第一篇：卓越企業的特性

卓越企業的特性

書名：《追求卓越》

作者：湯姆〃畢德士（Tom Peters），羅伯特〃華特曼（Robert Waterman）

我們在吃完晚飯后，決定在華盛頓特區多待一個晚上，一整天行程下來，讓我們連最后一班飛機都搭不上。我們事前沒有預約旅館，不過正好在四季飯店的附近，以前我們曾經待過這家飯店，感覺不錯。于是我們信步走進飯店，在大廳思索該怎么跟他們說明這個情況并要個房間時，還以為會像其他旅館那樣，沒有事前預約的客人往往會被柜臺人員冷眼相待。不過出乎意料之外，柜臺的接待小姐抬起頭，微笑向我們問好，還叫出我們的名字。她居然記得我們的名字！這時候我們立刻明白了，為什么四季飯店在華盛頓特區成立才短短一年的時間，就贏得特區“最佳飯店”的贊譽，這種備受各界推崇的四顆星評價，在飯店業界幾乎沒有成立才一年的業者可以得到。

你們可能會想，很好啊，不過有什么了不起？這件事情之所以引起我們的注意，是因為過去幾年我們正好在研究卓越企業的成功之道。對于我們而言，企業之所以能夠爬上卓越的巔峰，主要的原因之一就在于一般員工愿意為了工作全心全意的付出。這現象并不是偶爾出現的單一狀況，而是層出不窮；于是我們更加相信，這是值得注意的特殊現象。而且，我們非常確定，這些企業的財務績效一定跟員工的表現一樣亮麗。

說到這兒我們想起其他的情景。有一回我們在華盛頓州跟波音的執行主管談到我們在進行的研究，那時候我們指出，卓越企業似乎都不厭其煩地促進、培養、支持所謂的“產品捍衛者”——這些人深信自己的構想能夠成功，于是努力對抗官僚體系，全心全意投入開發計劃，最后終于成功在市場上推出產品。這時候有人高聲說，“捍衛者！我們的問題就是沒有辦法鏟除這些家伙。”那時候鮑柏．威辛頓（Bob Withington）也在場。他接著說了波音當初如何贏得掠翼B-47合約的故事，那款飛機后來成為極為成功的第一批商用噴射機707。他也說了波音如何贏得B-52的合約；那款飛機原本是采取渦輪螺旋槳發動機的設計，直到波音展示B-52可以作為噴射客機的優點后才一切為之改觀。

這一個故事里，一小群波音的工程師認為掠翼設計具有極大的優點；在聯軍占領納粹的實驗室那天，他們大舉翻閱德軍實驗室的檔案，立刻證實他們當初的看法沒錯。接著他們在世界另外一端的西雅圖進行風洞實驗之后發現，如果引擎不能放在飛機機體上，那么懸掛在機翼前面會是最好的設計；從而驗證了掠翼設計的優越性。第二個故事里，一小群工程師在戴頓（Dayton）的飯店里，整個周末都沒有闔眼，日以繼夜地重新設計B-52，他們撰寫了33頁的提案，72個小時之后，在禮拜一提交給空軍。（而且，這一小群捍衛者除了提案報告之外，還趁著周末在當地的商店以15美元購買材料，制作了一個精美的模型）。這些故事都說明了一小群人不計代價地全心投入，為這些卓越的企業締造出驚人的成果。3M與IBM之類的卓越企業業務雖然大不相同，但跟波音的模式非常相似：一小群充滿斗志的員工努力對抗官僚體系，而他們也正是公司創新的泉源。且看另外一個例子；我們有一天去一家專賣計算器和電子產品的小店，想要買一臺可以設計程序的計算器。這家店的業務員對于產品了如指掌、而且對我們非常有興趣，充滿熱情；我們自然也覺得好奇。一問之下我們才發現，他不是這家店的員工，而是惠普的開發工程師。這位二十八歲的年輕工程師在這兒是為了直接了解使用者對于惠普產品線的反應。我們先前就聽聞過惠普對于他們親近顧客的程度極為自豪，而且剛進公司的企管碩士或是電機碩士，通常會被派去處理產品問世的前線工作。這個惠普工程師的熱誠，絕對不下于任何一個售貨的業務員。

我們不論在世界上的哪個地方，從澳洲、乃至于歐洲和日本，對于麥當勞每一家分店的清潔程度和一貫的服務質量都留下深刻的印象。并不是每個人都喜歡他們的產品，也不是每個人都能接受全世界都以為麥當勞就是美國文化的想法；不過麥當勞在全世界各地所達成的質量保證，的確是服務業里的佼佼者。質量的控制在服務業里特別困難。制造業可以檢查生產線最后的產出成品，然后把瑕疵品淘汰掉；可是服務業的產出和顧客的接受卻是同時發生。所以服務業者必須確定公司上上下下成千上萬名員工都秉持同樣的高標準，而且全部都了解公司對于質量的真諦是什么。

我們回想起，有個同事在這項研究工作開始之前，好幾年某個艷陽高照的春日在湖面如鏡的日內瓦湖上泛舟時，曾和友人有過一段有意思的對話。這位同事那時候在盧森IMEDE商學院教書，他去探視一位老朋友。這個朋友因為開公司的關系經常出差，他太太因此而相當不高興。于是他在瑞士開了一家麥當勞的分店，他雖然因此可以待在瑞士，可是卻也因此離開他的太太（她是在日內瓦出生的，顯然是無法接受外國的事物。不過后來當瑞士人成為麥當勞的忠實顧客，她也終于釋懷）。他談到起初對于麥當勞的印象時說，“你知道嗎，最讓我驚訝的是麥當勞對于以人為本的注重程度。我在麥肯錫工作的七年當中，從來沒有見過任何一家客戶，對于他們的人員如此注重。”

另外一位朋友告訴我們，他們醫院最近采購計算機系統，他選了IBM的原因是：“雖然很多其他品牌的科技比起IBM先進，而且軟件也更容易使用。可是IBM是唯一費力來了解我們的業者。他們不厭其煩地拜訪過我們上上下下的員工。他們不說高深的計算機專業用語，而是以我們能夠了解的方式溝通。他們的價格整整高出25%，可是他們對于品質和服務的保證卻是其他業者所望其項背的。他們甚至和當地一家鋼鐵公司進行聯機，這樣一來我們就算計算機系統當機也有后備系統可用。IBM的產品簡報都切重要點。他們就是成功的保證。雖然我們的預算很緊，但是我們還是很容易就作出決定。”

日本企業的做法經常被各界傳頌——他們具備獨特的文化，在開會的時候高唱公司的歌曲、高喊口號。不過很多人對此斥之以鼻，認為這并不符合美國的文化；有誰能夠想像美國企業搞這種活動的景象？可是美國企業的確會這么做。餐具制造商特百惠公司（Tupperware）每個禮拜一晚上都為業務人員舉行表揚大會，會場上興奮、歡呼的情景，要是沒有見過的人實在難以想像。玫琳凱化妝品公司（Mary Kay）類似的慶祝大會，甚至成為六十分鐘節目主持人摩里〃賽佛（Morley Safer）報導的主題。有些人可能會說他們這么做不過是為了刺激某種產品的銷售量。不過另外一方面，在惠普，各個部門主管定期邀請同仁飲酒狂歡，藉此和大家保持聯系。我們有個同事早年曾經在IBM接受過銷售訓練計劃；他說：“我們每天早上都會唱歌鼓勵士氣，就跟日本企業的員工一樣充滿熱忱。”

我們在為客戶或是學生舉行的研討會里，經常會以達美航空公司獨特的管理風格為例。我們經常說的例子是在趕著上飛機時，達美航空登機門的員工怎樣提供實質的協助。后來有一次我們還提到這個故事時，在場有位執行主管舉手說，“現在讓我來說說達美真正的獨到之處。”他接著說了這個故事，相較之下，我們原本老拿來說的例子立刻相形失色。一位太太因為搬家的關系錯過了優惠票的期限；從技術面來說，那張票已經失效。她卻打電話去公司抗議。達美航空的總裁親自插手，而且還到登機門雙手奉上新的機票。

只要是在寶潔的品牌管理部門待過的人，都會相信寶潔成功的秘訣主要在于他們對于產品質量的承諾，而不是傳奇性的營銷能力。我們最津津樂道的例子是寶潔一位執行主管在史丹佛大學夏季執行主管座談會上，聲嘶力竭地強調，“寶潔出品的衛生紙質量絕對是市場上最棒的。就算是這個產品僅是衛生紙、肥皂等等很普通的產品而已，也并不表示寶潔出品的不會比其他業者差。”在大多數卓越企業里頭，這樣的基本價值觀都是根深蒂固的。寶潔曾經拒絕采用一種比較劣質的肥皂原料，即使因此未能滿足軍隊在戰時（內戰時期）急切的需求也在所不惜。

最后且讓我們提福瑞多（Frito Lay）的例子。他們有各式各樣的故事，實際的來源已不可考，不過這可能也不重要——這些傳奇性的故事說的是人們如何無畏風雪、或是風吹雨淋；這些人不是信差，而是賣洋芋片的業務人員。他們秉持著是“99.5%的服務水平”，而這也正是福瑞多公司所引以為傲的原則——這也是公司在同業之中綻放成功光芒的主要力量。

類似的例子真是不勝枚舉。當我們開始針對卓越企業進行研究時，挖得愈多，就愈發覺得卓越企業處處都是這樣的傳奇事跡和景象，這點讓我們感到驚嘆不已。我們開始了解到，這些企業的公司文化就跟日本企業一樣強大。而且不管他們屬于什么產業，這些卓越企業的做法大致來說都是一樣的，有時候或許有些陳腔濫調，但是他們會不斷重復、大力強調這樣的文化，員工如果無法心悅誠服，就只得離去。

而且我們剛開始進行研究時很驚訝地發現，這些卓越企業所秉持的文化，其實都只有少數幾個主題貫穿而已。不論是鑄造、煎漢堡、還是出租房間，這些卓越企業幾乎清一色把自己界定為服務業。顧客才是最重要的。這些卓越企業絕對不會把沒有經過測試的技術交給顧客，或是隨便哄抬價格；顧客獲得的絕對是經久耐用的產品、以及迅速確實的服務質量。

質量和服務是卓越企業一致的特征。要達到質量和服務的標準，企業不能只靠最高層兩百個人的努力，而是必須人人有責。卓越企業里頭，全體一般員工都必須要有非凡的表現，戴那公司前任董事長瑞尼〃麥克佛森（Rene McPherson）表示，關鍵不在于少數幾個落后的人、也不是在于少數幾個聰明絕頂的人才；而是在于關懷、支持、以及釋放一般人員的潛力。我們把這個叫做“激發人的生產力”。所有的公司都只會嘴上說說，但是真正做到的卻是寥寥可數。

后來我們發現，這些讓美國企業陷入困境的問題，在國內就可以找到整治的典范，無須向日本取經。美國有許多大型企業就是以顧客、員工、股東、以及大眾的關懷為出發點，他們長期以來都是這樣做，我們只是沒有注意到他們的典范而已。他們出于直覺的做法和學術理論不謀而合，也沒有人對此進行分析。

有關管理心理學的討論長久以來都集中在X理論和Y理論、工作豐富化的價值；現在熱門的則是質量圈。這些理論固然無法充分解釋為什么日本企業或是美國卓越企業能夠激發員工高昂的斗志，不過還是相當實用。譬如心理學家恩尼斯特〃貝克（Ernest Becker）就曾經提出重要的相關理論，只不過是大多數的管理分析人員都沒有注意到而已；他主張，人類是受到重要的“雙重力量”驅使——既需要是某個重要組織的一份子，但同時也有出人頭地的需求。也就是說，一方面是成功團隊合群的成員，另一方面自己本身也是個杰出的明星人物。

貝克指出，所謂的成功團隊是指：“組織……是塵世英雄主義的工具……人們為生命找尋意義藉此超脫死亡……真正重要的是這股強大的欲望……人不怕死，怕的是死得沒有意義……儀式是賦予生命的技巧。人們自我價值的構成是象征性的，也就是靠著象征意義、靠著自我價值的抽象概念產生自戀。”他并且說，“人把不自由（這是衡量配合度的重要指標）視為實現自我永恒的代價。”換句話說，如果人們覺得有崇高的使命感，就算戴上朝九晚五的桎梏也愿意。企業也可以像崇高的團體一樣，賦予這樣的使命感。不過另外一方面，我們每一個人都需要出類拔萃——就算在成功的組織之中，這樣的需求更為強烈。我們一再發現到，企業只要讓員工（工廠勞工、業務助理、辦公室職員）對自己的命運有些許控制權，就能夠激發他們強大的動力，死心踏地地為公司效力。有個心理學的實驗充分印證了這一點。這項實驗要求受試者解幾個謎題和做一些校對的工作。背景的聲音很吵雜；有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞文，還有一臺油印機在運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和校對；另外一組的人則可以按按鈕把背景的噪音關掉，這是一種控制的象征。可以關掉噪音的那組受試者，答對謎題的數目是另外一組受試者的5倍，校對的部分也只有一些錯誤而已。最重要的是：“……可以關掉噪音的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道他們有這樣的控制權就足以造成結果有這么明顯的差異。”

卓越企業的做法和這有異曲同工之妙。譬如，有家公司某個掌管一百名業務人員的業務經理租下紐澤西Meadowlands體育館一晚上，下班之后，他麾下的業務人員從球員的走道魚貫走入球場。每個人出現的時候，電子廣告牌上就會打出這個人的名字，公司總部的執行主管、其他部門的員工、還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是IBM。透過這樣的做法（其他平庸的公司通常認為這種做法太過老套、虛浮），IBM不但激發人類追求英雄氣概（滿足個人想要成為某個成功團體的欲望），還滿足個人自我表達的需求（也就是出類拔萃）。IBM讓這兩種明顯彼此矛盾的需求化于無形。如果要說卓越企業有什么最明顯的特質，那就是他們可以化解矛盾的能力。理性的經濟學家宣稱不可能的事情，這些卓越企業卻當作家常便飯。

福瑞多的洋芋片和美國第三大家電制造商梅泰格（Maytag）的洗衣機都算是大宗商品；99.5%的服務標準看來有點愚蠢，不過只要看看這兩家公司的毛利和他們的市場占有率，你就不會這么想了。美國的問題在于我們過于執著于管理工具。我們的工具過度偏向衡量和分析。成本是可以衡量的，可是光靠這些工具，我們無法解釋為什么梅泰格或是開拓重工可以激發員工斗志、生產出高質量的產品，或是福瑞多的業務人員愿意全力以赴地服務一般的顧客。

更糟糕的問題是，這些工具會迫使我們傾向理性主義，進而藐視卓越企業賴以激發創新的源泉：譬如3M不理性的產品捍衛者、迪吉多產品線的擴增和重迭、寶潔品牌經理之間激烈的內部競爭。艾佛瑞德〃史隆（Alfred Sloan）1920年在通用汽車公司（General Motors）成功地施行產品線重迭政策；IBM故意讓各部門產品線大量重迭，藉此激發內部競爭的做法也有同樣悠久的歷史。可是理性主義者對于這種做法幾乎都是斥之以鼻。他們不喜歡重迭，而是喜歡井井有條；他們不喜歡錯誤，而是喜歡仔細的計劃。這些理性主義者喜歡控制，如果不知道每個人在打什么主意會讓他們很難過。他們認為企業應該有大規模的幕僚人員。可是王安實驗室或是3M、或是布魯明岱百貨公司（Bloomingdale’s）等卓越企業推出新產品的數量和速度卻遠遠超前。

所以我們擺脫傳統理論的束縛，主要是因為有關人類（個人以及大型團體）行為模式的研究結果，讓我們對于傳統經濟理論對規模（規模經濟）、精確度（局限于分析）、以及一般人達成卓越成果的能力（特別是質量）大為改觀。卓越企業的研究結果傳達出一個令人振奮的訊息：今日優良的管理不光是存在日本而已，美國也有許多卓越的企業值得效法。不過更重要的是，善待人員、鼓勵他們發光發熱、生產高質量的產品。員工斗志高昂的小型單位取代了規模效率。許多狂熱的產品捍衛者取代了以往詳細規劃重大研發計劃的做法。對于質量的注重取代了以往對于成本的執著。公司里頭大家彼此以名字相稱，卷起袖子來苦干實干，為彼此的成就歡呼喝彩，并以項目小組的形態提升彈性；以往的階級制度和大老板待在豪華辦公室里的景象不再。現在大家都會主動貢獻，不再是看著厚重的手冊公事公辦。

就算是管理階層的工作也變得比較有樂趣。他們不再是坐在象牙塔里苦思，而是透過實地輔導員工、傳達理念、支持重要的產品，為公司全體員工塑造共同的價值觀，并且身體力行。

第二篇：卓越企業申報材料(2007.05.21)

全國實施卓越績效模式先進企業經驗交流材料

追求卓越績效 構建和諧武煙

武漢煙草（集團）有限公司

年，屬全國煙草行業重點企業，擁武漢煙草（集團）有限公司組建于1995有國家級技術中心。現有員工約6000人，資產總額超過124億元。2006年實現 銷售收入和利潤分別約為131.9億元和12.5億元。集團總部位于華中重鎮武漢，擁有武漢、三峽、紅安、襄樊等卷煙生產點；其中武漢卷煙廠的前身是創建于 1916年的南洋兄弟煙草公司漢口分公司，是中國歷史最悠久的煙草企業之一。集團公司擁有具有國際先進水平的生產設備，年生產規模達200多萬箱。

集團現主要生產“紅金龍”、“黃鶴樓”和“黃金龍”等品牌卷煙，“順百利”、“茂大”品牌雪茄煙。其中，“紅金龍”品牌被認定為“馳名商標”和“中國名 牌”，“黃鶴樓”品牌被認定為“中國馳名商標”。集團公司曾先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、湖北省誠信示范企業等稱號和湖北慈善愛心企業，2005年獲得 “全國卓越績效先進企業”稱號。

武煙集團堅持以“名牌興業、回報社會”為宗旨，不斷發揚“務實求精、爭 創一流”的企業精神，努力實現創建智慧、誠信、超越型企業的宏偉目標。

“思想有多遠，我們就能走多遠”。

武煙集團作為一家致力于卷煙生產經營和諧發展的企業，是行業唯一一家同時生產烤煙型、混合型和雪茄產品的企業。近幾年，武煙通過聯合重組和資源整合，品牌競爭力和企業綜合實力得到增強，“紅金龍”品牌銷量到2006年突破150萬箱，銷量增速連續幾年居全國名優煙銷量增速前列，躋身煙草行業三大品牌之一，并獲得“中國名牌”和“馳名商標”稱號。高檔品牌卷煙“黃鶴樓”年銷量增長到15萬余箱，2006年被認定為“中國馳名商標”，一直保持高速增長勢頭，成為暢銷高檔煙品牌。

為顧客提供創新的傳統產品是武煙人不懈的追求，近百年歷史成就“開創了云煙，又獨立于云煙，更能體現煙草本味、飽滿醇厚的漢煙口味”。一直以來，武煙人高舉中式卷煙的大旗，著力打造綠色煙草，力爭成為中國香

煙產品的典范。公司現有的“紅金龍”、“黃鶴樓”品牌成為中式卷煙的代表品牌，其主導產品在富硒煙葉及中醫藥學原理的應用上取得重大突破，“黃鶴樓”1916重現塵封90年的“南洋煙魁1號”配方，設計巧奪天工，吸味美妙絕倫，承載9項獨有專利，銷量增幅占據高檔品牌前三強，“華溪樓王”神話譽滿中華。同時，武煙集團充分利用湖北豐富的白肋煙資源，與美國煙草專家合作開發“中美”系列混合型香煙，曾被國家煙草專賣局評價為中式混合型香煙的“標樣”產品，具有廣闊的市場前景。此外，在雪茄煙生產方面，武煙不僅擁有源自1899年的自有品牌“茂大”，并與英美煙草公司合作生產著名品牌“順百利”雪茄，將引入包括全套機制及手工雪茄煙制 1 作技術，力爭年出口量擴大到20萬支，用5年的時間建成為“中國第一、亞洲最大”的雪茄生產基地。

面對中國經濟全球化，國內市場國際化浪潮，武煙積極引進卓越績效模式，為企業的進一步發展壯大提供更高的標桿，以先進的理念、方法來推動企業不斷超越自我，提升整體競爭能力，打造百年經典品牌，實現企業持續發展。

一、著力解放思想，更新觀念，努力提高決策力和執行力，培育企業核心價值觀

(一)樹立科學發展觀，健全運行機制

武煙集團堅持以科學發展觀統領全局，牢固樹立加快發展的緊迫感、市場競爭的危機感、勤政務實的責任感和對社會、企業、職工負責的使命感；牢固樹立“科學技術是第一生產力”的發展觀，不斷加強人才隊伍和職工隊伍建設；牢固樹立“一切為了消費者”的市場觀，始終把堅持以市場為導向作為各項工作的出發點；牢固樹立“質量就是生命”的質量觀，始終把提高產品質量和服務質量作為品牌建設的著力點；牢固樹立“辦節約型企業”的效益觀，始終把加強企業管理、強化成本控制作為提高經濟運行質效的落腳點。調動一切積極因素，充分發揮各方面的自主性和創造性。抓好各“委員會”建設（人力資源委員會、預算委員會和投資委員會等），吸納和培養高級企業管理人才，依靠專家決策、精英理財，提高決策科學性；堅持職工代表大會制度和企務公開制度，把企業改革與改制方案，以及涉及職工切身利益的重大決策，提交職代會或職代會聯席會議審議通過，提高決策民主性。按照“扁平化”要求，優化企業組織結構，大力推進流程再造，建立高效、順暢、協調的運行機制，加強制度建設，健全約束機制、創新思維方式、改進工作方式、完善考評方式、優化激勵方式，不斷提高執行力。

（二）構建團隊文化，培育核心價值

武煙完成了全省卷煙工業“18”變“1”的工作進程，為了盡快實現管理隊伍的融合、資源的整合，必須構建和諧的企業文化。

抓住行業將企業文化建設由“局部試點” 向“全面推廣”階段推進的契機，繼續深入開展“兩個至上在崗位”主題實踐活動，按計劃、有步驟地開展普法宣傳教育，營造講責任、講誠信、講效率、講奉獻的良好氛圍；

武煙積極倡導“正直、寬容、遠見、敬業”的團隊理念，引導廣大職工視正直為尊，以寬容為善，視遠見為智，以敬業為榮；在各級班子、骨干中間繼續奉行“四事”的工作作風，真正做到精心謀事，潛心干事，坦蕩處事，謹慎行事；在各單位、全體員工中間繼續推行“四自”的處事規則，自己的事自己思考，自己的事自己做主，自己的事自己溝通，自己的事自己負責，充分發揮每個實體、個體的潛能和創造力，同時激活企業整體功能的發揮；加速推進文化大融合，不斷增強企業的親和力與凝聚力。培育特色企業文化,形成特色武煙文化體系。

二、著力推進戰略先行，以科學發展觀為基礎，不斷實現企業的持續健康發展

（一）前瞻性開展戰略策劃

武煙集團戰略制定堅持以科學發展觀統領全局，牢固樹立競爭意識，品牌意識，效益意識和人才意識，立足國內，面向國際，以人為本，科技興煙，打造強勢品牌，夯實管理基礎，構建和諧武煙，不斷提升企業核心競爭力，促進企業持續，健康，快速發展的指導思想。立足把企業打造成為國內領先，國際一流的卷煙生產制造企業集團。

企業發展3-5年目標：卷煙年產銷量300萬箱以上，年利潤25億以上，綜合排名進入行業前五名的行業重點骨干企業，支持中部崛起的支柱和排頭兵，塑造經濟強省、強市形象的示范企業。

在戰略制定過程中，集團成立了專門的工作小組，對企業現狀進行了充分調研，對影響戰略的關鍵因素和關鍵環節進行專門的分析，高層管理者充分考慮國民經濟5年發展規劃，中國煙草行業發展規劃，行業內競爭對手發展趨勢，結合企業自身能力的評估，著眼于企業可持續協調發展，以可行性、系統性和目標導向性為前提，采用頭腦風暴、因果分析等多種方式提出多套企業戰略發展方案，經過工作小組討論，專家討論，提交公司高層領導集體研究，分析對比多個戰略發展方案的優劣，最終確定武煙集團最優化發展戰略方案。

（二）細分戰略目標支撐（1）市場戰略

主要以實現省內市場向全國市場的拓展，建立新型工商關系。全面實施“百、萬、百萬”工程。大力培養忠誠客戶群體和忠誠消費群體，鞏固省內市場，主攻省外市場，疏通渠道，決勝終端；實現由國內市場向國際市場突破，加強國際協作，拓展國際市場，拓展發展空間，實現外銷比例持續增長。

（2）品牌戰略

在廣泛調研和分析市場基礎上，整合品牌數量，壓縮產品規格，實施 “做精黃鶴樓、做大紅金龍主導規格”戰略，突出“重點品牌、重點市場、重點投入”，提升市場銷售結構，全力打造精品名牌，不斷提高品牌集中度，擴大品牌影響力。2006年“黃鶴樓”系列實現產銷量同比增長37%，躋身全國高檔卷煙行列；“紅金龍”系列實現產銷量同比凈增43萬箱，成為全國第三大卷煙品牌。

（3）組織戰略

建立產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的法人治理結構。按照現代企業制度要求，建立董事會，經理層。結合多點生產實際，實施資產重組與品牌聯合并舉。構建母分公司與母子公司并存的適應性運行機制。建立系統、規范、科學的管理制度，按照ISO9000、ISO14000、OHSAS18001等系列標準要求，健全企業管理制度，完善企業標準化建設，增強制度的可操作性，提高落實制度的執行力。建立市場化的用工用人機制，深化崗位聘任制度，勞動用工制度和收入分配制度改革，建立科學的績效考評機制和激勵機制。

（4）創新戰略

繼續增強科技創新和管理創新能力，大力培養高級專業技術人才和專業管理人才，不斷提高品牌研發的科技含量和企業管理水平，促進科技和管理持續創新。繼續提高技術集成能力，大力培養具有專業技能的高素質職工隊伍，原料組織、品牌研發、工藝制造、質量控制到市場營銷全方位的系統集成，打造企業綜 合競爭優勢。

（三）建立全員績效管理體系

為了將組織行為和員工行為形成合力，促進企業戰略目標的實現，武煙集團在外聘咨詢公司的建議下，建立了以全員目標為導向的整體績效管理體系。通過與行業標桿企業比找差距，與企業過去業績對比挖潛力，與企業將來目標對比找差距，確立關鍵績效指標并層層分解落實，從而為組織的經營決策、戰略調整、管理創新和技術改進提供了有力的支撐。

三、著力建設大品牌、大市場，堅持以市場為導向，不斷創新營銷機制

（一）落實市場責任主體，不斷創新營銷機制

遵循“夯實基礎，重心下移”的原則，營銷中心落實市場責任主體，強化了其能動作用,并推行中高級管理人員聯系銷區制度，全方位地服務客戶，培育品牌，進一步夯實了市場基礎；突出主要銷區、重點城市，集中人力物力財力實施突圍戰，與浙江、遼寧、北京等省（市）局建立合作伙伴關系，進一步增強了市場調控能力和操作水平。省外市場實現量價同步提升，完成銷量92.21萬箱，同比增長16%，單箱均價同比提高15%；省內市場結構繼續攀升，單箱均價同比提高13%。按照訂單組織生產要求，積極構建市場、生產、物流、信息等一體化生產組織運行機制，進一步增強了市場適應能力。同時，積極推進以市場為取向的改革、實行按訂單組織貨源向按訂單組織生產延伸的新形勢下，工業企業能否適應市場，爭取到更多的訂單。通過堅持以市場為導向，堅持用市場的眼光來審視企業的內部活動，推行價值鏈管理，優化業務流程，厲行精簡節約，控制成本費用。要堅持用市場的要求來理順企業的運行機制，積極適應“按訂單組織生產”，建立起快速響應市場的組織架構和運行機制，提高管理效率和效益。

（二）努力推進渠道建設，構建“客戶服務模式”

武煙集團在營銷管理工作中強調客戶關系的拓展與維護，借鑒英美公司、百事公司的經驗，完善并發展了“客戶服務模式”，更好的實現通路精耕，深度分銷。專門成立客戶服務部和客服信息中心，使客戶服務工作更加規范化、專業化、細致化。與此同時，集團全力引入CRM管理模式，通過建設大客戶檔案，尋求規范化服務與管理。如我們建立的武漢市大客戶檔案，通過定期及定向的服務與走訪，既聯絡了感情，也促進了銷售，宣傳品牌，有力的推動了營銷工作的開展。

通過建立終端服務系統及信息網絡，加強信息服務的功能。每日通過對終端和商業客戶進行電話拜訪，收集產品質量、價格、吸味、銷量、走勢及競爭品牌的動態，結合工作站反饋信息和實地拜訪獲得信息，進行整合、處理，真實地反映出產品價格及波動走勢、品牌走勢等市場情況，為領導決策、產品調撥提供參考依據。

四、著力增強企業核心競爭力，創新研發、精細化生產，努力打造一流精品

（一）打造以產品、技術創新為基礎的企業核心競爭力

一是創新技術運行機制，加強技術中心建設。確立了“技術立企”的戰略，建立以市場為導向、以項目制為主體、以項目評價為手段的運行機制，加大科技投入力度，技術人員薪酬與品牌成長、實用成果捆綁，充分調動了研發人員的積極性、創造性。堅持以市場為導向，貼近市場搞研發。建立技術人員深入市場調研制度，配備專用配方車，把實驗室移到銷區，做實產品與市場銜接工作。二是調動多種資源，增強技術創新能力。充分利用武漢地區豐富的人才資源，聯合開展課題研究，廣泛與國內外知名的研發公司高等院校、科研機構進行長期技術協作，搭建外延型技術創新平臺，增強自主創新能力。實現了多項關鍵技術研究的更大突破。在鞏固原有技術優勢同時，瞄準技術突破點，在調香技術、特色工藝、降害減焦等方面，系統地研究“全葉精選”、“小鍋小炒”、“木桶醇化”、“低焦高香”、“天然香精香料”等特色工藝及標準,加大了香精香料的攻關力度,開創從本草和天然藥材中提取香精香料的新路,努力實現從制造到創造、從執行標準向制定標準的轉變。僅“十五”期間就完成科技項目220項，其中專利43項。三是以產品創新為重點，增強企業適應市場能力。把產品創新作為科技創新的關鍵，建立顧客導向型的產品創新機制，組建成立了包裝設 計、煙葉原料、香精香料、特色工藝裝備、品

牌文化、信息集成等九個研究所和一個重點實驗室，系統地研究、改進“黃鶴樓”品牌外觀內質。在新奇特上做文章，將技術成果轉化為現實生產力，實現由制造向創造轉變，追求高質量高科技高品位，持續增強品牌競爭能力。先后成功研發出黃鶴樓“1916”、“漫天游”、“紫金”等新品，再現傳統特色工藝，提升技術含量，豐富文化內涵，初步形成以“金色色系、典藏配方、特色工藝、雅香風格”為四大特征的個性品牌系列，被譽為中式卷煙經典。2006年黃鶴樓品牌還被評為“中國十大夢想品牌”。

（二）建立以ISO9000及自動化、信息化為保障的生產運行體系

多年來，武煙在生產控制上，嚴格按照ISO9000質量管理體系的要求，堅持采用系統方法和過程方法，按照PDCA循環的工作思路，不斷提高工作質量和產品質量。圍繞創一流精品的目標，形成了以設備管理為基礎，工藝技術運用為保障，信息化系統為平臺，人力資源為支撐的生產管理體系。通過全面識別影響過程結果的因素，制定糾正和預防措施，引入過程參數控制的方法，確保生產制造過程穩定受控，同時總結實施了質量三確認（對上道工序產品的確認、對本工序過程的確認、對本工序產品的確認）的管理機制，著力抓好集加工者和確認者于一身的自主管理。另外，還建立起模擬市場抽樣評價體系，客觀評價產品質量的真實水平，提高產品質量的快速反應能力。

在生產自動化、信息化方面，武煙不斷開發和采用先進的新技術、新工藝，先后設計了具有行業自主知識產權的黃鶴樓特色工藝線，引進了高度自動化的90E及GDXC高速卷煙生產設備，并配備了高架庫自動物流系統、自動裝封箱機和自動堆垛機等系列先進的輔助設備系統，配置了精密檢測儀器在生產過程中隨時抽查過程產品質量，建立OA信息平臺，打造數字化武煙，開發完善了ERP、MES、EAI集成、RFID數字化倉庫系統等項目，以信息化促進管理現代化,在硬件裝備水平達到了國內一流、國際領先。

五、著力“人本化”管理，多途徑優化員工隊伍素質

一直以來，武煙始終把“創建學習型企業，爭做知識性員工”作為理念，堅持以人為本，不斷完善有利于人才脫穎而出的用人機制，大力倡導團隊文化，努力構建武煙全面協調持續發展的人才隊伍。

（一）全面推行崗位競爭，建立競爭擇優的人才選拔機制。

以公開招聘、競爭上崗作為企業內部人員配置的主要方式，通過制訂《武煙集團全員競爭上崗實施辦法》《、武煙集團關于公開招聘的基本規范》，遵循人崗相適”和“公開、競爭、平等、擇優”的原則，為崗位競爭提供了公平公正的平臺；嚴格按“三好一公認”的標準進行選聘，變“相馬”為“賽馬”，把合適的人放在合適的崗位。

（二）優化人力資源結構，建立互動激勵模式。

加強人才隊伍建設，尤其是人事制度和機制建設。堅持干部管理分級負責制，規范管理權限；堅持市場取向的勞動用工制度改革，根據管理、技術、生產、業務四個不同類型，全面開展定員、定崗、定責、定薪工作，理順崗位序列，疏通成才渠道，提高用工水平；深化分配制度改革，將工資總額與部門業績掛鉤，職工收入與崗位績效掛鉤，推行二級考核分配制；繼續推行在一線鍛煉人才、在市場中培養人才的特色做法，提倡一崗多職、人人爭責，創造機會、創造環境引導優秀人才健康成長，努力打造正規、高效、精干的明星團隊。

（三）精心設計培訓體系，提高員工隊伍整體素質

武煙積極倡導全員學習和終身培訓的全新理念，努力培養和塑造與企業文化相適應的知識型員工和學習型組織。人力資源部每年根據企業發展的要求，通過自下而上的培訓需求征集與識別，制訂培訓計劃，并依據培訓計劃分類別分層次開展多種形式的教育與培訓工作。其中主要有內部學分制培訓、實操技能培訓、名家專題講座、外部委托培訓、學歷教育、各類資格論證教育等。

六、奉獻愛心、回報社會，積極參與社會公益活動，提升企業形象

武煙集團的發展離不開社會的支持，作為一家大型國有企業，公司始終秉承“名牌興業、回報社會”的企業宗旨，不僅在稅收上為國家創造創造大量財富外，也積極參與各類公益活動。從助殘促學，到抗洪救災；從送文化電影下鄉，到承辦“紅金龍百年電影音樂會”；從捐資修建“紅金龍”希望小學，到設立“紅金龍”助學基金。

多年以來，武煙集團先后參與的各項社會公益活動有：1997年，對湖北省的足球、網球、排球、保齡球等體育項目進行資助，推動了各項運動的發展；1998年防汛抗洪期間，集團進行全面動員，多次慰問全省各防汛指揮部和守堤軍民，給災區捐贈的物資和資金達800萬元；2000年，贊助武漢市殘疾人藝術團赴京演出；2003年，武煙集團向武漢市政府捐資百萬元抗擊“非典”；2004年，武煙投入200多萬元會同相關文化部門合作開展了“紅金龍”送文化、送電影下鄉活動。2005年，武煙集團捐贈1000萬元，設立“湖北慈善陽光助學基金”，用于資助“特困特優”高中生擺脫家庭貧困，完成學業，成為社會的棟梁。2007年，武煙出資3000萬元全面贊助第六屆全國城市運動的召開。據不完全統計，武煙集團組建以來的近十年間，投入社會公益事業的資金累計達1個多億。

近年來，武煙積極響應國家“工業反哺農業”號召，主動承擔了國家局“大豐收”的部分生產任務，自覺踐行“兩個至上”行業價值觀，用實際行動切實維護國家利益、消費者利益；同時，武煙通過技術革新和管理創新積極推進清潔生產的開展，追求“資源節約型、環境友好性”企業，而且通過ISO14001環境管理體系和ISO18001職業健康安全體系，樹立了一個對環境、社會高度負責任的企業形象。

武煙通過追求卓越的質量管理，創造了煙草行業的神話，在未來的工作中，我們將繼續秉承追求卓越績效的理念，不斷提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進企業持續快速健康發展，堅持構建和諧武煙，使我們的各項工作更上一層樓。

武煙集團企管辦 2007-05-15

第三篇：企業追求卓越之我見

企業追求卓越之我見

卓越就是從好到更好，就是從強到更強！追求卓越是公司核心競爭力的一種不可忽視的力量，它可以促進公司文化的廣泛傳播，而公司文化又反過來推動員工來追求卓越。因此，有文化的公司未必都成功，但沒有文化的公司注定不會成功。任何一家想成功的公司，都必須

充分認識到公司文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中只有依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

一、追求卓越必須從恪守職責開始

恪守職責　是一個合格員工必備的條件。如果一個人在工作中能刻苦、有忍耐力、反應敏捷、并處處替考慮，如果他隨時隨地都能開動腦筋想出一些些明智、有創見、有價值的方案，那他自然會逐漸得到公司的重視。毋庸置疑，恪守職責的員工肯定是一個能有效執行公司目標任務的員工，因為他們愿意把自己與公司的命運聯系在一切。恪守職責是贏得公司信任的一個重要因素，也是自己規劃自己職業宏圖的一個原動力。只有自己忠于職責，任何事情都會迎刃而解。鴻翔公司永遠需要這樣的員工，無論領導在不在他面前，他都一樣努力，一樣忠實可靠，甚至在無人監督的情況下，仍然會努力地做事。而那些迅速晉升的人，往往隨時隨地都會考慮公司的利益，他會在自己的崗位上做好自己的事情，竭盡全力地為公司創造價值。因此，在一個員工在工作中要獲得成功的秘密有三條：一是恪守職責，誠實可靠；二是隨時隨地考慮公司的利益；三是刻苦耐勞，全力以赴。

如果員工希望盡快晉升，早些獲得較高的職位，那就絕不可以養成非監督逼迫不能好好工作的習慣。員工就必須注意去做好公司希望完成的事情，還必須調動你所有的創造力、洞察力和執行力，去迅速地解決隨時隨地產生的問題。在任何崗位上，員工都不能這樣想：“只要照著上司的吩咐去執行，按部就班去做就可以了。”員工必須在做事過程中盡力使自己的智慧、思想和創造力發揮得淋漓盡致。惟有這樣，才能贏得尊重。

激情力，是提升公司核心競爭力的一個重要精神資源。對于提升公司的激情力，《紐約時報》是這樣發表評論文章的：“在許多公司，很多公司只想從工作中或社會上獲得什么東西，卻很少去主動付出什么。不付出哪能有收獲呢？員工只有在自己的工作崗位上盡職盡責，全心全意地把自己熱情奉獻給工作，員工才能在工作中有所收獲。”

追求卓越是打造一個公司基業常青的重要方面，這對于制造員工忠誠也是一個有力的推動，也是提高公司執行力的一個重要因素。杰克·韋爾奇認為，員工忠誠是公司基業長青的保證，否則一切無從談起。因此，只要認真觀察周圍的事情，其中有很多我們是可以不必等上司吩咐就應該去做的。如果對于這些事，你這樣想：“反正老板不在這里，就省省力氣吧”，那你職業生涯就岌岌可危了。

事事馬馬虎虎，處處投機取巧，時時都認為自己所耗的精力和時間已經大大超過薪水的酬報，因為沒有額外的津貼便不再多加把油，也不肯多提一些如何改善經營的建議；對于同事，也表現出冷淡、輕視的態度，還常常對同事們說不要白白替公司效勞！有些員工常常抱怨自己為何升遷得這樣慢，卻很少反思自己到底以何種態度對待自己的工作。其實，如果足夠明智，能站在鴻翔公司的角度審視一下，就知道公司最需要的就是腳踏實地、刻苦努力、自動自發、兢兢業業的員工，因為這樣的員工在創造公司的價值的同時也會創造自己的價值。

二、追求卓越就是讓自己奔跑起來

追求卓越是影響一個公司基業常青的重要因素，也是影響公司發展長大的關鍵條件。可以這樣說沒有充分重視公司員工追求卓越的公司注定會死亡。因此，追求卓越是打造公司永續發展的一個重要因素。

在非洲大草原上，每天清晨，當太陽剛剛升起，露珠還未完全消失，大草原上的動物們，已經開始了一天的奔跑.最先跑起來的是羚羊。它們成群結隊地跑過平緩的山崗，找到水源，在短暫的休息之后，又開始新的奔跑。就在它們不遠的地方，也許就在附近的草叢里，狼群也在奔跑。它們的奔跑是為了羚羊。

當狼群開始奔跑的時候，獅子也開始了奔跑。它必須趕在狼群之前找到一日的早餐，否則，今天可能又是一個忍饑挨餓的日子。這是每天發生在大草原上的一幕，每天都在上演的奔跑比賽。

沒有任何外在的力量在導演這一切。它們奔跑完全是來自內心的驅使——要么生存，要么死亡。只有“讓自己跑起來”才能生存，也只有跑起來的動物才能獲得比同類更好的生存環境，不管是主動攻擊的動物還是被攻擊的動物。

“ 為自己跑起來”是生命世界永恒的法則，也是激情力的一個具體的體現。人類正是通過這一法則首先成為人。但是當人類逐漸進化、逐漸變得聰慧時，他們再也不再“為了自己而奔跑”。他們享受現代文明的成果，他們漠視自己內在的動機和需求，他們只要求索取和坐享天成。他們在內心永遠失去了奔跑的動力：他們為自己尋找各種理由和借

口，他們認為優秀永遠是別人的事。

三、追求卓越就是要在工作中創造價值

工作著是美麗的，在工作中追求卓越的人更美麗！追求卓越是創造一切之源，如果員工沒有追求卓越者的想法，一切就無從談起。但是很遺憾，在我們公司中，這樣的人的確存在：只有在形勢所迫時才去工作，對于自己身上的職責無動于衷，遇到事情總是敷衍塞責，寧愿呆在原地

也不肯花點心思向上攀登。這些人私下里認為自己很聰明，他們滿足于混日子，敷衍了事，渾水摸魚，過一天算一天，日復一日年復一年浪費自己寶貴的青春和生命。他們為吃飯而吃飯，為勞動而勞動，為工作而工作，為報酬而報酬，他們從一個地方到一個地方，事情做完一件又一件，好像做了很多事，但沒有一件事情做得讓人滿意。還有些人本來有不錯的工作和崗位，也取得了一定的成績，但當他們攀升到一定的高度時，就停滯不前，躺在已經取得的成績上呼呼大睡，甚至鼾聲連天，滿足于現狀，沉溺于享樂，令人十分惋惜！這種行動上的遲緩、思想上的愚鈍和道德上的玩忽職守，導致大量的工作崗位有名無實、大量的工作資源被無謂地浪費。

追求卓越是打造公司基業常青的前提，如果沒有追求卓越的理念，公司的發展當然岌岌可危，更談不上永續發展了。讓員工奔跑起來，是提升公司核心競爭力的一個具體措施，也是提高公司員工激情的一個重要方面。

用工作贏得尊重，用成績獲得榮譽。鴻翔公司不喜歡把工作當負擔的員工，也不喜歡懈怠懶惰的員工，更不喜歡只把吃飯睡覺當做人生理想的員工。對于員工追求卓越的作用，比爾·蓋茨非常重視，他說：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”因此，比爾·蓋茨的這句話闡釋了他對工作追求卓越的真實想法。在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的卓越的追求，而不只是能力及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念，成為微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。

四、讓員工在追求卓越中卓越起來

打造公司核心競爭力，不能忽視追求卓越的精神力量，否則就會事倍功半。在《財富》500強公司中，有99.64%的公司的CEO贊成重視公司員工的追求卓越的想法，同時他們也贊成只有員工追求卓越的理念才會有公司的基業常青。

美國之所以成為經濟強國，可以毫不夸張地說這主要歸功于美國的每一個組織，每一個角落都充滿了具備超乎尋常激情的人。他們都有一個共同的特點：他們在別人都放棄時，仍努力不懈；在所有人都認定事不可為時，仍鼓足力量讓自己奔跑起來,他們工作是為了內心的滿足，他們因為滿足而愿意全力以赴，他們愿意為了工作與企業一同成長；他們在沒有其他外力的刺激下從內心照樣迸發出激情，他們這樣做只是為了讓自己能做得更好.而上帝總是這樣獎勵他們：他們不為工作而工作，但最后他們總是能從工作中得到最大的回報。我們稱他們為“優秀”，也可以稱他們為“自動自發”、“自覺自愿”。他們把最簡單的事堅持每天都能做好，所以做到了“不簡單”；他們在平凡的崗位上創造了超越崗位的業績，所以做了“不平凡”。這樣的人，就是有著強大的內心精神動力的人，就是有追求卓越的員工。這樣自動自發、自覺自愿地工作不是為了獲得更多一點的薪水、更高一點的職位。他們對工作有一種非做不可的使命感，并為之愿意奉獻一切，不計任何報酬。

力求做到最好，是人生的一種追求。做一個最好的清潔員、做一個最好的父親、做一個最好的上司，這本身不是一種目標，而是一種態度。

追求完美，是工作的態度，也是生活的態度。也許我們盡力了卻未必完美，也許機遇和境地無法讓你完美，但這并不重要，真正重要的是一個人在工作中所形成和表現出的職業素養和精神境界。

第四篇：企業宣傳片制作幾種特性

企業宣傳片制作幾種特性

? ? 我們所說的企業宣傳片它是現代企業宣傳自身形象的一種表現方式，推廣本企業的一種重要手段。企業宣傳片可以分為企業形象片和產品廣告片。企業形象片主要用來宣傳企業自身的實力，企業文化。產品廣告片主要用介紹產品功能，描述產品特性。企業形象片和產品廣告片相互配合，達到銷售產品這個最終目的。所以，企業宣傳片必須具備獨特性，關聯性，打動力和實用性。

? ? 企業宣傳片的獨特性，體現企業宣傳片獨特性最好方式就是，強調企業文化和宣傳片中風格的差異，做到獨一無二。

? ? 企業宣傳片的行業性，在企業宣傳片中要突出企業的行業性，體現企業在同類行業中的焦點。

? ? 企業宣傳片的打動力，這是企業宣傳片的核心。理性和感性并重，進一步表明企業的優勢和特點。

? ? 企業宣傳片的實用性，企業宣傳片的最終目的是宣傳企業形象，培養用戶企業品牌忠誠度。

? ? 就企業宣傳片制作來說它有著不同的特性，我們要熟知它的特性，利用好特性力求把宣傳片拍攝到極點。

第五篇：各種企業特性

各種企業的行業特性

一、流程性企業

（一）流程性企業行業特性：

流程工業主要通過對原材料進行混合、分離、粉碎、加熱等物理或化學方法,使原材料增值。它主要包括啤酒、化工、煉油、制藥等，最終產品類型有固體、液體、能量和氣體，通常以批量或連續的方式進行生產。流程行業的生產單位和銷售單位是不統一的，具體特點如下：

1.產品結構

流程企業的產品結構與離散行業有較大的不同。首先 ,上級物料和下級物料之間的數量關系可能隨溫度、壓力、濕度、季節、人員技術水平、工藝條件不同而不同。例如,發酵液與微生物的代謝物--青霉素的關系就不是一個完全確定的關系。在流程ERP中,采用配方的概念來描述這種關系,其含義除了進行物料計劃之外,還可用作企業的考核技術指標。其次,在每個工藝過程中,伴隨產出的不只是產品或中 間產品,可能細分為主產品、副產品、協產品、回流物和廢物。描述這種產品結構的配方 還應具有批量、有效期等方面的要求。

2.工藝流程

流程工業企業的特點是品種固定,批量大,生產設備投資高,而且按照產品進行布置, 通常設備是專用的,很難改做其他用途。

3.物料存儲

流程工業企業的原材料和產品通常是液體、氣體、粉狀等。因此,存儲通常采用罐、箱、柜、桶等進行存儲。并且多數存儲的數量可以用能轉變為電信號的傳感器進行計量。

4.自動化水平

流程工業企業采用大規模生產方式,生產工藝技術成熟,控制生產的工藝條件的自 動化設備比較成熟,例如,DCS、PlC,因此,生產過程多數是自動化,生產車間的人員主要是管理、監視和設備檢修。

5.生產計劃管理

流程企業由于主要是大批量生產,訂單通常與生產無直接關系。企業只有滿負荷生產 ,才能將成本降下來,在市場上具有競爭力。因此,在流程工業企業的生產計劃中,計劃更具有重要性。生產計劃和銷售計劃,決定了企業的物料平衡,即物料采購計劃。一般情況下,企業按月份簽訂供貨合同以及結算貨款。每日、每周生產計劃的物料平衡依靠原材料庫存來保證和調節。

6.設備

流程工業的產品比較固定,而且一生產就是十幾年、幾十年不變,而機械制造等行業的產品壽命相對要小得多。因此,體現在生產設備上,流程企業的設備是一條固定的生產 線,設備投資比較大,工藝流程固定。生產能力有一定的限制,生產線上的設備維護特別重要,不能發生故障。只要一發生故障,就損失嚴重。離散加工業則不是這樣,可以單臺設備 停下來檢修,并不會影響整個系統生產。

7.批號

流程工業的生產工藝過程中產生有各種協產品、副產品、廢品、回流物等,而且對物 資的管理需要有嚴格的批號。例如,制藥業中的藥品生產過程要求有十分嚴格的批號記錄 ,從原材料、供應商、中間品以及銷售給用戶的產品,都需要記錄,當出現問題,可以通過 批號反查出是誰的原料、哪個部門、何時生產的,直到查出問題所在。而離散制造業卻不存在這種要求。正是由于流程工業企業獨有的特點，決定了流程行業對ERP的特殊需求。

（二）流程性企業ERP的需求

1.生產模型

流程行業中,產品是用固定的生產線生產出來的,生產線按工藝過程可以分為若干個工序,每個工序涉及生產配方和承擔生產任務的部門。特別是配方,與離散制造業的BOM含 義不同,不但代表著成分比率,還代表著企業的生產水平,因為配方的另一個含義是單位生產產品成本組成表。因此,企業通常把上年的成本核算結果,作為下年的生產技術考核指標。在流程工業中,生產成本中占比例最大的是原材料。通過對原材料管理,使之不丟失 ,對于降低成本有重要意義。通常,原材料占產品成本的70%～80%,人工費用約占2%～5%。此外,生產模型還記錄著生產的時間信息,企業通過生產模型,對產品的過程進行嚴格的計劃。

2.生產計劃

流程企業根據市場的需求進行生產的觀念,目前已逐步被人們接受,但有時,對市場需求量大的產品,也能夠“以產促銷”,通過大批量生產,降低成本,給銷售提供支持。因此,作為流程企業生產計劃的依據,主要是全的訂單以及預測。

指導企業生產的計劃主要是主生產計劃和作業計劃。主生產計劃通常是月份計劃,作 業計劃是日計劃或批計劃。計劃的作用在于協調不同的工序部門一致地進行生產。根據對中間產品控制的嚴格程序,流程計劃可以分為有批號計劃和無批號計劃。在主生產計劃與作業計劃之間,不像離散的MRPⅡ或ERP,有“工作令”(work order),而是只有指令計劃下達。

與離散ERP不同的是,流程企業隨著生產計劃的下達,同時也將下達質量檢測計劃和設備維修計劃。3.車間管理

車間管理的主要任務是確認和接收上級的生產計劃、統計生產完成情況和主要經濟 技術指標以及對車間內部的人員管理、設備管理和物料管理等。流程企業的車間相對簡 單,主要根據計劃進行領料、投料和控制生產過程,保證產品的高效產出。由于流程工業 的自動化程度高,產量、主要經濟技術指標、設備狀況以及人員的出勤狀況都可以通過計 算機進行自動記錄。

4.成本核算

由于流程工業企業是大批量面向庫存生產,因此,成本核算通常是采用分步結轉法,費用的分攤范圍隨著企業自動化程度的提高,將越來越小,變為直接計入,與生產管理結合起來。

二、離散型企業

（一）離散型企業行業特性

離散工業主要是通過對原材料物理形狀的改變、組裝,成為產品,使其增值。它主要包括機械加工、機床等加工、組裝性行業，典型產品有汽車、計算機、日用器具等。離散工業生產單位和銷售單位是統一的。具體特點有以下幾個：

1.產品結構

離散制造企業的產品結構可以用樹的概念進行描述,最終產品一定是由固定個數的零件或部件組成,這些關系非常明確和固定。

2.工藝流程

面向訂單的離散制造業的特點是多品種和小批量,因此,生產設備的布置不是按產品而是按照工藝進行布置的,例如,按車、磨、刨、銑來安排機床的位置。每個產品的工藝過程都可能不一樣,而且,可以進行同一種加工工藝的機床有多臺。因此,需要對所加工的物料進行調度，并且中間品需要進行搬運。面向庫存的大批量生產的離散制造業,例如象汽車工業等,按工藝過程布置生產設備。

3.物料存儲

離散工業企業的原材料主要是固體,產品也為固體形狀。因此,存儲多為室內倉庫或室外露天倉庫。4.自動化水平

離散制造業企業由于是離散加工,產品的質量和生產率很大程度依賴于工人的技術水平,自動化主要在單元級,例如數控機床、柔性制造系統等,因此,離散制造業也是一個人員密集型行業,自動化水平相對較低。

5.生產計劃管理

典型的離散制造業企業由于主要從事單件、小批量生產,產品的工藝過程經常變更, 因此,需要進行良好的計劃。離散行業適用于按訂單組織生產,由于很難預測訂單在什么 時候到來,因此,對采購和生產車間的計劃就需要很好的生產計劃系統,特別需要計算機來參與計劃系統的工作。只要計劃得當,計劃的效益在離散制造業相當高。

離散行業的特點，決定了離散行業對ERP的不同與流程行業的需求。

（二）離散行業ERP的需求

1.采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接、數據信息及時共享，才能最大程度的避免盲目采購、庫存成本增加、生產過剩(或跟不上)；

2.采購計劃的編制、請購申請、供應商的選擇及考核、采購人員的評價考核、合同的擬訂及簽定、采購合同的執行等等這些構成了一個現代化企業的采購業務的整個過程，而采購作為一個企業業務循環中的一個環節，就必須具備以下特點才能使采購環節更好的服務于生產等其他業務環節: 采購計劃的制定要有據可循 供應商的選擇體系要完善而合理 采購合同的執行要有絮而不紊 采購資金的占用要有計劃而不盲目 ……

3.庫存管理是生產制造型企業非常重要的一個環節，尤其是多種物料型生產企業的庫存管理更顯重要，所以要做到使成千上萬種物料的帳實相符、降低庫存、減少資金占用、同時避免物料積壓或短缺，則現代化企業的庫存業務應具備以下特點：

能隨時得知某種物料的收、發、存狀況 及時得知需要盤點的物料及盤點結果 隨時能對現存的物料進行生產配比的模擬預算 在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存 應和財務部門緊密銜接，形成高效的過帳措施 ……

4.生產計劃環節是生產制造型企業的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節，一個現代化的生產企業要想使自己的生產嚴密有絮的進行，其生產的業務體現上則應有以下特點：

能合理建立物料清單(ＢＯＭ)及各項生產用基礎數據 主生產計劃的建立應有據可依，切實可行 物料需求計劃的管理應涉及到最原始的零部件管理 組裝過程的廢品系數、廢品因子的準確考慮 能及時靈活的進行各種生產計劃的應變 合理制定與企業生產模式相匹配的生產控制