第一篇：利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告

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利弗兄弟公司市場營銷案例

分析報告

目 錄

一、問題的提出------2

二、利弗兄弟公司發展概況---------------------------2

（一）聯合利弗和利弗兄弟公司概況------------------2

（二）主要業務-----3

三、洗結劑行業產品特點和環保問題-------------------3

（一）產品類型-----3

（二）產品特點-----4

（三）環保問題-----4

四、市場環境和主要競爭對手-------------------------5

（一）市場環境-----5

（二）主要競爭對手及特點--------------------------5

五、戰略選擇和產品定位-----------------------------6

（一）捍衛陽光牌現有的磷酸鹽產品定位--------------6

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑------------------7

（三）對陽光牌洗潔劑重新定位----------------------7

（四）延伸陽光洗衣劑品牌，使之包含一個環境產品----7

六、決策和實施------8

（一）方案的選擇---8

（二）方案的實施---9

利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告

一、問題的提出

加拿大利弗兄弟公司以生產和銷售陽光洗潔劑為主要業務，公司在1985—1989年間，得到了較快發展，但在1989年受到了納布洛斯公司的嚴峻挑戰。該公司將于近期內推出一百多個不含磷酸鹽的洗潔劑綠色產品，并輔以聲勢浩大的廣告宣傳。對于主要洗滌劑產品均含磷酸鹽的利弗兄弟公司來說，如何應付納布洛斯公司的挑戰，如何及時調整產品戰略和產品定位，如何在抓住現實市場的同時，把握產品發展的趨勢，如何適應世界風起云涌的綠色革命的要求，維持并不斷擴大公司產品的市場份額等等，需要利弗兄弟公司及時作出積極而審慎的反應，這不但決定了公司自身的生存與發展，也將對其母公司——聯合利弗公司的全球經營業務產生潛在的影響。

二、利弗兄弟公司發展概況

（一）、聯合利弗和利弗兄弟公司概況

聯合利弗集團是一家由英國和荷蘭合資的兩個母公司組成的跨國公司，業務范圍遍及70多個國家，是世界上最大的消費品生產者 之一，在全世界有500多個子公司，1988年銷售額為380億美元。其中洗潔劑業務占總銷售額的20%。聯合利弗加拿大有限公司（UCL）是聯合利弗兩個母公司之一PLC公司的子公司，它擁有數量眾多的企業，其中包括利弗兄弟公司，利弗兄弟公司銷售額占聯合利弗加

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拿大有限公司總銷售額的30%。聯合利弗集團的基本管理原則是實行國民管理。如，由在加拿大的利弗兄弟公司負責其在加拿大范圍內的全部業務。

（二）主要業務

利弗兄弟公司的業務主要是洗潔劑。品牌組合中包括陽光牌家族、威斯克牌洗衣劑、斯恩果牌編織物軟化劑、奧爾牌餐具和衣物洗滌劑、去污牌肥皂、威斯牌清潔劑等。利弗兄弟公司的主導產品是陽光牌家族。陽光牌家族銷售額占公司總銷售額的35%。主要包括五種產品：手工餐具洗滌劑、機用洗滌劑、洗衣粉、洗衣夜、肥皂塊。從1888年陽光牌洗衣棒推出以來，到1971年，陽光牌品牌已成為加拿大餐具洗滌劑市場的領導者，擁有18。3%的市場份額，到1988年，擴大到28%，領導地位更加鞏固。

三、洗潔劑行業產品特點和環保問題

（一）產品類型

洗潔劑市場主要細分為液體市場和粉狀市場。在加拿大，液體細分市場占洗潔劑市場的9%，利弗兄弟公司以其威斯克牌洗滌液在這 塊細分市場上占據著領導地位，P&G公司的浪潮牌緊隨其后。但液體細分市場的近期內很難有較大的發展空間。

粉狀細分市場是各公司主要的爭奪領域，產品類型主要包括功能型品牌和價值型品牌兩類。功能型品牌的特征是優良的清潔和漂

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白功能及較高的價格，代表產品主要有P&G公司的浪潮牌和奧斯多牌，卡爾特蓋公司的北極牌以及利弗兄弟公司的奧爾牌。價值型品牌的特征是能提供與高價品牌相同的可感知功能但價格較低，在這塊細分市場競爭的有利弗兄弟公司的陽光牌，P&G公司的歡樂牌，卡爾特公司的ABC牌及一些獨家銷售的其他品牌的產品。

（二）產品特點

洗潔劑含兩種主要成分，一種是表面活性劑，另一種是加強劑，它起強化表面活性劑的清潔作用。最常用的加強劑是磷酸鹽。從本世紀60年代末到70年代初，人們認為磷酸鹽對河道有不良影響，制造商們開始使用氮川醋酸（NTA）作為替代加強劑。利弗兄弟公司的洗潔劑產品開始也想以無磷酸鹽的形式推出，但在綜合考慮了它的成本、洗滌效果和當時人們對磷酸鹽帶來環境問題的認識程度等因素后，利弗兄弟公司推出的陽光牌系列產品最終還是含有磷酸鹽。

（三）環保問題

從80年代開始，環保問題越來越被各國政府和公眾關注所關注。在洗滌劑市場，關注的焦點主要是產品中所含磷酸鹽的水平，他的副作用主要是磷酸鹽過多排入河道中會導致許多湖泊中的生物大量死 亡而逐漸成為“死湖”。

80年代中期，磷酸鹽問題一直爭論不休。但在歐洲，尤其在荷蘭、德國和瑞典，在新聞媒介和各環保組織的壓力下，在5年之內，一些洗潔劑中磷酸鹽含量已從25%降到0，1988年底，歐洲幾乎80%

別 利弗兄弟公司市場營銷案例分析報告 的洗滌劑產品已經不含磷酸鹽。“綠色產品”成為大勢所趨是不爭的事實，納布洛斯推出的新產品就是一個強有力的信號。

但是在加拿大市場，如何準確把握人們對磷酸鹽問題的認識以及在購買產品時的心理變化和態度是問題的關鍵，因為到目前為止，加拿大政府現行法規《加拿大水法》對這個問題的規定不是很嚴格，規定洗衣劑中磷酸鹽含量不得超過2。2%，但對含有30%磷酸鹽的餐具洗滌劑卻未加限制。到目前為止，美國的公司并未計劃在洗衣劑產品中去掉磷酸鹽。還有一個問題值得注意，就是消費者“環境西瓜”現象，意思是，雖然要求“綠色”的呼聲很高，但是許多聲稱自己關心環境問題的消費者其實并不打算改變其消費行為和購買模式，尤其是如果花更多的錢買去買效用并沒有明顯提高的同類產品，雖然對環境有益，但消費者未必認為對自己有利。對現實主義的消費者來說，經濟實惠是永遠不便的原則。

四、市場環境和競爭對手

（一）市場環境

洗潔劑市場在1987年至1988年間，經歷了持續增長，到1989 年，洗潔劑總銷售額可能達到4。23億美元。預計這種增長趨勢會在1989年下半年趨于平衡。洗潔劑市場的競爭將更加激烈。

（二）主要競爭對手及特點

1、P&G公司

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P&G公司是世界著名的跨國公司，在140個國家銷售160多個品牌，在世界消費品市場主導地位穩固，有品牌優勢和發達的銷售網絡；產品性能優越，市場占有率遙遙領先，該公司的浪潮牌在洗潔劑市場上擁有40%的市場份額；廣告以功能為導向，采用“問題—解決模式”，攻勢強勁有力；目標顧客主要是能接受較高價格，追求高品質的“功能消費者”。

2、卡爾特公司

卡爾特公司是一家跨國公司，在65個國家開展業務，該公司的ABC牌產品針對實用主義消費者定位在價值細分市場上；推行特色化經營，目標顧客主要為實用主義消費者；有價格優勢，大力宣傳其產品經濟實惠的特點；實施人格化服務。和利弗公司在目標市場定位上有許多相似，雖然市場占有率比利弗公司低，是一個不容忽視的主要競爭對手。

五、戰略選擇和產品定位

對利弗兄弟公司來說，面對綠色革命的浪潮和納布洛斯公司的綠色產品策略，當務之急是調整公司的產品結構和確定發展戰略。目前 可供選擇的方案主要有：

（一）捍衛陽光牌現有的磷酸鹽產品定位

固守現狀，對產品結構不作調整。此舉面對納布洛斯公司綠色產品的沖擊和環境組織的壓力，不得不加大廣告投入和相關公關活

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動，顯現的成本和潛在的損失難以估量，且難以跟上綠色產品發展的趨勢，為競爭對手樹立環境產品品牌形象大開方便之門。

（二）推出一種新的“綠色”洗衣劑

在維持原由含磷酸鹽的陽光牌系列產品的基礎上，推出一種與納布洛斯產品相似的“綠色”洗衣劑。此舉預計可獲得2-3%的市場份額。但因為是新的品牌，從推出到被消費者接受需要一定的廣告宣傳和時間，兩種產品并存，不可避免會被環保主義者和部分消費者認為是一種不負責任的市場投機行為。

（三）對陽光牌洗潔劑重新定位

取消使用磷酸鹽，對陽光牌洗潔劑重新定位，迎合洗潔劑全球性綠色革命發展趨勢。此舉使現有產品脫胎換骨，從長遠觀點看，可能是一條必由之路。但時機未必合適，因為新產品可能帶來價格的上漲甚至效用的降低，必然會失去一些陽光牌產品的實用主義顧客群，而要發展新的顧客，需要時間和不菲的投入，風險太大。

（四）延伸陽光洗衣劑品牌，使之包含一個環境產品

延伸產品線，利用原品牌優勢，在穩定原產品的生產和銷售的基礎上，逐步更新換代。此舉風險小，成本低，甚至有機會獲得2-3% 的新的市場份額。主要問題是這種做法可能被視為不負責任和投機，對公司的聲譽有一定的影響。

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六、決策和實施

（一）方案的選擇

經過綜合評價，決定采用上述第四方案。原因有四：

1、陽光品牌在加拿大餐具市場的份額已達28%，且細分市場主要是追求實用主義的顧客群，產品結構不宜做大的調整，否則失去的老顧客會遠大于吸引的新顧客；

2、加拿大政府對洗潔劑產品中磷酸鹽的含量目前沒有嚴格限制，根據加拿大環保組織的呼聲和消費者的反應及政府的態度判斷，在加拿大不太可能很快取消含磷酸鹽洗潔劑。陽光品牌的逐步更新換代有較充足的時間；

3、延伸產品線，利用原品牌優勢，逐步推出不含磷酸鹽的綠色產品，在穩定的前提下，發展符合潮流的產品。

4、通過一定的廣告宣傳和公關活動，表明利弗公司采取這樣的策略，并非不負責任。相反，是為了滿足不同消費水平、不同需求的消費者的需要，利弗公司延伸產品線逐步推出不含磷酸鹽綠色產品這一行動的本身，已經很好地說明了利弗公司積極響應綠色革命，愿意為環保事業作出自己的貢獻。

（二）、方案實施

1、組織研發隊伍，加快不含磷酸鹽產品的研制步伐，盡快試制投產；

2、產品性能和定位要符合陽光牌系列產品“清新、明亮、潔凈”的 特點；目標顧客定位在“價值消費者”；

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3、及時進行廣告宣傳和開展促銷活動，立足于陽光品牌原有的特點和優勢，在宣傳上保持陽光牌產品“方便、有效、性能穩定而且經濟實惠”形象，并適當增加環保特點；避免和納布洛斯公司在環保問題上的宣傳攻勢正面交鋒；

4、對包裝和定價重新進行策劃；

5、跟蹤洗潔劑方面最新環保科研成果，加強環保產品的開發和研制，適時推出高效能，低成本的新型環保型產品。

第二篇：雷曼兄弟案例分析報告

雷曼兄弟案例分析報告

講解：魏雪

組員：付曉玥 王菲菲 李麗霞

案情介紹

雷曼兄弟（Lehman Brothers）是一家為世界各個國家的公司、機構、政府和投資者的金融需求提供全方位、多元化服務的投資銀行。雷曼兄弟通過設于全球48座城市之辦事處組成的一個緊密連接的網絡積極地參與全球的資本市場業務，管理網絡是由設在紐約的世界總部和設在倫敦、東京和香港的地區總部來統籌和管理。

雷曼兄弟的歷史最早可以追溯到19世紀40年代，發源地是阿拉巴馬州廣袤的農田以及蒙哥馬利市。雷曼三兄弟亨利、伊曼紐、麥爾，來自德國的巴伐利亞，在蒙哥馬利落腳。他們看準了蒙哥馬利作為“棉花之都”的巨大潛力，于是專注 于從事棉花生意，由此可見他們眼光獨特。

1850年，三兄弟創立“雷曼兄弟”，專營貿易與干貨買賣。雷曼兄弟這家金 融巨擘1868年開始掛牌經營，決定將公司從蒙哥馬利搬到曼哈頓下城，不僅成立了紐約棉花交易所，而且進軍股票與債券買賣。雷曼兄弟出售債券幫助阿拉巴馬州籌資。也出資協助成立咖啡交易所與石油交易所。雷曼兄弟和華爾街的家族合作，創建商業國家銀行、制造商信托銀行等。20世紀初，雷曼兄弟和高盛合作，共同為史都貝克、通用雪茄公司、席爾斯連鎖百貨公司等企業籌措創業資金。雷曼兄弟家族事業橫跨四個世代：始于1850年阿拉巴馬州棉花田，一直延續到1969年重要掌門人巴比雷曼過世為止，將近有120年輝煌的歷史。這段時間雷曼兄弟不僅從市場籌資，而且協助伍爾沃斯、梅西百貨等零售巨頭籌資；扶植美國航空、環球航空、泛美航空等航空公司；代替康寶農場、寶石茶等企業籌資。

2008年9月15日，擁有158年悠久歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司正式申請依據以重建為前提的美國聯邦破產法第11章所規定的程序破產，即所謂破產保護。以資產衡量, 這是美國金融業最大的一宗公司破產案。雷曼兄弟公司，作為曾經在美國金融界中叱咤風云的巨人，在此次爆發的金融危機中也無奈破產，讓人們為之扼腕嘆息！

背景知識

一、財務管理環境

財務管理環境是指導向企業財務行為的內外部客觀條件和因素的集合。環境構成了企業財務活動的客觀條件。企業財務活動是在一定的環境下進行的，必然受到環境的影響。企業的資金的取得、運用和收益的分配會受到環境的影響，資金的配置和利用效率會受到環境的影響，企業成本的高低、利潤的多少、資本需求量的大小也會受到環境的影響，企業的兼并、破產與重整與環境的變化仍然有著千絲萬縷的聯系。所以，財務管理要獲得成功，必須深刻認識和認真研究自己所面臨的各種環境。

財務管理的外部環境主要包括：政治環境、經濟環境、法律環境、文化環境等；內部環境主要包括： 企業的組織形式、企業的各項規章制度、企業管理者的水平、企業的各種內在條件與能力等。

二、財務管理目標

財務管理目標又稱理財目標，是指企業進行財務活動所要達到的根本目的，它決定著企業財務管理的基本方向。財務管理目標是一切財務活動的出發點和歸宿，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。當今理論界對企業財務管理目標的評價有很多觀點，其中具有代表性的觀點包括：

（一）利潤最大化目標：利潤最大化認為利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多，越接近企業的目標。

但利潤最大化目標存在以下缺點：

1、沒有明確利潤最大化中利潤的概念，這就給企業管理當局提供了進行利潤操縱的空間。

2、不符合貨幣時間價值的理財原則，沒有考慮利潤的取得時間，不符合現代企業“時間就是價值”的理財理念。

3、不符合風險——報酬均衡的理財原則。它沒有考慮利潤和所承擔風險的關系，增大了企業的經營風險和財務風險。

4、沒有考慮利潤取得與投入資本額的關系。該利潤是絕對指標，不能真正衡量企業經營業績的優劣，也不利于本企業在同行業中競爭優勢的確立。

（二）股東財富最大化目標：股東財富最大化是指通過財務上的合理經營，為股東創造最多的財富，實現企業財務管理目標。然而，該目標仍存在如下不足：

1、適用范圍存在限制。該目標只適用于上市公司，不適用于非上市公司，因此不具有普遍的代表性。

2、不符合可控性原則。股票價格的高低受各種因素的影響，如國家政策的調整、國內外經濟形勢的變化、股民的心理等，這些因素對企業管理當局而言是不可能完全加以控制的。

3、不符合理財主體假設。理財主體假設認為，企業的財務管理工作應限制在每一個經營上和財務上具有獨立性的單位組織內，而股東財富最大化將股東這一理財主體與企業這一理財主體相混同，不符合理財主體假設。

4、不符合證券市場的發展。證券市場既是股東籌資和投資的場所，也是債權人進行投資的重要場所，同時還是經理人市場形成的重要條件，股東財富最大化片面強調站在股東立場的資本市場的重要，不利于證券市場的全面發展。

（三）企業價值最大化目標：企業價值最大化是指采用最優的財務結構，充分考慮資金的時間價值以及風險與報酬的關系，使企業價值達到最大。該目標的一個顯著特點就是全面地考慮到了企業利益相關者和社會責任對企業財務管理目標的影響，但該目標也有許多問題需要我們去探索：

1、企業價值計量方面存在問題。首先，把不同理財主體的自由現金流混合折現不具有可比性。其次，把不同時點的現金流共同折現不具有說服力。

2、不易為管理當局理解和掌握。企業價值最大化實際上是幾個具體財務管理目標的綜合體，包括股東財富最大化、債權人財富最大化和其他各種利益財富最大化，這些具體目標的衡量有不同的評價指標，使財務管理人員無所適從。

3、沒有考慮股權資本成本。在現代社會，股權資本和債權資本一樣，不是免費取得的，如果不能獲得最低的投資報酬，股東們就會轉移資本投向。

（四）利益相關者財富最大化目標：其的基本思想就是在保證企業長期穩定發展的基礎上，強調在企業價值增值中滿足以股東為首的各利益群體的利益。但此觀點也有明顯的缺點：

1、企業在特定的經營時期，幾乎不可能使利益相關者財富最大化，只能做到其協調化。

2、所設計的計量指標中銷售收入、產品市場占有率是企業的經營指標，已超出了財務管理自身的范疇。

三、次貸危機

美國次貸危機（subprime crisis）又稱次級房貸危機，也譯為次債危機。它是指一場發生在美國，因次級抵押貸款機構破產、投資基金被迫關閉、股市劇烈震蕩引起的金融風暴。它致使全球主要金融市場出現流動性不足危機。美國“次貸危機”是從2006年春季開始逐步顯現的。2007年8月開始席卷美國、歐盟和日本等世界主要金融市場。

次貸問題及所引發的支付危機，最根本原因是美國房價下跌引起的次級貸款對象的償付能力下降。因此，其背后深層次的問題在于美國房市的調整。美聯儲在IT 泡沫破滅之后大幅度降息，實行寬松的貨幣政策。全球經濟的強勁增長和追逐高回報，促使了金融創新，出現很多金融工具，增加了全球投資者對風險的偏好程度。2000年以后，實際利率降低，全球流動性過剩，借貸很容易獲得。這些都促使了美國和全球出現的房市的繁榮。而房地產市場的上漲，導致美國消費者財富增加，增加了消費力，使得美國經濟持續快速增長，又進一步促進了美國房價的上漲。

但從2004 年中開始，美國連續加息17次，2006年起房地產價格止升回落，全球失衡到達了無法維系的程度是本輪房價下跌及經濟步入下行周期的深層次原因。當美國居民債臺高筑難以支撐房市泡沫的時候，房市調整就在所難免。這亦導致次級和優級浮動利率按揭貸款的拖欠率明顯上升，無力還貸的房貸人越來越多。一旦這些按揭貸款被清收，最終造成信貸損失。

案例分析

一、財務管理環境（理財環境）

（一）外部環境（雷曼兄弟破產的外部原因）

1、政治

截至2008年第三季度末，雷曼兄弟的形勢已經岌岌可危。為了救亡圖存，雷曼兄弟待價而沽，并將最后的希望寄于政府救市。韓國開發銀行和英國第三大銀行——巴克萊銀行的收購要約曾令雷曼兄弟看到一絲曙光。巴克萊銀行、開發銀行等潛在買家都希望美國政府能夠像救助貝爾斯登（貝爾斯登公司——全球500強企業之一，全球領先的金融服務公司，原美國華爾街第五大投資銀行，在2008年的美國次級按揭風暴中嚴重虧損，瀕臨破產而被收購）那樣對雷曼兄弟伸出援手。然而，2008年9月12日，保爾森（前任美國財政部長）公開表示，美國政府不會浪費納稅人的稅款拯救雷曼兄弟。這一表態把命懸一線的雷曼兄弟推入絕境，兩家銀行最終因為美國政府拒絕為收購提供擔保（美國政府在權衡之后，選擇了救助同樣深陷泥淖的美林證券，并力保高盛和摩根士丹利兩家碩果僅存的投資銀行），并忌憚因雷曼兄弟的巨額不良資產引火燒身，最終放棄了收購計劃。一切希望化為泡影后，雷曼兄弟只得宣布破產。

2、經濟：美國房地產市場危機

美國次貸危機是一個風險不斷積累、爆發與深化的過程。2000年下半年，“網絡泡沫”破裂使美國經濟結束了長達10年的經濟高速增長期，隨后突如其來的“9.11”事件，嚴重挫傷了消費者和投資者的信心。為了防止經濟衰退，美國急需尋求新的經濟增長點，于是采取了極度寬松的財政貨幣政策。從2001年初開始美聯儲連續13次調低利率，到2003年6月，聯邦基金利率降低到1%，達到自1958年以來的最低水平，并將該利率維持了一年。寬松的貨幣政策促使房貸利率不斷下降，30年固定按揭貸款利率從2000年底的8.1%下降到2003年的5.8%，一年可調息按揭貸款從2001年底的7.0%下降到2003年的3.80%。在低利率和流動性過剩的市場環境下，美國房地產市場蓬勃發展，房產價格一路攀升，據美國聯邦房屋企業監督局統計，在1997至2006年間，美國房產價格上漲了85%。房地產市場己成為繼互聯網之后拉動美國經濟增長的主要引擎。在市場繁榮和房價持續上漲的帶動下，居民購房意愿上升，住房金融機構大力擴張住房貸款，并將目光投向次級抵押貸款市場，推動了次級抵押貸款市場的膨脹。2001年美國次級債的規模占抵押貸款市場總規模的比率僅為5.6%，2006年則上升為20%。在2006年新發放的抵押貸款中，次級貸款占21%。從2004年6月起，美聯儲的低利率政策開始逆轉，到2006年6月，經過17次調升利率，聯邦基金利率從1%快速提高到5.25%。連續升息提高了房屋借貸的成本，開始發揮抑制需求和降溫市場的作用，促發了房價下跌。2005年夏季，美國房地產價格上升勢頭突然中止，經過2006年的調整期后，2007年房地產價格掉頭向下，開始了大幅下跌。

美國聯邦基金利率走勢

由于次級抵押貸款的設計理念是基于房地產價格不斷上揚和市場利率保持較低水平的前提假設之上，一旦市場利率上升和房價下跌，其本身蘊含的高風險頃刻爆發。一方面，高利率大大加重了還貸者的負擔，另一方面，房價已開始下跌，借款者難以用房產作抵押“借新還舊”或出售房地產來規避可能的違約。于是，次級抵押貸款違約率大幅上升，點燃了次貸危機的導火索，而以次級抵押貸款為基礎資產的次級抵押債券及CDO（債務抵押債券）隨后出現大幅縮水，次級抵押貸款風險迅速向持有這些債券的投資者擴散，引發一系列機構投資者受損事件，拉開了美國金融動蕩的序幕。

（二）內部機制

1、雷曼兄弟內部控制制度失效

（1）公司文化中的個人權威

雷曼兄弟歷史悠久，數度瀕臨破產而起死回生，因此，公司文化中的個人英雄崇拜色彩濃厚。雷曼CEO福爾德作為數次帶領公司走出困境，并數年取得卓越業績的英雄，在公司董事會中的權力無形中被急劇放大，使其成為馬克思韋伯所定義的魅力型領導，使其他人愿意討好或效勞，而無人敢挑戰；挑戰者的下場則是被迫離開公司。

雷曼的內部薪酬結構也從側面反映了以上這一點，即便在動蕩的2007年，CEO福爾德的年薪也達到了3 400萬美元，在此前5年，福爾德賺取了3.5億美元的薪酬；另外，公司董事會的外部董事根本沒有足夠的時間去熟悉雷曼這樣復雜的金融帝國，全年寥寥可數的董事會會議無法對CEO福爾德進行有效的例行監督。究其原因，在于雷曼的內部控制制度是針對一般人而言的牽制，但對于CEO福爾德而言，其傳奇經歷、過往的卓越業績、充滿魅力的領導風格，使其凌駕于內部控制制度之上。

（2）制度的路徑依賴

制度的路徑依賴是指企業一旦進入某一制度（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種制度產生依賴，這一制度會在以后發展中得到自我強化，當企業環境已經發生改變，這種自我強化會拒絕制度本身被改變。

福爾德1993年出任雷曼CEO以來，帶領雷曼成為華爾街頂級投行，從2003年到2007年，其利潤達到160億美元，在各個業務領域屢獲殊榮，這種過往業績加強了公司員工、董事會對福爾德的信心。一方面，使其成為公司權威，培養出了個人主義英雄文化；另一方面，福爾德帶來的業績使其成為既得利益者。在這種情況下，即使公司環境發生了改變，原有的內部控制制度已不能制衡福爾德，無論是公司股東還是其他利益相關者，卻都不愿意去改變，因為改變就有可能傷害既有利益。因此，這種對過往業績的路徑依賴，也導致了雷曼內部控制制度無法就其控制環境的改變作出及時反應，從而變得沒有效率。

通過上述分析，可以看到，當市場環境發生改變，公司CEO或者其他高管由于過往的卓越業績，成為公司的意見領袖，原本有效的內部控制制度因為路徑依賴而無法進行演進，導致了內部控制機制的無效率。因此，建立一個有效的內部控制機制，必須根據公司控制環境的改變，動態考慮內部控制制度的變遷，這對于完善公司治理機制中的日常治理而言尤其重要。

2、雷曼兄弟與次貸市場的關系

雷曼兄弟高估了房貸市場帶來的收益，涉足了高風險衍生工具，在認購大量次級證券產品上面損失最為嚴重。公司只專注于快速拓展業務，置風險控制的重要性于不顧。正是由于公司缺乏完善的內部控制，未能進行充足的風險管理，當交易完成后，最終的投資者和最初的借款人彼此毫不了解，對彼此的信用狀況更是一無所知。這雖然使整個金融業沉浸在高收益的狂喜中，卻忽視了企業實際的承受能力，忽視了貸款對象的信用狀況。因此，當貸款人開始違約時，其資金狀況不斷惡化。

雷曼的管理層將次貸危機看做是戰勝其它競爭者的一次絕佳的機會。因此，雷曼的管理層采取的是一種“逆周期的增長策略”。雷曼的管理層堅信，次貸危機不會蔓延到整個經濟領域，甚至不會蔓延到雷曼作為主要投資領域的商業不動產市場。從歷史上看，在過去的歷次衰退和金融危機中，當雷曼的競爭伙伴們紛紛緊縮業務的時候，雷曼成功的采取了更具風險的措施獲得了擴張。

2007年上半年，盡管雷曼的管理層決定削減雷曼在住宅抵押貸款業務中的規模，但是相對于雷曼的競爭者來講，削減規模還是過小。雷曼兄弟，包括其他的市場的參與者和政府的監管者，都低估了次級住房抵押貸款危機的嚴重性。次貸危機嚴重損害了雷曼證券化資產、出售住宅抵押貸款的能力，并迫使公司在自己的資產負債表上保持著大量的住宅抵押貸款相關的風險。2007年前兩個季度，雷曼持續增長它的杠桿貸款、商業不動產和主要的投資業務。這些交易持續的增加雷曼資產負債表的規模，導致一些資產在以后陷入危機的時候，無法快速出售。

二、財務管理環境下雷曼兄弟的經營戰略謬誤

（一）業務結構不合理

1、結構過于單一

20世紀90年代，隨著固定收益產品、金融衍生產品的流行和交易的飛速發展，雷曼兄弟也大力向這一領域滲透，并獲得了可觀的收益，贏得了華爾街“債券之王”的美譽。然而，風險與收益就像一對孿生兄弟，雷曼兄弟雖然在債券市場賺得了相當可觀的收益，但業務過于集中于固定收益部分也使其承受的風險不斷增大。

雖然雷曼兄弟也在積極開拓其他業務領域（如兼并收購、股票交易等），并取得了一定的進展，但其業務結構不合理的狀況并未從根本上獲得改觀。相比之下，摩根士丹利、高盛和美林的業務結構更為合理，花旗、摩根大通和美國銀行雖然也有投資銀行業務，但它們都屬于通用銀行，抵御風險的能力明顯強于雷曼兄弟。這就是為什么同樣面臨困境，美林可以在短期內迅速將它所持有的公司股權脫手換得急需的現金，實現自我救贖；而業務模式相對單一的雷曼兄弟卻只能坐以待斃。

雷曼兄弟過于依賴結構金融、私募基金和杠桿借貸等新型業務，而它們在次貸危機中都受到了重創。更為致命的是，雷曼兄弟雖涉足多個領域，卻幾乎沒有在任何一個領域做到數一數二，這使其在金融風暴中缺少“定海神針”。

2、在陌生業務上孤軍深入

2000年后，美國房地產市場驟然升溫，與之相關的信貸業務蓬勃發展，雷曼兄弟涉足此類業務，本無可厚非。但房地產信貸市場巨大的收益卻令雷曼兄弟在戰略上犯了急于求成的病癥（美林、貝爾斯登、摩根士丹利也存在同樣的問題）。

即使在房地產市場由盛轉衰的2007年，雷曼兄弟的商業地產債券業務仍然增長了13%。然而，過于倚重房地產信貸市場卻使雷曼兄弟面臨的系統風險不斷增大。雖然由于房地產市場持續升溫，市場流動性泛濫，投資者被樂觀情緒所蒙蔽，雷曼兄弟收益頗豐；但一旦市場形勢惡化或崩潰，后果將不堪設想。

事實上，雷曼兄弟的跟頭正是栽在與房地產相關的證券業務上。雷曼兄弟旗下那些難于估值的證券化產品約相當于其凈資產的2.5倍。在美國的投資銀行中，只有美林的這一比例高于雷曼兄弟，但其規模比雷曼兄弟大得多。更何況，美林還有數十億美元能夠迅速變現的資產，并且不會影響到其主營業務，所以它所承受的風險比雷曼兄弟低得多。

3、產品風險不斷積聚

隨著近年美國金融創新步伐的加快，華爾街很多回報頗豐的業務紛紛實現了商品化，其中包括替客戶交易和認購債券。在這一趨勢下，美國投資銀行紛紛開發回報率更高的產品，按揭貸款類有價證券如雨后春筍般涌現。這些債券在為美國投資銀行賺取真金白銀的同時，也悄然改變著它們的業務結構，主要體現在對客戶的依賴較低，而對于自營交易的依賴大大增強。在美國五大投資銀行的業務結構中，交易業務所占比重超過60％，其中大部分源自自營交易，而在20世紀90年代末，該比例僅為40%。2004年后，隨著全球廉價短期資金的增多，美國金融機構之間的競爭趨于白熱化。為此，雷曼兄弟進一步加強了杠桿收購和住房抵押證券業務。同美國銀行或摩根大通不同，雷曼及其他獨立投資銀行沒有穩定的零售存款基礎用來購買有價證券。它們依賴需要不斷進行再融資的短期借款，這就使得雷曼兄弟等投資銀行的杠桿率（總資產/自有資本）逐步增大，市場風險也進一步增大。在市場行情較好時，收益與杠桿率成正比；一旦市場行情惡化，公司的損失也將成倍增加。2008年第二季度，雷曼的資產負債表中有形資產凈值僅為 262.76億美元，而資產總額卻高達6394.32億美元。從1998 年～2007 年，雷曼兄弟的固定收入占營業收入的比例由66%下降到31%。與此同時，風險也在與日俱增。

（二）管理失當：風險管控能力不足

1、風險意識不足

20世紀70年代后，雷曼兄弟在業務上的風生水起助長了公司的盲目樂觀和自滿情緒。1993年后，雷曼兄弟的業務更是在現任CEO福爾德的帶領下突飛猛進，逐漸將風險控制的重要性置之腦后。即便是2008年年初，花旗、美林和摩根士丹利都警告說，房地產泡沫比預期嚴重得多，并很可能引發嚴重的金融危機時，雷曼兄弟仍堅持認為形勢并非如想像中那樣壞。2007年10月，雷曼還與一家房地產開發商合作，按原計劃投入222億美元杠桿收購了某一公寓住宅開發商。對危機的漠視和風險控制意識的不足最終把雷曼兄弟推向覆滅的邊緣。

2、“富翁效應”推波助瀾

物質激勵在雷曼兄弟的人力資源戰略中處于核心地位。高于行業平均水平的優厚待遇令優秀人才紛至沓來。為了增強員工的主人翁意識，雷曼兄弟鼓勵員工持股，相當比例的員工報酬以公司股票和期權的方式支付，且鎖定期比其他投資銀行更長。2006年，雷曼兄弟的員工持股比例達到30%。員工持股在雷曼兄弟造就了一批富翁，持股市值超過1000萬美元以上的員工就有200多人，由此產生的“富翁效應”極大地提升了員工的積極性和創造力。

“富翁效應”在極大地調動員工積極性的同時，其副作用也不容忽視。在缺乏完善制約機制的情況下，金錢誘惑就有可能成為“誘致犯罪”的源頭。例如巨大的財富激勵為雷曼施行冒險政策推波助瀾，因為只有不斷冒險才有可能不斷推高股價，職業經理人們才能從中獲得更多的收益。這也就不難解釋為什么在美國房地產泡沫高峰期，雷曼兄弟還會繼續向房地產開發商投資。很顯然，這是典型的物質誘惑引致的瘋狂。

3、錯失自救良機

實際上，本次金融風暴早有端倪，2008年3月，貝爾斯登倒閉之時，雷曼兄弟就應該引以為戒。令人遺憾的是，這一切并未引起雷曼兄弟管理層足夠的重視，公司錯過了化解風險的絕佳時機。究其原因，雷曼管理層盲目樂觀，認為“雷曼不是貝爾斯登”，在最后的并購談判中對韓國開發銀行的要價過高，最終導致形勢無可挽回。

三、財務管理目標

（一）股東財富最大化：雷曼兄弟財務管理目標的現實選擇 雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要從事利潤比較豐厚的棉花等商品的貿易，公司性質為家族企業，且規模相對較小，其財務管理目標自然是利潤最大化。在雷曼兄弟公司從經營干洗、兼營小件寄存的小店逐漸轉型為金融投資公司的同時，公司的性質也從一個地道的家族企業逐漸成長為在美國乃至世界都名聲顯赫的上市公司。由于公司性質的變化，其財務管理目標也隨之由利潤最大化轉變為股東財富最大化。其原因包括：（1）美國是一個市場經濟比較成熟的國家，建立了完善的市場經濟制度和資本市場體系，因此，以股東財富最大化為財務管理目標能夠獲得更好的企業外部環境支持；（2）與利潤最大化的財務管理目標相比，股東財富最大化考慮了不確定性、時間價值和股東資金的成本，無疑更為科學和合理；（3）與企業價值最大化的財務管理目標相比，股東財富最大化可以直接通過資本市場股價來確定，比較容易量化，操作上顯得更為便捷。因此，從某種意義上講，股東財富最大化是雷曼兄弟公司財務管理目標的現實選擇。

（二）雷曼兄弟破產的內在原因：股東財富最大化

股東財富最大化是通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。當雷曼兄弟公司選擇股東財富最大化為其財務管理目標之后，公司迅速從一個名不見經傳的小店發展成聞名于世界的華爾街金融巨頭，但同時，由于股東財富最大化的財務管理目標利益主體單一（僅強調了股東的利益）、適用范圍狹窄（僅適用于上市公司）、目標導向錯位（僅關注現實的股價）等原因，雷曼兄弟最終也無法在此次百年一遇的金融危機中幸免于難。股東財富最大化認為，股東是企業的所有者，其創辦企業的目的是擴大財富，因此企業的發展理所當然應該追求股東財富最大化。在股份制經濟條件下，股東財富由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定，而在股票數量一定的前提下，股東財富最大化就表現為股票價格最高化，即當股票價格達到最高時，股東財富達到最大。

為了使本公司的股票在一個比較高的價位上運行，雷曼兄弟公司自2000年始連續七年將公司稅后利潤的92%用于購買自己的股票，此舉雖然對抬高公司的股價有所幫助，但同時也減少了公司的現金持有量，降低了其應對風險的能力。過多關注公司股價短期的漲和跌，也必將使公司在實務經營上的精力投入不足，經營重心發生偏移，使股價失去高位運行的經濟基礎。因此，因股東財富最大化過多關注股價而使公司偏離了經營重心是雷曼兄弟公司破產的推進劑。股東財富最大化僅強調股東的利益而忽視其他利益相關者的利益是雷曼兄弟破產的內在原因。雷曼兄弟自1984年上市以來，公司的所有權和經營權實現了分離，所有者與經營者之間形成委托代理關系。同時，在公司中形成了股東階層（所有者）與職業經理階層（經營者）。股東委托職業經理人代為經營企業，其財務管理目標是為達到股東財富最大化，并通過會計報表獲取相關信息，了解受托者的受托責任履行情況以及理財目標的實現程度。上市之后的雷曼兄弟公司，實現了14年連續盈利的顯著經營業績和10年間高達1103%的股東回報率。然而，現代企業是多種契約關系的集合體，不僅包括股東，還包括債權人、經理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財富最大化片面強調了股東利益的至上性，而忽視了其他利益相關者的利益，導致雷曼兄弟公司內部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發，公司員工的積極性不高，雖然其員工持股比例高達37%，但主人翁意識淡薄。另外，雷曼兄弟公司選擇股東財富最大化，導致公司過多關注股東利益，而忽視了一些公司應該承擔的社會責任，加劇了其與社會之間的矛盾，也是雷曼兄弟破產的原因之一。

四、雷曼兄弟破產的內部原因

（1）進入不熟悉的業務，且發展太快，業務過于集中

作為一家頂級的投資銀行，雷曼兄弟在很長一段時間內注重于傳統的投資銀行業務（證券發行承銷，兼并收購顧問等）。進入20世紀90年代后，隨著固定收益產品、金融衍生品的流行和交易的飛速發展，雷曼兄弟也大力拓展了這些領域的業務，并取得了巨大的成功，被稱為華爾街上的“債券之王”。

在2000年后房地產和信貸這些非傳統的業務蓬勃發展之后，雷曼兄弟和其它華爾街上的銀行一樣，開始涉足此類業務。這本無可厚非，但雷曼的擴張速度太快（美林、貝爾斯登、摩根士丹利等也存在相同的問題）。近年來，雷曼兄弟一直是住宅抵押債券和商業地產債券的頂級承銷商和賬簿管理人。即使是在房地產市場下滑的2007年，雷曼兄弟的商業地產債券業務仍然增長了約13%。這樣一來，雷曼兄弟面臨的系統性風險非常大。在市場情況好的年份，整個市場都在向上，市場流動性泛濫，投資者被樂觀情緒所蒙蔽，巨大的系統性風險給雷曼帶來了巨大的收益；可是當市場崩潰的時候，如此大的系統風險必然帶來巨大的負面影響。

另外，雷曼兄弟“債券之王”的稱號同時也暗示了它的業務過于集中于固定收益部分。近幾年，雖然雷曼也在其它業務領域（兼并收購、股票交易）方面有了進步，但缺乏其它競爭對手所具有的業務多元化的特點。對比一下，同樣處于困境的美林證券可以在短期內迅速將它所投資的股權脫手而換得急需的現金，但雷曼就沒有這樣的應急手段。這一點上，雷曼和此前被收購的貝爾斯登頗為類似。

（2）自身資本太少，杠桿率太高

以雷曼為代表的投資銀行與綜合性銀行（如花旗、摩根大通、美洲銀行等）不同，它們的自有資本太少，資本充足率太低。為了籌集資金來擴大業務，它們只好依賴債券市場和銀行間拆借市場：在債券市場發債來滿足中長期資金的需求，在銀行間拆借市場通過抵押回購等方法來滿足短期資金的需求（隔夜、7天、一個月等）。然后將這些資金用于業務和投資，賺取收益，扣除要償付的融資代價后，就是公司運營的回報。就是說，公司用很少的自有資本和大量借貸的方法來維持運營的資金需求，這就是杠桿效應的基本原理。借貸越多，自有資本越少，杠桿率（總資產/自有資本）就越大。杠桿效應的特點就是，在盈利的時候，收益是隨杠桿率放大的；但當虧損的時候，損失也是按杠桿率放大的。近年來由于業務的擴大發展，華爾街上的各投行已將杠桿率提高到了危險的程度。

（3）所持有的不良資產太多，遭受巨大損失

雷曼兄弟所持有的很大一部分房產抵押債券都屬于第三級資產（Level 3 Assets）。雷曼作為華爾街上房產抵押債券的主要承銷商和賬簿管理人，將很大一部分難以出售的債券都留在了自己的資產表上。這樣的債券評級很高（多數是AAA評級，甚至被認為好于美國國債），所以利率很低，不受投資者的青睞，賣不出去，雷曼(包括其它投行）將它們自己持有，認為風險會很低。但問題是，這些債券并沒有一個流通的市場去確定它們的合理價值。這同股票及其它易于流通的證券不同，沒有辦法按市場來判斷損益。在這樣的情況下，持有者所能做的就是參考市場上最新交易的類似產品，或者是用自己的特有的模型來計算損益。因此，對于類似的產品，不同金融機構的估值可能會有很大的差別。另外，由于這些產品的復雜程度較高，大家往往依賴第三方（比如標準普爾等)提供的評級和模型去估值，而不做認真細致的分析。最后，業務部門的交易員和高層有將此類產品高估的動機。因為如果產品估價越高，售出的產品越多，那么本部門的表現就越好，年底的時候分得的獎金就越多。因此，很多人往往只顧及眼前利益，而以后的事情以后再說，甚至認為很可能與自己沒有什么關系。

由以上分析可見，雷曼兄弟在金融風暴中轟然倒下是外部和內部多種因素共同作用的結果。2002年～2007年，全球資本市場流動性過大，美國房地產市場形成泡沫。在這個過程中，雷曼兄弟進入房地產市場過快、過度，發行房產抵押等債券失去控制，而其面對巨大的系統性風險，又沒有及時采取必要的控制措施。不良資產在短期內大幅貶值，使其陷入危機。

隨著次貸危機的進一步發展，市場對雷曼兄弟產生的恐慌情緒加深，導致

小結與啟示

短期內客戶將業務和資金大量轉移，導致其股價暴跌，進一步加劇了雷曼兄弟的資金流失。同時，債權人調低雷曼的信用等級，導致其融資成本大幅上升，業務模式崩潰。以上諸多因素交織在一起，相互影響、相互疊加，形成一個惡性循環。

在全球化的今天，中國經濟不可能獨善其身。從本質上講，制造業和金融行業有很多相似之處，如需要產品創新、品牌塑造、不斷在專業化與多元化、風險與收益之間權衡等。雷曼兄弟的教訓，不僅為中國金融企業和監管部門提供了絕佳的反面教材，對于面臨成本不斷上升、人民幣升值等眾多因素，正在邁向國際化的中國制造業，也有特別的警示意義。

一、關于財務管理目標

1．財務管理目標的重要性

企業財務管理目標是企業從事財務管理活動的根本指導，是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。財務管理目標決定了企業建立什么樣的財務管理組織、遵循什么樣的財務管理原則，運用什么樣的財務管理方法和建立什么樣的財務指標體系。財務管理目標是財務決策的基本準則，每一項財務管理活動都是為了實現財務管理的目標，因此，無論從理論意義還是從實踐需要的角度看，制定并選擇合適的財務管理目標是十分重要的。

2．財務管理目標的制定原則

企業在制定財務管理目標時，需遵循如下原則：①價值導向和風險控制原則。財務管理目標首先必須激發企業創造更多的利潤和價值，但同時也必須時刻提醒經營者要控制經營風險。②兼顧更多利益相關者的利益而不偏袒少數人利益的原則。企業是一個多方利益相關者利益的載體，財務管理的過程就是一個協調各方利益關系的過程，而不是激發矛盾的過程。③兼顧適宜性和普遍性原則。既要考慮財務管理目標的可操作性，又要考慮財務管理目標的適用范圍。④絕對穩定和相對變化原則。財務管理目標既要保持絕對的穩定，以便制定企業的長期發展戰略，同時又要考慮對目標的及時調整，以適應環境的變化。

3．財務管理目標選擇的啟示

綜上所述，我認為雷曼兄弟公司奉行的股東財富最大化，還是其他的財務管理目標，如利潤最大化、企業價值最大化，甚至包括非主流財務管理目標——相關者利益最大化，都在存在諸多優點的同時，也存在一些自身無法克服的缺點。

因此，在選擇財務管理目標時，可以同時選擇兩個以上的目標，以便克服各目標的不足，在確定具體選擇哪幾個組合財務管理目標時可遵循以下原則：①組合后的財務管理目標必須有利于企業提高經濟效益；有利于企業提高營運能力、償債能力和盈利能力；有利于維護社會的整體利益。②組合后的財務管理目標之間必須要有主次之分，以便克服各財務管理目標之間的矛盾和沖突。

二、其他

1、正確看待金融創新。金融衍生產品大大增強了資產的流通性，為資本市場的繁榮起到了極大的促進作用。但是無限制的金融創新卻很危險，因為其依賴復雜的數學模型，包含的很多概率在現實中不可模擬。因此看待和使用金融創新應保持謹慎的態度。

2、保持合理的業務結構。面對激烈的競爭，業務多元化成為投行保持利潤的選擇。但是，合理的業務結構才是投行安全性與盈利性的平衡砝碼。風險不同、優勢不同的業務對投行既是差異化的需要，也是安全性的需要。業務結構不平穩帶來的潛在隱患可能因外界環境而突然爆發。

3、提升風險管理水平。為了獲得高額利潤，投資銀行拉高杠桿率制造放大效應，在經濟下行時損失成倍擴大。沒有存款來源的資本優勢，加之大量不良資產，投行的資金體系存在極大的風險。金融機構內部應建立完善的風險管理體系，及時采取措施控制風險，將杠桿保持在適宜的范圍之內，注重資本結構和資產質量。

4、防范道德風險。投資銀行家為了獲得高額收益加劇了系統風險。因此，投資銀行需要設置合理的薪酬激勵制度，在注重業績數量的同時也要關注其業務質量；另外，金融機構內部應在制度層面上規范從業人員的職業操守，形成良好的行業形象和職業精神。

5、完善評級和監管體系。寬松的貨幣政策和不力的政府監管放縱了投行的業務，僅僅靠行業的自律顯然是不夠的。相關部門應該結合投行業務的特殊性予以監管，堅持客觀公正的評價，保證其健康穩健的發展，對投資者負責，也保證了整個金融體系良好運行。

有待解決的問題

問題一：怎樣才能夠正確、全面地認識企業所處的財務管理環境？

問題二：怎樣的財務管理目標才能讓企業立于不敗之地？

問題三：金融監管機構如何避免因金融機構的短期激勵而威脅到金融機構的 穩健經營。導致此次雷曼兄弟破產的原因眾多，薪酬制度是其中之一，過于強調 短期收益的薪酬激勵使金融機構高管層大量從事高杠桿倍數的投資，因此應當使 薪酬制度與股東利益、公司和金融系統的穩定相協調。

上述問題能否成功解決將直接影響應對金融危機的措施以及以后大型金融 機構破產，然而如何解決這些問題卻是需要人們進一步研究和探討的。

參考文獻

【1】任義濤.2011.雷曼兄弟破產的前因后果——基于金融危機背景的分析.碩士

論文.【2】劉勝強,盧凱,程惠峰.2009.雷曼兄弟破產對企業財務管理目標選擇的啟示.財務與會計.12:18-19.【3】薛旭娜.2009.淺析雷曼兄弟破產原因及啟示.中國商界.1:50.【4】陳策.2009.雷曼兄弟破產的反思.財會月刊.10:69-70.【5】張繼德.2009.雷曼兄弟公司破產過程、原因和啟示.金融與投資.6(12):48-53.

第三篇：市場營銷案例分析報告

題目：市場營銷案例分析報告 姓名：學號：班級：

1.案例背景介紹

2.案例分析（圍繞具體的策略、方法，注意理論與實際的結合）

3.結論

要求：字數3000字；案例背景介紹要精練，字數不超過600字；結論要用自己的語言描述，字數不少于600字。

第四篇：三星公司市場營銷案例分析報告

題目：三星公司市場營銷案例分析報告

所在院系：信息工程系

專業班級：

姓名學號:

提交日期：2013-01-15 三星的經營背景

三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。是美國《財富》雜志評選為世界500強企業之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。

三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為 家族制企業。1969年成立三星電子。整個二十世紀七十年代，三星通過在重工業、化學以及石化工業的大規模投資，奠定了其未來發展的戰略基礎。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業務在全球范圍內增長的階段。三星在1993年提出來“新經營”規劃，隨著世界步入第二個千年，三星集團也邁向了她的第二個世紀。三星電子在動態存儲器、靜態存儲器、CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機等近20種產品中保持著世界市場占有率第一的位置。

三星的經營理念

以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻。

企業面臨的營銷問題

1.缺乏核心技術

在數字產業高度發達的今天，三星的技術仍缺乏行業的核心技術。以電視為例，其實是以三星的屏幕技術為核心建立的優勢。但是之前爆發三星丑聞：主動矩陣有機發光二極管（AMOLED）核心技術遭到泄露，說明三星在核心技術管理方面十分欠缺。其次在智能手機方面，三星一直采用Android系統為平臺，至于其主要競爭對手蘋果擁有IOS系統的優勢相距甚遠，一旦該平臺出現問題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產品性價比偏低

造成三星產品的性價比偏低的原因還是基于缺乏核心技術的原因。因為與同類型Android手機比較而言，三星始終是最高價格，這種性價比的差異會導致一部分消費者及潛在客戶的流失。

企業的解決方案

在手機的外觀設計上，三星繼續繼承其一貫的傳統，經過縝密市場調查，以設計出最貼近消費者需求的款式，為不同的消費群體打造適合的手機款式，倡導這樣一種潮流：手機也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來新鮮感，刺激其購買欲望。并且強調手機的外觀設計、視覺上的個性，始終與時尚緊密結合在一起。薄和精致也是三星手機取悅消費者的殺手锏。三星不僅注重高端產品的研發，也注重中低端產品市場的進攻，使消費者更有選擇性的購買產品。

比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種“價值”策略。中國市場的需求呈現多樣化，顧客的的購買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。眾所周知，在中國的消費市場，三星公司在手機市場開拓上采取走高端路線的發展思路，同樣的，在智能手機這一領域，三星更是需明確自身價格定位，堅持走高端路線，用高價格來保持收入穩定、時尚的白領消費人群。

在現在的智能手機市場上，三星的操作系統方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費者充分的選擇空間，購買機率大大增加，面對如今龐大的消費者群體及其不斷變化的需求，對于智能手機來說，兼容強大的軟件應用無疑是一大賣點，因此，在其官網上也應提供更多的免費應用下載，滿足顧客眾多的娛樂消遣訴求。

評價與建議

企業運用的營銷知識與理論

三星在市場營銷上運用了撇脂定價、市場導向定價、聲望定價等定價策略。三星手機的市場細分策略非常明確，產品定位于中高端市場。三星手機產品定位于22-35歲的搞收入時尚人群。這部分人既有消費能力，又勇于嘗試新事物，是手機主要消費群。以社會市場營銷觀念重視追求企業的長遠利益和社會的全面進步。

企業運用方案的優缺點

優點：三星針對特定市場發布中高端手機，與此同時，打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。，三星一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象，篤信以品牌帶動銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術及其應用的功能設置相比，三星手機在中國的創新更注重時尚和實用。三星手機的一個模具的工藝投資額可以達到其他同類廠商的數倍之高，三星手機的設計比較符合人們的消費偏好，其個性化的個人形象設計可充分展現自我風采，滿足了青少年的個性需求，不僅在本土，在歐美、中國市場也得以盛行。三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者愿意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。三星手機堅持高質量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質量的手機才會受到顧客的喜愛。同時也符合國家的標準，生產出合格的產品。以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及后上市產品的定價。

缺點：雖然三星開發了很多新型的手機產品，但都依賴于安卓系統，一旦安卓系統出現什么問題，將對三星的智能手機產品產生巨大的打擊。三星產品注重高端市場，但畢竟高消費者是少數，而應該將產品發展全面，不僅注重高端產品還要注重中低端產品的發展。

如果你是企業經營者與營銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場份額或者實現更大幅度的增長，必須在新的競爭形勢下做出新的改變，在智能手機市場操作系統競爭升級的情況下，時刻審視、調整自己的操系統戰略。隨時關注競爭對手的競爭策略，同時提升產品性價比，發揮自己的營銷優勢，增強產品競爭力。還要致力提升企業品牌形象，塑造市場領導者形象。為消費者帶來稱心滿意的用戶體驗，從而提升在客戶心中的價值地位。

第五篇：動感地帶市場營銷案例分析報告

市場營銷案例分析報告

動感地帶——我就是“M-ZONE人”

一、動感地帶的誕生及業績

動感地帶是中國移動通訊為年輕時尚人群量身定制的移動通信用戶品牌。動感地帶(M-Zone)在2003年3月正式推出。到2003年年底，動感地帶的用戶超過千萬，截止2004年年底，用戶發展到近2000萬。根據調查“動感地帶”在目標受眾中的品牌知名度達到了85%，品牌忠誠度達到了80%。短短兩年多的時間里，動感地帶從無到擁有一個2000萬的用戶群體，而且是以年輕人為主流，這無疑是一個奇跡般的發展。

二、動感地帶的市場細分

動感地帶的目標用戶在15~25歲這個年齡段，這個目標人群正式預付話費用戶的重要組成部分，而預付話費用戶已經越來越成為中國移動新增用戶是主流，中國移動每月新增的預付卡用戶都是當月新增簽約用戶的10倍左右。可見，抓住這部分年輕客戶，就抓住了大多數的新增用戶。通過細分目標客戶和提供個性化服務來應付已經看似飽和的市場。客戶年齡不同，需求也不同，支付能力也不同，中國移動在研究年齡段人群的消費特點基礎上，對語音和數據業務進行了選擇，組合出適合他們的業務和自費，實施差異化策略。不是以產品特征而是以客戶特征細分市場。另一方面，15~25歲的年輕人大多是崇尚新科技，追求時尚，對新事物感興趣；凡事喜歡張揚，有強烈品牌意識的消費群體，在一般產品的消費方面，他們往往會出現品牌忠誠度不高的現象。而他們的率真，感性，真誠又遠遠超過過分理性的年長者，一旦抓住他們的心，他們反而是最真誠的客戶。

三、動感地帶的品牌個性

1，從產品內容上看，賦予了動感地帶“時尚、好玩、探索”的品牌個性，采用全新短信包月形式，提供多種時尚，好玩的定制服務，比如星座運勢，娛樂新聞等。動感地帶為年輕人營造了一個個性化，充滿創新和趣味性的家園。它代表一種新的流行文化，用不斷更新變化的溝通方式來演繹移動通信領域的“新文化運動”，用創新的手段拓展了通信業務的外延，將無線通信和時尚生活融為一體，將引領令人耳目一新的消費潮流,。

2，在品牌宣傳上，動感地帶這一品牌就充滿了現代的沖擊力。看動感地帶的廣告，聽“我的地盤，聽我的”這句口號，再加上周杰倫的代言形象，總能給人一種強烈的視覺，聽覺以及思想上的沖擊。這種沖擊便是動感地帶品牌個性的體現。足以和高貴，領導個性的“全球通”以及大眾個性的“神州行”區別開來。

3，在促銷活動方面，動感地帶先后與麥當勞合作推出“動感套餐”，與NIKE聯合贊助高中籃球聯賽、贊助華語音樂榜和在年輕人中享有盛譽的時代廣告金犢獎，開展尋找“M-ZONE人”系列活動，舉辦大學生街舞比賽，直至與NBA簽訂市場合作協議，融合了眾多流行元素的“動感地帶”一路狂飆，迅速完成了從通信品牌到時尚品牌的升華。

四、動感地帶營銷策略與市場定位的結合1、動感地帶能夠滿足特定目標消費群的需求。動感地帶的推出是對特定的消費者群體進行了仔細分析的結果。這種市場細分不僅避開了與原有的神州行和全球通的顧客沖突，也與競爭對手提早一步爭搶目標市場。

2、動感地帶的產品組合也能滿足消費者的需求。動感地帶分學生套餐，娛樂套餐和時尚辦公套餐。每個套餐都針對著各自不同的消費群體。而且在各個套餐中又有相應的細分，比如學生套餐就有不同標準的短信包月服務，而且有專門為學生設計的校園計劃，熄燈計劃，假日計劃等。時尚辦公套餐則包含了短信套餐，語音計劃，時尚計劃，聊天計劃，工作漫游計劃等。

3、動感地帶的產品差別化策略也能夠滿足消費者的獨特需要。動感地帶有著明確的消費者選擇，因此動感地帶在差別化上是相當出色的。這點我們可以在分析競爭者的時候觀察出來。作為中國移動的主要競爭對手的中國聯通，面對動感地帶明顯反應速度不夠，僅僅是退出了他們所謂的“天驕卡”，但是卻沒有任何賣點，雖然號稱是面對當今的大學生，但是無論從推出和差別化上來說，動感地帶都要遠遠超越他們的競爭對手。

五、動感地帶遇到的挑戰

目前，動感地帶的知名度非常高，但如何使知名度持續下去，只是一個長期的課題與挑戰。動感地帶作為一個產品和服務的組合，用戶需要一個學習的過程，了解業務需要進行大規模的普及宣

傳。對于年輕人來講，個性張揚是他們的特點。動感地帶抓住了這一點，但是年輕人的優點可能也正是他們的缺點。中國喲東能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性化的東西，技術上能不能支持，這是需要面對的難點之一。此外，個性消費能否持久，對動感地帶而言，如果過分張揚這種個性，可能導致年輕人完全追求新奇，消費變化性過大。