第一篇：好的工作團隊最重要的是什么

好的工作團隊最重要的是什么?

我認為我們選擇一個企業、一個團隊，也就是選擇了一種生活方式。有了這種選擇，我們就是這個團隊中的一份子。團隊過去的成功，是團隊所在的單位發展的一個里程碑，也是團隊理念的成功。從它身上，我們可以看到團隊創業者、經營者的那種創新和追求卓越的精神。這種精神貫徹到了我們團隊的活動之中，時時刻刻影響著我們每一個成員，這就是我們的團隊精神，這就是我們團隊最重要的一環。

團隊精神，運用到我們的團隊建設中，主要表現為員工對企業的絕對忠誠和處理問題的大局觀念。如果沒有一種團隊精神，處處以個人或個別工作團隊為重，只把自己看成一個打工掙錢者，我們可能就只做領導交辦的事情，做到只要領導能夠接受就行了。如果這樣，不管在什么公司、多好的團隊都不可能談到自身的職業發展，因為沒有事業心，只有打工掙錢的心，就不會把整個團隊的事當成自己的事來做，就只能過著碌碌無為的生活。只有我們在自覺思考到團隊的整體利益的時候，我們才會在遇到難題時尋找根本，就不會為工作中跟相關部門的摩擦而耿耿于懷，也不會因為同事之間意見的分歧而斤斤計較，我們才能真正能做到精誠團結，協同作戰，構造成有強烈凝聚力的企業團隊。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業要有“共同的愿景”，意思是說一個團隊必須有一個共同的目標。這個目標能夠引導大家共同去追求、去努力，這是企業形成團隊精神的核心動力。我們團隊的目標就是大家一起去建立卓越的公司、成功的事業和快樂的生活，我們既然加入了一個團隊，這也就是我們每一個人的使命。

一個優秀的工作營團隊，應該是一個有道德、注意溝通、緊密配合、工作積極主動、管理者以身作則勇于負責的團隊，需要團隊成員的齊心協力、努力奮斗。如何建設一個優秀的工作團隊，我認為注重溝通、管理者和團隊成員的素質甚為重要。

溝通的重要性不可小窺，往往一個溝通環節中小小的誤會就會給團隊管理帶來無盡的麻煩。團隊沒有默契，不可能發揮團隊績效；沒有交流溝通，就不可能達成共識。惟有我們從自身做起，秉持對話的精神，有方法、有層次地激發大家發表意見參與討論，匯集經驗與知識，才能凝聚團隊共識。團隊有了共識，才能激發成員的力量，讓整個團體心甘情愿地傾力打造公司的通天之塔。

在團隊中管理者起關鍵作用，一個團隊的凝聚力的強弱與管理者有很深的聯系。管理者的職責有很多方面，比如經營團隊首要職責是完成銷售目標、開發市場，進而到控制市場。與此同時管理者的工作還有一個，那就是保護團隊成員，讓員工滿意。所謂保護就是在團隊中，能夠在成員遇到問題的時候，主動給予幫助；對于有些工作，在員工談不下來的情況下，要親自前往談判，給予支持；要經常下一線市場，了解市場及團隊成員的狀況；要與團隊成員坐下來，談談工作與未來的發展方向；更要有以身作則、勇于承擔責任的精神。管理者要以身作則，管理者就是火炬就是燈塔，在目前市場經濟下，競爭日趨激烈，失敗和挫折是常發生的，管理者就是在成員處于低谷的時候在員工最需要的時候來“煽風點火”，鼓舞士氣，為大家明確下一步的發展方向。

一個優秀的工作團隊，提高團隊成員的素質也是尤為重要。隨著商品經濟的發展越來越多的事實表明，在團隊成員具備完善的產品知識的同時，對成員的忠誠、正直、勤勞和專業素養的素質要求也逐步增強。成功的團隊成員，大都具有設身處地、自我激勵、對公司忠誠、自信、成就導向、團隊合作、好勝心、緊迫感和積極性、自律等個性特征。

一個優秀的工作團隊，應給隊員提供個人的發展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。假如，在你的團隊有優秀的人才，團隊就應給他激勵的考核。在這個時候，團隊的領導就應該向公司推薦人才，并給予培訓指導。一個優秀的團隊應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，應把自己的職業規劃跟團隊業績相結合。

總之，經營團隊的建設既需要一個有團隊建設意識的領導，又需要團隊成員的良好溝通和個人素質的培養。當今時代，合作打天下已經成為共識，團隊成為競爭致勝的必要組織形式，一個好的經營團隊對公司的發展和個人的進步都有著十分重要的意義。

第二篇：杰克韋爾奇談企業管理之道團隊最重要

杰克·韋爾奇談企業管理之道：團隊最重要

對那些懷著就醫治病心態前來聆聽杰克·韋爾奇的企業家而言或許有些失望，因為沒能如期望的那樣拿到他親自為中國制造業企業開具的處方。

但正如股神巴菲特曾經評價韋爾奇時所說：“所有CEO都想效仿他，雖然趕不上他，但如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。”

了解杰克·韋爾奇的人都知道，這位“世界第一CEO”熱衷并擅長人才培養和管理，而他幾十年來在挑人、用人和發展人才上面的實踐總結亦被外界奉為管理圣經之一。而他更是在9月7日由環球市場主辦的GMC總裁論壇期間，幾乎用了一半的時間向在場的中國制造業企業家們強調和傳授他的人才理念。

“團隊質量至關重要，中國的企業對團隊質量關注不夠，打造好的團隊質量不管是對小企業還是大公司都是適用的，并不是絕對數量的問題。”面對大公司的管理經驗如何運用到中國小企業上的疑惑，韋爾奇如是說。

在韋爾奇看來，一個團隊好比一個足球隊，而企業的CEO們就要懂得如何將最強的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關注在最優秀的團隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。

勝利的關鍵：團隊質量

韋爾奇對人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50%以上的時間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工培訓現場，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時。他認為這樣有助于把握公司脈搏，對公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地擁抱人力資源經理做的事情。

為何如此重視團隊質量和人才？韋爾奇說：“CEO要和人力資源經理一起通力合作，給公司創造一個非常好的團隊來幫助公司取得勝利，因為勝利很重要，誰都想站在領獎臺上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”

對于團隊質量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因為假使一個五人團隊中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會給公司帶來滅頂之災，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每天要與那些表現不佳的員工進行斗爭。

相反，對于那些表現優秀的人，韋爾奇強調要給予一定的激勵，使得他們每天的表現可以更為優秀，來推動他們進行自我的學習和提高。

“但中國制造企業的CEO們對于團隊質量并不是特別關注，比如公司雇用的早期員工，他們在公司有較長時間與公司共同發展。沒有什么比團隊質量更重要，每一天你都要保證你的團隊中有最優秀的成員，不能容許有任何表現不佳或者不好的員工，這樣才能推動整個團隊的提高。”韋爾奇指出。

企業家的挑戰：從關注產品到關注人

如何培養人才和構建高質量的團隊？韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當中每個人都是一個領導者，不能允許新員工進來時對自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對未來的發展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。

方法或許是簡單的，但實踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時說道：“作為一個領導人，你需要讓員工知道他們的缺點和優點在哪，不斷強化并且告訴他們進步的情況怎么樣，目前發展到什么程度，這樣才能不斷地推動人才的質量發展和提升。”

這意味著領導要對自己的員工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO為數不多。看看韋爾奇是怎么做的吧，在GE這樣一個大航母級的公司，韋爾奇至少能喊出1000名通用高級管理人員的名字，知道他們的職責以及知道他們在做什么。

而且韋爾奇還建議：“CEO要確保每一個工作崗位有可能2~3位候選人能夠勝任這方面的工作，這樣一旦有人被提升或者離開公司，確保能夠以最快的速度將勝任的候補人選填補到空缺中。CEO每天要和你的團隊耳鬢廝磨了解他們的方向，每天都要保證會考慮這些事情，而不是產品。”

包括中國制造業的企業家們在內的很多領導者們都只是在需要的時候培養人才，導致內部的人才培養跟不上企業的發展。領導人之所以會面臨這樣的發展瓶頸，韋爾奇認為：“當企業領導人獲得成功的時候，他們的內心就已經轉移到了產品上，而不是人身上，因此企業家的挑戰就是要從傳統導向的運作轉向對人才的關注，保證最佳人才的優勢。”

用人之道：“活力曲線”

有了好的人才和高質量的團隊并不意味著一定會成功，還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被封為用人秘訣，即一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，每部分所包含的具體人一定是不斷變化的，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里面的人和職位，以便做出準確的獎懲措施。

對于員工建立這樣的分級制度在不同的文化中或多或少都會遇到一些爭議。對此韋爾奇回答：“好比產品差異化，公司不能在比較糟糕的產品上花費資源，必須把全部精力放在最佳產品當中，當一個產品能夠貢獻20%的增長時，這時你的問題應該是怎樣使它貢獻100%的增長。”

因此公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因為20%的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關注哪些人有杰出的表現。對于70%的那部分人，如何用？韋爾奇說：“也會讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優秀的20%當中，因此CEO也要思考如何多花一些時間更好地對待他們，能夠讓他們有很好的資源培訓如何使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。”

對于10%的那部分，韋爾奇的用人之道是：不要在他們身上花很多時間。

也許有些CEO會遇到這樣一些特殊的員工：有很好的表現但是做人糟糕。對于這部分韋爾奇建議：“這類人會讓公司受到打擊，應當避免，雖然能有很好的績效但是人品很差的經理會使得整個組織從里到外都會有文化上的影響。”

第三篇：人身安全最重要

東莞市新耀電子實業有限公司 GSE CO.LTD

人身安全最重要

1、對“4新”人員實施安全教育。

? “4新”人員包括：

1新：新入廠的從業人員；

2新：新調動工種的從業人員；

3新：采用新工藝、新技術、新材料、新設備或生產新產品的從業人員； 4新：首次執行外出業務（出差）的人員。

2、對“4新”人員的教育方式。

? 對“4新”人員實施三級安全生產教育，內容包括：

一級教育：公司級教育，主要是公司安全政策、國家法律法規等；

二級教育：部門級教育，主要是部門的安全制度、細化的一級教育內容； 三級教育：班組級教育，主要是崗位操作安全規定、熟悉現場安全環境。

第四篇：團隊精神最重要

團隊精神最重要

有些事情，必須靠集體的力量來完成：接力賽、拔河、三人四腿……做這些事，必須要有團隊精神，沒有團隊精神，就完成不了這些事，你們有團隊精神嗎？一次春季運動會上，搞了一次“二十人二十一腿”的游戲。這已經是第三次搞這個游戲了。前兩次我們都沒拿著冠軍，這次可一定要拿著！選好了人，我們體育課練，早晨練，一個月下來，我們已經練得相當不錯了，運動會也要開始了。我們是四年級一班，既然是一班，就應該的第一。因為從來沒得過，所以大家都練得格外認真，離運動會還有一天時，我們所有副科全部用在了練習上，對明天的運動會，大家都躍躍欲試。

離比賽開始還有十分鐘，我們到了點名處點名，綁好了腿，準備出發。幾乎是在裁判員的槍響的同時，我們就沖了出去，一齊喊著“一二一二”的口號，“毫無差錯”的跑到了終點，沒有一個人摔倒。我們臉上掛著勝利的喜悅,好像已經知道自己是第一了一樣。二班和三班跑完了，我瞅了一眼成績單，我們的速度最快！這對于我們來說，可是天大的喜訊，因為，我們不但從沒得過這個項目的第一，也沒拿過總分第一，而這一個項目的分是二十分，今年總分第一不是有希望了嗎？等五年級跑完，四年級的分數就下來了：第一名，四年級一班；第二名，四年級三班！請以上班級派一名同學到領獎處領獎！“耶……”我們班歡呼起來，老師也笑了，我們這些參賽隊員更是手舞足蹈，太興奮了。

由此，我體會到了團隊精神的重要性，如果沒有團隊精神，我們這次就不可能是第一，也不可能跑起來。如果不是大家一條心，我們怎么會配合得那么默契呢？從此，我懂得了團隊精神的重要性，團隊精神真的是很重要的。

第五篇：行為習慣最重要

行為習慣最重要

-漫談推行安全文化系列之二

HSE張棟

南宋的時候，有個很有名的哲學家叫朱熹，他出門走路，必定靠左。他的學生說：“老師，您走官道靠左，是怕跟人撞車，怎么走羊腸小道也靠左呢？這小路上又沒馬車，哪邊好走就走哪邊。”朱熹說：“君子為人處事，講究不欺暗室，人前人后得一個樣，有人管沒人管得一個樣，雖然這是小路，咱也得按照走大路的規矩走，這樣才有助于修身。”然后朱熹又教導學生：“一個人要想做君子，對自己的要求得高一些，走路光靠左就行了嗎？遠遠不夠，你得走在長輩后面，以顯示對人家的尊敬。如果長輩要求你跟他并排，你最后走在他的右邊，以便保護人家。”

看起來，朱熹走路就像發達國家的司機開車，不管有交警沒交警，有攝像頭沒攝像頭，都按照交通規則行駛，這是個好習慣，值得我們現在絕大多數司機和行人學習。

朱熹不愧是哲學家，走路不但守規矩，而且把守規矩上升到“做君子”的層次來講。對他這種人是不需要監管的，因為他是君子，而守規矩是君子之道，他寧可死了，也不會不守規矩。朱熹的守規矩其實是一種行為習慣，是一種良好的行為習慣。

有一個剛入佛門的小和尚學剃頭，老和尚讓他削冬瓜皮來練習，每次練完之后他就隨手把刀扎在冬瓜上，老和尚多次勸說，小和尚都充耳不聞，置之不理，久而久之養成了壞習慣。有一天，老和尚讓他給自己剃頭，小和尚完事后照樣順手把刀插在老和尚的頭上。可憐人腦不比冬瓜，這樣一刀下去，老和尚自然一命嗚呼了。

猛一看，小和尚的甩刀扎冬瓜只是一種不良行為，但是因為不加改正，任憑發展，漸漸的形成了壞習慣，形成了壞的行為習慣，最終釀成了大禍。

自從從事了安全工程這個行業以后，閑暇的時候，經常會看看之前發生的很多安全事故案例。其實習慣性違章在我們的身邊屢見不鮮，如：進入作業現場不戴安全帽；不按勞保規定著裝；下井不帶手電筒、濕手去觸開關、不履行安全作業程序??有人也許會說，無非是不戴安全帽、不按勞保著裝的一樁小事而已，只要完成工作任務，不出事故，何必小題大做。當自認為習慣性違章不算違章，殊不知這種細小的違章行為長此以往，成為習慣并在腦子里根深蒂固時，必將后患無窮，成為災難發生的根源；當自認為對工作流程，安全規程規定熟悉，業務能力較強，憑經驗作業時，可曾知道，危險的氣息已經淹沒周身？安全警報正在拉響，稍有不慎將失去寶貴的生命?能否防止這些習慣性的違章，消除誘發事故的溫床，關系到整個公司的安全生產，也關系到每個員工的切身利益。對于習慣性違章，我們不應當抱有僥幸的心里狀態。

一個人學好不容易，學壞卻不難，而改變一個人的習慣更是難上加難。習慣性違章行為的養成不是一朝一夕的事情。試想，小和尚第一次將刀扎在冬瓜上時，如果老和尚能嚴厲批評，加大懲罰力度，改正小和尚的惡習，也不會斷送了自己的性命。平時，只有堅持不懈抓住違章

現象產生的根源，引導職工從平時工作的點點滴滴入手，養成按照規章制度辦事、按照程序操作的好習慣，徹底改變“小和尚學剃頭”這類違章行為適合生長和發展的環境，安全目標一定會得以順利實現。

習慣性違章是安全生產中的一顆炸彈。它是長期沿襲下來的舊的不良習慣，從麻痹大意思想中滋生的，從僥幸心理中萌發的，從惰性行為中養成的。仔細觀察，盡管每一次的違章不一定都會造成事故，可縱觀歷吏，每一次令人傷心的事故，不難發現多數均來自于習慣性的違章。

很多次在研究了各種各樣的違章行為后不由得感嘆：我們都不是君子，如果換做我，在自以為安全的情況下，也會拿小命賭一把！看看2002年6月29日第九屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議通過，2002年11月1日起才實施的《中華人民共和國安全生產法》。屈指算來，實施安全法距今不足9個年頭，安全觀念還遠遠沒有深入人心，更別說形成日常生活和工作中的好習慣。目前我們的社會處于轉型階段，而我們這一代是肩負打破過去，創建將來的一代人。要我們拋棄原來的習慣，改變為新的習慣，在思想上和行為上將要比其他時代的人付出更多，這需要我們在思想上有清醒的認識，才可能在行動上增加很多主動性。

發達國家的人都比較守規矩，比如交通規則，不管是否有攝像頭拍照，是否有交警在旁邊，都會老老實實地按照規矩開車。當然，這種守規矩的習慣不是天生的。據說發達國家的人到中國居住一段時間之后，交通違章現象甚至比中國人還多。究其原因，絕大多數人都不是朱熹那樣的君子，能夠沾的眼前便宜，肯定也要沾一把。發達國家的人比較守規矩，我想起碼有幾條原因：一是違規代價很大，甚至嚴重到可以記入自身的誠信檔案，影響一生；二是從小受到守規矩的教育，違規可恥的觀念深入內心，違規的人不僅可能要遭受別人的白眼，更有可能會深受自己內心深處的道德譴責；三是有一個遵章守紀的環境，違規占便宜后，旁邊的人不僅不會羨慕，而且會加倍的鄙視。

一個新的規矩，要轉變為新的習慣，如果這個規矩不符合人性中的懶惰天性，必然有一個強制的推進過程。怎么強制推進呢？一是培訓，使大家知道新的規矩是什么，如何去遵守新的規矩。二是適當的獎懲機制，做對了獎勵，做錯了處罰，通過利害關系使人遵守新規矩。三是要提倡一種氛圍和共識，違反規矩者要受到輿論的譴責。在培訓的過程中，要持續性地堅持，不能遵守一次違反一次，這樣不但沒有建立新規矩，還打破了舊規矩，使執行人員無所適從，導致更加混亂的局面。這是各級管理人員要特別注意的地方。同樣，對不守規矩的人，一經發現，必須處罰，不可使違規者心存僥幸。更重要的是，要形成守規矩的共識，違規者不但要受到經濟和紀律的處罰，還要受到輿論的譴責，特別是他身邊的同事和利害相關人的譴責，使每個人心理有“不守規矩會遭受白眼”的壓力。通過上述方法，就完成了“知道規矩、執行規矩”的過程，再經過一段時間后，就形成了行為習慣。

行為習慣是要經過培訓才能初步知曉，要經過強制約束才能堅持。更需要達成共識，在觀念上深入人心，形成人人遵守，人人維護的局面，才可能成為真正的、持久的行為習慣。

工作中，好習慣將使我們的工作更安全，壞習慣只能害人害己，我們必須養成良好的安全生產習慣，不能違章行事，尤其不能養成習慣性違章。生命對于我們每個人來說只有一次，我們必須珍愛生命，從自身做起，將麻痹趕出我們的思想，將習慣性違章趕出我們的工作，只有安全，我們才能感受生活的五彩斑斕。