

劉總研究發現，現在幾乎每個廠家每一天都在面臨著經銷商開發的問題，原因無非以下幾種：

廠家的通路扁平化，將原有經銷商的大區域壓縮，進行再劃分，劃分出來的區域需要接連開發更多的經銷商填補；

發展備用經銷商，以備不時之需；

新廠家開發市場，更要開發新經銷商；

廠家有新品推出，考慮多方面原因，不給當前的經銷商做，而要另外發展新的經銷商。

當然，廠家自己也能開發經銷商。但是從成本和效率乃至安全性的角度來說，還是存在不少問題的。例如：

由于廠家的經銷商開發人員專業素質高低不一，開發進度很難保證；

由于廠家的經銷商開發人員對本地市場不夠熟悉，客戶群陌生，加上很多開發人員又不是本地人，與客戶的溝通存在不少障礙，導致經銷商開發的效率很難提升；

廠家從總部派來的經銷商開發人員異地工作，人員費用較高；

為趕公司的開發任務，廠家的經銷商開發人員往往草草交差了事，顧不得對經銷商進行綜合分析和深入了解，為日后的合作埋下隱患。

另一方面，劉總這邊優勢多多：身處消費能量大的浙江市場(這幾年來一直是各廠家的重點目標市場)；

熟悉本地市場的經銷商群體狀況(大家都比較知根知底，這也是對廠家負責任的推薦經銷商)，與他們溝通比較容易；

在浙江省內的經銷商圈子里擁有較多的人脈資源，他的一個推薦電話也許比廠家業務人員跑三五次效果要好得多；

在本地活動的費用較低，等等。

一番分析使劉總篤定做廠家的區域經銷商開發代理是個徹頭徹尾賺廠家錢的買賣，于是他開始承接為廠家開發經銷商的項目，他已經為數十家公司在浙江省成功開發經銷商網絡，從中贏利近百萬元。

其實，為廠家開發經銷商的操作流程并不復雜。

比如，一家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派遣業務人員前來開發，但是由于業務人員對當地市場缺乏了解，加之該廠家及產品在華東地區的知名度較低，廠家也未進行專項的招商廣告投放，經銷商的開發效果一直不佳，僅在金華和衢州各找了一家規模較小的經銷商。由于經銷商的網絡和規模較小，只能進行批發業務，一直未進當地的大型超市賣場。更無力進行產品輻射，半年多的合作下來，業績寥寥，那些真正有實力有網絡且擅長操作現代賣場的經銷商要么找不到，要么不肯承接。

同這家糖果廠簽下經銷商開發協議后，劉總會同自己的業務班子開會研究了該廠的產品及經銷商政策，覺得無論是產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有得做。隨即劉總電話聯系了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及浙江糖果經銷商對廠家的普遍要求和期望值。然后，他聯系北京廠家的老板，修訂了針對浙江市場的經銷商政策，并且專門印制出該廠家及產品的宣傳彩頁。準備工作到位后，劉總開始一個個拜見自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹北京這家糖果廠情況，并且以一個老經銷商的眼光進行一番市場前景分析，本鄉本土的熟人、入情入理的介紹和評論使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理，在產品的接受問題上也順暢許多。劉總一圈跑下來已有9個具備一定規模的經銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將這9家經銷商的基本情況做了一個分析列表提交給北京廠家，再由北京廠家派遣業務經理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。

在廠家與經銷商的合同簽署之后，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發代理費；接下來，劉總又開始為北京的糖果廠家進行第二輪的經銷商開發工作。整個開發代理項目結束后，劉總一共為北京的這家糖果廠家在浙江開發了11家經銷商，在福建(與浙江省臨近的城市)開發了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。

總結起來，做廠家區域經銷商開發代理的方法主要是以下幾點：

從自己的二批開發工作中總結經驗，向現有合作廠家的經銷商開發人員學習相關專業技巧，建立起自己的經銷商開發系統和業務流程；

通過直接拜訪、參與本地商會的聚會等形式積攢人脈，建立關系，同時收集了解相關資料；

對熟悉的經銷商進行分層管理，建立經銷商詳細檔案，并進行及時更新；

向廠家發布代為開發本區域經銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始； 制作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。

下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門代理廠家的經銷商開發任務，在相關媒體上進行軟文和硬廣告的同步投放，吸引更多的廠家；同時，與江西和福建的同行聯手，將這項業務復制開展。

第十章 經銷商要會從內部管理賺錢

辦企業有如修塔。如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。

管理是企業的基石，管理是效益的源泉。好的管理本身就能產生利潤。

突破瓶頸，向管理要效益

對于經銷商本身來說，自己能不能快速發展，能不能適應市場的發展動態，能否規范化的運作，成為其做大做強的根本，或者說是關鍵。

初期的經銷商大部分是夫妻店或者兄弟等家人組織起來的，內部事情管理和決策也大部分靠約定俗成的規矩辦事。這樣的好處是決策比較快，因為大部分是自己人。但總會發展壯大起來，這時小小的家族生意就可能引入外人來協助經營，比如業務人員、行政人員，甚至管理人員等，此時要想能夠快速的發展，而不受到家族內部人員的干擾，建立規范的內部管理制度是非常必要的。為什么呢?因為，沒有制度的約束，員工在做事情的過程中會考慮人際關系問題，如果按規矩做的話可能會得罪經銷商家族的人，多一事不如少一事，這樣就會形成惡性循環，只要把關系平衡好，做不做事情倒在其次，企業到這種情況，怎么會有發展呢?因此只要有制度和規矩在那里，就會減少這樣的心理，同時也會增強員工的積極性。

1．制度的建立

經銷商作為一個小型的經濟體，也沒有必要大張旗鼓的去建立什么制度，但必須要有。對于一個經銷商來說，要根據自己的實際情況來逐步的建立制度，本著高效率的原則，以下四個方面是需要規范的：

1)行為規范

經銷商初期雖小，但又有多少家大型企業不是從小做起的，關鍵是經銷商要有做大的理想，那么一個企業內人的行為規范就能看出是不是專業，或者說是不是有發展前途。行為上的規范可以讓大家逐漸的形成一種習慣。比如，見到來公司的客戶一定要熱情相迎，語言一定要客氣，拜訪下線客戶時一定要體現出專業性等。總的來說，行為上可以從以下幾個方面著手：語言、精神面貌(衣著、態度、表情等)、維護公司利益、遵守公司制度等。當然這些都是一些大概的內容，制定企業自己的行為規范要從實際出發，避免大而空的現象。

2)獎懲制度

獎懲制度的建立實際是為了加強經銷商企業的激勵措施，我們都知道大鍋飯的結果是大家都不愿去干活，反正干多干少都一樣。因此，對于目前的經銷商企業來說，獎懲制度的建立有利于激發員工的干勁，也符合現實條件下經銷商的發展需要。獎懲是要有策略的，可以從兩個層面去做，一是物質獎勵，如獎金，銷售提成等；二是從精神上來激勵，如月度評比后的優勝者不但有物質獎勵，還有精神上的鼓勵，比如獎勵一次培訓，獎勵幾天帶薪的假期，甚至榮譽證書等等。兩者相結合，贏得員工心。

獎懲制度的建立主要內容包括：一是總的獎勵原則，即鼓勵什么，反對什么。二是獎勵的詳細的項目和要求，里面包括獎勵的形式，獎勵的額度等。三是處罰的原則和內容，主要是對可能發生的會影響公司利益的行為的約束。

3)考勤制度

考勤其實也是約束制度之一，目的是讓員工在工作時間上能夠按時、保質、保量地完成。其實對于以銷售為主的經銷商企業來說，考勤只是一種對員工時間上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告訴員工要及時上班，保證工作時間。

4)業務規范

這是制度建立中的重要部分，這是保證經銷商企業在市場上競爭力的關鍵因素。業務規范主要包括以下內容：

產品選擇。經銷商要發展就必然要選擇合適的產品，那么作為經銷商本身要有這樣的判斷能力，同時如果能夠與核心員工進行溝通，讓員工參與產品的選擇過程，新上的產品在推廣的過程中一定會阻力更小。

市場開發的原則。選擇什么樣的下線客戶來經營自己的產品，通過什么樣的方式來贏得下線客戶的認可，先做哪個區域，先做哪個渠道等等，要有詳細的規范和要求，當然不同的產品會有不同的市場開發原則，要根據自己的實際情況來做決定。

市場管理的原則。包括送貨、退換貨以及竄貨的管理等。

行為的規范。對業務人員的行為規范是基礎，只有自己做好了，才能夠去影響別人，這里面主要包括業務人員工作標準及日常作業、管理流程等。

內務管理。主要包括行政、倉庫、財務等這些后勤部門的管理，在業務規范的過程中，要打破他們慣有的思維方式，以滿足業務發展為中心目的。

業務規范是從經銷商對產品的選擇，一直到產品在市場上的運做，公司后勤的支持等。在這個過程中，通過對業務的規范，讓員工的一切行為都有據可依，逐漸形成習慣，進成為一種標準，那么這就形成了一種經銷商企業獨有的內部管理體系。

以上方面基本上把一個公司員工從行為到動作都有了要求與規范，這是基礎，僅有這些條條框框是不能真正解決問題的，因為制度的執行情況才是判斷是否合適，是否有利于經銷商企業的發展。

2．制度的執行

制度執行的目的是保證組織能夠正常地運轉。沒有規矩不成方圓，能不能執行，關鍵是看管理，在一個組織中，人總是第一位的，而對于人的管理是最難的一件事情。人的管理主要是情感管理，因為制度是剛性的，但人卻是感性的，這在經銷商發展過程中非常重要，因為你還沒有強大，規章制度只是一個杠桿和衡量標準。而對于人員的情感管理，也能夠使員工從心底里加強對公司的認同，這種認同就減少了管理過程中的剛性的內容，促使員工能夠自覺的維護制度的“尊嚴”。

當然在制度的執行與管理的過程中，不能一成不變的去遵循過往的東西，要根據市場的變化，甚至是公司發展的需要而修訂這些制度，以期能夠達到與企業發展同步的目的。同樣，管理不是目的，只是一個為企業能夠持續發展的手段而已，過猶不及，要適可而止。

3．加強內部競爭

1)招聘一些有經驗的人員進入公司。

2)逐漸細分管理，增多一些部門，讓外聘人員擔任一些重要崗位，讓外部人員有施展拳腳的地方，老板要多加關照此類人員，這也是改革的重要步驟。

3)把一些無關緊要的親戚朋友逐一送走，或者安排到一些無關緊要的崗位，為其離開做準備。

4．優化公司架構

1)上游供貨廠家，對于經銷商其實是一個非常有用也愿意幫助經銷商的合作伙伴。對一個力求上進并且痛下決心要進行改革的經銷商，廠家會很愿意跟這樣的人繼續合作，并且會不遺余力地協助經銷商解決改革中碰到的問題。

2)廠家外派的辦事處經理和其他營銷人員一般都是經過培訓和市場磨練的，有豐富的市場經驗、培訓經驗和解決問題的經驗，很多廠家也把營銷人員培養成顧問式、保姆式的營銷人員，這樣的營銷人員絕對是經銷商改革中的可免費利用的中堅力量。

3)利用廠家在全國各地其他經銷商或者廠家本身的成功經驗，幫助經銷商改革，揚長避短，使企業少走彎路。

4)整合各個廠家營銷人員的能力資源，與經銷商一道重新規劃公司機構，優化人力資源，為公司業務人員做培訓，指導經銷商產品整合，活動促銷等實際運作來提高公司人員操作素質，文化素養，讓外聘人員與親友們朝正規化方向前進。

5．落實企業文化

企業文化，發展之本。判斷一個企業是否能夠持續和健康發展的標準很多，但有一個標準相當關鍵，就是企業是否能夠運用企業文化這種管理方式去管理企業。每一個企業的存在，都有它發展的目標與宗旨，企業只有明確自己的目標與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突都應該無效。經銷商目前的企業管理必須從人治走向制度化，通過制度標準讓員工明白存在的問題和不正常現象是如何影響企業的發展，是如何束縛的個人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認識到遵守企業發展宗旨的必要性，維護企業形象文化的嚴肅性。更需要強調的是，經銷商老板必須帶頭對企業文化進行落實和實施，如果領導不能身體力行，這企業文化的內容和思想將會變的一紙空文。

1)對于一些有實力的經銷商，可以在公司逐漸正規化的管理過程當中，聘請職業經理人管理公司，這樣老板可以騰出時間去考慮公司長遠發展、經營更多的人脈關系，為把公司推向更廣更好的發展做好鋪墊。

2)通過職業經理人的思路，可以讓管理更正規化，也可以通過正規化管理讓一些確實不能勝任工作的親戚知難而退，自動離開。同時也讓一部分有潛力的親戚在正規化的管理當中逐步接受公司發展理念的同時，在學習的過程中留下以后重用。

3)通過制度管理，那些有意識的親戚也會以理解的心態去理解老板的做法，不管是留下來的還是離開的。

第十章管好業務員，向人力資源要效益

許多經銷商依然采用的是家族式的管理模式。創業時期，經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢，久而久之，便不能有效管理員工，身發展。雖然不少經銷商已經意識到，在一定程度上嚴重制約了經銷商的自如今企業雖然規模擴大了，卻沒有形成與企業現有規模和未來發展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因為經銷商還沒有形成做團隊的意識。

另一方面，經銷商自身還沒有建立塑造團隊的能力。對于經銷商來說，做企業就是做團隊，想做什么樣的企業，就必須打造什么樣的團隊。今天，經銷商為了自身的發展就必須引進人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因為相對上游廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才、管理!在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。經銷商要從以下方面作好管理工作。

1．用“心”管理

人總是有感情的，作為經銷商可以有意識地對這些員工進行培養，多給他們施展才能的機會和平臺，甚至可以吸收他們進入自己的核心管理層。一般來講，只要得到老板重用，能有發揮才能的平臺，這部分員工還是可以管好并留得住的。

在現代的經營管理中，人性化管理已被越來越多的企業在管理中廣泛應用。人非草木，做為經銷商和自己的業務人員朝夕相處，做為管理者一定要對下面的人處處關心，無論是工作中的困難，還是生活中的事情都要做到心中有數，要為業務人員做堅強的后盾，讓他們在一線工作中時時有靠山，有安全感，并能在實際工作給足業務人員的面子，讓他們感到他們和公司永遠是一體。

2．用“薪”管理

經銷商的業務人員的工資大多是底薪加提成，這樣不十分科學，雖然經銷商是小企業，但是在薪金方面一定要向大企業學習，把薪金進行多種分割，這樣不但能更好的管理業務人員，還能體現公司的人文關懷。比如，把工資分割成，底薪、提成、出勤、交通、保險、事故、通訊甚至于房子補貼費，在夏天的降溫費和冬天的取暖費等等，讓業務人員感到倍受關心。這樣讓業務人員感到不是就職于一個隨時拔腿就跑的小公司，而是一個非常充滿希望的公司。

現在許多經銷商留不住業務精英，一個很重要的原因就是薪資結構設置不合理，讓業務人員感到沒意思從而萌生去意。

山西的經銷商李某在當地生意做的大，但是有一年年底，她的幾個骨干精英卻提出離職申請，李某感到不可思議，因為在她看來，她提供給業務人員的待遇在當地的經銷商中已經算高的了，怎么還留不住人呢?經過和他們溝通，李某發現了癥結所在，原來她以前給業務人員的薪資是自己一個人說了算，業務人員們每月都是拿老板給的死工資，干好干壞并沒有什么區別，所以他們感到他們的收入并沒有完全體現他們的能力，沒有任何挑戰性，所以想離職。李某很快找到了一個企業的業務人員幫助想辦法來扭轉這種局面。經過商討并結合她的業務人員的意見，對業務人員的薪資結構進行了調整。實施。底薪加提成加年終獎”的薪資結構。首先李某根據自己的資源和市場情況，把所有業務人員進行了市場劃分，確定各個片區的市場基數，給業務人員定車定司機，把每個區域的業務人員和司機的收入捆綁在一起。然后確定產品的提成比例(高利潤、重點產品、新產品提成點高)，底薪全部一樣，提成就看他們的能力和投入程度，完成考核指標后，年底可以拿到年終獎。方案一實施，那些要離職的業務人員不但不走了，而且鉚住勁開始了內部競爭。李某不但通過薪資結構和方案留住了業務人員，而且許多困惑李某的管理難題也迎刃而解，業務人員們的工作從以前的督促變成了主動，各個企業下達的新產品和重點產品的任務不需要自己費力就超額完成了。

3．學習管理

在現代的營銷競爭中，沒有一定的市場營銷知識，可能光憑人頭熟，能說會道是不行的，因此，不論是經銷商朋友還是業務人員都必需在工作中努力學習，遇到問題要用科學的方法來分析和研究，光憑吃苦耐勞和小聰明是不行的，還需要有一定的營銷知識背景。很多大的企業都經常對員工進行知識培訓和知識競賽活動，來提高員工的個人素質，因此經銷商讓業務人員成為“學習型業務人員”，對整個經營實體是有很大幫助的。

4．出路管理

經銷商的業務人員，大部分是年輕人，是有理想和事業心的，他們會在工作中不斷地學習與成長，因此，做為業務人員的管理者，應積極鼓勵他們成長，大部分業務人員都有著同樣的理想，相信有一天會自己成為老板，對經銷商來說是一件很好的事，不要害怕他們的流失會給自己經營的產品帶來影響，而是要鼓勵幫助他們創業和實現理想。

安徽某經銷商朱經理有一個業務員小劉，小劉頗有心計，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中間建立自己的客情；另一方面密切留意老板是怎么做生意的。時間一長，小劉在成為老板的得力干將的同時，也萌生了想自己創業當老板的念頭。朱經理在聽了小劉的想法后，并沒有火冒三丈，而是幫他分析了創業所具有的優、劣勢，說明創業的時機還不成熟。同時，朱經理也表明了準備重用他的想法。很快，朱經理便任命小劉為銷售部經理，負責管理下線客戶和其他的業務人員，并提高了待遇，在生意的許多重大問題上，也主動與小劉進行探討。從此以后，小劉便不再提創業，而是死心塌地為朱經理工作。

一般來講，許多經銷商都經營多個廠家的產品或多種產品，這時經銷商可以選擇某個廠家的產品或某項產品交給業務精英全權負責經營，從而留住他們。河北某經銷商張經理，主要經營方便面，他下面有一個能力很強的業務員小李，想自己創業。張經理根據自己的產品結構又代理了一個新品牌的方便面，并讓小李負責經營這個品牌。張經理不但按常規付給小李一定的薪水，而且還承諾明年從這些新業務所產生的利潤中給小李一定的分成。小李的積極性被充分地調動了起來，很快便打開了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被別人經營所有可能導致的惡性競爭行為。

5．“市場”留人

把業務員推薦到廠家做業務員，同時還負責自己的市場，這不失為一個好方法。

江蘇某經銷商張某有一個業務員小韓，這個員工勤學好問，并且刻苦耐勞，很快便成了張某的得力干將。但是隨著小韓的能力提升和閱歷的增加，小韓對待遇的期望越來越高，而張某的生意規模和利潤狀況并不能給他更高和更好的待遇。然而這時一家比張某生意做得大的經銷商卻以高薪Is]小韓伸出了橄欖枝。張某一時陷入了左右為難的境地。但是這時卻得知他所經營的產品中的一家企業正在招聘業務代表，待遇無疑要比他這里的業務人員好多了。于是張某靈機一動，找到了留住小韓的辦法。由于張某經營的這家企業的產品一直做得很好，和企業的關系處理的也不錯，于是他向企業推薦了小韓并提出希望他應聘成功后還負責自己的市場。小韓到企業應聘后，由于素質和能力已經達到企業的要求自然應聘通過，再加上小韓熟悉張某的市場，最后也隨了張某的心愿，小韓負責他的市場。通過這個方式張某不但避免了小韓加盟對手給自己造成威脅，而且通過“迂回戰術”把小韓留了下來繼續為自己服務。后來的事實證明，張某的做法是對的。一則小韓有了更高的發展平臺，自然對張某心存感激，于是在對張某的服務就更加賣力，小韓所在企業的產品在他們的共同努力下，業績大幅提升，而且除了本職工作外，小韓也幫助張某在生意上進行了大量的改善工作；二則張某的其他業務人員比以前更加安心，他們看到老板如此為員工著想，感到給這樣的老板打工心理更踏實。

6．利益捆綁

對于資金上尚不具備創業條件的業務精英來講，可以通過利益捆綁的方式留住他們。一是讓他們成為“股東”。這樣不但可以減少一個可能強有力的競爭對手，而且還可以讓這些員工繼續為自己創造更大的價值，更重要的是這些員工因為利益而捆綁在一起后更加安心地貢獻自己的聰明才智。二是讓業務精英成為分銷商。經銷商可以把他們發展成分銷商，給這些不安分的業務員提供一個市場，借給他流動資金，配給相應的資源，讓他成為自己網絡的一個分支，這樣既有二批的功能又有業務員的功能，往往能收到良好的效果。自己當老板畢竟和打工不一樣，這些業務員的業績往往可以有一個質的飛躍。

總之，在現代經營管理中，做為經銷商對自己的業務人員的管理，多用換位思考的方式來進行管理，多種思維的方式來處理事情，簡單的問題復雜化，復雜的問題簡單化，關鍵是如何運用好人性化的管理，這樣會使生意更加長久，會使生意越做越大。

第十章管理下游客戶，向渠道競爭力要效益

除了把廠家的品牌當作自己的品牌經營外，還要加強分銷管理，用新的營銷思想來經營市場。開始實行創新管理，從二批商、零售商、直到消費者，逐步建立成熟、穩定、可控的分銷網絡。

1．逐步建立分銷聯合體，固化下游客戶。

在眾多的下游批發商中選擇最有潛力的分銷商結成戰略聯盟，把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。通過渠道結盟，改變分銷商依賴打價格戰、利益不穩定、個人無依托的窘境。通過對整個網絡的控制，產品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等得以更快、更好地執行。

2．強化分銷管理，提升渠道競爭力。

選擇最有潛力的經銷商／分銷商，結成戰略聯盟；控制賬齡，提高資金周轉速度；管好庫齡，保持合理的庫存結構；規范銷售渠道，控制產品流向、流速和流量；協調統一價格，降低銷售重心；提高地、鄉、鎮級市場分銷覆蓋率，掃除分銷渠道銷售盲點；研究競爭對手，尋求市場機會，穩固市場第一的地位。

3．強化分銷人員管理。

采用“七定八步驟”來提高對分銷網絡的掌控。七定：

定人，每個核心區域的業務人員相對穩定：

定域，每個業務人員的銷售區域相對穩定：

定線，每個業務人員的工作線路相對穩定：

定點，每個業務人員的銷售網點相對穩定：

定期，每個網點的訪問頻率相對穩定：

定時，每個網點的訪問時間相對穩定：

定標準，每個網點的巡訪作業標準統一。

八步驟：出發準備;檢查POP;統計進銷存;陳列理貨;填制巡訪卡;建議銷售訂單;及時送貨;返回交單。

4．強化分銷創新管理，提高產品核心競爭力。

業務員走后如何留住客戶

業務員離職本是一件挺正常的事，但許多經銷商的企業因為離職工作交接不清而丟失客戶的情況時有發生，有些管理差的經銷商甚至出現過業務員離職后把多數客戶都帶走的事情，這一點令許多經銷商都很頭疼。出現這種情況的主要原因是平時工作沒做好造成臨時被動，以下列出一些較好的挽留客戶的方法。

繪制商業地圖

——北京立達商貿公司的張立達經理

我在任用業務員時，首先給他劃分一個明確的區域讓他去做，然后讓他在5天之內繪制出一份該區域的詳細地圖，地圖上要把這個區域內的所有街道、小巷、胡同、商場、超市：食雜店、美發店、酒店、食品市場、大排檔等都顯示出來。繪制好地圖后，再讓業務員拜訪每一個客戶，搜集詳細的客戶資料。以后，每達成一個客戶，都在地圖上標注清楚，同時建立該客戶的檔案，詳細記錄客戶的資料和每次交易的數額。這種地圖分為兩份，一份在業務員手上，另一份掃描在電腦中。這樣，不論業務員更換多么頻繁，客戶資料都不會受到損失。

數據庫記錄客戶信息。

——南昌市隆泉貿易公司的李武石經理

我責成專人負責數據的收集、整理工作。對于客戶的資料，我要求業務員必須提供以下材料：單位名稱、具體地點、聯系方式、主要負責人姓名和手機號碼、經營品種和數量、員工數量、辦公室負責人姓名和聯系方式，每次業務額和時間、錢貨交付情況等。業務員提供最新資料，記錄員及時錄入電腦，客戶的情 況同樣一目了然，當然如果配合地圖來做，效果會更好。

“雙保險”抓客戶

——濟南紅火商貿許玉平經理

所謂“雙保險”，就是在詳細記錄客戶資料的基礎上再用感情去“籠絡”客戶。具體做法是在業務員找到客戶之后，在客戶的生日、店慶日和逢年過節時派人慶賀并送上一份禮物。這樣除業務員之外，還有一個人同客戶發生接觸。這個人既可以監督業務員，又可以溝通客戶的感情，所以在業務員離職后，客戶通常不會跟著一起“跳槽”。

客戶分類

——武漢世通酒業公司的顧玉泉經理

根據交易額大小和付款情況將客戶分成三類。第一類是信譽好、走貨量大的客戶，對于這類客戶我常常親自拜訪，請他們吃飯。第二類客戶走貨量一般或走貨量大但信譽稍差，對于這類客戶我責成副總或業務經理與之經常進行溝通；對于第三類客戶，我只是派有關負責人不時走訪一下。

還有其他一些方法可資借鑒

用良好的工作環境和合理的發展空間留住業務員，使之不輕易“跳槽”，因為一個有能力而又熟悉本企業的人員離職對企業本身就是一種損失。制定嚴格的交接制度。使客戶資料不流失，必要時可以讓交接人與被交接人共同到每一個客戶那里說明情況。通過財務部而不是業務員本人與客戶進行款貨交易，這樣也可以對客戶起到一定的控制作用。

第十章 管理賬款．減少損失

賬款的形成原因，大多是企業本身的制度、員工素質和經營作風不正造成的。即便是客戶方面的原因，也往往是由于企業信用評估不準，給信用不好的客戶放了賒銷政策，客戶服務不良(造成抱怨)或管理不嚴(追討不及時)造成的。應收賬款風險，其實完全可以控制，著力點就在企業自己身上。出現了應收賬款，追款需要以下策略。

1．未雨綢繆

回款開始于銷售之前。與其在應收帳款追討上耗費精力，不如在客戶選擇信用發放上早下工夫!債務發生后，要立即要賬。賬款逾期時間與平均收款成功率成反比。賬款逾期6個月以內應是最佳收款時機。如果欠款拖至一年以上，成功率僅為26．6％，超過二年，成功率則只有13.6％。

2．經常要賬

對那些不會爽快付款的客戶，如果業務員要賬時太容易被打發，客戶就不會將還款放在心上，他會覺得這筆款對你來說不重要，能拖就多拖幾天。業務員經常要賬會使得客戶很難再找到拖欠的理由，不得不還你的款了。對某些總想方設法不還錢的客戶，討債人定要有不達目的不罷休的精神。

第十章 管理倉庫，防止跑漏

經銷商的倉庫狀況不僅僅代表著經銷商的實力，還能直觀反映經銷商的內部管理水平，甚至會影響廠家對經銷商的選擇。如何整改才能實現對庫房的管理呢?

1．建立倉庫與相關部門的緊密聯系。

在條件許可的情況下，經銷商可建立一套倉庫與銷售部門、管理部門之間的電腦網絡系統，這樣一來，業務人員查詢貨品，銷售部門開單發貨，財務部門核算賬目等工作都方便多了。

2．重視細節

設計庫房的分區也很重要，在分區時重視細節可以方便管理。建議在倉庫門口一定要預留一塊足夠大的空地，一是方便人員進出庫房及上下貨，二是便于在短時間內實現快速裝卸的特殊貨品(特別是倒貨之用)有臨時存放的地方。

另外，建議整理出一塊空間，給廠家存放促銷宣傳品之用。

3．提高庫位使用率

倉庫的成本是經銷商整體運營成本中的一大塊，提高現有倉庫的使用效率就是節約成本。建議經銷商根據各類商品的進貨頻率，合理設置各類商品的存放位置，通過設置重型貨架等方式，提高空間利用率。

4．防范安全問題倉庫的安全防范問題就是防盜、防鼠、防潮、防火、防貨堆倒塌等幾個方面。

對于副食調味品，還要注意防止產品之間的串味、霉爛質變等，并要做到對部分產品的保質期進行定期監控。

怎樣保證庫存不積壓

江蘇某地區區域代理原經理談關于庫存的觀點和做法：

1．做好市場調研，合理要貨。

代理商要經銷某種產品，首先要認真做好市場調查和市場分析，找出區域市場的暢銷品，根據公司的資金、人力狀況及庫存容量，再結合區域城市的人口、購買力等因素大致確定要貨數。以原經理所在的行業電磁爐產品為例，市場總量在上升，但又有各檔次需求的變化，這就要求代理商不僅要品牌在區域市場的占有率，還要具體到某型號的銷售比例，以確定各型號的要貨量。如電磁爐，高端電磁爐在原經理所代理的區域內，占所有銷售總量在30％左右，原經理所代理的產品能占10％的比例，因此他每次訂購自己代理的品牌高端電磁爐時總保持在要貨總量的15％以內；中低檔電磁爐在原經理區域內銷售狀況良好，所有總銷量在60％左右，原經理代理的產品能占30％的比例，他則對中低檔電磁爐的訂購量一般大于總要貨量的40；l；左右。增加的這大于10％的比例，是考慮了市場波動的因素而防止斷貨。

2．勤跑終端，了解要件。

原經理認為，像他這樣的銷售企業要保持合理庫存而不積壓，既不易，也不難。他有這幾點體會：第一、自己親自深入了解市場。這樣既可以了解自己，又可以了解競爭對手。更能了解自己的銷售能力，擴大銷售市場的方略，同時還能了解競爭對手的銷售能力，市場占有量。平時有空閑時，既要了解現有市場，又要了解潛在市場，既要了解本地市場，又要了解周邊市場。自己作為一名基層小型企業經營管理者，就要經常去鍛煉自己的市場調查的能力，要下氣力搞好市場調查。通過深入調查市場而深入了解市場，從而制定合理的商品庫存計劃。第二、自己作為一名基層小型企業經營管理者，每天直接從事具體的經營，相對而言，原經理認為自己是對市場的了解更為具體，因此，對于保持合理庫存，他是最有發言權的。

3．監控終端，日報銷量。

做代理就是做銷售流通，不同的時期如五一、十一、國慶、元旦、春節等大型傳統休假日，也是商品消費的節日，消費往往不定性，需求量難于一時把握，加上終端賣場的采購送貨退貨手續煩瑣，很容易出現斷貨或長時間某型賣不動，導致業績受到損

失。因此，原經理則要求下屬每天都要把自己所有終端的進銷存上報并輸入電腦進帳以備分析時查尋，做到監控分銷終端的日銷量，隨時能夠對終端各處庫存了如指掌。

4．制訂政策，加快周轉。

銷售政策影響庫存變化，這一點是不可置疑的。一般終端經銷商按批發價進貨的同時，原經理就會給予階段性的政策獎勵。如終端經銷商進貨達到一定的額度，或者在廠家分配的額度內，就可享受廠家額外提供的折扣或實物獎勵。但是原經理這種做法產生的后果是終端經銷商及渠道內的庫存某段時間內大量增加，形成庫存積壓。為了較好地將銷售獎勵轉化為銷售成果，原經理則改變了以往市場政策，采用終端銷售獎勵政策，把銷售政策向銷售終端傾斜。在終端推出針對某個型號的獎勵，使終端經銷商不但拿到廠家的獎勵，還獲得來自銷售的利潤。這樣不但實現了產品的終端渠道通路中快速消化，而且加快了原經理產品的實際周轉。

5．少進少出、快進快出。

原經理講，像他這樣的小型代理商，在經營上應該是盡量降低庫存，從整體和原則上講是正確的。其好處是：一是降低經營成本。少進少出、快進快出，盡量保持零庫存，能夠減少資金的占用，加快資金周轉。二是規避價格風險。大進貨、高庫存，在市場飽和及銷售淡季的時候，容易造成大量積壓。在價格動蕩劇烈時期，要冒價格風險。低庫存即可規避這一風險。

與此同時，低進貨、低庫存的缺陷也是顯而易見的，主要表現在供應不及時，以至脫銷。其

二、下線分銷商失去主動性。低進貨、低庫存令自己的終端分銷商手中無貨，從而失去經營主動權。再者，影響企業信譽及市場的鞏固、擴大。供應不及時和脫銷最易影響企業信譽。特別是一些老客戶，幾次脫銷以后，他們會產生誤會，認為我們是惜售而等待漲價，或者認為自己代理的這條供貨渠道不可靠，轉而尋找其他供貨渠道。

原經理因此得出一個結論：“低庫存”并非合理庫存，硬性規定或一味追求“低庫存”，在實際中容易碰釘子而應該遵守“少進少出、快進快出”原則。

6．密切關注，集中清庫。

每個公司都會有產品的更替，原經理所代理的產品行業更替周期更是非常快。新產品上市了，那些被淘汰下來的老產品是需要解決處理的。要是公司銷售人員對老產品的清庫重視不夠，老產品則會由一款增加到兩款甚至更多，慢慢地就會積壓成為“死庫存”，產品功能跟不上潮流，也許永遠都賣不出去了。

所以每次公司有新產品上市時，原經理則一方面選擇良好的市場時機，進行分銷上柜，另一方面將終端老產品統一收回到公司，集中銷售，而后實行定點主推，從而徹底清庫銷售。

7．因時因地，精確配額。

很多做銷售流通的企業都知道，因時因地而保持的庫存量，才能有合理的庫存量。原經理認為保持合理的庫存量要考慮如下因素：第一、地理位置因素。如百貨商場、超市賣場、購物中心等終端售點，就應始終保持較高量的庫存。而地處偏遠山區鄉鎮或經濟欠發達縣城的終端售點，其庫存量就要適當減少。第二、季節因素。如地處農村鄉鎮地區的終端售點，農忙與農閑季節銷售量差距明顯，其庫存量當然也要有差別。第三、一些銷售特殊時期，如春節、元旦、國慶、五一等，其銷量與平時有差距，庫存量也須有差別。

做到了因時因地制宜，庫存量就不會走向極端，既不會形成大庫存積壓而增加經營成本，又不至供不應求而產品脫銷。

第十章 利用財務杠桿，用“瘦身”的方式“增肥”。

目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在那些“日進日出”的簡單記帳上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著“財務總監”的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標；隹、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免都會這樣納悶：‘‘我平時掙的錢挺多的!除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了?”所以，經銷商一定要建立健全的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要明細體現出來，這樣一來，經銷商才能知道自己賺了多少!虧了多少!需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。

許多經銷商渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，從不考慮自己的資金安排、人員安置、網絡布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求?把自己搞得像救火隊一樣東奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒有一個品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權就沒了。

這樣，似乎經銷的每個產品都在銷售、都在贏利的狀況是需要仔細研究的。

許多產品卻在一直消耗費用，或是占用周轉資金，沒有產生多少真正的銷量——即便是有些銷量，其實際銷售費用卻遠遠大于銷售利潤。所以，經銷商就要從財務核算的角度，把所有的相關成本都分列出來，攤加每個產品頭上去，逐一清算每個產品所消耗的費用狀況，看看哪些產品真正在贏利，哪些產品處在零利潤甚至虧損狀態，以便及時把不賺錢產品清理出去。

1．從財務角度評估有價值的上游廠家

很多經銷商都有著若干個合作廠家，其中哪些廠家是有價值的，經銷商老板可以讓財務系統做一個分析報告，從資金占壓情況、產品周轉情況、廠家結算款的情況等方面進行綜合評估。

2．從財務角度評估有價值的產品

每個經銷商也都會面臨一大堆產品，其中哪些是真正對利潤有貢獻的?哪些是在吃費用的?要用正規的成本核算系統來計算，因為正規的成本核算系統不但能把當前的顯性成本算出來，還能把隱性成本算出來，甚至能把未來可能要發生的費用算出來，這樣的成本核算才是真正的成本核算。而許多經銷商只是把他能看到的表面費用核算進成本，隱性費用怎么看都看不出來，更別提為未來的銷售活動中預設費用了。不是簡單的單品進銷差價大的產品就是有價值的產品。有價值的產品應該具備以下優勢：有較好的利潤空間；銷量比較穩定：

對資金的占用及周轉情況較為合理，而且后期維護、服務的成本比較低。

3．從財務角度評估有價值的下游客戶

經銷商的下線客戶一大群，哪些是好伙伴?哪些是“雞肋”伙伴?哪些是需要“拜拜”的伙伴?這些問題難以直觀地分析出來，必須從進貨的產品組合(產品利潤高中低分布)、回款效率、退換貨情況、后期服務成本等方面進行綜合評估。

按照這個財務分析，就會知道：自己所經銷的多個產品中，哪些產品實際處于虧損狀態；哪些銷量帶來利潤；自己的周轉資金是否夠用。把不賺錢的產品直接剔出后，整體贏利狀況就會很清楚了。同時，還通過兩項舉措，緩解周轉資金緊張的問題：一是加強對業務人員的考核獎金，提高回款率的獎金核算比例，刺激業務人員加大回款力度；二是最大限度利用結算方面較為寬松的廠家，使自己的現金流最大化。

第十章 經銷商內部管理升級

目前，我國經銷商90％以上屬于個體經營，真正具有健全管理體系、專業操作流程及服務體系的經銷商可謂“鳳毛麟角”，而“夫妻店”、“兄弟店”、“父子店”及“合伙店”卻比比皆是，管理水平參差不齊，隨機管理、多頭管理、分工不清、責權不明的現象隨處可見，也正因如此，這些經銷商常被稱為草根經銷商。

在當前市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的形勢下，草根經銷商該從哪些方面入手建立適應競爭發展的管理流程?又該如何擁有足以和市場與企業直接對話的實力呢?發展受阻呼喚新經營理念。

縱觀經銷商的成長史，我們看到大多經銷商都是白手起家，單槍匹馬縱橫市場，雖有苦和累，但看著業務量一天天成長，銀行存款數額月月增加．店面面積年年擴大，卻也是意氣風發，精力充沛，斗志昂揚。

終于有一天，經銷商從單兵作戰變成了集團軍，手下有幾個甚至十幾號人了。這時的經銷商躊躇滿志，以為每個隊員都能像自己一樣兢兢業業大展宏圖，自己終于可以輕松一把，享受一點了，但結果卻與想象大相徑庭：

●在員工中似乎找不到自己當年那樣積極上進英勇善戰的感覺，一個個像榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子走一步。

●好不容易找到個好一點兒的幫手，滿門心思、費心費力地培養，想著將來他能幫自己獨當一面，結果他翅膀稍硬一點點就“跳槽”了。

●這幫員工天天下鄉去跑市場，一個個很勤奮的樣子，結果自己親自去拜訪，咳!別提了!斷貨的斷貨，該理貨的不理，該服務的不服務，問題一大堆，下游客戶抱怨累累!●請來幾個“七大姑八大姨”的親戚，活幫忙干得不少，但禍也闖了不少。今天出去送貨撞傷人，明天跟客戶吵次架，后天又去向下游要回扣!簡直就是請了幾個神回來，還不好打發他走。

諸多問題一一成為阻礙經銷商發展壯大的核心問題。怎樣才能走出困境?如何處理才算把握適度?很多經銷商都是困惑不已，一籌莫展。

通過對經銷商團隊建設的多年調查與研究，筆者發現，經銷商無論向哪種經營形式轉型，都面臨自身實力弱小及組織管理有待提升的尷尬局面，而這勢必也為經銷商探尋高利潤道路設置了高風險。從現實中諸多失敗案例也不難看出，資金、網絡、服務、人員等資源狀況的束縛，以及紅海競爭的殘酷，使經銷商成功之路步履維艱。

筆者認為，針對上述困境，經銷商要改變經營理念，重新定義個人英雄主義與團隊精神，切實重視到銷售活動中起決定性作用的因素——人，樹立“合作、和諧、團結”的新經營理念，培養一支驍勇善戰的經營團隊。

人員管理成發展制約瓶頸筆者參加過很多客戶會議，在每一次會上，經銷商感慨最多抱怨最多的，就是生意越來越難做，利潤越來越少，特別是生意做大一點后，人員管理越來越費心，招聘越來越難。

其實，經銷商要突破“規模與盈利”及“人員使用與管理”兩方面的難題，歸根結底是如何進行人員科學管理的問題。可以說，人員管理已成為當前制約經銷商發展的核心問題。

缺乏對員工的有效時間管理由于農資經營的特殊性，經銷商對人員的管理普遍實行疲勞戰術，員工每周2天的休息時間根本沒有保障，每天所謂的“工作時間”遠遠超過8小時，一般忙時為早上七點到晚上八點，更有甚者從早晨六點就開始上班，而下班時間卻不固定。

這種疲勞作業導致員工的時間運用效率非常低下。如員工普遍根據自己當天的營業額、任務達成度及個人心情安排當天工作，送貨人員帶著惺忪睡眼在早晨報到后就人去車空，不知去向，更有甚者開著車到處亂竄，達不成銷售目標就在市場上漫無目的

地流竄，晚上隨意編排一天的拜訪流程以便“交差”；看守店面的經營人員，萎靡不振，什么店容店貌、個人素養等統統都拋到九霄云外，昏昏庸庸，消磨時間到天黑，原因只有一個——向老板“交差”。

缺乏有效工作流程管理

因自身組織體系的原因，經銷商大多缺乏管理意識及相應的制度建設，因此形成了客戶拜訪流程管理、店堂經理經營手冊、崗位職責和考核標準等真空地帶，使得業務人員的客戶拜訪周期日趨縮短，拜訪效率與成效業績日趨下滑，客戶流失慘重，而銷售費用卻持續攀升。

缺乏財務管理制度

足有80％的經銷商沒有完善的財務建制，當然更談不上財務制度建設。財務記賬簡單，缺少有效的財務管理，使得終端遺留問題日趨集中，來往賬目混亂，應收賬款損失及呆賬、死賬嚴重，退換貨數量日益增多，老品積壓，存量混沌，新品推廣疲軟等。營銷費用在持續增高，而盈利能力卻在日趨下降。

缺乏銷售激勵及日常管理

人員管理只有目標沒有措施，只有制度沒有考核標準，只有結果管理沒有過程管理。管理過程中信息傳遞模糊不清，無法量化，導致工作效率低下。員工缺乏工作激情與熱情，干好干壞一個樣，反正收入都一樣。月初定指標，月末罵娘或沒有根據地處罰，導致人心向背。

人員結構不合理，流動頻繁

受企業規模及資金所限，經銷商支付員工的薪資往往有限，難以招到文化素質較高且經驗豐富的專業人士。再加上經銷商人員管理隨意性大．用人上任人唯親，管理無序，獎懲不合理，導致業務人員心態失衡、內耗增大，抱怨增多，溝通成本增加。

缺乏有效溝通機制

一些經銷商企業不大，但老板架子卻不小，常常是一言堂、一支筆。

“我雇你你就得按我的方法做”、“是你出錢還是我出錢”、“不干立馬走人”等成為口頭禪，缺乏科學決策，缺乏現代勞資管理和企業文化，缺乏與員工的日常交流與溝通，直接導致員工向心力差，凝聚力差，忠誠度差。

對經銷商而言，人員管理效率直接關系到其事業的成敗，要想立足市場長久發展，就必須加強人員管理，充分調動員工積極性，營造“以人為本”的企業文化，塑造團隊價值觀，提高整體工作效率，從而創造更大的價值。

克服人性弱點弘揚團隊精神

試想，若一個經銷商表面上常將“加強合作、團結協作、比鄰并肩、共同發展”等掛在嘴邊，實則極端英雄主義．以自我為中心，對上游供應商一幅“離開我。你們的產品肯定賣不出去”的姿態，對下游客戶則“霸道”認為“是我給你提供了賺錢的生意機會”。對同仁飛揚跋扈，對下屬頤指氣使，這樣的經銷商生意能做好么?所以說，在具體經營中，經銷商要學會克服個人英雄主義等人性弱點，積極弘揚團隊精神。否則，就極易在無形中對合作對象形成排擠，導致合作斷層，甚至分崩離析，影響合作全局。

如何培養自己的良好團隊精神?首先要樂意幫助別人，這樣你才會在周圍收獲很多笑臉。如果一個人有“我的地盤不許你進入，你的領地我隨意侵犯”的思想及行為，當他需要幫助時，會有人幫助他嗎?所以說，團隊精神的弘揚，首先要解決的是個人容納量的問題，沒有大心胸，就很難與別人合作。同樣，沒有海一般的包容精神，也不會有很好的團隊精神。

制度建設強化業務人員管理，強化人員培訓。

經銷商基礎薄弱，但最大的短板還在于人才。在經銷商的企業陣容里，人員大多未經任何培訓就直接投入戰斗，僅靠“自學”和“天才”提升自我，執行效果差也就不足為奇，同時因為不懂游戲規則盲目冒進一味蠻干，極易對經銷商帶來難以估量的損失和傷害。

因此，筆者認為限制經銷商做大做強的“最小限制因子”不是人才，而是人才的培養與培訓。

強化結果的過程管理

只要銷量不管過程，招幾個沒有任何經驗的雇員且不加任何培訓，特別缺乏經營技術和經營溝通技巧，銷售過程又缺乏相應的規章制度和操作流程，只給一個產品價格表，再宣布幾個政策，然后就像放鴿子一樣放出去開展營銷活動，回來憑銷售額拿提成。

可想而知，這樣的管理結果只能是：雇員因為對產品熟知度、市場了解度、客戶把握度不高，茫然無措，對具體怎么做業務一無所知．又面臨巨大銷量壓力，還在營銷活動中四處碰壁，就會漸漸喪失信心和積極性。開始偷懶、脫崗，最終做一天和尚撞一天鐘，能混一天算一天。

強化管理制度的建立健全

當前，在基層經銷商隊伍中，普遍存在文化程度低、營銷意識差、管理松散的現象，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商并不多見，大部分經銷商很難通過管理要效益!由此看來，制度化管理已成為經銷商發展壯大的軟肋。筆者認為，圍繞“任人唯賢”的人力資源管理制度、“賬目清楚”的財務管理制度、“責權明細”的營銷管理制度、“科學規范”的產品管理制度、“優勢互補”的廠商合作制度、“不斷充電”的培訓學習制度，經銷商即能實現制度的簡單化、規范化、標準化。

服務規范。

(1)言語舉止文明規范。如采用“您好!請!您有什么需要我提供幫助的嗎?對不起!請慢走!歡迎下次光臨!”之類的文明用語；

(2)店面整潔干凈，貨品陳列整齊，窗明幾亮；

(3)對產品及相關專業知識諳熟．當顧客的好參謀，不浮夸產品功能或功效；

(4)熱情、自信地待客，不冷落顧客；

(5)顧客較多時，應“接

一、待

二、招呼三”；

(6)耐心待客，耐心解答，不得有不耐煩跡象；

(7)為顧客拿產品或進行包裝時應熟練正確，給顧客產品時應雙手遞上：

(8)收錢、找錢均應使用雙手；