第一篇：吹塑及注塑改善與建議

目前品冠公司在個人觀察的問題有幾點待加強改進,生產效率的提升，質量觀念的提升，原料回用及損耗控制等問題，望與領導及各部門主管班組共同討論改善方法，將效率，質量，交期，損耗等存在的問題能夠得到有效的改善并持續落實。

一，產能效率提高改進：

1，要求架模,版人員及調機人員按步驟確實操作各緊固部件應確實緊固。2，控制生產周期經過確認的工藝不可擅自更改，各車間主管要加強查核。

3，自主檢查表及生產報表的準確性，確實反映不良品數量，能及時發現問題。4，技術人員技能培訓，能確實找出問題根源徹底解決。5，技術人員質量意識強化發現問題立即改善不可拖延。

6，生產設備及輔助設備穩定性，溫控系統及氣壓，油壓系統的改善，7，主管查核問題力度立即發現問題立即改善，8，各班問題各自解決，如無特殊情況不可因故拖延，無法自行處理的問題應立即回報。

二，車間人員質量觀念改善：

1，模具配件尺寸如模芯，模套，吹針，切斷環,網版等架模,版前應確實確認尺寸圖稿才可安裝,并將檢查情況如實記錄參數于配件記錄表及網版記錄表中.2，車間經理加強車間人員自主檢查查核，交接班時技術員以上干部應確實檢查產品質量,模具及設備狀況，看線人員應確實定時檢查產品質量模具及設備狀況發現問題立即改善。

3，車間領班經理加強培訓車間技術員及培訓干部質量標準的認知，了解產品檢驗規程支持品管工作共同執行標準，經驗的判定必須要有數據的支持。4，車間領班經理加強培訓作業員自主檢查能力，把車間每天發生的質量問題在班會宣達加強不良問題識別。

5，車間技術員發現質量問題應主動處理不可拖延。

6，車間及品管需加強產品首件確認觀念合格后才可正式量產。7，由品管部主導加強質量觀念培訓，認同質量標準。8，產品設計，生產，檢驗標準需一致。三，原料利用率控制改善：

嚴格控制頭尾料長度,按品項制定標準列入工藝卡中受控, 成品克重必須調整在標準值偏下0.5克,超出標準克重會有原料損耗及能源損耗.1，車間人員必須有正常生產中無報廢料的觀念,掉落地面的頭尾料應立即撿起,相同原料更換顏色必需控制到無報廢產生。2，設備改善防止頭尾料掉落.3，粉碎機刀片檢查每周需檢查定刀及動刀情況，裝刀間隙不可大于0.5mm,，盛料斗改善粉碎料不可掉落地面。

4，設備模頭及流道發現漏料應立即停機改善。

5，量產中如有異常情況需處理，料胚需用不銹鋼盤盛接回收使用，不可結成料塊或臟污無法回收。

6，清潔機臺掉落的頭尾料不可與油污一起掃除，應撿起擦拭干凈后回收使用。7，報廢原料需分類分班記錄，嚴格控制報廢原料不可超過當日生產原料總量的%0.2.。

8，停機過管產品及試模打樣本色料均要回收使用不可報廢。9，回料回收粉碎過程需嚴謹檢查發現異物立即挑除。

10，印刷及燙金不良品去除印刷字體后可回收的原料需回收使用。

11，PE原料產品印刷不良粉碎后需集中加工抽成黑色原料生產黑色產品。12，廠內報廢原料目前委托外包處理，如廠內自行規劃人員處理可節余更多原料損耗。

四，原料黑點控制改善：

1，加強原料溫度工藝設定的準確性如有異常需立即檢查，溫度不可過高造成原料碳化，待機加溫時間不可過長，長時間待機加溫會造成原料碳化附著在螺桿和料管壁上產生黑點(工藝卡)2，產品黑點需挖除后才可以粉碎回收，不然將會產生更多的黑點。

3，粉碎機需定時清除灰塵尤其是下料口處要加強清理，粉碎刀需保持鋒利架刀間隙不可大于0.5mm，間隙過大會造成回料空轉摩擦產生粉末進入刀座間隙造成黑點。

4，原料開封前需清除灰塵后開封拌料，拌料后需立即封口。

5，回料粉碎前需檢查是否有污染，需將污染物清除后粉碎，不可盲目投料產生更多黑點。

6，原料桶需定時清理擦拭防止粉塵污染。

7，車間環境需定時清理，不允許有粉塵堆積情形，機臺面及所有與原料接觸的設備輸送帶均應保持潔凈不可有粉塵污染。

8，設備油壓系統及潤滑系統不可有外溢污染原料情況。五，機器設備異常改善

1,技術員設備日點檢交接,車間主管須嚴格督導,確實做到發現小問題立即改善 2,設備計劃保養必需嚴格執行,并將維修保養結果記錄于設備履歷中備查.六,驗收,及報廢

1`,新設備試機,設備維修,新模具驗收及模具維修,廢品,設備,配件報廢沒有完善的監督機制,建議由生產部門協助制定完整的體系文件

湯新銘

第二篇：注塑吹塑成型介紹

注塑吹塑成型介紹

注塑吹塑成型是生產塑料瓶的兩步法工藝。第一步將塑料用注塑成型法制成有底空心型坯。當塑料注人預成型模內芯桿周圍的時候瓶頸和型坯便形成。在這一步，型坯進行溫度狀態調節。然后型坯經芯桿轉移到吹塑模內，空氣經芯桿導入，將型坯吹塑成模型的形狀。瓶子成型完畢以后，轉移到排出段。

注塑吹塑成型的優點很多：

無下腳料，尺寸精確，瓶子制成后無需二次加工。

成品瓶子的重量精確度可控制在土0．l克。

瓶頸的形狀和瓶子內外成型精度可達 ± 0．004英寸。

瓶子重量與尺寸的可重復性適于匹配，并易于與灌裝線連接。

由于有一定的雙軸取向作用，可使多種不同材料的透明度與強度獲得改善。在排出段瓶子受控于一定的方向，從而可進行自動化在線裝飾和灌裝。操作人員的工作量很小。

設備

用現有的注塑吹塑成型機進行有盈利的塑料瓶生產時，瓶的大小和形狀受到一定限制。市場上可以買到的注塑吹塑成型機有數種，它們從一段向另一段轉移芯桿的方法不同，包括穿棱式的，兩位（段）旋轉式的，軸向移動式的和三段及三段以上旋轉式的。當今三段或四段旋轉機頗受歡迎。這類設備可分為兩大類：即吹塑總成組件，這種組件可以安裝在某些工業注塑成型機上；和成套注塑吹塑成型設備，配有塑煉機、液壓裝置、控制裝置和其他配套部件。這些設備還可進一步區分為：帶垂直作往復式螺桿塑煉機的，和帶水平往復式螺桿塑煉機的。

垂直式的比往復式的簡單得多，在相等的充模速度和較低注射壓力下（如有必要）注射量相同時，它的部件少、能耗小、占地少、維修簡便。

往復式螺桿塑煉機主要是為注射成型研制的；雖然它的結構比垂直式的復雜，但操作的可靠性較好。

當前的成型機械，包括大型的標準生產裝置，可在較高的生產速度下生產出較大的瓶子來；注射裝置的完善使聚氯乙烯和含丙烯睛的樹脂更易于加工；增加工段（位）的開發工作正在繼續進行。

通常，醫藥工業和化妝品工業是16央司和更小的注塑吹塑成型塑料瓶的市場。專門為這種工藝開發的新原料已經使注塑吹塑成型工廠進入其他市場。聚丙

烯共聚物加工容易，透明度好，而且成型快，故實際上已經取代了裝咳嗽感冒藥和漱口劑的玻璃瓶。

其他新型樹脂有注塑吹塑級聚氯乙烯均聚物和聚碳酸酯。這些結晶透明的材料已經比較容易地在垂直螺桿機上進行了加工，也在裝有連續柱塞螺桿的水平螺桿機上進行了加工。

新型的流線型歧管加上改進的含丙烯腈樹脂和聚氯乙烯樹脂已經使多腔室操作成為現實，盡管這些樹脂是熱敏性的。一個8一腔室模具已成功地用于聚氯乙烯加工，數個12一腔室的模具目前已應用于含丙烯睛樹脂瓶的生產。

現有數個公司正要用8一腔室模具生產聚氯乙烯瓶子，它01的材料是經過改性的，以降低其熱敏性。現已明顯，采用較大的機器，較高的合模壓力和較大的壓板面積將能經濟地生產出4升以下的塑料瓶。精確的瓶頸和無下腳料這樣的優點將能逐步補償工模具的較高成本。

由于機器的發展（增加段數）和模具設計的革新，未來的開發工作將致力于樹脂定向性的改善。模具設計技術的進步已能制造偏頸塑料瓶、方頸塑料瓶，可使瓶底上帶精密的槽，和減少整個瓶壁的厚度，縮短制作時間。

模具設計的發展將使注塑吹塑成型逐步進入家用化學品、玩具，特別是食品容器市場。

第三篇：塑料瓶的注塑吹塑成型介紹

注塑吹塑成型是生產塑料瓶的兩步法工藝。第一步將塑料用注塑成型法制成有底空心型坯。當塑料注人預成型模內芯桿周圍的時候瓶頸和型坯便形成。在這一步，型坯進行溫度狀態調節。然后型坯經芯桿轉移到吹塑模內，空氣經芯桿導入，將型坯吹塑成模型的形狀。瓶子成型完畢以后，轉移到排出段。

注塑吹塑成型的優點很多：

無下腳料，尺寸精確，瓶子制成后無需二次加工。

成品瓶子的重量精確度可控制在土0．l克。

瓶頸的形狀和瓶子內外成型精度可達 ± 0．004英寸。

瓶子重量與尺寸的可重復性適于匹配，并易于與灌裝線連接。

由于有一定的雙軸取向作用，可使多種不同材料的透明度與強度獲得改善。在排出段瓶子受控于一定的方向，從而可進行自動化在線裝飾和灌裝。操作人員的工作量很小。

設備

用現有的注塑吹塑成型機進行有盈利的塑料瓶生產時，瓶的大小和形狀受到一定限制。市場上可以買到的注塑吹塑成型機有數種，它們從一段向另一段轉移芯桿的方法不同，包括穿棱式的，兩位（段）旋轉式的，軸向移動式的和三段及三段以上旋轉式的。當今三段或四段旋轉機頗受歡迎。這類設備可分為兩大類：即吹塑總成組件，這種組件可以安裝在某些工業注塑成型機上；和成套注塑吹塑成型設備，配有塑煉機、液壓裝置、控制裝置和其他配套部件。這些設備還可進一步區分為：帶垂直作往復式螺桿塑煉機的，和帶水平往復式螺桿塑煉機的。

垂直式的比往復式的簡單得多，在相等的充模速度和較低注射壓力下（如有必要）注射量相同時，它的部件少、能耗小、占地少、維修簡便。

往復式螺桿塑煉機主要是為注射成型研制的；雖然它的結構比垂直式的復雜，但操作的可靠性較好。

當前的成型機械，包括大型的標準生產裝置，可在較高的生產速度下生產出較大的瓶子來；注射裝置的完善使聚氯乙烯和含丙烯睛的樹脂更易于加工；增加工段（位）的開發工作正在繼續進行。

通常，醫藥工業和化妝品工業是16央司和更小的注塑吹塑成型塑料瓶的市場。專門為這種工藝開發的新原料已經使注塑吹塑成型工廠進入其他市場。聚丙烯共聚物加工容易，透明度好，而且成型快，故實際上已經取代了裝咳嗽感冒藥和漱口劑的玻璃瓶。

其他新型樹脂有注塑吹塑級聚氯乙烯均聚物和聚碳酸酯。這些結晶透明的材料已經比較容易地在垂直螺桿機上進行了加工，也在裝有連續柱塞螺桿的水平螺桿機上進行了加工。

新型的流線型歧管加上改進的含丙烯腈樹脂和聚氯乙烯樹脂已經使多腔室操作成為現實，盡管這些樹脂是熱敏性的。一個8一腔室模具已成功地用于聚氯乙烯加工，數個12一腔室的模具目前已應用于含丙烯睛樹脂瓶的生產。

現有數個公司正要用8一腔室模具生產聚氯乙烯瓶子，它01的材料是經過改性的，以降低其熱敏性。現已明顯，采用較大的機器，較高的合模壓力和較大的壓板面積將能經濟地生產出4升以下的塑料瓶。精確的瓶頸和無下腳料這樣的優點將能逐步補償工模具的較高成本。

由于機器的發展（增加段數）和模具設計的革新，未來的開發工作將致力于樹脂定向性的改善。模具設計技術的進步已能制造偏頸塑料瓶、方頸塑料瓶，可使瓶底上帶精密的槽，和減少整個瓶壁的厚度，縮短制作時間。

模具設計的發展將使注塑吹塑成型逐步進入家用化學品、玩具，特別是食品容器市場。

本文由 塑料瓶塑料瓶生產廠家整理收集提供！

第四篇：2011年工作總結及重點改善建議

2011年工作總結及重點改善建議

時間若白駒之過隙，不知不覺中，2011 年的帷幕已悄然合攏。站在 2011 年的終點上，穿越時空的回廊，回首一年來的方方面面，內心感慨良多。無論是年初伊始為了深圳最底工資弄得焦頭爛額，還是年中為了客戶不斷的投訴，或者在即將結束的寒冷歲末掀起一個所謂的小高潮，我們都辛勤地忙碌著、期待著，我們期待公司的業務量越來越大，我們期待車間的生產越來越順，我們期待公司的效益越來越高，我們期待著老板與員工的皮夾子越來越厚，我們期待著每一位員工臉上洋溢著滿足、幸福的微笑，閃耀著快樂的光芒??然而，對于公司來說，2011 年注定是持續、樸實的一年，是夯實基礎、解決生存爭議的一年，是一個痛苦與快樂相伴、淚水與歡笑相隨的一年。一年來，我們一直懷揣收獲的期望，于激情中揮灑汗水，于開放中謀求發展，于進取中追求成功。但是，我們說擁有良好的愿景未必就會有良好的結果，盡管我們努力了，盡管我們付出了，盡管我們日夜期盼，盡管公司取得了一定的發展，但這與我們年初的目標還是相差太遠、太遠。因為，我們沒看到老板盈利的喜悅，看不到員工收獲的笑容，更沒有看到陸氏鈕扣大放異彩的光芒！

過去是現在和未來的基礎，忘記過去就等于背叛未來，總結過去可以使我們更好的把握現在、開創未來。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”在 2011 年即將結束的時刻，我們很有必要對一年來的工作情況做個認真的總結，使自己做到：憶往昔、知得失、明方向、舉大業！

1.車間安全生產管理

車間生產對我們企業的重要性不言自喻，可以說，車間的生產運轉是否順利，車間的生產成本控制是否得當，車間的生產效率是否合理??對我們陸氏鈕扣的效益提升和進一步發展都會產生直接、重大的影響。換句話說，車間生產搞得好不好將直接決定企業的生死存亡！一年來，回眸我們的車間生產工作，我們既心有所慰又滿懷憂思！心有所慰的是，我們的車間生產工作是志堅行篤、日漸進步；滿懷憂思的是，車間生產左支右絀、受制于人！說到這里有人要奇怪了，不會啊，我們不是一直強調“一切工作以生產為中心”嗎？誰敢制約生產啊？然而事實上是，我們的生產一直是在“戴著鐐銬跳舞”！其左腳的“鐐銬”源于營業部門訂單量的不穩定和不連續，其右腳的“鐐銬”來自生產計劃的執行不及時。但是，盡管如此，我們的車間生產還是在“三饑兩飽”、“束手縛腳”的條件下給我們上演了一場差強人意的“舞蹈”——車間生產安排日趨有序，車間生產效率日益提高，車間生產成本控制逐漸改善??這些點點滴滴的變化，這些日甚一日的改進，讓我們心有所翼、倍感欣慰！但是古語有云“金無足赤，人無完人。”一年來，盡管我們在車間生產管理工作上取得了相當的進步和眾所周知的成績，但是依然存在諸多不足：

第一、產品生產常有錯誤情況發生。一年中，盡管我們要求在產品加工質量方面越來越規范，但一些問題依然是天天發生。譬如說，我們的營業部明明就給了 2000 只產品的訂單，但生產上卻根據“經驗主義”硬生生給做出了 4000 只。問之何故，回答振振有詞：“這個產品以后總歸還要做！”令人哭笑不得、啼笑皆非！又如，我們辛辛苦苦、按時按量的做好了 500 只產品，可是到了包裝上卻出了問題。什么問題？把矩形做成了梯形！再如，產品的著色前后批次存在一定的差異，技術人員看錯圖紙打錯了樣品；品管沒有測試產品，少了一個配件，弄得公司要開大車送一車人到福建去拆貨，公司還賠了錢等等。所幸的是，這些錯誤的發生，沒有給我們造成什么較大的損失。但我們仍然不能疏忽大意，一定要精益求精。

第二、生產工序交接尚存不暢現象。雖然前面講過，我們的車間生產安排日趨有序，生產部在斂手束腳、時饑時飽的有限條件下給我們上演了一出勉強使人滿意的“鐐銬之舞”，但是前后工序交接不連貫，“流水線”流著流著就斷了“線”的現象依然時而發生。固然，業務訂單量的不穩定和不連續，對我們的有序生產作業存在直接、明顯的影響，但是我們的生產工作安排是不是就真的做到無需改進、至善至美了呢？我們并不這么認為，我們相信生

產工作“沒有最好，只有更好！”，我們說“革命尚未成功，同志仍需努力！”

第三、生產安全事故時有發生。今年，我們的車間生產安全情況，總體上看不算差，但也不算很好，雖沒發生什么較大的安全事故，但是小事故卻時有發生。一年中，有的員工啤貨時啤傷手指，搬車間時員工頭上撞了大口子，縫了好幾針 ??.其中，最為危險的一次是，我們的一位員工上模時頂針穿透手掌，值得慶幸的是，最后是有驚無險、化險為夷！但是幸運的事情向來是偶然的，我們不能僅靠幸運搞生產。我們必須時時刻刻、切切實實重視生產安全，樹立“防范勝于補救，安全重于泰山。”的安全生產意識。

車間生產是我們所有工作的重中之重，是我們企業賴以生存、賴以發展的根本！如果生產搞不順，我們就失去了根本，失去了前途，進而會失去一切！所以，對于車間生產工作我們必須抱有一種“再怎么認真都不為過”的“牛角尖”精神！我們希望生產部門要戒驕戒躁、持續改進：

第一、要加強溝通工作。車間生產工作不僅僅是按圖索驥、按部就班的進行產品加工，同時還需要做到前后銜接、上下溝通。首先，生產部門必須要與營業部保持溝通，否則你就不能了解訂單要求的“高、低、緩、急”，就不能根據業務發展狀況進行有目的、有計劃的安排生產并對營業部的接單工作提出合理建議；其次，生產部門還必須要與產品設計人員進行產前溝通，確保投產前徹底弄懂、弄清產品的構造和細節；再次，生產部還必須忙里抽閑時而去庫房看看，必要時給庫房“敲敲警鐘”，做到對庫存情況能大致了解；最后，生產部必須要經常進行內部溝通，特別是投產前確保每個生產工序對產品的構造、質量、數量、生產方法和生產要求都明白無誤、一清二楚！唯有如此，才能實現生產過程的“做不錯、做得好、做得順。”進而在此基礎上不斷研究生產方法，改進生產工藝，降低生產成本，提高生產效益！

第二、加強生產管理，盡可能避免生產事故。如果我們說常年完全杜絕任何生產安全事故的發生，那是不現實的“白日夢”，是深度睡眠狀態下的“囈語”。所以，我們不夸那個海口，也不喊那個口號，我們強調以務實的態度從實際出發，盡最大努力避免生產安全事故的發生：其一，我們必須樹立牢固的安全生產意識，隨時隨地提醒自己和他人注意生產安全 , 套用一句流行語“你的心有多安全，你的行為就有多安全。”其二，我們必須時刻注意自己和他人的工作狀態，杜絕“疲勞戰”、“夢游戰”，確保操作機器時自己和身邊人是清醒的、可控制的；其三，我們必須嚴格遵守作業規范。做到工作開始前確認機器安全無故障；工作進行中注意動作規范有條理；工作結束后核實機器完全關閉、不運行。只要我們能認認真真、不折不扣落實這三個“必須”，我們相信生產安全事故的發生概率會越來越低，最后會無限趨近于“零事故”！

一年來，我們的車間生產工作經歷了幾多艱辛、幾多曲折。由于未能及時準確把握客戶對產品的質量要求，生產管理人員和質量管理人員的經驗匱乏、認知局限??我們接連收到客戶數個超大投訴和退貨，在那個春寒料峭的日子里，我們親身體會到“雪上加霜”的真實含義，我們倍感迷惘、寒冷、失落！我們迫切期望車間生產又好又快的發展，能夠“百尺竿頭更進一步！” 2.人力資源管理

對于 2011 年的人力資源管理現實，我們只需用一句話來概括：鐵打的營盤、流水的兵！鐵打的營盤是什么？就是我們陸氏鈕扣！流水的兵是什么？就是我們陸氏鈕扣的每一位普通員工、每一個技術工、每一個管理層人員！那么，這問題就來了。為什么營盤鐵打不動，兵卻川流不息呢？有人說，陸氏鈕扣工作環境、管理不好、工資待遇不高，留不住人，所以，一些老兵流走了！我說錯！也有人說，因為公司發展了，需要新的血液，所以，一些新兵流進了！我說錯！還有人說，工廠嘛，有人走就有人來，流進流出很正常！我還說錯！為什么？因為，這都是片面的看法，都是“盲人摸象”，沒能抓住事情的本質！如果說，陸氏鈕扣真

如一些人所說，工作環境、管理不好、工資待遇不高，一無是處，留不住人，為什么有些員工卻沒有流走，數年來仍然堅守在崗？如果說因為公司發展了，需要吸收新生力量，那么我們的員工數量應該逐步增多，可是為什么我們現在還僅僅是一個營的兵力？如果說，工廠人進人出很正常，那么我們的流失率是否正常？員工的穩定性是否符合我們的期望？那么，原因究竟在哪？我們認為主要在以下幾個方面：

第一、工資安排稍欠合理：由于部門管理經驗匱乏、知識欠缺，在公司的經營管理上存在諸多漏洞和欠合理的地方，這就導致，我們的產品報價未必合理，我們的生產用料未必合理，我們的人員使用未必合理，這就導致了我們的人力資源成本和生產成本在無形中浪費、增高，使得公司的效益無法得到較大提高，公司未能盈利，從而員工的工資也無法與時俱進、合理增長，不少員工很不滿意。

第二、管理方式存在不當：我們的管理層除了少數具有較高學歷外，絕大多數都是技術型員工出身，他們在各自的技術領域堪稱為一流人才，但在管理知識和管理技巧上存在相當的缺陷，更有甚者自詡為“大老粗”，并引以為豪，美其名曰“直率”。這些都使得他們在管理方式上呈現出粗暴的“家長式”作風。對員工無論是雞毛蒜皮的小錯，還是不可原諒的原則性錯誤，動輒就是瞪眼、吹胡子、扯嗓子吼，不懂得和風細雨的與員工交流、溝通，使得員工產生不受尊重感，缺乏歸屬感。

第三、人事管理配置不到位：公司的人力資源管理完全是“放牛式”的，某個工序反映缺人了，好，就寫個“招工若干名”往人事行政部一放。有人來了，很好，門衛指個方向說：你去找某某某。然后，還沒過門的媳婦就自己找公婆去了。沒人來了，無所謂！整個就是一無人值守狀態。而且，新員工來了，沒有任何的作業培訓，更沒有任何的試用期跟進、考核。最后，搞得一些新員工來了我們也不知道，走了我們也不知道，宛如武俠小說中的“獨行俠”一般，神龍見首不見尾，來去自如。

第四、少數員工缺乏職位意識：這一點，在一個正常的公司里本不應該單獨列為一個因數，但是，恰恰在我們這里又成為一個不得不列出來的因數。因為，盡管我們宣稱“在公司里不存在特殊人物”，但這只是掩耳盜鈴，再加上董事性格溫和，沒脾氣，好說話，不是有員工說過嘛，“不管合理的還是不合理的，只要你不停的跟老板磨，老板總歸會答應的！”因此，使得少數某些“特殊人物”，自恃有關系、有靠山，行事頤指氣使，說話盛氣凌人，對不屬于自己職權范圍內的事務也薄唇輕言、指手劃腳、越權指示。當然，除此之外，我們公司同時也存在極少數“八卦人物”，他們天生的癖好就是捕風捉影、閑語流言、搬弄是非、挑撥離間。這使得一些為人正直、個性較強的員工難以理解、無法忍受。

我們認為，以上四點就是造成“營盤不動，兵流如水。”的主要原因。當然，還存在著其它種種因素，但那都不是最重要的，更不是根本性的。所以，只要我們能解決好以上四點“人民內部矛盾”，我們相信“兵流如水”的局面肯定會得到很大改善。那么，怎樣才能解決以上四點問題呢？我們認為應該從下面四個方面入手：

第一、合理增高工人工資：一聽說要增加資，大家都心花怒放。可是怎么才能增加工資？首先是公司肯定要盈利，老板都不賺錢了他拿什么給大家發工資呢？更何況是增加工資呢？所以說，公司要想贏利，大家要想增加工資必須做到這幾點：、營業部對于產品的報價應該多向公司內部有經驗的老前輩“取經”，同時兼顧同行業競爭對手的報價情況，努力做到使產品報價既具備一定的競爭性，又實現有利可圖；、營業部必須想方設法增加業務量。毛主席說“手中有糧，心中不慌。”只有我們訂單量充足、飽和了，車間生產才可能運轉正常，才可能實現員工工資增加的比例低于公司利潤空間增長的比例，才可能實現員工與老板都賺錢、都滿意；、陸氏鈕扣的全體員工要樹立一種“進了陸氏門，就是陸氏人。”、“以廠為家”的主人翁意識，認真維護公司的方方面面利益，具有成本意識，努力提高生產技巧，培養一種開

源節流、節約生產的良好工作習慣。從節約一顆小撞釘、一片透明膠做起，堅決杜絕、制止任何揮霍浪費、損公濟私的現象和行為，切實降低生產成本。

第二、管理層必須加強自我約束，努力學習管理技巧，提高自身素質，要學會在與下級員工的溝通管理中不單是狂風暴雨式的轟炸，同時也會陽春細雨般的潤物細無聲，做到“曉之以理，動之以情，獎懲有度，恩威并施。”

第三、人事行政部配置要合理，崗位責任明確到人。這在一些自認為天資聰穎、經驗豐富的人看來，根本是“畫蛇添足”多此一舉。然而，事實并非如此！人力資源工作絕不僅僅是寫上招工二字，也不僅僅是一疊填的滿滿的登記表！倘若如此簡單，那么，我們的大學就不必開設人力資源管理這門專業的學問了。正確的人力資源管理必須根據公司發展的實際情況和未來發展的需要制定詳細的預見計劃并付諸有效的實施，并在這一過程中根據實際發展需要不停地對計劃進行修正、落實。人力資源管理不僅僅是某些人所理解的招聘、錄用和辭退，這些都是小兒科（當然，即使這小兒科也未必人人都能做得好。），人力資源管理更涉及到優秀人才的甄別、選拔和培訓，其最為重要的作用是能夠為公司建立一套讓“能者上、平者讓、庸者下”的有效用人機制。唯有如此，公司才能實現“請得來人才，留得住人才，用得好人才。”的良性用人狀態。

第四、設立明確的人事責權定位。陸氏鈕扣是一家公司，是一家具有明確發展方向和遠大抱負的公司。“沒有規矩，不成方圓。”我們的部分員工不能明確自己的職務定位，長期以來總有那么幾個所謂的“人物”，在日常生活、工作中“指點江山、糞土王侯”，該自己管的管，不該自己管的也管，整天看似里里外外、忙忙碌碌，實則什么也沒做好，什么也做不了。因此，我們必須要設立明確的人事權責劃分，該你管的你管，而且必須管好，不該你管的你就“沉默是金”，最好連想都別想。這樣可能會顯得有些矯枉過正，但是我們說即使如此也總比混亂無序來得強！

還記得《非誠勿擾》里面有一句經典的臺詞：“ 21 世紀最重要的是什么？人才！”這句話的正確性世所公認、毋庸置疑。當今社會，大到一個數億人口的國家，小到一個三兩人的雜貨店，都處于各種激勵的競爭中，諸如成本競爭、質量競爭、技術競爭??，但說到底最后還是歸結為“人才競爭”。人力資源管理不善對于一個企業來說絕對是一個不堪承受的重負。所以，我們陸氏鈕扣要想又好又快的茁壯成長就必須重視人力資源管理并且做好這個工作。有人問，怎么才算重視并做好人力資源管理工作？我們回答，先認真正視前面所診斷出的四大“痼疾”，并把幾大治療措施不折不扣的貫徹落實！3.行政管理

昔日毛寧以一首《濤聲依舊》風靡大江南北，那引人悠思、令人神馳的美妙旋律時時猶在耳邊回響，撥弄著我們內心深處的懷舊情結。然而，對感情我們可以“濤聲依舊”，那是重情重義，但對企業、對工作我們卻不能“濤聲依舊”，否則就是裹足不前、停止進步。不僅 2011 年，而是數年來，陸氏鈕扣的行政管理工作幾乎一直是原地踏步、罕有建樹，我們可稱之為“在徘徊中聽濤聲依舊”！為什么這么說？“徘徊”說明我們的行政管理工作老是在原地兜圈、沒什么進步；“濤聲依舊”是說我們的行政管理工作日復一日、年復一年毫無變化、未見改善。長期以來，行政管理工作弊端多多、缺陷多多，現擇其要者列舉如下：

第一、沒有嚴格的行政職位序列。公司已成立并運營幾十年，但至今為止，我們都未能建立起一套等級分明、職權相應的行政職位序列。正如前面人力資源總結中所言，很多情況下，我們的行政工作開展是職權管理者說了不算旁觀者說了算，行家里手說了不算一知半解的說了算，更有甚者揚言“大家都是打工的，分什么上級下級。”一個行政命令通知下去個個都能說三道

四、指指點點，這些毫無序列層次的、混亂的行政管理現象導致我們的行政管理工作完全無法正常、有效的開展。再加上一些自視甚高的“角兒們”長期閑語流言、尾大不掉，行政管理工作的開展是錯綜復雜、舉步維艱，就更不必提什么富有成效的行政革新和

落實了。

第二、獎懲不行、恩威全無。我們的行政管理從來都是缺乏“糖”和“劍”的，該獎勵的時候很少有獎勵，該懲罰的時候更罕見懲罰。長期如此，導致部分員工誤以為提前進入了“共產主義”，常年幸幸福福的吃著“大鍋飯”，“干多干少一個樣，干好干差一個樣。”整天恍恍惚惚、稀里糊涂的沉醉于自我編織的“大同世界”。總歸，大家都已習慣：懲罰僅僅是止于口頭或書面的文字，毫無威脅；獎勵則是寥寥無幾、微乎其微，不屑一顧。如此少有“糖”和“劍”、缺乏“獎”和“懲”的行政管理行為，致使部分員工對我們的行政管理毫無顧忌，同時管理者在執行管理中也底氣不足、難立威信。

第三、行政效率低下。我們的行政辦事效率向來大家是有目共睹：每次通知開會總是有人拖拖拉拉，“千呼萬喚始出來”；車間停電了可以報修十來個小時不見絲毫動靜；獎懲一個員工能夠數月懸而不決、無法執行??諸如此類一個行政命令、決定通知下去數天不見有人辦理的現象在我們這里是司空見慣、不勝枚舉。每次領導問起某某事為什么還沒辦理、沒辦好，借口是隨意捏造，理由是花樣百出。總之就是要達成一個目的、讓別人相信：“不是我沒認真辦理，是事情實在不好辦！”

當然，除了以上三大弊端我們的行政工作還存在許多其它不足，但這三大弊端是行政管理工作中最大的“頑疾”。只有徹底正確認識并革除這些人人都知卻又令人無奈的弊病，我們行政管理工作才能真正走上正軌，進而實現層次分明、硬朗干練的行政作風，為生產的運轉和公司的運營塑造迅捷、高效的行政服務。有鑒于此，我們的行政管理必須下定決心、排除萬難做到以下幾點：

第一、確立嚴格的行政序列。在以后的行政管理中，我們必須確立、并嚴格實行職能有別、層次分明的行政序列。主要從兩個方面著手：

一、劃分明確的職能序列。你是門衛，你就做好門衛工作，不必費心工廠盈虧的多寡；你是后勤，你就做好后勤工作，不要多言產品質量的優劣；你是品檢，你就做好品檢工作，不勞費心食堂開銷的高低??這就叫“不在其位不謀其政”，這就叫“各司其職”。

二、執行嚴格的職務序列。我們強調員工就是員工，組長就是組長，下屬就是下屬，領導就是領導，大家職位有序、權責不同。員工不做主管的事，主管不作廠長的主，職員不當經理的家。下級對于上級的決定、命令要“先干不爭論、先試不議論、先做不評論”，這就叫“權責相應”，這就叫“層層管理”！

第二、實行嚴格的獎懲制度。嚴格的獎懲制度向來是企業執行力的重要保證。缺乏獎勵的管理，使員工缺少動力；沒有懲罰的管理，使員工毫無畏懼。可以這么說，“沒有獎懲就沒有管理。”我們的員工因各自的出身、所受的教育、成長的環境、個人的稟性等都存在一定的差異，如果沒有獎懲手段的制約和激勵，最終只能是一盤散沙、烏合之眾。所以，要想把員工管理好，要想企業運行平穩順利，我們就必須學會并合理使用獎懲手段，“獎勵，獎的心花怒放；懲罰，罰的心驚膽寒。”用“獎”為管理立“信”，以“罰”為管理立“威” , 認真利用“獎懲權杖”為行政管理的穩健運轉保駕護航。

第三、努力提高行政效率。行政人員既是管理人員，更是服務人員，行政人員辦事效率的高低對公司的整體良性運轉具有很大的影響。在以后的行政工作中，我們必須強調“行政速度”和“行政質量”，嘗試把行政人員的待遇與其處理事情的“速度”和“質量”相掛鉤，徹底摒棄松散、拖沓的辦事習慣。我們的企業行政管理要的是“又好又快”的最終處理“結果”，而不僅僅是準時上下班的形式化或者一天忙到晚的勞而無功，我們應該牢記“形式不代表實質”、“苦勞不等于功勞”，一切看實際辦事效果說話。

行政管理革新工作“任重而道遠”，尤其是在數千年講人情、講關系的傳統文化面前更是勢單力薄、跮踽難行。但我們若想改變目前混亂無序、效率低下的行政管理局面，創建一個行動迅捷、辦事高效的行政管理新體系，我們就必須下定決心、大刀闊斧地針對前面所講的缺陷和不足克丁克卯地自我變革、自我破立。我們要勇于對不應該講的人情說不，勇于對

不應該講的關系說不，勇于對不應該有面子的面子說不，并且長期落實、堅持到底。唯有如此，我們的行政管理工作才能實現破舊立新，才能塑造出符合我們期望、滿足我們要求的行政管理風格。4.質量控制管理

目前品質的工作很被動，雖然所有的品質人員都很忙，但效果一點也不好。而且繼續目前的方法和程序，我也無法對未來的品質工作有樂觀的預測。下面從幾個方面闡述現存的主要問題，并提出解決方案。

縱觀公司這兩年的質量管理，可謂是“步步驚心”每年的投訴超過往年很多倍，公司基本上每月都要為客戶投訴投入大量人力、物力及費用。就今年以來公司是三天一小訴，五天一大訴。不是坐飛機到浙江處理客訴，就是拉整車人去福建和珠三角。品管主管疲于奔命，應接不瑕。那么，原因究竟在哪？我們認為主要在以下幾個方面：

第一、品管經理到底要做些什么？據我知，主要就是完成投訴的回復，而且大部分時間都消耗在文案上，而不是車間里。沒有良好的品質管理思路和品質控制計劃，更加沒有安排人員完成計劃，并去車間監察計劃完成情況。同時部門內令出多門，這樣不只會在軍事上導致失敗，在質量管理上也會導致困境。兩個優秀的將領分別按自己的思路給同一支部隊下令，還不如一個平庸的將領，一致的指令來的好。如公司認為仍要按原先的思路進行品質管理，就請公司不要再提工作計劃，監察督促執行就可以。

第二、品質經理的時間應該消耗在哪里？繼續上面的話題，品質經理的時間都不應消耗在文案上。而不去車間，就能把品質工作做好嗎？到底哪些文案工作是必須的，哪些完全可以刪減呢？我認為只有花 20% 的資源能取得 80% 成績的工作才是有必要的，那些花 80% 資源只占 20% 成果的工作必須取消。企業經營不是科學實驗，必須要考慮成本，浪費過多資源，取得微弱效果是得不償失的。

第三、首檢和巡檢記錄，填寫格式混亂，同時，有些填一些沒用的東西，有些有用的又沒填。由品管員提供的數據分析、畫圖表、寫報告等，有些勉為其難，這些事他們做不好，坐下來寫這些東西十分消耗時間，干擾了正常的首檢和巡檢的工作，十分懷疑這些結果的可靠性和參考價值。

第四、品管部工作沒有很好的條理性，不能很好的把握細節，可能是現場的工作很雜而不能抓到工作的重點，但這不是借口，只有一步一步的把固定工作作好并對其他一些雜項工作做出很好的規劃這樣就不會有工作問題的遺漏。一些需要溝通解決的問題處理不及時，包括外協不良的傳達，現場不符合的指正與確認等。

第五、品管部工作沒有了創新性，創新上其實就是主觀能動的體現。也許是經驗的不足很多問題不能想的很周全，對自己的工作沒有主動改善的想法不知道該從何處著手開展工作。產品工藝知識了解還不夠透徹，遇到問題不能及時的作出判斷。雖然在工藝知識方面也積累一定的經驗但需要要加強的還很多，產品工藝的學習也是我以后工作的重點只有這樣才能準確的分析問題所在。

第六、缺少相關工作的管理辦法和質量工具的運用，管理方式的欠缺。體系，程序文件等標準化知識的匱乏。

如果問題不能及時的處理，進而就會對日常的各種質量問題點失去控制，現場的實際情況不能第一時間掌握這樣就拖延了我們處理問題的時間增加了不必要的質量成本損失。溝通協調的及時性也是相當必要的。通過工作實踐，逐步意識到質量管理工作依附在其他工作之上而側重于有效溝通的管理工作，質量管理需要有效的平臺做為基本，而平臺中最關鍵的就是“人與人之間的信息交流”。

在日常工作中作為質量人員堅持原則的重要性，在與其他部門開展相關工作時，要客觀如實反映問題、以數據為依據處理問題，不會因來自于上司、同事等外部壓力，而改變自己 的結論或做出不符合正確要求的決定。比如，一些不符合要求的原料的處理，不符合質量要求的配件等，拋開壓力等外界因素理想情況下應該以質量為重，判定不符合的問題就不能妥協。因為我們的工作就是與不符合要求的產品，現象打交道，如果不能堅持原則，則問題難于得到糾正、我們就無法樹立應有的威信，進而使我們的監督形同虛設。從另個角度來說，堅持自己的原則，就能為以后的質量控制，質量改善工作打下了基礎。

第一、建議設品管部文員完成文案類工作，現場品管員的職責必須明確化，他們只要做好首檢、巡檢，該“退”時就“退”，該“停”時就“停”，該“開”時就“開”，該“返”時就“返”，就足夠了。品管員不是統計員，控制生產流程，保障產品質量，才應是品管員的主要工作。其實如果他們能將這些做到位，公司品質狀況必會有大幅提高。進行分析、做出報表，唯一的作用就是劃分系統原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系統原因的造成的缺陷嚴重的地方，設法通過 PDCA 的方法加以改進。這類分析只能指導下一步的品質計劃，并不能提高產品品質。培訓員工，要他們學會分析和圖表，作為企業的長期發展規劃，也是必要的，人才總是不怕多一些。現在士氣普遍低下的時候，合理安排他們的工作，顯得尤為重要。

第二、在日場管理工作中，根據人員調整情況，及時修訂了管理程序，從信息收集和總結落實等環節入手，利用晨會和現場掌握信息的優勢，加強了對月度工作要點、部門人員的考核。在月度考評中，按照實事求是、客觀公正的原則，嚴格考核兌現，使績效考評工作得到了貫徹落實。通過嚴格細致的績效考核工作，使大家的工作每月得以客觀評價，不僅增強了工作責任感，而且促進了勞酬掛鉤，提高企業的執行力度，保證質量控制規章制度的貫徹落實。

5.重點改善建議

第一、堅持落實好個人效益管理。一個集體是由個人組成的，集體的效益與個人時效是緊密相關的。全體員工要改變認識，逆向思維，小河有水大河滿，而不是大河有水小河滿。改變“大樹底下好乘涼”的吃大鍋飯的觀念。堅決反對擺老資格，談過去功勞，打擊比薪比職務現象。其一，充分提高時間效益，切實落實好工作時間，充分利用好每一秒鐘的時間，只有保證每秒，每分，每時，每天的工作效益，才能保證個人價值。其二，實行目標分解，任務到人，通過績效評估找到差距。每個崗位都必須設立最低的績效要求，實行末位淘汰。其三，實行機構扁平化，提高機構的效率，采取一專多職，提高負責人的掌控力，操作在我，責任在我。

第二、堅持落實好公司各部門效益。公司各部門將采取獨立核算的財務管理體系。公司各部門要把提高經濟效益作為中心工作來抓，所有工作要圍繞這一中心開展。其一，抓好日常費用開支、小物資采購等基礎工作要認真做好，堅決落實公司制定的費用定額，要結合工作中實際情況，及時提出合理化建議。其二，抓好日常考核管理：做好考勤記錄工作，考勤人員要恪盡職守，公平公正記勤，領導要監查到位，確保記錄真實性，以便薪資制度的落實。部門領導要及時做好計件考核的安排，給公司財務部門快速、準確核算。其三，抓好物資流通管理：工廠浪費之首是“庫存”，采取制定產品、原料、輔助材料的庫存水平線，通過降低庫存來暴露生產經營方面的問題，如：機械維修的速度、質量問題、交貨時間等方面的問題，以便調整和改進。其四，抓好物料安全管理： 規范所有物資出入庫手續，領用，損耗，均要認真記錄，詳細報告，確保物資安全，以提高經濟效益。其五，生產安全管理：要樹立安全意識，始終堅持“安全第一，預防為主”的安全方針。制定安全生產管理目標，簽訂安全生產責任書，將安全生產管理目標、指標層層分解、落實，實行考核機制。加強安全常識、知識培訓，進行應急練習，保障安全設施到位，消除安全隱患，將不安全因素消除在萌芽狀態之中。只有安全保證了，才有效益可言。

第三、抓好績效管理。沒有績效的企業等于無效。陸氏鈕扣在績效管理，檢查評估上很

欠缺。大鍋飯的現象重，能加不能減，能上不能下。因此績效是今后贏利的重點了。“利潤導向，數字說話”。其一，制定好各部門、崗位個人的目標：明確數據、重點、責任者、時間。制作部門月份任務目標和個人業績。從經理至職員都要制定好各人的任務指標，并簽訂協議。只要有目標，就會有很多方法，就能找到實現目標的行動方案。其二，加強檢查評估的力度：員工只做你檢查的事，你檢查什么，就得到什么，領導者就是檢查者。經理、主管要實行“ 3 每 3 對照”：“ 3 每”：每人，每天，每件事。“ 3 對照”：對照目標，對照過程，對照結果。經理要進行每周檢查，找到未完成目標的原因和障礙，拿出克服障礙的對策和方法。通過評估和檢討，必須知道目標完成情況，其三，制定好激勵和處罰制度：好的激勵能讓笨人變成才，要實行好“職稱評定待遇”、“流動紅旗”、“業績排行榜”、“團體獎罰”、“每天、每月、每半年業績獎勵制度”，制度要當事人認同，制度在先，獎罰在后，做到獎罰分明。“萬眾效益為中心”，給后進趕先進，給你自我實現，給你被迫成功。

第四、要抓好成本管理。2012 年我們要把降低成本作為重點來抓。在兩年內一定要將我們的所有產品成本降到行業最低端。低成本永遠是企業的殺手锏，是企業成功法則。其一，我們要用招標比價，高層出馬，源頭購買，保證采購物資質優價低，砍掉原材料成本 5% 和配件易耗品成本 10% ；其二，落實好財務審計。財務部門要全面定期進行審計，及時發現問題，解決問題，避免不必要的損失。其三，實行預算管理，節能降耗，從節約一滴油，一方水，一度電做起，加大現場管理和督察的力度，減少日常生產中滴、漏、掉的現象，砍掉損耗 50%。其三，加強差旅費用審批，制定行政辦公費用標準列表，砍掉日常開支 8% ；保證現金支出項目合理化，保證優質現金流，提高資金利用率。其

四、做好生產，銷售，采購計劃，采取先客戶后產品，降低庫存率 10%，特別是庫存，認真做好庫房管理，及時掌握庫房物資數量的動態情況，盡量減少物資積壓。其五，做好固定資產的統計、分析工作，提高固定資產利用率 15%，增加回報。每砍掉一分成本，就是企業一分利潤。

第五、及時完成各項土建工程。公司的各項土建工程一直以來從沒有停過，給公司造成直接經濟損失和效率低下。同時各車間搬來搬去造成生產障礙和巨大浪費和房租支出。從明年起半年內加快完成電鍍車間的工程和寫字樓的裝修；天品車間的重新規劃布置。全面完成董事會交待的各項土建工程，做好工程進度和質量控制。

第五篇：企業管理改善建議

企業管理改善建議

第一部分 企業現狀

企業現狀之一：缺乏明晰的理念

一個企業的理念對于一個企業發展具有重要的作用，企業理念是整個工廠日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的企業理念，企業才得以長足、健康、快速發展。

企業理念主要要搞清楚企業與員工的關系、企業對待人才的理念、企業對待消費者的理念、企業與合作伙伴的關系、企業的社會責任、企業的持續發展的核心競爭優勢。

企業與員工的關系要明確的是，企業如何處理與員工共發展的關系。不能簡單把企業與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。

企業理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者企業的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司與員工、企業與戰略合作伙伴、企業與消費者、企業與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業。

作為發展中的通明企業，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致企業經營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

企業現狀之二：缺乏明確的戰略規劃

何謂戰略？簡單來講企業戰略也即要處理企業從哪里來，要往哪里去。

企業戰略包括哪些要素呢？

一是企業使命、企業遠景。企業使命主要是解決企業為什么存在，是為企業主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業發展的高度，企業遠景就是企業對企業將來發展的規劃，是為企業發展過程中指明方向，比如希望10年成為行業領袖，10年進入世界500強等。

二是企業戰略定位，戰略定位要明確企業在什么區域發展（區域定位）、企業從事哪個行業（行業定位）、企業準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業針對該目標市場提供什么產品（產品定位）。

三是包括如何在欲從事的行業中競爭突圍成功（競爭戰略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業各個職能單元發展方向（職能戰略：研發方向、市場營銷方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發展方向）。

常用的戰略規劃工具有：SWOT分析工具（分析企業的優勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

如果企業比作一個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行計劃細節就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等。

第一、公司企業使命是什么？企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業老板會這么認為：“我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等。可能使命、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據公司現狀和發展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業的整體運營過程中應該隨時能體現。企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。

第二、企業戰略定位清晰嗎？能明確企業現在和將來企業發展的區域嗎（全球還是國內）？從事于哪個行業？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產品呢？ 我們可能擁有技術上的優勢怎樣？

第三、企業的總體經營目標清晰嗎？企業的經營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據公司的歷史營銷業績，以及企業財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標，以確保企業能快速、健康的發展；二是定性目標，也即企業的管理目標，企業的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內部服務水平的提升等。企業財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業各個部門、各個崗位工作素養提升的標尺，各崗位工作素養又反作用于企業財務指標的達成。總之企業目前戰略規劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。企業經營導入戰略規劃勢在必行。

公司現狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系

全球化經濟時代的到來，決定了企業的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。

作為一個企業制度化建設應包括如下幾個內容：

1、企業職能體系：包括企業整個組織結構、企業各個部門職能、各崗位職能、權限；各崗位上下級隸屬關系，企業匯報體系、公司監控體系。企業職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執行，保證各自工作質量和數量。企業的職能體系為各部門以及員工界定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業需要他們做什么，做到什么標準。

2、工作流程：各部門間、部門內部、企業與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協作流程（營銷部與生產部、營銷部與財務部門、生產部門與采購部、生產部門與財務部門、采購部門與財務部門）

工作流程是整個組織實現高效運轉的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業組織是無法真正實現高效運轉，更談不上高效管理，也實現不了企業發展目標。

3、企業行政管理制度：企業的行政管理制度主要用來規范企業行政管理規范、人事管理制度、員工行為規范等，用來作為企業綜合管理的基礎性制度。

4、企業績效管理制度：各個部門、各個崗位執行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業內部員工升遷的考核基礎。一個企業是否實行績效管理制度，是否堅決執行績效管理制度，一方面取決于企業的戰略發展規劃，第二方面取決于企業高層的執行力、推動企業變革的決心。

5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監控為中心的企業運營體系，發揮財務成本核算、財務審計、企業運營分析的功能，真正做到財務為企業運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業經營風險。

6、各個職能部門管理制度：作為一個企業各個職能部門的管理制度是規范各個部門內部運作、工作規范、達成工作目標的規范，是作為一個企業日常工作的綱領和準則。比如生產部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

制度化建設是企業現代企業的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發展提升；工作流程規范了企業內部以及企業部門間工作的銜接順序，確保企業的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業文化、規范公司員工的整體工作規范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業經營成本、經營風險、實現利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監控各個職能部門良性運轉的保證措施。

企業可能已經有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰略規劃作為背景，缺乏制度執行的保證體系，制度執行上可能缺乏監控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執行不力，企業會出現什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內或者圈中心，此種情形之下工作能否執行開展，人情占據重大份額，而不是工作目標占據主導。

2、企業總體目標與各自部門目標脫節。企業總體目標是由各個職能部門目標實現才得以實現，可無制度管理，企業會出現，高層狠抓企業總體目標，可忽視企業各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態，自然職能部門目標也是浮于水面而已。

3、企業部門目標與部門員工目標脫節。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監控，或者是有追查、有監督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現象發生。

6、由于缺乏強有力的行政規范，無企業文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業發展目標。

亂、無規范的應收、應付賬款管理制度、企業投資性活動無財務根據、現金流量無序等，也將會導致企業日常運營帶來不規律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。（此項為假設）企業現狀之四：缺乏強有力的計劃管理

企業有理念、有戰略、有制度后，并不代表這個企業能立即建立良性運轉機制。戰略反映的是對整個企業的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。企業計劃工作實際是企業目標細分的管理過程。企業總體目標根據各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業的目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業經營目標出發，以企業經營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執行，確保計劃達成。

計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

企業相對缺乏計劃管理，主要表現形式為：

1、整個企業內部工作狀態并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現象嚴重。

2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

3、缺乏計劃管理體系的建立。企業對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監控，各個部門也未必切實監控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據預測可能出現的風險或者變動，將導致原計劃無法執行，那將可能出現變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現預測的情況立即無條件按照預案執行，盡量減少突發性事件對公司經營管理的影響。

5、缺乏月計劃、周計劃監控措施，各個部門將各自目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執行。具體表現為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，企業各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業的經營狀況是非常有效的監控手段。

公司現狀之五：缺乏強有力的監控管理

監控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監控，計劃也只能是廢紙；有監控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果企業的計劃體系過于粗放，細節缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執行過程中缺乏監控或者監控不力，其結果是計劃工作隨意、執行效果無力。缺乏明確的計劃節點管理，一些工作開展要么滯后，要么執行起來敷衍馬虎。

高效的監控體系是由兩個部分組成，一是計劃節點管理系統，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現目標的保障措施。二者缺一不可。無節點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內容、權限等，計劃工作也同樣無法執行。

第二部分 現狀之原因診斷

企業現狀形成如此狀況，原因總結如下：

一、企業創業歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發展壯大過程中，在某種程度上，與大多數成名的企業創業初期一樣，是靠自行摸索、經驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個企業管理過程中，不可避免打上了“管理相對粗放”、“經驗主義”“家族制”等烙印。企業創業期，管理機構相對簡單，營業目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業需要的是靈活的市場應變、快速的執行能力，這種狀況之下，不需要太規范的管理、也可能并不需要塑造企業文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的企業架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。但這也僅僅是創業初期，或者我們把一個企業按照規模來劃分的話，產值在5千萬以下，確實可以繼續奉行這種模式，這時管理規范化對經營的直接效果在短期內未必很明顯，但企業產值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業前進的最大障礙，除非企業自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現了企業終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業了，當然不能按照企業的管理方式來對待。如果企業仍需前行，就必須引進現代企業管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現狀，分階段、有計劃進行實施。

二、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發展初期遺留下來的親戚、好友參與企業管理的現象繼續存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。企業的人力資源模式是隨著企業的發展階段而不斷發展的。創業期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰略規

劃的人才；穩定期需要的是具備戰略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創新管理型人才。創業期，由于企業規模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業的忠誠和高執行力是創業初期成功的保障，但企業發展到成長期，一方面企業需要的是懂管理、懂策劃、懂創新、懂客戶和員工心理、懂企業文化塑造類型人才，如果繼續大量沿用達不到如此素養的親朋，企業又重新回到了創業初期，企業就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養的親朋友當然繼續沿用，達不到如此素養的親朋就應該盡早調整適合的崗位，公司內部要塑造現代化企業管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業高層更應該考慮的是不是創造了吃里扒外的機制，或者公司的企業文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現象產生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。

三、企業文化氛圍決定的。公司經過近十年的滾雪球式的發展，發展過程中也經歷了不少波折，但并未形成顯著的企業文化，當然企業文化的形成是跟企業的人力資源結構掛鉤的。企業目前沒有核心企業文化，比如強調忠誠、團結，那就應該有一套打造企業員工忠誠、團結的系統，這套系統將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業文化氛圍；比如強調激情、創新，那就有一套打造企業員工激情洋溢、充滿創新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創新”。企業文化的形成一是靠企業高層的經營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。由于企業核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內，而圈子內的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業的整體管理效率將是非常大的挑戰，由此也成為企業目前這種經營管理狀況一大形成因素。

2012年04月01日