第一篇：基于培訓方案設計研究的課程體系構建

淺談培訓及其課程體系的構建

內容摘要：本文從介紹培訓的概念及理論研究的發(fā)展入手，分析了培訓課程體系化構建的重要性，并對如何構建培訓課程體系進行分析說明。

關鍵詞：培訓 培訓課程體系構建

隨著社會的飛速發(fā)展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”①員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識。組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了“X”“T”“I”型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結合部的“X”型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發(fā)展，不斷變化的組織環(huán)境也客觀要求社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落后于時代。

一、培訓理論的研究及發(fā)展

自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉移到經濟建設上來，人們開始漸漸重視起培訓工作，特別是在今天的市場經濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面提供一些供研究參考。

培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。②

培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。③

培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過程。④

總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關系；行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。

90年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環(huán)節(jié)。

其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新 2 經營理論。

其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。

二、培訓課程體系構建

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。據了解，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。另外，國外培訓經費在公司里所占比重很大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到1.2億美元，這一數額占公司工資總額的3.6％。目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

國內也漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著學習型組織理論的廣泛傳播，越來越多的企業(yè)的職工教育培訓工作不斷發(fā)展與深入，目前很多企業(yè)的培訓課程體系還停留在平面菜單的水平，所謂的課程體系只是根據課程名稱，做些簡單表面松散的混合拼接，課程與課程之間、課程與培訓對象之間、課程與培訓計劃（規(guī)劃）之間均缺乏符合人們認知規(guī)律的層次性、遞進性，體現不出符合企業(yè)自身特點的內在相互聯系，無法與企業(yè)人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃真正有機結合。由此導致的后果是：課程堆砌越多，員工頭緒越亂，學了前頭忘后頭，學了今年忘去年，要么重復，要么遺漏。問問培訓管理者，3 三年前的培訓與今年培訓的區(qū)別與聯系，估計多半答不出來。一旦培訓管理人員調整或調離。已經辛苦幾年的企業(yè)培訓也就難逃斷線迷路，重歸原點的命運。如何構建培訓課程體系的課題已經提到企業(yè)各級培訓管理者的工作日程上來。為此，筆者在多方面研究的基礎上提出 “三個培訓系列、三個培訓層次、三種培訓類型、一個課程空間、多種培訓模式”的三維培訓課程體系模型。簡稱“三三一多”模型（見下圖）。

詳細說明如下：按照企業(yè)的特點，將企業(yè)培訓以培訓系列、培訓層次、培訓類型分別作為三個維度，即組成一個立體的培訓課程體系空間。三個培訓系列是按照一般國企傳統(tǒng)，將職工隊伍分為領導及管理干部、專業(yè)技術人員和技術工人這三支隊伍而劃分出的三個培訓領域。三個培訓層次是指按照企業(yè)行政級別和專業(yè)技術職稱系列等慣例，三個培訓系列均可劃分為高、中、初三個培訓層次等級。三種培訓類型是指三個培訓層次的培訓內容均可按照培訓性質劃分為崗前培訓、崗位培訓、專題培訓這樣三種培訓類型。其中：崗前培訓是指新職工培訓、各種崗前強制性培訓、崗位任職資格培訓、轉崗適應性培訓等。崗位培訓是指在崗人員的崗位業(yè)務、知識、素質、技能、職業(yè)道德等方面的增新、強化、提高培訓。如崗位定期性培訓、崗位能力提升性培訓、考察晉升性培訓等。專題培訓是指各種與國際國內政治、經濟形勢動態(tài)、科技發(fā)展趨勢及成果、國家及行業(yè)的政策法規(guī)有關的適應性、普及性、拓展性培訓。學歷教育是指企業(yè)與高校合作辦學開展的碩士以上研究生教育。這樣的 4 劃分基本上可以涵蓋一般國企開展的所有培訓。這個空間中的每個點均可延伸出一系列課程，所有培訓課程均可在這個空間里對號入座，形成課程代碼。按照X、Y、Z 三維坐標，每一門課程的代碼都是唯一的，都對應著唯一的某個培訓系列、某個培訓層次、某個培訓類型。每一門課程均包括培養(yǎng)目標、課程大綱，課程模板，師資介紹、課程題庫、課時、學分、考核方式等內容。只要我們發(fā)動企業(yè)各單位組織力量，堅持緊密結合企業(yè)循環(huán)運做和人才培養(yǎng)的需求進行課程開發(fā)，逐年積累，這些課程的集合就會形成獨具企業(yè)三支隊伍特色的培訓課程體系，成為企業(yè)進行職工隊伍建設和人力資源開發(fā)的寶貴財富。多種培訓模式是指上述三種培訓類型在教學管理、辦班形式、教學手段等方面均可有多種模式。在這個體系中，各部分之間是一種層層遞進、環(huán)環(huán)相扣的關系，能夠涵蓋我們已經開展過的各種培訓，能夠將已舉辦過的各種不同對象、不同內容、不同類型的培訓班整合成一個有機的整體。同時也為未來的培訓發(fā)展預留了足夠的空間。總體來說，運用這個體系，首先可以指導我們將企業(yè)各單位歷年所辦培訓班按照這個體系的系列、層次、類型進行分類、歸納、統(tǒng)計，對號入座，從而使我們對企業(yè)培訓工作的整體全貌和重點難點有更加明確和完整的認識，對各項培訓任務的進展、重點、不足和需求等一目了然，準確掌握。其次，在制定新的年度培訓計劃時，可以按照這個體系，對各系列、各層次進行更有條理的總結梳理，對存在的欠缺不足之處進行更有針對性地整改，從而更增強制定培訓計劃的針對性，減少盲目性。

主要參考文獻：

①彭劍鋒、包政 主編，《人員甄選錄用與培訓卷》，中國人民大學出版社，1993年版。

②余凱成、程文文、陳維政 編著，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年版。

③張一馳 編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999年版。

④洛絲特 著，《人力資源管理》，中國人民大學出版社，1999年版。

第二篇：員工培訓方案設計研究

員工培訓方案設計研究

引言

員工是組織的血液，他或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，“把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。”組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業(yè)知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象征其主要特點的人才分類方法，提出了“X”“T”“I”型人才論，系統(tǒng)地掌握兩門專業(yè)知識，并有明顯的主要的交叉點、結合部的“X”型人才更受人們的親睞，而它顯然是傳統(tǒng)的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。“活到老，學到老”，認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。

一、培訓理論的研究及發(fā)展

自從十一屆三中全會后，全國的工作重心轉移到經濟建設上來，人們開始漸漸重視起培訓工作，特別是在今天的市場經濟下，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓，卻是各抒己見，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考。

培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。

培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度。

培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。

總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關系；行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。

年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環(huán)節(jié)。

其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。

其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。

二、國內外的培訓現狀

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。在1958年以前，在美國用朕邦政府的錢進行培訓工作是受到禁止的，但該年“政府職工培訓法”和它的修正案通過以后，一些政府機構增設了培訓部門，在另一些機構較大地擴充了它們的規(guī)模，至1981年，經財政的統(tǒng)計數字說明，該年有492，314人上了政府培訓計劃的課程，總共支出的費用在3.7億美元以上，且這還不包括軍人和郵局工作人員的培訓支出。

其次，愿意支出培訓經費，培訓計劃的經費不斷增加。既使在1982年，英國經濟處于增長緩慢時期，對八十家工商企業(yè)進行管理人員培訓的調查結論說：“我們很受鼓舞地獲悉在過去一、二年里培訓計劃遭受嚴重削減的情況很少。很多培訓人員說，他們受到的巨大壓力是必須對需要的每一筆經費提出正當的理由，但是僅有極少數培訓人員在過去一年里要求的經費遭到拒絕。至少有十幾個培訓計劃還增加了經費.有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。

再次，培訓經費在公司里所占比重很大。在90年代初，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達到1.2 億美元，這一數額占公司工資總額的3.6％，美國聯邦快遞（Federal Express）公司每年花費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開支的3％。

目前，由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

國內，漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經濟的發(fā)展，培訓正逐漸受到人們的重視，國務院秘書長王忠禹曾在”全國經貿工作會議“上作過明確部署，要把培養(yǎng)企業(yè)家的工作提到議事日程，加強現有和未來的高級經營管理人員的培訓，爭取用3~5年時間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經濟發(fā)展需求的企業(yè)家。目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓中心成為組織中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經濟的發(fā)展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。

企業(yè)之間的競爭實質上是人才之間的競爭。國外公司在培訓目標定位上，把培訓作為人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和企業(yè)生產經營活動的有機組成部分，堅持培訓與企業(yè)發(fā)展及個人發(fā)展緊密結合，確定具體、明確、實用的培訓目標；在培訓工作運作上，要突出培訓需求分析、培訓內容、方式和反饋四個環(huán)節(jié)，堅持根據培訓需求確定培訓內容和培訓方式；在激勵和約束機制上，把培訓、考核、使用與待遇直接掛鉤，使員工參加培訓既有動力又有壓力；在培訓管理和考核上，使培訓工作與企業(yè)人力資源開發(fā)緊密結合，培訓、考核和使用一體化，有效地為企業(yè)的人才需求服務。與國外公司相比，國內公司在培訓工作定位、運作、機制和管理等方面都還存在差距。重視和改善員工培訓工作，將對提高我國公司員工素質和加快公司發(fā)展起到積極的推動作用。

三、如何設計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異，當工作大?quot;能力”時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的“職務”與“職能”相一致。“職務”和“職能”二者都是變量，當職能提高了，需要開發(fā)職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發(fā)職能，使兩者復歸一致。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。

案例：培訓費只買來”轟動效應”

某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生,在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經驗,于是,回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書,以提升人力資源部的新面貌.不久,該計劃書就獲批準.王先生便躊躇滿志地”對公司全體人員一一上至總經理,下至一線生產員工,進行為期一周的脫產計算機培訓.”為此,公司還專讓下拔十幾萬元的培訓費,可一擊的培訓過去,大家議論最多的,便是對培訓效果的不滿.除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外,其他員工要么覺得收效其微,要么覺得學而無用,大多數人竟達成共識地認為:十幾萬元的培訓費只買來了一時的”轟動效應”.有的員工甚至認為,這場培訓,是新官上任點的一把火,是在花單位的錢往自己臉上貼金!而聽到種種議論的王先生則感到委屈:在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企,給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢?他百思不得其解:當今競爭環(huán)境下,每人學點計算機知識應該是很有用的呀!怎么不受歡迎呢? 分析 培訓也要按規(guī)律辦事

員工培訓是企業(yè)提升員工素質與技能進而實現企業(yè)發(fā)展的重要手段,企業(yè)通過員工培訓, 不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間,而且還可以激勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工.然而,在實施培訓時,企業(yè)如果不重視培訓自身的一些規(guī)律和原則,就不可能達到預期的培訓效果.案例中出現的培訓問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關.培訓與需求嚴重脫節(jié).在一些培訓收效不佳的企業(yè)里,高層認為:錢沒少花,精力沒少投入, 是中間管理層沒做好”;中層管理人員則說:”不明白現在的員工到底想要什么”;而一線工人埋怨:”上面思路不明,瞎給我們吃藥”.結果,用心良苦的培訓換來所有人的不滿.王先生不是以員工是否需要為出發(fā)點,而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的,對素質參差不齊,崗位不一,培訓需求各異的員工,開了一個”藥方”,讓大家同喝”一罐藥”.員工層次含混不清.根據崗位特色,員工層次選擇合適的受訓人員和培訓內容,這是企業(yè)培訓成功的必要條件.王先生只看到上至總經理下至一線員工都需要掌握計算機操作,卻忽視了員工層次.對所用很少甚至不用計算機的員工來說,更重要的是掌握現有的崗位操作技能.因此,對全廠員工的統(tǒng)一培訓,應該以灌輸企業(yè)文化,企業(yè)管理制度,提高員工素質等范疇為主.忽略了最重要的評估環(huán)節(jié).培訓評估是監(jiān)督和檢查培訓效果不可缺少的一個環(huán)節(jié),只有重視培訓的全面評估,才能改進培訓質量,提高培訓效果,降低培訓成本.培訓效果評估主要包括反應層面,學習層面,行為層面,結果層面.前兩個層面的評估可通過問卷,筆試,角色扮演,技能測試等形式進行,較易在培訓過程中實現.反應層面旨在考察受訓人員對培訓內容,方式,培訓講師等的滿意度;學習層面旨在了解受訓人員通過培訓,在知識以及技能的掌握方面有多大提高.而后兩個層面的評估發(fā)生在培訓后,用來衡量受訓內容運用到工作中后,是否有助于提升企業(yè)效率.行為層面的評估主要由上級或同事,通過觀察員工在培訓前后是否發(fā)生變化,是否有助于推動個人及部門工作來完成.結果層面的評估主要衡量企業(yè)是否因為培訓而經營得更好.1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

2、培訓內容的選擇

1.基層管理人員的培訓內容

基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執(zhí)行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業(yè)的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養(yǎng)他們在思考問題時，如何改變思維方法，由被管理者轉變?yōu)楣芾碚撸从杀粍拥貓?zhí)行具體指示轉為主動地發(fā)布指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內每個成員之間的相互關系都能融洽，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

2.中、高層管理人員的培訓內容

中、高層管理人員的培訓應注重于發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力，以及組織設計技巧的培養(yǎng)。

中層管理人員對于本部門的經營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環(huán)節(jié)和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業(yè)務有關的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經營預測、經營決策、管理會計、市場營銷和公共關系等。3.培訓的三個階段

第一階段是全面培訓階段。受訓者通過接受企業(yè)各主要營業(yè)部門和其他部門的運轉培訓，對企業(yè)整體的經營、運轉情況及其內在聯系有一個較完整和明確的概念。

第二階段是定向培訓階段。根據他們今后的具體職務方向，進行定向培訓，加強他們所任職務的針對性專業(yè)培訓。

第三階段是實習培訓階段。在這一階段，主要是讓受訓者跟著現任管理人員一邊觀察學習，一邊參加實際管理工作。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

外部資源和內部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。

4、確定受訓者

根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。

崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。

6、適當培訓方法的選擇

組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：

① 講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件； ② 講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出； ③ 講授時語言要清晰，生動準確； ④必要時應用板書。

講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：

①有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識； ②容易掌握和控制學習的進度； ③有利于加深理解難度大的內容； ④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：

①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容； ②學習效果易受教師講授的水平影響； ③只是教師講授，沒有反饋；

④受訓者之間不能討論，不利于促進理解； ⑤學過的知識不易被鞏固。（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：

① 示范前準備好所有的用具，擱置整齊； ②讓每個受訓者都能看清示范物； ② 示范完畢，讓每個受中者試一試；

④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為： ①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；

②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合； ③有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：

①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示； ②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更； ③演示前需要一定的費用和精力做準備。（3）案例法：

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個基本要求：

① 內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；

② 教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；

③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：

①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；

②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則； ③作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：

①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；

②案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；

③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7、培訓場所及設備的選擇

培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。

總之，員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。

（三）培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改??→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：

一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協調一致，是最優(yōu)選擇；

二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；

三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次 品的減少，采用更省原材料的生產方式的節(jié)藥，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優(yōu)的方案。

四、培訓中心理學的應用

現代心理學將學習解釋為因經驗而使行為或潛在行為產生較為持久改變的過程。培訓則是受訓者通過學習而習得某種新的或修正某種舊有的認知和行為的過程。作為一個完整的學習過程，培訓中各個階段所產生的問題與心理學意義上的學習過程中各重要階段所固有的問題必然有其相似性。因此，心理學有關學習問題的討論所形成的學科，如聯想心理學、完形心理學以及認知心理學中的有關理論，對培訓應該具有理論性的指導作用。筆者認為培訓從理論上應該有三個主要的過程：角色的鑒定、角色的比較以及角色的改進。

1、角色鑒定

角色鑒定是指對所培訓的心理特質的理論界定（心理特質指在管理活動中所需的特定心理品質，有時它指的是行為模式，而有時它指的是技能形成中相應形成的心理特性）。這一過程在理論上有重要的意義。心理特質的界定是否正確、合理，是方法研究有效性的關鍵。通過研究可界定出管理人員的能力要素系列。

2、角色比較

心理特質的模式形成之后，就相當于建立了一個比較的參照系統(tǒng)，也就是說為培訓的心理特質提供了一個標準或樣板。這是對實際的心理特質進行評價的基礎。因此，角色比較就是實際管理活動中所表現出來的現實心理特質與在該項管理活動中所要求的特質之間進行的比較。這種比較在技術方法上要求設計、修訂和完善相應的測驗工具，同時，它又是工具操作化的過程。

3、角色改進

角色比較完成之后，角色改進便成為可能，這也正是訓練的基本任務。在研究中，角色改進所涉及的問題是確定訓練的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常規(guī)訓練中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理測量、小組互動等），以及確定訓練的基本程式，包括確定具體的測量工具，規(guī)定訓練的步驟等。上述三個方面的內容構成培訓方法研究的完整過程。

五、結語

培訓對企業(yè)管理工作的重要性是不言而喻的。本文著重強調的是培訓方法的科學性問題。可以說企業(yè)正處在兩難境地中，一方面大批的管理人員需要品質、技能的再訓練；另一方面訓練方法缺乏科學研究與改進，訓練達不到良好的效果。因為目前國內這方面的研究并不多見，所以該方面的研究具有極重要的理論價值和實踐意義。大力開展這方面的研究工作，對于盡快使我國企業(yè)培訓跨上一個新的臺階極其重要。唯有如此，才能適應經濟快速增長時期企業(yè)發(fā)展的要求，尤其是適應加入WTO后我國企業(yè)加入世界競爭大格局的要求。然而，提高企業(yè)培訓質量的途徑是強化培訓方法的科學性和有效性，要做到這一點應該倡導進行針對我國企業(yè)具體實際的實驗研究，而且應遵循培訓方法的基本規(guī)律，力求在理論與實際的結合中創(chuàng)造新的企業(yè)培訓方法。

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第三篇：研究方案設計

怎樣設計研究方案

一般而言，科學研究可分為準備、驗證、總結三個階段。每個階段都有相應的研究方法，制定研究方案是準備階段的一項重要任務，而如何設計研究方案則是這一階段所要使用的一種方法。研究方案設計是科研方法之一。

一、什么是研究方案設計

研究方案設計就是指課題研究行動的設計，是行動之前預先擬定的具體內容和步驟，它是研究工作的全盤計劃和方略，研究方案設計是研究前期準備階段的重要內容。有經驗的研究者都用較多的時間做這項工作，并把研究方案作為研究成果的內容之一。

研究方案設計方法論，就是回答一項課題要不要做研究計劃，做什么樣的計劃，怎么做計劃等等。

研究方案回答研究什么和怎么進行研究。一般包括研究目的、研究問題、研究重點、研究方法、研究分工、研究步驟、研究周期及其階段研究任務、研究成本核算以及預期研究成果等方面的內容。

二、設計“研究方案”的目的

使研究者對研究過程有一個清晰的認識和準確的把握，在研究的前期工作中，對所要研究的問題，所采用的方法，所要得到的結果就做到心中有數。這是任何一項課題都務必要做的研究內容之一，也是研究的前提。主要解決三個問題：(l)研究什么問題；（2）怎樣開展研究：(3)預期的成果是什么。

三、“研究方案”的價值

1.研究方案是一種研究方法，是研究的謀略。它反映研究者的研究思路和設計策略，實際上反映研究者的研究能力和水平。尤其對群體研究和周期較長的課題研究來說，“研究方案”更具意義。

2.研究方案是研究的訣竅，是研究的隱型知識，因此，是重要的研究成果，只是一些研究者還沒有認識到。訣竅類的知識，一般在紙上寫不出來，只能意會，不能言傳。

3.能說明前人的研究成果、某學科研究的前沿、進展以及正在解決和尚未解決的問題，論證自己研究的起點和新意。

4.能使研究者把握研究的全過程，使研究工作有目的、有計劃、有步驟地進行。

5.使研究者把握研究的方向和研究進展。

6.能規(guī)劃研究的成果，并根據預期的成果來選擇有效的研究方法。

7.為研究結果的總結，做預先準備。

四、研究方案的結構與要點

1.課題題目

目的表述要體現出研究的目的、研究的問題、研究的方法和研究的類型。例如：“教學與科研相結合(內容)提高教師素質(目的)的行動研究(方法)”(應用研究)。課題是否有新意，從題目的表述上就能做出判斷。

2.問題提出(研究的新意)

這一部分是從該領域存在的問題和解決這一問題的迫切性、重要性起筆，在此基礎上明確提出所要研究的問題。或者從綜述前人的研究成果，指出前人尚未解決的問題，顯露該領域的空白，從而提出本課題所要研究和解決的問題。這里的關鍵是，要從不同的角度提出和表述所提出的問題。

3.文獻綜述(研究的基礎)

這一部分主要說明三點，一是該問題研究的主要觀點(發(fā)表何處)、研究者是誰、研究的進展和發(fā)展趨勢：二是說明該問題尚未解決的問題以及解決這些問題的意義：三是對己有的研究做出價值評價。

在研究方案里面，這一部分不一定寫很多，要把這一部分拿出來單獨形成一份成果。研究方案里的內容是對這篇文獻研究綜述的概括。這一部分怎樣寫呢?例如：關于“德育研究”，這個領域里有很多內容，德育實效性問題、學校德育的內容和方法途徑問題、中小學德育課程教材教法問題、影響德育效果的社會原因問題等等。如“德育實效性問題研究綜述”，它可以包括四個內容：“德育實效的研究發(fā)展現狀”、“德育實效性研究方面有爭議的主要學術問題”、“德育實效性的研究與實踐中尚未解決的主要問題”、“德育實效性研究的發(fā)展趨勢”、“附：德育實效性研究方面的參考書”。事實上，德育研究領域中每一個問題的綜述都可以寫這四個方面的內容。作為文獻研究，主要的也就是要解決這四個方面的問題。如果研究者己經解決了這四個方面的問題，那么，我們的研究一定是在別人研究的基礎上進行的。所以有經驗的研究者說，不了解別人的情況的研究是低水平的研究。這是很有道理的。重要的是，文獻研究是課題成果的一部分，而不是可有可無的工作。不做文獻研究是任何一個課題都極為遺憾的事。

4.研究目的與意義(研究的價值)

一是說明這項研究有什么用；二是從理論和實踐兩個方面說明研究的意義。這一部分要結合“問題的提出”來闡明。

5.研究的內容(研究什么)

研究的內容，是對課題題目的具體分解，形成研究問題。只有把研究的問題弄清楚了，研究才能開始。有人會問：“課題己經確定了，問題不就明確了么?”比如《中學生學習方法及其指導研究》課題，這個題目看上去很明確，是研究中學生的學習方法和怎樣指導中學生學習。那么，我們要問：中學生學習方法是什么?中學生與小學生的學習方法有哪些區(qū)別?有哪些共性規(guī)律?影響中學生學習方法的因素是什么?當前中學生學習方法中存在哪些問題?優(yōu)秀學生與一般學生在學習方法上有哪些不同?不同年級的學生學習方法有何不同?不同學科的學習方法有何區(qū)別、有何聯系?指導學生學習的方法有哪些?指導學生學習的基本規(guī)律是什么?怎樣培養(yǎng)學生學習的興趣和習慣?怎樣提高學生的學習能力?學習能力是什么?等等。如果這些問題提不出來，那么怎樣進行研究呢?先研究什么，后研究什么?怎么知道出哪些成果?由此可見，一項課題是由大大小小的問題構成的，沒有問題，課題只能是抽象的、空洞的。沒有問題，課題也就不成立。沒有問題也就沒有成果可言。

對研究問題的分解越細致，研究起來就越輕松，越順利。研究搞不上去，一是方法不對路：一是所要研究的問題不清楚。問題不怕多，就怕提不出來。

6.研究的重點(研究什么)

一項課題，要研究的問題有許多，不能眉毛胡子一起抓。要有重點，分主次，要抓住問題的主要矛盾和本質問題，這樣才有望取得預期的成果。仍以《中學生學習方法及其指導研究》為例，在這個課題中，重點要抓住“方法”一字。也就是要著重回答學生的學習方法是什么，指導學生學習的方法是什么。當然，影響學生學習因素很多，如習慣、興趣、能力等等，這些都需要研究，但這些問題是第一位的。這是課題名稱決定的。如果課題是“影響學生學習方法的因素研究”，那么就要把研究重點放在習慣、興趣、能力等因素上。

7.研究假設(研究什么)

研究的問題以假設的形式提出來，就變得更加明確了。一般來說應提供這樣的內容，回答該研究的實際問題，對己知事實能做出解釋，并且能預言一些能被證實的觀察。一個假設應越簡單越明了越好，如果設條件為a，反應為b。則一般取“如果a，則b”這樣的形式。它的真?zhèn)问怯脤嵺`和實驗來驗證。

任何假設以及后果的考慮，必須在研究之前就形成。因為研究不能盲目進行。另外，假設的細節(jié)也不能忽視。如果一個假設隨著研究的進程而改變，那么這個假設是十分可疑的。

假設可分為兩類，一類是描述性假設，描述原因和可能有的結果。另一類是解釋性假設，解釋由某種原因導致的可能有的結果以及說明必然產生這些結果的條件。描述性假設不具有預見性，而解釋性假設則具有預見性。

8.研究方法(怎么研究)

研究方法的確定，取決于研究的類型。理論研究有理論研究的方法，應用研究有應用研究的方法，技術研

究有技術研究的方法。理論研究一般采用文獻研究方法和思辨方法等；應用研究一般采用實驗方法或試驗方法等：技術研究采用試驗方法等。任何研究往往不只是采用一種方法，而是幾種方法的綜合運用。

例如，《中學生學習方法及其指導研究》就是一項應用研究，這項研究可采用至少三種方法，一是文獻研究方法；二是經驗總結法；二是試驗方法。當然還可以采取調查方法。研究方法的確定，還取決于預期的研究成果。例如，《中學生學習方法及其指導研究》，預期成果中有一項“調查報告”，那么，這項研究就必須采用調查方法。同時，這項研究的預期成果中還要出一篇“近年來我國關于中學生學習方法研究的現狀分析”的綜述文章，那么，文獻研究方法就必不可少。

一項課題，究竟應該選用什么方法，第一，不能以“方法”為中心去思考問題，而應以“問題”為中心去思考解決問題的辦法。要考察這個課題中的問題需要用什么方法去解決，是用調查的方法、實驗的方法，還是用經驗總結、理論研究的方法，還是綜合運用各種方法等等，完全要從所要解決的“問題”出發(fā)。比如，《中學生學習方法及其指導研究》課題，用文獻研究方法可以，用調查研究方法可以，用實驗研究方法同樣可以。第二，還要看研究的目的，也就是對問題的解決要達到什么程度。若是考察研究現狀和進展，選用文獻研究方法就可以了：若是要驗證一個新的方法(假設)，那么就必須用實驗研究的方法：若是要了解當前學生學習方法和教師指導學生學習的現實狀況，就需要用調查研究的方法，等等。因此，對研究方法的確定，也要結合選題進行深入研究。一般來說，在研究方案中一看研究方法就知道這個課題是哪一類研究，想要達到什么目的。

9.研究步驟(怎么研究)

研究過程一般分為三個階段，即準備階段、研究階段和總結階段。研究步驟要按照這三個階段進行設計每一階段要做什么、怎么做，大體上什么時間做，什么時間做出什么，要有明確的設計，這樣才能使研究工作一環(huán)緊扣一環(huán)。準備階段是論證問題和制定方案的過程；研究階段是解決問題的過程；總結階段是回答問題的過程。每個階段的內容不同，任務不同，所采用的方法也不同。當然，每個階段都有每個階段的研究成果。這一點十分重要。

10.研究結果(研究出什么)

一般來說，一個課題要解決幾個問題，就應當得出幾條結果。結果是研究的心臟，結果是依據所研究的問題確定的。預計要解決哪些問題，怎樣表述研究結果，這是預先就應做出設計的。只有預先設計，才能在研究過程中有意識地將研究所得到的必要數據、資料、典型案例、觀察記錄收集起來。這些研究資料如何整理和表述，是用統(tǒng)計表、曲線圖，還是照片結合文字分別敘述等都要有一個預先的設計。這是一條重要經驗。

11.預期成果(研究出什么)

一項課題最終的研究成果，在研究之前應預先有一個考慮，設計出成果的形式、成果的數量、成果的應用，以及成果應用的對象、范圍等等。這個問題，是許多研究者缺乏考慮的，尤其是缺乏在研究之前預先考慮。

成果是一項研究的表現形式，成果的意義、價值決定著一項研究的意義和價值，一項研究成果的價值表現在不同的方面，相對而言，有的成果理論價值大，應用價值小；有的成果應用價值大，理論價值小；而有的成果理論價值和應用價值都大。因此一項研究課題，值不值得去研究，要考察它的成果價值。

一項研究課題的成果形式是多種多樣的，學術論文、研究報告、專著、工具書、文獻資料匯編、目錄索引、研究工作總結、研究工具(如調查問卷、測量表)、教學軟件、教學光盤、專題討論紀要、研究檔案、提案與建議、科普讀物、以及在報刊上發(fā)表的有一定見解的千字文等等，都是研究成果的不同表現形式。

成果無論是什么樣的形式，在設計的時候都要考慮到該成果所應用的對象，考慮到成果推廣的形式。研究者也應該是成果的第一個推廣者。從經營的角度就是要考慮成果的市場，所做出的成果究竟有沒有市場。沒有市場索性不做，市場不大，也不去做。既然做，那就做有大市場的成果，爭取最大效益。一般而言，學術論文、專著、研究報告是給學術界和科研管理部門看的，普通老百姓不看，因此，讀者而窄：研究成果所形成的提案和建議是給政府決策部門看的，學術界一般也不看。因為學術界即使看了，問題也解決不了。因此，讀者面也窄。研究成果形成千字文，發(fā)表在報刊上，讀者群就比較大，一般來說，人們也愛看千字文。然而，研究者往往不愿意把自己的成果用千字文寫出來，而總是寫成一篇高水平的學術論文，至于論文觀點的普及問題不關我的事。這實際上是一種誤解。

除上述形式外，談話、對話也是成果的形式之一。我這里舉一個例子，《鄧小平文選》這應該是指導有中

國特色社會主義建設的偉大的理論成果，這本著作中的文章大多是談話與對話，使用的也是普通語言。但是，由鄧小平的一系列談話或對話匯集而成的《鄧小平文選》無不處處閃耀著鄧小平卓越的理論見解和宏大的理論氣勢。

實際上，理論存在著兩種形態(tài)：一種是以各種特定的范疇、規(guī)律、規(guī)則形式出現的邏輯化了的理論，這種理論更多的是一種理論知識；另一種理論，則是深悟理論與實際的關系，善于把握理論中的立場、觀點和方法，并能將之精當地滲透于、貫穿在現實的社會運動中，形成一種辯證的思維方式和總體的戰(zhàn)略“構想”，這是活的理論形態(tài)。鄧小平理論無疑屬于后者。他是從馬克思主義理論體系中生長出來并融化于當代中國實踐活動的“真正的理論”。鄧小平理論這種成果形式，對我們教育研究工作者來說，就是一個很好的啟示，它為我們進行“成果設計”打開了思路。

12.課題的組織與管理(研究的保障)

----研究周期。主要說明整個研究工作需要多長時間，其中又分為幾個階段，每一個階段的具體任務和時限是什么。應當重視的是第一階段的研究任務的設計要與預期成果聯系起來考慮。

----研究計劃。要根據研究周期、研究階段和研究任務安排一個時間表。科研管理部門通常會對各課題組提交最后的研究報告做出較嚴格的時間限定，因此，做好具體工作安排并限定完成時間是十分重要的，它有助于指導研究者目的明確地、系統(tǒng)地、一步一步地按時達到課題的最終目標，并據此檢查、督促研究工作，避免經常出現的拖延現象。

----研究分工。對于一個課題組來說，這項工作十分重要。一項研究，只有分工細致，人盡其才，才能把工作做好。

----研究過程管理。主要是針對課題負責人而言，如何保證課題研究的順利進行，加強研究過程管理是一條研究策略。對研究過程管理什么呢?主要內容是：把握研究的問題和研究方向；協調研究力量解決研究難點；資料檔案的收集和整理；研究力量的投入與分配；階段任務的驗收；研究思路和方法的調整；經費的使用；研究的進度；專家咨詢；學術研討；研究報告的執(zhí)筆；成果宣傳等等。

----經費管理。研究要考慮成本。一項研究的成本是指從事研究的勞動量和勞動時間，以及研究經費等要素。成本核算就是要把這些要素核算到研究全過程或研究成果之中。要核算研究成本與研究成果的比例，一定的成本是否能夠達到或產生一定價值的研究成果，即投入與產出之比。少量的研究經費應當用在什么地方，這是研究者要深入考慮的。不能做無效益的勞動。

----信息資料管理。研究過程中，對研究的信息資料、數據的積累和管理是很重要的，這些信息資料怎么收集、怎么管理，怎么使用，要制定一些管理辦法。一不能流失，二不能隨便去用。研究資料是研究成果原始材料，缺少了就得不出成果。對研究資料的收集和管理，既要從成果的角度考慮，還要從知識產權的角度考慮。應該說是課題組的有形資產，具有一定的價值。

----合作關系。負責人與成員的關系、設計者與研究者的關系、指導者與研究者的關系、主研者與輔研者的關系、資料占有者與資料總結者的關系、執(zhí)筆者與其他總結的關系、投資者與研究者的關系、研究者與推廣者的關系、研究者與管理者的關系。

五、研究方案設計要有戰(zhàn)略思維

形成課題的問題都是比較復雜的，涉及的因素和內容也較多，尤其解決教育現實中的問題，對象是復雜而變化著的。所以，研究教育問題要從戰(zhàn)略上去考慮，要有戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是一個重要的方法論問題。研究者要從研究的全局上把握研究的整個過程。只有這樣，才能不失掉每一個創(chuàng)新的機會，才能有效地積累研究成果所依賴的信自、資料。

第四篇：創(chuàng)業(yè)培訓課程體系

創(chuàng)業(yè)培訓課程體系

1、“四段式” 創(chuàng)業(yè)培訓模式，使培訓更加系統(tǒng)化。整

個創(chuàng)業(yè)培訓過程分為理論學習階段、咨詢輔導階段、模擬演

練階段和后續(xù)服務階段。

第一階段 理論學習階段。主要按照《創(chuàng)辦你的企業(yè)》

教材的教學要求，進行創(chuàng)業(yè)意識培訓和創(chuàng)業(yè)計劃培訓。

第二階段 咨詢輔導階段。由創(chuàng)業(yè)培訓教師和創(chuàng)業(yè)指導專家

對培訓學員制定的《創(chuàng)業(yè)計劃書》進行分類指導，幫助學員

準確評估市場，確定有發(fā)展前途、符合市場需求的創(chuàng)業(yè)項目，修改和完善《創(chuàng)業(yè)計劃書》。

第三階段 模擬演練階段。采用體驗式教學方法模擬創(chuàng)

辦企業(yè)的過程，體驗經營企業(yè)的應備的技能。包括兩個游戲

模塊，基本企業(yè)經營周期、市場供給和需求。

第四階段 后續(xù)服務階段。隨時掌握學員創(chuàng)辦企業(yè)的情

況，對學員創(chuàng)業(yè)中遇到的問題給予指導，組織學員在創(chuàng)業(yè)過

程中進行經驗交流。

2、共性課程與特色課程相結合，使培訓更加科學化。

創(chuàng)業(yè)培訓對參訓學員進行共計150課時的課程培訓，除了共

性課程，針對大學生、失業(yè)人員、農村勞動者、退役軍人、殘疾人及刑釋人員等不同培訓群體的需求，增加特色課程滿足其創(chuàng)業(yè)需求。

共性課程

創(chuàng)業(yè)意識：包括評價自我的創(chuàng)業(yè)素質、如何選擇適合的創(chuàng)業(yè)項目。

創(chuàng)業(yè)計劃：包括創(chuàng)業(yè)市場評估、市場營銷計劃、企業(yè)人員組織、企業(yè)法律形態(tài)、法律責任、創(chuàng)業(yè)資金預測、成本核算、企業(yè)利潤計劃等。

創(chuàng)業(yè)政策：解讀讀我市最新創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策，包括免費培訓、小額擔保貸款、社會保險補貼、工商注冊、稅收優(yōu)惠等政策。

游戲模擬：采用體驗式教學方法模擬創(chuàng)辦企業(yè)的過程，體驗經營企業(yè)的應備的技能。包括兩個游戲模塊，基本企業(yè)經營周期、市場供給和需求。

特色課程

創(chuàng)業(yè)心態(tài)：幫助學員提高就業(yè)創(chuàng)業(yè)心理調適能力，正確面對就業(yè)形勢，做出正確就業(yè)選擇。包括創(chuàng)業(yè)心理測試、大學生就業(yè)創(chuàng)業(yè)心理、退役軍人就業(yè)創(chuàng)業(yè)心理、刑釋人員就業(yè)創(chuàng)業(yè)心理等。

生涯規(guī)劃：針對大學生及青年創(chuàng)業(yè)學員介紹根據自身條

件和資源，合理進行未來職業(yè)規(guī)劃。

勵志課堂：聘請創(chuàng)業(yè)成功人士現身說法，用創(chuàng)業(yè)經歷和故事激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情。

銷售技巧：針對貿易型企業(yè)小老板培訓，包括賣場銷售技巧、團隊銷售能力、店鋪陳列技巧、顧客消費心理等。

服務禮儀：針對貿易型、服務型企業(yè)小老板培訓，包括提升服務形象、細節(jié)服務技巧、基本服務禮儀等。

創(chuàng)業(yè)實訓：創(chuàng)業(yè)者深入創(chuàng)業(yè)實訓企業(yè)，參與公司的日常運營、市場分析、戰(zhàn)略決策，親身感受公司實際運營機制。對學員前期學到的知識進行實際運用。

跟蹤服務：為學員提供半年以上的后續(xù)跟蹤服務，了解學員創(chuàng)業(yè)情況，并促進學員之間的交流，提高創(chuàng)業(yè)成功率。

3、多種形式的教學方式，使培訓更加有效化。

一是參與性互動式教學。創(chuàng)業(yè)培訓授課教師均為通過人社部資格認證的講師，精通創(chuàng)業(yè)必備的基本知識及成人教學方法，課堂培訓氣氛活躍，效果突出；二是組織教學答疑。在每次課程結束之前，安排教學答疑。學員提問，教師解答，有些問題共同討論，使學員更好地掌握和理解所學知識；三是企業(yè)家現身說法。聘請創(chuàng)業(yè)成功者，介紹創(chuàng)業(yè)的艱苦歷程和經營企業(yè)的經驗教訓，激勵學員提高創(chuàng)業(yè)信心；四是實地

參觀考察。組織學員到成功企業(yè)參觀考察，并對所考察的企業(yè)進行SWOT分析，指導學員分析企業(yè)創(chuàng)辦的成功得失、經驗教訓，從中吸取有益的經驗，在分析中提高創(chuàng)業(yè)能力。

第五篇：組長培訓課程體系

組長培訓課程體系

課程類型：生產管理提交時間：2008-6-20【打 印】 【關閉窗口】 【雙擊自動滾屏】

學員對象： 班組長、線長、拉長、室所長等基層管理者

1.全系提升班組長的計劃、組織、協調、溝通、激勵、輔導等管理技能

2.全系提升班組長質量管理、安全管理、成本控制、服務管理等專業(yè)技能

3.提升班組長班組建設能力，并通過咨詢式內訓服務模式幫助企業(yè)完善企業(yè)班組管理模式，夯實企業(yè)文化

課程目的：

根基，塑造卓越企業(yè)基層。

4.將企業(yè)基層打造成員工的精神家園、樂業(yè)福田，激活基層，變人員的消極被動為積極主動。

5.塑造全員管理模式，即全員思考、全員參與、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標。

第一篇 新時代精神下的班組長精神修煉

第一課 新時代精神下的班組長——角色使命

第二課 新時代精神下的班組長——角色宗旨與心智

第三課 新時代精神下的班組長——愿景與價值觀

第二篇 現代班組長特色班組模式建設能力修煉

第一課 人本精神的高績效管理班組建設

第二課 時代精神創(chuàng)新型班組管理建設

第三課 文化型班組與班組文化建設

第四課 國際化自主管理型班組建設

第五課 學習型班組管理建設

第六課 透明化機制班組建設

第三篇 班組高效運營能力提升

第一課 以實踐為師——掌握案例化育機制

課程內容：

第二課 高效執(zhí)行與解決問題能力修煉

第三課 班組文化與人員管理能力修煉

第四課 班組日常管理能力修煉

第四篇：現代班組長25項基本管理知識、技能、貢獻（三應、共25日課程）

第一課 班組問題管理知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第二課 班組案例開發(fā) 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第三課 班組角色管理 知識、案例、——培、、練、化

第四課 班組職場管理 知識、、案例、工具化——培、、練、化

第五課 班組文化建設 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第六課 班組團隊管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第七課 班組制度建設 知識、、案例、模版 ——培、訓、練、化

第八課 班組工作管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第九課 班組士氣管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十課 班組例會管理 知識、、案例、工具化——培、訓、練、化

第十一課 班組績效管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十二課 班組現場管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十三課 班組計劃管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十四課 班組學習管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十五課 班組質量管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十六課 班組成本管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十七課 班組財務管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十八課 班組項目管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第十九課 班組設備管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第二十課 班組環(huán)境管理 知識、、案例、工具化——培、訓、練、化

第二十一課 班組模式建設 知識、技能、案例、模塊化——培、訓、練、化

第二十二課 班組信息管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第二十三課 班組創(chuàng)新管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第二十四課 班組標桿管理 知識、技能、案例、工具化——培、訓、練、化

第二十五課 班組培訓輔導 知識、技能、案例、模式化——培、訓、練、化

第二十六課 班組溝通管理 知識、技能、案例、模式化——培、訓、練、化

第二十七課 班組服務管理 知識、技能、案例、模式化——培、訓、練、化

第二十八課 班組壓力管理 知識、技能、案例、模式化——培、訓、練、化

第二十九課 班組禮儀形象塑造 知識、技能、案例、模式化——培、訓、練、化

授課時間：

授課顧問： 25天 八九點班組長專家團隊（江廣營、王聰、任繼芳、喬華、高文華、蘇靜等）

89MC創(chuàng)始人、首席顧問——江廣營

北大、清華EMBA班、總裁班長期客座教授?

? 2007中國十大企業(yè)文化專家之首

班組建設專家，大中華地區(qū)“三基”建設委員會委員?

服務過數百家企業(yè)，參與并主持70多個咨詢項目，個人公開課400多場，內訓課程200多場次。?

89MC高級培訓師、咨詢顧問——王聰

十余年日資（日本豐田控股）、美資（美國米勒公司）生產管理經驗?

顧問背景：

外派日本研修，系統(tǒng)接受精益生產、現場改善等管理系統(tǒng)、管理技術培訓?

近十年咨詢行業(yè)經驗，曾為奔馳汽車、摩托羅拉、豐田汽車、長安鈴木、金杯客車、通用汽車、中國石化、中國電力等數百家中外優(yōu)秀企業(yè)提供過質量管理、精細化管理、班組建設等咨詢培訓服務工作?

89MC高級培訓師、咨詢顧問——任繼芳

曾任某500強外企質量經理、技術廠長多年?

外派系統(tǒng)學習Six? Sigma的管理理念與實際運作

曾長期擔任中國一汽集團公司供應商審核、管理項目負責人?

多年培訓咨詢經驗，曾為一汽、通用、莫萊克斯、南方電網、富士康、萊鋼、株硬刀具等企業(yè)提供質量

管理、精細化管理、班組建設咨詢與訓服務?

89MC高級培訓師、資深顧問——喬華?

九年人力資源管理從業(yè)經歷，精通人力資源管理各模塊，豐富實戰(zhàn)經驗

班組專家，曾為中石化、中移動、富士康、萊鋼等企業(yè)提供班組建設服務?

培訓資源開發(fā)與管理專家?

89MC高級培訓師、資深顧問——高文華

班組建設與服務窗口管理專家

8年通信行業(yè)窗口人員內部培訓及服務督導工作，積累了豐富教學經驗和實踐經驗，擅長客服人員培訓以

及標準化服務流程、體系建設

先后為三十余家企業(yè)提供班組建設、窗口服務培訓咨詢，成效顯著