第一篇：利豐案例分析報告大全

利豐貿易：利用信息技術構建供應鏈管理

----案例分析

王亮201112185 2011級MBA 3班

一、利豐貿易成功因素分析

（一）與時俱進的經營策略。

回顧百年利豐的企業發展史，其最成功的經驗，就是其創辦人或掌舵人能夠以開放的視野，緊緊把握時代和經濟大勢的脈博，并因應宏觀經濟環境的轉變而及時調整、創新經營策略，而決不因循守舊，做到了與時俱進。

隨著經濟社會的不斷發展，利豐貿易的業務角色也經歷了從簡單的采購代理到全球性的供應鏈管理者的轉變。在此過程中，利豐貿易為客戶提供的增值服務日益增加，其創造的附加值也不斷增長。

1、采購代理

利豐貿易初成立的時候，它只是充當客戶和供應商之間的交易中介人角色一由干其員工懂英文，利豐貿易成為客戶與供應商之間溝通的橋梁。之后，利豐貿易逐漸把簡單的采購代理業務進行擴展。

2、采購公司

該階段，利豐貿易扮演一家采購公司即地區性的貨源代理商的角色，通過在亞洲的不同地區，如中國內地、中國臺灣、韓國和新加坡開設辦事處來拓展業務。

3、無邊界生產

該階段，利豐貿易從采購公司向前邁進了一步，成為無邊界生產的計劃管理者與實施者。

4、虛擬生產模式

在推行無邊界生產的計劃與管理的基礎上，利豐貿易業務又向前邁進了一步，發展出虛擬生產模式。在虛擬生產模式中，利豐貿易直接充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂采購合同。利豐貿易依舊沒有工廠，生產任務以外包的形式交給工廠進行，它負責統籌并密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制、物流與航運到其他支持性的工作。

5、整體供應鏈管理

虛擬生產企業實際上已經是某個產品全面的供應鏈管理者。在虛擬生產模式的基礎上，為了使整條供應鏈的運作更加合理與順暢，利豐貿易繼續開發更全面的供應鏈服務。在整體供應鏈的規劃上，利豐貿易會對整條供應鏈進行分解，對每個環節進行分析與計劃，力求不斷優化供應鏈的運作。簡單歸納，利豐貿易供應鏈管理的內容主要是為境外買家采購合適的產品并縮短交付周期。

（二）管理模式蛻變：從家族企業到國際化跨國公司。

與所有早期創辦的華人公司一樣，利豐在相當長的歷史時期內，一直是一家典型的家庭企業。不過，隨著時代的演變，面對每次出現的管理危機，利豐的卓越之處就是懂得變通、不因循守舊，重視將先進的管理模式和管理經驗引入公司，使之脫胎換骨，從一家傳統的華人商號蛻變為一家職業經理人管理的現代跨國企業集團。

（三）經營角色蛻變：從中間商人到全球供應鏈經理人。

從 1906 年利豐創辦以來的 100 年間，利豐從事的出口貿易業經歷了重大的轉變。利豐的另一個成功之處，就是與時俱進，不斷更新經營理念，利豐的業務角色也隨著全口貿易產業的演變，經歷了從簡單中間商到全球供應鏈管理的者的歷史性轉變。

供應鏈管理就是把供應鏈最優化以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。利用供應鏈管理的方法可有效地節約成本。供應鏈上有很多環節都存在節省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果進行流程再造，就能大大節約成本及提升回報。另外，通過共享設備、減低庫存等手段，可減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，提高企業的競爭力。

（四）將信息技術應用于供應鏈管理。

信息技術的應用正在改變供應鏈的運作。現在，供應商、生產商、分銷商和零售商正在以十幾年前被認為是不可能的方式把產品和服務帶給消費者，通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，使消費者獲得他們真正所需的產品與服務，亦增加了供應鏈伙伴間的協同和聯系，可降低營運成本和提高效率。

利豐將西方的先進管理知識與中國的傳統文化相結合，使企業在提高效率的同時，保持了華人企業的特色，特別是在用人方面相當重視“人情味”。在馮國經、馮國綸兄弟的領導下，利豐成為了一家具有亞洲色彩商業公司，兼具“制度”與“人情味”的管理特色。這正是利豐超越家族企業、成就百年基業的重要基因。

二、利豐貿易目前供應鏈管理模式的威脅和風險分析

1．以客戶為中心的供應鏈管理模式面臨不確定性和多變性風險。在面臨多變的客戶需求時可能導致需要協調的部門和供應商過多而降低效率，增大實施難度。

2.對信息技術的依賴度過高。完善高效的供應鏈系統需要好的信息系統和信息技術軟件的支持，如果信息系統發生問題，將導致整個供應鏈系統的癱瘓。

3.客戶和供應商可能通過利豐提供的平臺直接交易，跳過利豐集團。

三、利豐貿易供應鏈管理的成功因素分析

1.利豐集團以貿易為核心，向零售和經銷領域擴張，打造供應鏈的上游、中游和下游構筑協同競爭優勢。

以與業內領先企業合作的形式進入零售終端，拓展供應鏈的末端環節。利豐貿易最近以品牌特許授權的形勢與迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生產并銷售相關產品，尋找新的業務模式和利潤增長點。

2.以客戶為核心建立固定的團隊提供供應鏈管理服務，發揮貿易團隊的靈活性。

每個部門經營２０００萬－５０００萬美元的業務。

目前利豐貿易大約在全球有300名客戶，其中前五名客戶的訂單額占到總營業額的46%(1996年)。

部門的主管有供應商選擇、是否出貨等較大的管理和運營自主權。

上級行政部門為各業務部門提供后勤、行政和財務支持。采取透明的獎金激勵制度，獎金上不封頂；獎金比例高于同行。3.以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

4.強調企業的核心業務和競爭力，并在供應鏈上定位，將非核心業務外包；

5.供應鏈上各企業緊密合作，共擔風險，共享利益； 6.利用信息技術優化供應鏈的運作； 7.不斷改進供應鏈的各個流程；

8.縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求； 9.降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本。

四、信息系統在利豐貿易供應鏈管理中所起到的作用。利豐貿易的信息技術系統一直是維系公司環球業務營運的重要構成部分。公司從兩方面著手，即內部的信息技術，如內聯網（Intranet），以提高營運效率；而外部的信息技術，如外聯網（Extranet）和電子商貿（E Commerce）軟件，則可促進與供應鏈伙伴間的協作和信息傳遞。通過運用外聯網和信息軟件，不同工廠可跟利豐貿易交換產品的設計和生產規劃；原材料供應商及運輸公司亦可就新產品的研發和物流策略與利豐進行交流。

為了能實現協同規劃及虛擬生產等高增值生產模式，利豐貿易構建了一個以內、外聯網為主干的信息系統架構，整合公司的內、外部信息。利豐貿易的內、外聯網的結合能夠實現以下三種互聯：（1）區域互聯（2）企業資源互聯（3）與客戶及供應商的商流、物流及信息流互聯。

（一）外聯網系統構架

利豐貿易的外聯網系統利用不同的軟件來處理三項工作：(l）產品開發（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）;(2）訂單處理(XTS-5和電子數據交換）;(3）生產控制（訂單追蹤系統，Order Tracking System)雖然各系統都有自己的核心功能，然而每一個系統所處理的資料都可以傳送到其他系統，所以信息的流向是多方面的，而這些系統的建立與互動就是要使信息能夠快捷地傳送到各供應鏈成員之間，實現信息共享、縮短產品制造時間及加強品質監控的目的。

（二）內聯網系統優化了公司的內部工作流程 利豐貿易除了與客戶及合作伙伴建立外聯網之外，在公司內部亦建有管理信息系統及內聯網，方便外勤員工存取資料。

內聯網可以說是外聯網的企業版，就像是企業組織中的小規模外聯網。內聯網采用外聯網技術滿足公司組織的應用需求，它不僅是公司內部及公司與供應商之間的信息交流平臺，亦為公司經營模式的發展和重整帶來了新機會。內聯網使員工突破部門、組織、地域和時間的限制，真正以公司的目標和客戶的需求為中心展開協作；通過內聯網的通信資源，利豐貿易能迅速、廉價地建立一個營銷網絡。

1．利豐貿易內聯網

利豐貿易的全球采購網絡是通過內聯網以電子方式互相聯系的，這可讓全球員工即時共享信息，內聯網是文件傳遞和信息溝通的設施。

2.利豐貿易運用內聯網實現知識管理。

總括而言，利豐貿易的信息技術與供應鏈管理的結合使利豐獲益良多。利豐貿易應用的電子通信和信息傳送工具可以使供應鏈中各企業直接獲得市場需求和與生產相關的信息，縮短了供應鏈成員間的反饋時間，并借著這些信息與合作伙伴建立起更緊密的關系。商務軟件的應用則增加了合作伙伴間的可見度，使供應鏈成員能夠作為一個整體運作的組織，縮短和簡化冗長的流程，提高了執行效率，并加強了雙方的信任與長遠的合作關系。

第二篇：利豐貿易案例分析答案

利豐貿易案例分析問題答案

1、你如何評價利豐貿易目前的成功？其目前供應鏈管理模式的威脅和風險在哪里？

成功的評價：

（1）利豐從一家傳統貿易商成功轉型為現代跨國貿易集團，其成功的關鍵因素在于不斷創新的供應鏈管理理念。利豐以供應鏈理念運作企業，積累了豐富的實踐經驗。利豐以“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”為目標，以客戶需求為中心，為客戶提供高水平的產品供應服務，這一供應鏈管理過程給利豐帶來豐厚利潤。

（2）以利豐貿易日常成衣訂單為例，其所需原材料包括：棉線、布料、拉鏈、襯里、紐扣、標簽和其他輔料，這些原材料的合適的供應商可能分布在全球，比如面料來自韓國、襯料來自臺灣、紐扣來自中國內地、標簽和其他輔料來自香港等。在生產程序上，衣服可能在南亞染色，在中國內地裁制，然后送回香港作質檢和包裝，再出口給歐洲、亞洲或美國的客戶。因此，要保證分布在不同地區的所有原材料順利運送到生產地、不同生產地生產的成衣如同出自同一工廠、準時配送等，如果按照以往的傳統管理模式幾乎不可能完成這么復雜的任務，只有建立現代化的全球供應鏈管理系統，將無數的工序、地區和企業組織協調起來，實施高效的供應鏈管理，才能確保各類訂單按時、按質完成，客戶才能得到更優質、廉價和多元化的商品，供應鏈管理對利豐的快速發展起著至關重要的作用。

（3）利豐貿易通過集成和協調各種要素，以商品流、信息流和資金流為支撐，促使供應鏈交易成本最小、收益最大、風險最低，為整個供應鏈創造更大的競爭優勢。他將優秀傳統的理念與先進的供應鏈管理理念融為一體，引導公司群體行為、凝聚公司群體意識、激勵公司創新精神，發揮供應鏈組織者和協調者的作用，促進整個供應鏈的企業、消費者、合作伙伴“多贏” 供應鏈管理模式的威脅與風險：

（1）信息傳遞風險。由于利豐供應鏈中的每個企業都是獨立經營和管理的經濟實體，供應鏈實質上是一種松散的企業聯盟，當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁復時，供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要，同時會產生牛鞭效應，導致過量的庫存。（2）生產組織與采購風險。利豐貿易生產組織強調集成、效率，這樣可能導致生產過程剛性太 強，缺乏柔性，若在生產或采購過程的某個環節上出現問題，很容易導致整個生產過程的停頓。（3）物流運作風險。物流活動是利豐供應鏈管理的紐帶，供應鏈要加快資金流轉速度，實現即時化生產和柔性化制造，離不開高效運作的物流系統。這就需要供應鏈各成員之間采取聯合計劃，實現信息共享與存貨統一管理。但在實際運行中是很難做到這一點的，導致在原料供應、原料運輸、原料緩存、產品生產、產品緩存和產品銷售等過程中可能出現銜接失誤，這些銜接失誤都可能導致供應鏈物流不暢通而產生風險。例如，運輸障礙使原材料和產品不能及時供應，造成上游企業在承諾的提前期內無法交貨，致使下游企業的生產和銷售受到不利影響。

（4）政策風險。當國家經濟政策發生變化時，往往會對供應鏈的資金籌集、投資及其他經營管理活動產生極大影響，使供應鏈的經營風險增加。利豐也同樣面臨這樣的風險，例如，當產業結構調整時，國家往往會出臺一系列的產業結構調整政策和措施，對一些產業的鼓勵，給供應鏈投資指明了方向;對另一些產業的限制，使供應鏈原有的投資面臨著遭受損失的風險，供應鏈需要籌集大量的資金進行產業調整。

（5）法律風險。每個供應鏈面臨的法律環境的變化也會誘發供應鏈經營風險。每個國家的法律都有一個逐漸完善的過程，法律法規的調整、修訂等等不確定性，有可能對供應鏈運轉產生負面效應。利豐的供應鏈涉及許多國家遍及全球，每個國家法律的完善會給其帶來極大的影響。（6）意外災禍風險。這一點主要表現在地震、火災、政治的動蕩、意外的戰爭等等，都會引起非常規性的破壞，影響到利豐供應鏈的某個節點企業，從而影響到利豐整個供應鏈的穩定，使供應鏈中企業資金運動過程受阻或中斷，使生產經營過程遭受損失，既定的經營目標、財務目標無法實現等。

2、利豐貿易供應鏈管理成功源自哪些重要的能力和戰略措施？

（1）利豐科學設計供應鏈是利豐成功實現供應鏈管理目標的基礎。利豐首先根據自身發展特點和未來發展趨勢，以消費者需求為導向，科學地設計了公司供應鏈，使多個分散企業在一個整體的供應鏈管理下實現協同運作、資源和信息共享，大大提高了供應鏈的整體優勢和企業的個體成本優勢。

（2）利豐貿易秉承了于不同業務范圍運用信息技術來提高運作效率的宗旨，令客戶、原材料供應商、生產商及物流公司都能在利豐的技術支持下進行交易，縮小了各企業間的技術差異，使整個供應鏈流程變得更為順暢。利豐貿易并非盲目地進行信息系統的開發，相反，整個系統的日標是利用科技來協調和探索公司業務的各方需要，實現以信息技術來提升業務運作效率的宗旨。（3）利豐在供應鏈管理中，尤其注重價值鏈的分解、合理重組和優化，在分散生產過程中不斷 尋找新的、合適的生產合作伙伴。比如，公司獲得一歐洲客戶服裝訂單后，一般不會簡單地要求在韓國或新加坡的分支機構直接從所在國進貨，其可能的做法是，從比較成本出發，在韓國買進棉紗運到臺灣紡織和染色，最后在泰國的多個工廠同時生產，再按時、按質、按量、按時交付，這一工作流程體現了供應鏈管理的集成化和最優化思想。利豐通過動態的價值鏈分解與重組，使供應鏈管理更具靈活性，既提高了公司利潤，又實現了整個供應鏈的價值增值。

（4）利豐強調企業的核心業務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業務上，才能在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。（5）利豐的供應鏈管理方式方法與時俱進，不斷摸索、不斷創新，它是利豐尋求新的利潤增長點的真正途徑，是利豐在全球市場競爭中永保優勢的秘訣。比如，利豐發現從多國進貨、分類包裝、提供一攬子產品不能滿足客戶多樣化需求時，便開始嘗試對顧客提供定制化的創新服務，即根據客戶的實際需求，構思、設計產品→制定生產計劃→選擇原料供應商→選擇

生產商→控制整個生產及交付過程，為客戶提供了滿意服務，實現了供應鏈管理的一次創新。（6）利豐不但對于新技術不排斥而且始終在用新的技術來提升自身的業務效率與客戶服務。在外貿業務還停留在使用傳真傳遞信息的時候，利豐就開始采用電子數據交換來提升業務效率。2000年互聯網風暴襲來，傳統貿易企業的態度不是懼怕就是排斥，但利豐則做好了充足的準備，融資2.5億美元并聘用了優秀人才來打造自己的B2B網絡業務。現代供應鏈體系越來越依賴于信息技術的運用，而利豐集團在這一點上又走在了趨勢的前面，利豐旗下的各版塊都構建了強大的信息系統，并且通過接口互相連接，使整個集團的業務能夠流暢運轉。

3、信息系統在利豐貿易供應鏈管理中取到哪些作用？

（1）利豐運用信息技術優化供應鏈的運作。信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的，現在能利用電子商貿、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變，而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。

（2）利豐貿易應用的電子通信和信息傳送工具可以使供應鏈中各企業直接獲得市場需求和與生產相關的信息，縮短了供應鏈成員間的反饋時間，并借著這些信息與合作伙伴建立起更緊密的關系。商務軟件的應用則增加了合作伙伴間的可見度，使供應鏈成員能夠作為一個整體運作的組織，縮短和簡化冗長的流程，提高了執行效率，并加強了雙方的信任與長遠的合作關系。

（3）利豐貿易的信息技術部2001 年底獲得適用于提供內部信息技術產品和服務的ISO 9001: 2000質量管理體系認證證書。在實施該ISO質量管理體系的情況下，信息技術服務的表現須被定期評估，以求達至一定的服務目標水平及持續改善。近年來，利豐亦不斷投資于加強全球辦事處的計算機安全措施，以保障公司資料及提升連接全球的內聯網，并適應數據轉移不斷增加的要求。

（4）利豐貿易運用先進的軟件和通訊工具去跟蹤和組織產品的各個生產運程，允許供應鏈中各企業能夠隨時隨地共同參與產品開發和處理生產過程中的各種變更。信息軟件的引入使利豐貿易旗下經營的產品的生命周期中各環節有機地聯結在一起，并有效地結合客戶、原材料供應商、工廠及物流公司，為客戶提供整體性的產品研發、采購、生產及物流服務。隨著產品生命周期不斷縮短，訂單變得小量多樣，交貨期也日漸縮短，利豐貿易為了保持高度的生產彈性與快捷的交貨速度，借助其全球供應商網絡的聯結以及信息技術來增加信息透明度和傳送的速度，使利豐貿易成為行業中的領導者。

4、利豐的核心競爭力有哪些？逐個分析信息技術如何產生或支撐這些核心競爭力。

利豐貿易的核心競爭力包含產品知識能力、流程設計能力、增值服務能力、信息能力、供應鏈管理能力、組織再造能力

（1）產品知識能力：利豐會先將客戶需要的產品圖以先進的計算機輔助設計軟件畫出，這項技術可以大大縮減產品創新與開發時間，并且利豐擁有自己的布料開發小組，聘用大量有經驗的成衣專家，在設計當時即給予 客戶設計成衣的建議。同時利豐貿易應用了先進的電子顏色測試技術，再配合互聯網傳送，大大縮短了顏色校對和確認顏色所需的時間，并降低了成本。（2）流程設計能力：每一個國家（地區）都有不同的成衣出口配額，利豐在生產前需要先分析不同國家（地區）的成衣配額限制狀況與當地勞動力成本，并搭配各工廠生產能力，決定出生產地區與雇用哪些代工廠，以及各代工廠分配的比率，但在設計出各工廠分配產量前，其實利豐要做的工作包含有審慎評估代工廠，實際查訪抽檢再三確認代工廠的產能與品質后，才會認可成利豐供貨商。經由正確評估代工廠等基本功夫做足后，利豐在接到客戶成衣訂單時，才拆解成供應鏈的每一個環節來實施，并選擇最合適之地區與工廠完成各步驟，在一般狀況下，各訂單多交由數間代工廠同時生產，在利豐拆解供應鏈流程的同時也須確保不同國家的原物料可以順利及時抵達各代工廠，且所有的代工廠生產出的產品要如出一轍，利豐在多年虛擬生產的經驗習得一次就精準到位的生產流程設計。

（3）增值服務能力：利豐原以成衣采購業務起家，在與歐美大型零售商合作即不斷增強自己本 身的附加能力，例如成衣設計、代工廠的生產監管與質量管理等，并且不以擁有成衣的增值服務能力為滿足，漸漸將觸手伸往玩具與時尚飾品業務，以可口可樂的宣傳采購商品為例，原可口可樂宣傳商品采購業務由屬下的各單位負責，但是消費者對宣傳商品的要求越來越多元與復雜，于是 2001年開始可口可樂將宣傳商品的采購業務交由利豐貿易負責，利豐不只幫可口可樂于全球采購各式各樣的零配件，也提供額外增值服務，包含提供市場需求訊息、協助產品設計、產品開發、生產監管、質量控制、與完成品運輸等服務。最成功的例子為 2001年利豐為可口可樂設計一顆可以播放音樂與旋轉功能的圣誕樹宣傳商品，利豐貿易將訂單分散給四家代工廠，在十星期內即完成設計到制造出的所有工作，創下有史以來 利豐單筆最大訂單，將 700個裝滿圣誕樹的貨柜運往南美可口可樂宣傳部門。

（4）信息能力：利豐以信息能力輔助本身業務的方式為，不采取購買一整套軟件包，而傾向自行開發所需軟件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供應鏈管理為例，說明總共有多少信息軟件輔助利豐核心業務流程，當然利豐所使用信息系統不只于此，首先在產品設計需要通知供貨商產品概念與成衣樣式，接獲供貨商報價單同意生產后，給與詳細生產計劃，這些都以自行研發的電子商貿系統與生產管理系統完成；在訂單管理系統上以訂單追蹤系統與數字資料交換與供貨商溝通；出口作業方面與物流業者追蹤貨物功能連線得知貨物現況功能，這些輔佐軟件精簡利豐供應鏈管理工作，強化訊息傳遞透明度與傳送速度，縮短與供應鏈伙伴間傳送與回饋訊息時間，讓利豐與供應鏈伙伴緊密結合，使利豐成為成衣產業的領先者。

（5）供貨商開發與管理能力：利豐集團在亞洲供貨商集中處都設有辦事處，統一管理供貨商，這些辦事處負責提供不同的事業單位最適合的供貨商，其員工多來自當地，對于何處具有供貨商相當了解，并且建立良好關系，辦事處員工包含有各領域的專家，例如貿易、質量監控、航運與其它職能的專家，協助事業部順利服務客戶各樣的當地需求。1968年起利豐針對亞洲地區成立辦事處，涵蓋范圍包含新加坡、韓國、泰國、斯里蘭卡、印度尼西亞、馬來西亞、中國臺灣、上海、湛江、菲律賓、越南、汕頭、廣州、青島與長沙等，以上眾多辦事處都具有開發新供貨商職責，下至員工上至行政主管，都在各國家（地區）中尋找合適供貨商，在過濾過眾多訊息后，電話取得相關業務資料，即派遣工程師參觀工廠，核對資料是否屬實以及檢測工廠產能與質量，在繁復的檢查程序中可以預防未來合作時發生的問題，例如在第一次合作時利豐會對供貨商進行規格與質量的監管，如客戶要求的款式規格、原材料選用、原材料規格(布料強度、色彩)以及生產與運送細節的監管，在合作一段時間后利豐會慢慢放松監管。

（6）組織再造能力：利豐貿易的管理人員認為，公司的成功是因為其組織架構能夠吸引人才，尤其是鼓勵員工利用公司龐大的采購網絡為客戶提供出色的服務。利豐貿易劃分為許多家獨立的事業部，每個事業部只專注于一種產品的采購，并只為一個或幾個客戶提供服務。員工的年終分 紅與其所在的事業部的業績表現掛鉤。同時，公司也提供貿易以外的支持服務，如會計、信息系統支持、人事和設備管理等。總之，利豐貿易讓各事業部享有充分的自由，使其能夠專注于客戶服務，而自身則集中對財政進行控制與管理。

第三篇：順豐總案例分析報告

順風總案例分析報告

一、人力資源的合理優化問題 員工是一個企業的根本，業務需要員工的操作才能正常運營，員工的頻繁流動會導致營運的不穩定。同時，招聘、培訓一個新員工，都要付出相應的成本，招聘、培訓、離職、再招聘、再培訓?如此往復，肯定也導致了無效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF 在人員管理做的不夠，建設完善規劃 人力資源管理體系。

二、DDS失敗原因？怎樣做就可以避免發生倒閉？ 根本原因：高層決策失誤

直接原因：盲目擴張帶來的用人不當

要根據地區差異制定符合各地區的快遞模式，不可盲目求成；要注重員工培訓，保證服務質量；同時DDS的企業決策缺乏民主性

三、倒閉之前留下還沒有做完的業務怎么辦？SF 公司作為總部同在深圳的大型快遞企業，DDS 是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF 應該怎么做？

作為國內有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在 DDS 倒閉后應該像 EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解 DDS 倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩定。同時還能提升企業的形象，給企業打了很好的軟性廣告。

順豐可以根 據自己的實際，有選擇性的接收部分業務。順豐接收 DDS 遺留的訂單，可以拓寬企業的發展道路

四、全面預算管理是聯接決策和控制的橋梁，是企業整合資源以提高資金使用效率的有效手 段。通過預算管理，企業的經營目標變得明細和可預見。SF 該采取什么樣的預算管理方案？

1、完善公司預算體系

2、規范預算管理機制

3、建立預算分析系統

4、建立預算考評體系

五、成本管理是企業管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業管理的整體水平。SF 速運（集團）經過多年的實踐積累，逐漸形成了適應本企業特點的成本管理模式。SF 在 進行成本管理時，應該采取什么樣的方法？

順豐應該采取作業成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業利潤 為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確的信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。

六、目前國家已經明確提出要大力抓好節能降耗、保護環境，對于 SF 來說，“低碳”的標桿 顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？ 低碳在未來將成為中國經濟發展的新動力和引擎。實施低碳戰略，有利于發展環境節約型社會，順應時代的發展。順豐實施低碳戰略雖然會增加一定的成本，如信息化系統的建立、倉儲系統和運輸系統的改進。但是從長遠看會給企業帶來長足的利益。面對低碳的國家規定，SF 企業發展辦公室戰略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰略啟動工作會，對碳 稅的背景及對 SF 未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規劃，之后結合自身 企業的具體情況積極響應。可以模仿 TNT，聯邦等大型公司的做法，和環境保護協會等合作，制定一些措施響應環保。但是根據 SF 公司具體狀況，因為是速遞公司，在運輸方面難免會 有影響環保的行為，就算和環保協會合作也只能解決部分污染問題，還需要進行具體規劃措 施，盡量達到全面低碳。

七、如何建立強大的內部凝聚力？

企業內部凝聚力的強弱往往對企業的成功發展起至關重要的作用，員工之間，上下級之間如果能建立良好的關系將會對企業的發展起到推動作用。

首先，企業可以多組 織一些員工活動，增加員工之間的交流，增進他們互相間的了解； 其次，上下級之間應該多進行交流，上級要多關心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個有能力，有人格的好上司，多對員工進行鼓勵

最后我想說的是，人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行，不管是上級還是下屬，都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業內部的凝聚力。

八、如何解決需求的預計存在的局限性？ 采用集中采購后調撥的采購模式為：通過價格、服務等對比，選擇一家優勢廠商代理商，提前一次性采購 1000 臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量，我公司與供應商約定可取消多余部分的 50%，如多余300臺，我司即可取消 300 臺*50%=150 臺，取消訂單提前 2 個星期知會供應商；簽訂合同后，供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應商之間的競爭，有效地節約成本，提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數據需要科學根據作為依據，否則容易預計數量少，短貨；或是預計數量太多，庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數據、資產置換數據，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統支持，需求、訂單、庫存都是進行內部對賬，信息無法及時共享。”

九、如何規劃分撥中心？

分撥中心是配送中心的重要組成部分。

分撥中心是專門從事分撥活動的經濟組織，換個角度來說，它是集加工、理貨、送貨等多種職能于一體的物流據點，分撥中心是一種特殊的配送中心。

SF存在的問題是，分撥中心內部流程不夠科學完善，需進行流程的優化。人工 分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有 明顯的滯后性。

十、對調整干線網絡，打通任督二脈的理解。

干線網絡的合理布局和路由線路的科學編排，是保證速運效率達成的基本保障，因此，調整和優化干線網絡成為 SF 速運營運部門的一項重要職能。

首先，樹立科學的合理的運輸理念，堅持“速度與質量兼顧”的理念。

其次，合理規劃運輸 路線，設計配送線路，車輛調度與配載計劃，運用計算機技術，圖論，運籌，統計，GIS 等 方面的技術，選出一個最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內容。

規劃配送路線有兩種模式，一種是根據配送任務確定配送路線，一種是固定線路加調整的模式。根據配送任務確定配送路線的方法從理論上來說是最優的解決方案，因為系統根絕每天需要 配送的貨物地點，數量來決定配送行車的路線，裝車的計劃以及先后順序等等，但是系統需 要運行的時間比較長。在配送中心的客戶中，根據客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先 制定出一條或者幾條固定路線，配送時按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

十一、制定一個追隨“低碳”的行動方案已經刻不容緩，SF 的這個追隨“低碳”的行動方案 究竟應該包含哪幾個層面，尤其是從哪里開始呢？

制定一個追隨“低碳”的行動方案已經刻不容緩我覺得應該從以下幾方面開始行動：

1、得樹立企業的低碳速遞理念。在公司內部加強低碳理念的宣傳，對員工進行培訓，加強 對司機的管理，因為司機的駕駛行為和習慣、專業駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公 司必須制定統一的專業職員公司標準，使之與低碳作業相符合。同時企業必須積極參加社會 公益活動，注重公共關系，突出企業自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運計劃。客戶的訂單、填單、交單等項目，可以通過網絡自助下單，網上付 款，進行無紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節約成本，保護環境。而且可以簡化快 遞業務操作流程，縮短單位快件消耗的時間，提高企業效率。

3、包裝是快遞的一個重要環節。現有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費，又對環境造成極大的污染。順豐速遞應該采用低碳化包裝。實行簡易包裝、安全包裝、綠色 包裝，使用可循環的綠色材料。同時，在包裝過程中要做到包裝模數化、包裝集裝化。對于 使用過的包裝，可以與用戶協議進行回收，提高使用次數，循環使用。

4、運輸是快遞的核心，但是也是對環境造成最大污染的來源。順豐公司應該提倡低碳運輸。對運輸資源進行優化利用，運用先進技術對運輸路線進行合理規劃，避免空駛、重復或多次 運輸，提高單次運輸的運載率。有效運用各種運輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機等運輸 方式有機結合。在不影響運輸效率的情況下多采用低排量的運輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設計合理的配送路線，進行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高 快遞效率，同時也能降低對環境的影響。

5、另外對于倉儲環節，倉庫選址要合理，盡量遠離鬧市區，倉儲布局要合理，實現倉儲面 積利用的最大化，降低倉儲成本，同時也可以節約運輸成本。對于廢棄的資源，可以實現資 源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業節約成本，建立資源節約型 企業。其中最重要的應該從運輸方面進行改革。

第四篇：案例分析：供應鏈管理：香港利豐集團的實踐

案例分析：

供應鏈管理：香港利豐集團的實踐

（喬建鋒,廣州）

一、利豐集團的簡介：

于1906年，利豐集團由一人年輕的企業家馮耀卿(別名：馮柏燎)和一位瓷器貿易商李道明在廣州創建成立。至1937年，利豐有限公司在香港成立。后來經發展成為香港最在的出口貿易公司，公司是以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。

二、利豐集團由傳統公司演變為全球性公司的切入點是什么？

一個公司的成長，也有一個生命周期的問題。公司的發展階段、規模大小、管理水平、和經營范圍，在不同的生命周期階段有不同的特點，這要求根據公司的實際情況采取不同的變革，以適應這種變化的要求，否則公司的生存就是一個問題。當然，公司的外部環境也是一個非常關鍵的因素。

利豐集團由小變大，由傳統變為現代這個過程中，有許多因素的影響。從其切入點，或者說是關鍵點來說，筆者認為有以下幾個方面的：

１．公司規模的變化要求新的組織管理方式。

①① PP．23，24；P74。在管理學理論中，有一個管理幅度的問題。但是管理幅度只是相對于單個管理者而言。對于公司的整個組織而言，傳統的家族式的管理方式只能對一定規模的公司組織進行有效管理，但是隨著公司的發展，公司規模的擴大和管理系統的復雜，家族式的管理已經顯現出它的局限性。是否能順利由家族式的公司轉變為一個現代意義上的現代化公司是許多傳統家族式公司發展能否持續發展的關鍵一步。

在利豐公司，在1973年，馮國綸和馮國經兄弟二人勸說其父親把公司的所有權和管理權分離，即把公司上市。這一點正是公司由傳統公司轉變現代公司的關鍵步驟。2．隨社會環境變化的公司定位轉移

在P57介紹，利豐貿易向高增值模式轉型，從貿易中間人、簡單代理商、增值代理商、貿易供貨商、和虛擬生產逐漸過渡。這一點的逐漸過渡或轉移下是公司的一個定位轉移。

公司外部環境變化，要求公司適應變化。這不僅是公司的適應變化，而且是公司在社會中價值所在。如果不能隨著公司外部環境的變化，公司的原有贏利業務可能變的不贏利，最后失去競爭力。從供應鏈角度講，這是利豐公司的供應鏈長度的延伸和深度的加深。這個轉變也是公司從一個采購代理商進渡到供應鏈管理者。

②

② P19 3．在變革中保持公司的精華

在公司的變革或變化中，如果不能把公司的原有精華保持，那么公司的變革或變化不一定是最佳的，也不一定是成功的，但是在公司的變革或變化中，應該保留什么和怎樣保留是一個比較難以處理的問題。

但是利豐公司，在把公司發展成為一家新型的跨國企業同時，在規模增大和業務范圍擴展的同時，仍保持著創業精神。還有，在公司的文化體系結構上，公司是一個開放的公司。這點對公司的發展是至關鍵重要的。4．把握住了全球化的本質

公司實行的“分散生產”，就是公司全球化的一種表現，也是現代公司全球化的一個最重要的驅動力。在全球化的大背景下，公司要實現在全球范圍內的資源最優化配置，使用公司的運營達到最優化。“分散生產”就是其中一種表現。

利豐貿易的業務是在勞動力成本與生產能力存在國際差異的背景下產生的。那么這種全球化的分散生產正是利豐貿易維持其競爭優勢之所在。

三、合作問題

一個公司的業務范圍的擴大和規模的擴張，就肯定會產生越來越多的合作關系和合作問題，況且公司是一個作為供應鏈的管理者，更是如此。

③

③ P72

合作關系的正常開展，筆者認為，無怪乎兩類約束力：一類是有形的法律式的制度，另一類是無形的道德式的潛規則。在兩類中，制度或規定是可見的，相對來說，比較容易建立和調整。但是另一類，相對比較困難。

利豐公司，長期形成的這種建立在信任基礎上的客戶關系，是利三豐公司建立正常合作關系的基礎。這種客戶關系不僅是普通的顧客關系，更重要的指與供應鏈上合作者。這種長久關系的建立，是在信譽和信任的基礎上建立的，但是這種信譽和信任又是在公司的長期業務工作中積累的，是質量、是能力的表現。是能給合作者帶來利潤的信任合作。

因為，供應鏈的管理著眼于整體，是一套關于系統和關系的管理概念，目標是滿足最終客戶的需求。在這句中，可見關系在供應鏈管理中的重要性。那么，利豐在長期形成的關系無疑成為競爭力的一個重要因素。

另外，在長期的公司運作中，已經積累了一定的公司的相關知識，這些知識是組織學習的結果，是一種潛化的知識，這種知識有助于公司合作關系的建立。

（本習文原作于2004年12月）

④

④ Ｐ４６

第五篇：案例分析：利豐貿易——利用信息技術構建供應鏈管理

案例分析：利豐貿易——利用信息技術構建供應鏈管理

光榮隊

一、利豐貿易的成功評價

利豐公司屹立百年而不倒，引領發展潮流，從當年一個微不足道的小企業成長為一個卓越的企業，其成功絕非偶然。從資料分析看來，其成功有著幾個主要因素：

1、堅持以顧客為中心，提供有效的產品供應，以達到“為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費產品”的目標。利豐承諾為客戶采購優質的產品并為客戶選擇合適的供應商，在選擇一個新的供應商之前，利豐甚至會去實地考察和評估。品牌以及客戶的信賴就是又利豐百年來孜孜不倦的努力，時刻心懷顧客贏得的。

2、堅持不懈的創新動力。百年間利豐貿易的業務角色從簡單的采購代理，經歷采購公司、無邊界生產、虛擬生產模式到目前全球性的整體供應鏈管理，不斷地滿足客戶需求，為客戶持續地創造高質量的附加值。可見利豐高瞻遠矚、視野開放，緊緊把握時代大勢，及時調整與時俱進，創新經營策略。

3、現代信息系統應用于供應鏈管理。利豐推出的無邊界、虛擬生產，特別是整體供應鏈管理模式，現代信息技術成為其商業模式創新的基礎和推動力量，對利豐今日的輝煌有著功不可沒的作用。通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，不斷優化供應鏈的運作，增加供應鏈伙伴間及時的協同溝通，大幅度的降低運營成本和交易成本。

4、國際化視野。隨著利豐的業務角色向進出口貿易產業不斷演化的過程中，利豐逐步布局全球化市場，特別是自無邊界生產、虛擬生產及全球供應鏈管理階段后，利豐已然引領全球供應鏈的業務，并充分調動豐富的資源，從而為全球范圍的顧客創造無限的附加值。

二、利豐目前供應鏈管理模式存在的風險和威脅分析

誠然，我們在借鑒其供應鏈管理模式的成功經驗的同時，也注意到了潛在的威脅和風險。

首先，不確定性和多變性同樣存在與利豐以客戶為中心的供應鏈管理模式中。產品的需求信息隨著供應鏈上的流轉，“鞭稍效應”會使需求變異加速放大。在信息化建設的進程中，雖然極大地沖抵了這種問題，但利豐供應鏈的復雜性決定了此類問題并不能徹底根除。

其次，信息化技術依賴度過高。利豐完善高效的供應鏈模式的技術基礎就是信息化的應用，假想系統一旦出現故障，如此龐大復雜的業務系統不是人力所能及的，整個供應鏈可能陷入癱瘓。

最后，利豐在供應鏈上責任過大。利豐在其設計的無邊界虛擬生產模式中擔當一個核心管理者角色，需要協調各上下游供應商，這種扁平化的虛擬管理結構導致其管理幅度隨著產業的復雜而不斷放大，利豐這個中心管理者一旦出現差錯，將影響到整條鏈上的利益相關者。進而可能造成客戶和供應商雙輸的境遇。

三、利豐貿易供應鏈管理成功的重要的能力和戰略措施分析

首先，超強的整合資源的能力。利豐以貿易為核心，整合了豐富的客戶、供應商、信息、品牌、管理、資金等方面的資源，強大供應鏈上資源所構筑的系統競爭優勢成為其最為核心的競爭力。

其次，以客戶為核心的理念和團隊創造出的最優質的服務。利豐志在為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費品。在選擇一個新的供應商之前，利豐甚至會實地考察和評估。在多元化服務發展的同時并且注重個服務的專業化，每個事業部只專注一種產品的采購，并只為一個或幾個客戶提供服務，這樣才能有利于高質量的服務保證。

再次，全面的供應鏈服務。利豐為了推動無邊界虛擬生產模式更加合理和順暢，除了開展一系列以產品為中心的工作外，還兼管了一系列進出口清關手續和當地物流安排等。這樣全面的供應鏈服務不僅形成一定的規模效應，也極大地降低了供應鏈上的交易成本，從而可以為客戶提供極具成本競爭力的產品。

最后、也是至關重要的是信息化技術的應用。利豐無邊界的虛擬生產模式便是有效地結合信息技術與管理而引發出一種革命性生產方式。將信息技術將物流、信息流、資金流的同步化和集成化，才能保證合作伙伴之間的及時暢通的溝通交流，消除因時間和空間帶來的障礙，減少信息的不對稱性。

四、信息系統在利豐貿易供應鏈管理的重要作用

利豐的基于無邊界生產的虛擬生產模式的有效實施就是結合了信息技術與管理而引發的革命性生產方式。供應鏈中的合作伙伴借助信息化平臺，整體運作形成一個分工合作的虛擬企業共同體。不但大幅減低了供應鏈成本，同時整體的競爭力也得以加強。

利豐構建了如下一個以內、外聯網為主干的信息系統架構，以整合內外部的信息資源，減少工序，提高效率，從而實現利豐的高增長的生產模式。

1.區域互聯實現全球化運作模式。利豐利用該內外聯網聯接了40個國家和67個分公司以協同工作。

2.企業資源互聯迅速把握商機。信息技術可以讓資金、人才、產品與商機互聯，在商機出現時，利豐可以迅速、精準地做出反應，傳送所需資料，安排生產，配送等。

3.與客戶及其供應商的商流、物流、資金流及信息流互聯為客戶提供一站式全方位服務，為客戶創造更加完善的附加值。

此外，利豐還利用內聯網建立起知識識別、獲取和共享的管理平臺，來積累和豐富貿易知識和管理經驗，為客戶提供更優質的附加值，進而提高公司的競爭力。該知識管理平臺，一方面可以促進員工交流溝通，另一方面，提升員工的工作效率和生產力，最重要的是節省成本優化資源。總之不可否認，利豐的信息化建設對其成功以及有效的規避其復雜的商業模式所帶來的風險方面起著至關重要的作用。通過全面掌握、運用和分析供應鏈上的信息，使消費者獲得他們整整所需的產品與服務，亦增加了供應鏈伙伴間的系統和聯系，降低運營成本和提高效率，利豐真正地實現了為客戶與供應商之間建立起長期共贏的良性生態鏈。

組員簽名：_____________________________________________________________________