第一篇：杰出領導絕不應該做的事情

杰出領導絕不應該做的事情

最近，我撰文對領導應當做的事情進行了專門介紹。不少讀者在看完文章后，甚至還專門發來電子郵件進行進一步的詢問：“這確實是一份非常有用的清單，但如果我們從相反角度來考慮的話：對于領導來說，有哪些事情屬于不應當做的呢？”

就個人而言，我很高興終于有人提出了這個問題。

對于領導者來說，必須認識到的一點就是：有時間，選擇不做某件事情會比做帶來的效果更好。文章下面所列出的，就是杰出領導者絕對不應當做的五件事：

宣稱，“在很早以前，我就已經作出過道歉了??”

對于領導者來說，任何時間都不應當做的事情就是因為沒有提前表示歉意而進行道歉。

實際上，如果領導者自身工作出現了問題的話，最正確的處理方式應該是向大家坦白。畢竟，只有這樣做才能達到上行下效的目標，讓員工在遭遇問題的時間也會及時向領導進行匯報。

如果愛一個人就意味著永遠不要說對不起的話，那么領導大眾就意味著應當做好隨時說對不起的準備。

進行年度績效評估

絕大多數情況下，每年或者半年為周期的業績考核工作純粹就屬于浪費時間的事情。

幾年前，由于自身的評估工作被拖到非常晚的時間，我不得不選擇親自去提醒上級。他是這么答復我的：“我知道了．．．．．．你應當明白，從我這里現在是不會得到什么最新消息的。不管是好還是壞，你都已經知道了我將要說的所有事情。換句話說，如果評估給你帶來驚喜的話，就證明我沒有做好自己的本職工作。”

不得不說，他說出了一個非常正確的的觀點。如果目標是獲得最佳回饋的話，就不能寄希望于定時定期模式。對于領導者來說，無論是準備進行表揚還是表示鼓勵，甚或開展培訓和提出改進建議，最佳回饋方式總是應當在可以發揮最大影響力的時間使用。而等待定期評估的方式只是會更便于員工們找機會偷懶。

因此，對于領導者來說，每天都要堅持做下去的工作就應當是培訓、指導和規劃。

舉行正式會議來征求意見

很多時間，公司都會選擇召開會議的方式來為調整征求意見。在公司陷入困境之中時，利用這種做法來集思廣益的情況會變得尤為普遍。

盡管從表面上來看，這種做法貌似非常實用；畢竟，它應當意味著領導們“非常關心員工內心的實際想法”，并且也“極為重視他們作出的卓越貢獻”么？但實際上，這項工作根本不需要通過專門會議來完成。只要員工認識到領導者是真的希望傾聽來自基層的聲音，他們就會愿意在任何時間各種場合里發表出自己的意見來。

而對于領導者來說，真正要做的工作就是提出問題。這時間，比較恰當的方式就是選擇面對面單獨進行交流并提出一些相對具體的實際問題。舉例來說，領導者可以提出這樣的問題：“我希望公司可以找到一種讓訂單在內部系統中傳遞速度變得更快的方式？如果要你來做這項工作的話，會選擇怎樣進行調整？”

相信我，不要懷疑這一點：員工們總是會想象，如果是自己掌權的話，將如何完成領導的工作——并且，成績會比現在的實際情況更好——這種情況屬于無時無刻不在發生的現實。人們總是有各種各樣的想法。有時間，他們甚至可以給出非常優秀的創意。所以說，領導者只有保持開放，才能獲得出色創意，并找出導致想法未能滿足既定要求的核心問題所在．．．．．．而所有這一切并不需要舉行正式會議來解決，領導者就可以實現隨時隨地了解員工心里的真實想法。

制定發展計劃

對于領導者來說，年度績效評價之類正式發展計劃的重點更偏向于公司需求方面。它就意味著，領導者還應當需要了解到員工們真正關心的項目；而希望獲得更多的技能和經驗，盼望職業生涯能夠變得錦上添花就屬于其中的重點內容。

因此，領導者應當采取的正確做法就是進行非正式溝通。接下來，正確的做法就是將員工分配到適合的項目中，開展希望獲得的培訓，并制造出可以促進職業繼續提高的機會來。

對于領導者來說，剩下的工作就是從實施情況獲得反饋信息了。畢竟，“開發”是一個動詞。只有采取了行動，才能達到開發的目標。而“發展”則是一個名詞。這意味著它只要呆在文件檔案中就萬事大吉了。

尋求回報

我知道很多領導都非常喜歡玩內疚游戲。舉例來說，“馬克，我知道你兒子生病了，所以不要擔心考勤方面會出現的問題．．．．．．現在，我真的需要你和我在本周末一起加班。”

領導者需要明白，慷慨大方始終應當屬于單方面的事情。因此，在需要靈活處理的時間，領導者就應當表現出最高的靈活性來。而在需要展示包容性的時間，正確的做法就是盡力做到最大限度的容忍。

除非并不在意是否會被償還，否則就不應當借錢給朋友。同理，領導者絕對不應當基于希望獲得預期回報的想法，向員工提供“好處”。

對于杰出的領導者來說，所要做的工作僅僅只有給予。他們從來不會關心可以獲得什么樣的回報。

第二篇：領導應該做得

領導應該做得

先行;一個好的領導者，而不是站在團隊的背后來推動團隊前進，先行需要領導者必須有領袖的氣質，通過計劃和決策實現指揮，進而把團隊引向目標。缺乏先行者的領導者，往往計劃是優秀的員工就會找不到組織目標，往往事倍功半。

溝通;它往往通過平等.平和的方式同員工交流來獲取信息，進而對公司的下一步進行權衡決策，而且常常抱著一種為員工服務的態度，用情感和理解緊緊地把握員工心理，進而形成以自己為核心的強有力的組織凝聚力，大多主管天天在叫喊我們要進行溝通，進行腦力激蕩，但往往還是以家族管理及雇用思想來指導組織，甚至以解雇威脅員工，這樣不但會渙散員工的團隊意識，而且往往會造成組織內部的互相猜疑，使員工之間不信任，這就必然會影響員工的生涯計劃，辭職必不可免。

指導.我們常講摸著石頭過河，之所以摸著石頭那是因為我們不知河的深淺，那么，有遠見的領導在決策之后，如果能把這條河測量一番是不是很好呢？領導指導工作常用的方式是命令。命令對一個組織的指導是必不可少的，但領導者一定要注意命令一是要完整，二是要清晰，三是要可執行。然而，現實中大多領導往往只是命令，而不注重命令的客觀因素及指揮藝術，到頭來，員工在一番努力之后，要么永遠無法達到領導的目標，要么在信息不對稱下往往背離了目標。一個優秀的員工是要在他所效力的公司找到自己的價值，如果永遠無法達到目標，它便會感到自己并不勝任這份工作。

使命感和安全感;為什么有的企業可以做到“終身雇傭”制度。首先，他們的領導者從不強調雇主與員工身份上的區別。其次，他們關心員工的福利，有定期的加薪和紅利，而不是只發薪水打發他們，這樣一來，往往只能培養出一批好好先生和拍馬屁員工。時間一長，真正做事的員工會逐漸流失，那樣，使命感便無從談起。

激勵;談到激勵，大家往往想到的是獎勵。無可厚非，獎勵是組織秩序的一種維護，可以調動下屬的積極性。

懲罰：獎勵非常容易，但懲罰卻會使主管背上包袱。懲罰不當往往使員工人心惶惶，怨聲載道，所以領導者在實施懲罰時常認為，懲罰本身是不能直接使員工產生對組織目標檢討的行為，事實上懲罰還可能會增加達到組織目標的難度，所以，領導者往往將大事化小，小事化了，或者主觀地加大懲罰力度。其實這兩種方式都是不可取的。懲罰應當十分及時以防微杜漸，同時懲罰應當讓員工了解為什么受罰，并預先知道受罰的結果，而且，懲罰要一視同仁，不帶有一絲感情色彩。

支持下屬：很多領導在激勵時除了獎、罰之外變的不關心其他激勵方式。其實支持下屬是最好的激勵，它會使員工充滿安全感和使命感，就是一個善于支持下屬的領導者，所以才無愧地說：領導每天24小時都在為公司著想，員工每天16小時都在為公司著想。一個獎罰不明，領導不支持下屬的公司會怎樣呢？獎罰不明就會影響組織，不支持下屬往往得到的是員工不能把所有精力投入組織目標，如今企業的競爭就是人才的競爭，真真正正把人才放在企業的首位才是企業高速成長的動力之一，愿所有的公司主管為安定你的員工盡一份力。

只控制工作成果

如果只想控制工作成果而不想試圖去影響職員的思想也是管理上的一項錯誤。因為每個人的工作習慣不同，他們的行動也會不一樣。所以只有了解人性特點并且能夠對職員的心理了如指掌，生產力才會逐漸地提高。

對每個人都采用同樣的管理方法

凡是試圖同一種方法去管理每個職員的經理，一定沒有希望成功。優秀的經理擅長掌握職員的個性差異，認清每位職員的優、缺點。因人而異，因材施教，采取個

別管理原則。很多經理都想在同一時間里處理絕大多數人的問題，從而盡量避免一對一的談話，由于沒有談話的針對性，所以這并不是一種有效的管理方法

經理僅僅是職員的伙伴

如果經理只是試圖成為職員的伙伴，那么說明他不懂管理之道，因為在這種思想的指導下比較容易形成委托式管理，而委托式管理通常只等于管理，而不是領導，久而久之，職員會覺察到經理毫無工作業績卻照領薪水。

附合錯誤

“忠誠并不意味著你必須去附和上級的不正確意見或觀點。”經理必須充分發揮管理階層的作用及職責，促使自己和職員都能正確的工作態度。

忘卻利潤的重要性

企業的每一位經理都應該竭力防止利潤的下跌。經理只有不斷地提醒資源注意他的個人活動與公司的因果關系，才能確保利潤不致下降。

轉注業務問題

把９０％的時間花在處理業務問題上，而解決這些問題只能影響到１０％的生產力，這同樣是一種管理錯誤。經理如果太過于注重業務問題，會導致完全失去工作目標。因此，好的管理者在自己及他人遇到問題時也絕不會忘記自己的主要目標。未能培育人才

一位優秀的經理必須做到的就是：沒有你，公司的業務仍能有效地進行。假如做不到這一點，那么你一定是忽略了自己的重大責任—―培育人才。對經理的最大考驗不在于經理的工作成效。而在于經理不在時職工的工作成效。”

選定需要委派他人去做的工作

原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。為了做到這一點，首先要對下屬的能力有個了解。對工作和下屬的評價是獲得這種了解的途徑。認真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復雜程度如何？再你沒有完全了解這些情況和工作的預期結果之前，不要輕易委派工作。當你對工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質和目標，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經驗。最后，把工作委派出去以后，還要確定自己對工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進展情況，那就要親自處理這件文件，而不要再把他委派出去。

選定能夠勝任工作的人

建議你對下屬進行完整的評價。你可以花幾天的時間讓下屬用書面形式寫出他們對自己職責的評論。要求每位工作人員誠實、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作。然后，你可以召開一個會議，讓每個職員介紹自己的看法，并請其他人給與評論。要特別注意兩個職員互相交叉的一些工作。如果某職員對另一職員有意見，表示強烈反對或提出尖銳的批評，你就要花些時間與他們私下談談。在這種評價過程中，你還需要掌握兩點：了解工作和職員完成工作的速度．你要通過這種形式掌握職員對他自己的工作究竟了解多深，如果你發現有的職員對自己的工作了解很深，并且遠遠超出你原來的預料，這些人就具有可能擔負重要工作任務的才能和智慧．

確定委派工作的時間、條件和方法

大多數管理者往往在最不好的時間里委派工作。他們上班后的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但有損于職員的積極性。職員有什么感覺呢？下屬帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作。他們被迫改變原定的日程安排，工作的優選順序也要調整。這樣做的結果便是時間的浪費。委派工作的時間最好是在下午。你要把委派工作做為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作做準備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個好處，就是職員帶著新任務回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。面對面的委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。

制定一個確切的委派計劃

有了確定的目標才能開始委派工作。誰負責這項工作？為什么選某人做這項工作？完成這項工作要花多長時間？預期結果是什么？下屬怎樣向你報告工作進展？委派工作之前，必須對這些問題有一個明確的答案。你還要把計劃達到的目標寫出來，給職員一份，自己留一份備查。這樣做可以是上下雙方都了解工作的要求和特點。應該讓這種委派計劃指導有效委派工作的全過程。

委派工作

在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項工作的原因講清楚。關鍵是要強調積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項工作的。同時，還要讓下屬知道他對完成工作任務所負的重要責任；讓他知道完成工作任務對她目前和今后在組織中的地位會有直接影響。給下屬規定一個完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個期限是合理的。另外，還要制定一個報告工作的程序，告訴他什么時間帶著工作方面的信息向你報告工作；同時，你也要向他這出，要檢查的工作的期望結果是什么，使他明確要求。

檢查下述工作的進展情況

對于一個委派出去的工作進展情況，檢查太勤會浪費時間，不聞不問，也會導致災禍。一般的講，你既然把某項工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項工作，因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵下屬在有問題時隨時來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵不必要的打擾。

檢查和評價委派工作系統

實踐證明，最準確的評價和最厲害的評價往往來自下屬，因為他們是任務的執行者，對評價委派工作系統要比管理者更有發言權。評價過程中的一個重要方面是要實行獎勵。怎樣獎勵一個工作做得好的助手？許多情況下，管理者“獎勵”給下屬的往往是更多更重要的工作。因為事實證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢？這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職權，如果一個有才能有責任心的下屬覺得他工作成功的獎賞只是更多的工作負擔，特別是當他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相應增加時，他便很難得到促進。在時間問題上，主管既不能浪費自己的時間，也不能讓部屬浪費時間。主管若為了解決自己的時間問題而犧牲同時和下屬的時間，這種做法是不妥的，因為一個管理者的成功一定要透過團體成員的有效工作。假使你沒有考慮他們的工作量與時間問題，浪費了他們的時間，那他們工作效率的降低也必會影響到你。

不要浪費部屬的時間

時間浪費最主要的一項是由于主管的原因．為什么？因為主管于部屬沒有達到良好的溝通而造成時間浪費．如：有些主管過問不重要的業務；有些主管花很多時間考察下屬的工作；有些主管人無定處，別人需要找他時總是找不到他；有些主管經常提出新的要求，打亂下屬的工作計劃；有些主管前后意見不一致，是的下屬白忙一陣． 所以，主管對下屬的時間有很大的影響，指示不明確

有時候主管為了省時間，往往操之過急，設想不周就向部屬做出指示，使得言詞不明確，下屬易產生混淆，結果出現錯誤而糾正錯誤又需浪費更多時間，所以，下指示前要運用適度的時間慎重考慮，力求指示明確．明確的指示應說明下列三點：①．指示下級要完成什么任務；②指明下級的責任范圍和權力范圍；③指出任務的完成期限．

讓下屬苦苦等待

有些主管自視地位重要，主觀地認為不屬不會在意苦等他—他們已能看到主管為榮，因此，即使下屬在于約好了時間，或在緊急召集下屬 “來一下”的情況下，都常常不守時而讓下屬苦苦等他，造成很大的時間浪費，同時也帶來一定的經濟損失。干擾下屬的工作

一位主管應該照顧下屬到的時間，不要為了一點小事就耽誤他們正常的工作，除非確實是要解決緊急問題。本來下屬在專心致志工作，突然主管進來對他說：“我耽誤你幾分鐘時間。”這樣一來，不僅這幾分鐘耽誤了，而且下屬不可能一下子又集中于原有的工作上，因而造成時間浪費。有時會開得好好的，突然老板打來一個電話或大駕光臨，為的是向部門經理查尋一點訊息或一個普通問題，結果使得會議被中途打斷。有的主管不管部屬工作忙不忙，電話一打就要他們“馬上過來”，可他們可能正在主持會議或正在處理棘手問題。所以，作為主管應該吩咐秘書：不要把他打給部屬的電話都列為緊急電話；部屬實在工作忙的話，可以叫他們緩一緩再接電話或再來面見。

促使下屬善用時間

促使下屬善用時間非常重要。若下屬不會善用時間而經常去干擾主管，只會造成雙方時間的浪費。所以，主管要鼓勵下屬按部就班作決定。這樣會使他們判斷更快、發現和改正錯誤更迅速，從而加快工作進度。同時，他們自己的個人成就感也更強，機構的士氣也將更旺盛，也就更能使公司立于不敗之地。

怎樣使下屬善用時間呢？

一、對他們的工作要追蹤考核

為什么對未完成的工作要追蹤考查？因為最初的指示和工作預定表常有不恰當之處，如：對下屬的安排無章法；對他們的工作分配不均；對未完成的職責未加說明，特別是對他們工作的主要目標和前后順序沒有列出一個清晰而準確的表。這些常帶來時間損失。通過追蹤考查，可改正這些不當之處，可對下屬的工作進步有個記錄，可避免下屬反復向主管詢問工作，應而能節約很多時間。

若一位主管能要求他的下屬貫徹所分配的工作，將對提高每個人的工作效率有很多好處。此種做法，要求每個下屬對與現狀有關的事實進行充分評估，發掘各種可完成任務的方法，決定如何盡量減低反效果，然后選擇行動的適當途徑。在需上級做最后決定時，上級只需確定“是”或“否”。在只需下屬單獨決定時，老板就根本不對這個計劃去花時間。

二、鼓勵下屬“對付”老板

當下屬覺得常受干擾而無法全心工作時，主管可鼓勵他們“對付”老板，可向他們提供這種有效的方法：下屬應該列出自己的工作目標和做事的優先次序，并將其置于辦公桌上。這樣，當老板來臨要他處理某些失誤時，可憑此指出若把交辦的事最先處理，會產生什么后果，因此可要求老板把交辦的事推后處理。

１、下屬可征求老板的意見，共同協商找出一個適當的優先次序表，而不是任由老板來確定、破壞。當然，必要的時候也要妥協，如當老板的事非常重要時。

２、公室的門不要老是打開，任由別人進出。

３、下屬對老板既不能總是無條件地服從，也不能獨斷專行，概不聽從。４、下屬不要把上級下來的所有指示、詢問電話等都列為最先處理的事項。５、一個機構就是一個整體，要有團體成員共同討論，列出一個時間管理表，在未征求大家同意前，個人不能擅自改變優先次序。

三、尊重下屬對時間的安排

若一位經理不善管理時間，必然使得階層的下屬對時間管理缺少效率。因此，首先要求經理能有效地利用時間。另一方面，若經理只顧自己的利益，對自己的時間能很好地利用，但卻要以犧牲同事，下屬甚至老板的時間為代價，這也是不可取的，因為他個人的行為損害了全體人員的效率。所以任何人都要以團體利益為前提，而不應以個人得失為出發點。另一個重視團體觀念的理由是：時間管理應在最底階層見功夫。最拙劣的時間利用者才會把別人拖到自己的階層，善于利用時間者，會把時間視為團體行為而非個人行為，會將其力量與效果作戰略性的考慮，必要時以政策保護他，并由最高階層支援它。這樣才會得到普遍的重視。各個企業的主管，應該尊重下屬的時間。只有尊重下屬的時間，才能使他們更好地完成工作，同時也就是對自己地位的尊重。

第三篇：領導應該怎樣講話

領導應該怎樣講話

我時常聽領導講話，也常愛看講座一類的節目。可以看出，不同的人講話的水平差距很大，特別是和講座有很大的區別的會議講話，需要有很強的目的性。這就要求講話者一定要思路清晰、目的明確、要點直觀、切合實際，還要考慮聽眾的素質，……在有限的時間里把該說的說到位、該安排的事安排好。可以說，講話最能反映一個領導的基本素養：包括性格特點、知識水平、語言表達能力等方面。講話前，對領導來說，一定要注意這兩個方面：講話的目的和想達到的效果。

先說講話的目的。毫無疑問，講話目的要明確，要根據會議的類型而定：是固定的班子例會、還是參加人數較多的大會；是有重要領導參加的會議，還是表彰會；……都要在心中確立一個主題，重點說什么、用什么樣的方式去說、需要什么樣的材料等，總之，要讓自己講話的目的突出地表達出來。

再說講話的作用。領導費了很大的事，發表了一通演講，講后卻沒有作用，或者令他人厭煩，覺得你羅唆，那就等于白費口舌了，還不如停下來多喝兩口茶有用；因此，我們講話必須要考慮講話的作用，即自己想達到設么樣的效果。所以，講話要獨特、新穎，能讓人明白做什么，或對他人的思想產生怎樣的影響。講話對領導來說非常重要，它是領導管理下屬的重要方式之一。一場好的講話，能讓很多人對領導產生好的印象。然而，現在有些領導卻很不重視講話的意義，存在以下弊端。

一、領導充當擴音器、傳話筒。

古代中國“政文合一”，官員講話稿多是自己寫的，講話的思想性、藝術性較高，留下了很多堪稱經典名篇的演講稿，也有很多的好句子成了名言。現在“政”“文”分離，很多領導不重視文化修養，整天忙于應酬、交際，不愿意靜下心來寫講稿子，更不用說去學習文化知識了。所以，不管遇到什么會議，就找秘書寫

個稿子，開會時念念了事。有些稿子就是有點意思，但終究不完全是領導本意的表達，又有什么實際意義呢？領導實質上成了一個念稿的工具而已。

二、講話隨便發言，漫無目的。

有些領導經驗不豐富，腦子里沒有多少東西，或者自己想說的東西別的領導已經說過了，所以只好隨便胡謅幾句，或者說些極沒水平的話，沒有啥目的性，白白浪費很多人的寶貴時間。

三、講話賣弄、亂引用。

一些領導講話總是想表現知識淵博，愛引用一些名人的話或一些勵志的故事，這也是很不恰當的。開會的目的是為了傳達一定的事，不宜太浪費時間。領導開會重要的是表達自己的思想，安排工作，不是非常必要的情況，引用實屬多余！這也是領導應該注意的。

四、追求形式，講話假、大、空。

我們知道，只有原創作品，才能表達作者的思想水平，講話稿也是如此。但是對于一些水平較高的講話稿，常常一些秘書翻來改去，反反復復的使用。聽得多了，著實讓人感到厭煩！講稿也是文章，文章的寫法有很多，為何要套別人的格式呢？！一旦套用，就一定限制我們的思想表達。眾多的領導秘書都去套用有限的好講話稿，內容必定假、大、空！因為套用的東西往往會脫離實際，枯燥乏味、俗不可耐！

五、講話鸚鵡學舌，充當錄音機，沒有見解，更沒有實用性。

有些時候，開會是好幾個領導發言，接著發言的就把前幾個領導的話再重復說一說，不僅浪費時間，而且毫無價值，何談發言的意義，更是多余！

六、講話缺乏語言藝術，枯燥乏味，似和尚念經。

有些領導講話，語言死板，枯燥乏味，如念噪經；有些只對準稿件念念，念罷閉嘴，再無其他啥話；有的領導怕失官威，講話時表情嚴肅，神態莊重，不茍

言笑，僵硬死板；……這些都不能給人一種愉悅感，這樣的會議效果能有多好呢？

下面我們具體來看一例講話套路的典型——看看它有啥效果：

在有上級領導參加的會議上，主要領導講話后，常聽到很多領導都會有這樣的講話，聽得多了，幾乎能都能背下來了，往往開頭這樣說：“XXX（職務）的講話很重要，我再補充幾句，供大家參考（引子）。”接下來便是四句經典套話，“一要深入學習，領會精神（起）；二要結合實際，查找問題（承）；三要綜合治理，切實整改（轉）；四要加強領導，狠抓落實（合）！”看看！這樣的發言有多么巧妙：引子、起、承、轉、合都有！不過，這樣的講話真的藝術性很高嗎？其實不然！愈是用來用去的東西，它的效果就愈是降低。巴爾扎克說過：“第一個把女人比作鮮花的是天才，第二個把女人比作鮮花的是庸才，第三個把女人比作鮮花的是蠢才。”確實如此，這樣常規的東西都來用，實在太蠢了，一點也顯不出領導的才能，連農村最不文明的婦女都會！以前常見農村有的人家雞子找不著了，她往往先自言自語幾句：“這幾天咋找不著我家的雞子了（引子）。”接著就在村里扯著嗓子喊開了：“誰把俺的雞子圈起來了（起）！趕快給俺放出來（承）！你要是不放（轉）！俺可要罵了（合）！”你看，他喊得多么藝術！你一個領導也這樣用，有啥高明的呢？因此，做一個領導必須要重視講話，千萬不要讓他人看不起啊！

以上的例子，我們確實要引以為戒。總之，領導講話態度要和藹，語言要靈活，方式要多變，內容要簡練、思想要充實，感情要真摯，……因為領導講話不同于老師講課，領導面對的是成年人，里面或許還有地位雖然不如自己，但各方面能力可能要強于自己的人，顯然領導是不能讓這些人看不起的。領導的影響力來自于別人的真心佩服，從某方面說，領導講話就是群眾對領導綜合實力的一個方面的檢閱，作為一個領導，你能隨便對待一次講話嗎？

（2012年12月7日星期五作于唐河南鎮）

第四篇：資深汽車銷售顧問絕不應該犯的100個錯誤

資深汽車銷售顧問絕不應該犯的100個錯誤

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1、沒有道具齊全的專業銷售工具包

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2、打電話給客戶之前沒有明確的通話目標

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3、打電話給客戶之前沒有準備好開場白

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4、沒有準備好3個以上的正當理由就給客戶打電話

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5、接通電話時沒有自報家門

（）

6、通話之前沒有準備好客戶拒絕的應對話術

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7、沒有設計好通話的內容就匆忙的給客戶打電話

（）

8、電話中使用了太多令人難以理解的專業術語

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9、電話中沒有使用客戶尊稱

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10、通話結束前沒有感謝客戶來電或接聽電話

（）

11、打完邀約電話之后沒有把公司的名稱、地址等信息發送短信到客戶手機上（）

12、客戶來店時銷售顧問沒有主動出門迎接

（）

13、客戶來店后沒有詢問客戶來店目的（）

14、沒有詢問客戶來店次數

（）

15、沒有詢問客戶來店之前對產品的了解程度

（）

16、沒有詢問客戶是從什么地方了解到產品信息的（）

17、客戶進店后過了5分鐘都沒人給他倒水或提供其他飲料

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18、沒有主動向客戶遞送名片并詢問客戶的稱呼

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19、沒有詢問客戶的具體意向車型

（）20、沒有詢問車輛的具體使用者

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21、沒有詢問車輛的主要用途

（）

22、沒有詢問車輛的使用環境

（）

23、沒有詢問客戶原來所使用的車型

（）

24、沒有詢問客戶為什么要換車或購買新車

（）

25、沒有詢問客戶的計劃提車時間

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26、沒有詢問客戶的用車偏好

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27、沒有詢問客戶的職業和工作地點

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28、沒有詢問客戶是哪里人從而直接或間接的找到老鄉關系

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29、沒有詢問客戶來店前是否看過其他車型

（）30、沒有針對客戶的興趣點而展開產品介紹

（）

31、介紹某一項產品配置之前沒有詢問客戶對該項配置的了解程度（）

32、講解完某一項專業技術之后沒有詢問客戶是否理解

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33、介紹產品過程中沒有主動引導客戶參與互動

（）

34、沒有把產品的明顯缺點放在優點之后和客戶發現之前主動的說出來（）

35、呆板的使用了千篇一律的六方位繞車介紹法介紹產品

（）

36、產品介紹時沒有妥當的化解客戶的產品疑慮

（）

37、沒有引用權威媒體或者第三方資料做輔助性證明

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38、銷售顧問主動提及競品車型

（）

39、銷售顧問主動詆毀競品車型

（）40、沒有適時的邀請客戶參加試乘試駕

（）

41、在簽訂試乘試駕協議書時沒有向客戶逐一講解協議書的條款內容（）

42、試乘試駕時沒有先試乘就試駕

（）

43、客戶上車后過早把車鑰匙交給了客戶

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44、上車后沒有幫助客戶調整好舒適的坐姿

（）

45、沒有向客戶做簡單的產品功能使用介紹就開始試乘試駕

（）

46、試乘試駕前沒有向客戶講解應該注意的安全事項

（）

47、在試乘試駕過程中沒有招呼好和客戶一同前來的朋友

（）

48、沒有給隨客戶一起同來的朋友贈送禮物

（）

49、試乘試駕結束后沒有讓客戶填寫《試乘試駕滿意度調查表》（）50、試乘試駕結束后沒有對客戶的體驗感受做總結

（）

51、試乘試駕結束后沒有探詢客戶的購車意向

（）

52、沒有確認客戶是否已經確定好具體意向車型就匆匆報價

（）

53、沒有詢問客戶為什么喜歡他選定的意向車型

（）

54、沒有邀請客戶坐下來就站著討價還價

（）

55、沒有約束客戶的期望值就開始報價格優惠

（）

56、沒有確定客戶當天是否能訂車就開始找經理申請價格優惠

（）

57、沒有向客戶確認價格是否最后考慮因素就開始找經理申請價格優惠（）

58、沒有確定客戶是否一定帶夠定金就去找經理申請價格優惠

（）

59、沒有確認客戶是否最后的購車決策人就去找經理申請價格優惠（）60、沒有得到客戶不會再到別處去比價的承諾就去找經理申請價格優惠（）61、沒有拿到客戶的任何物件的情況下就去找經理申請價格優惠（）62、報價時沒有先報固定價再報可變動價

（）63、價格談判時客戶還沒有明確說要購買就主動報出優惠政策

（）64、在客戶沒有提出優惠要求之前就主動的告知價格優惠幅度

（）65、沒有識別客戶話語的真假就相信了他所說的別家4S店價格更低的說法（）66、從頭到尾都沒有向客戶介紹自己公司相對于競爭對手的差異化優勢（）67、給客戶打跟單電話時開口就詢問考慮得怎么樣

（）68、沒有詢問客戶在價格一致的情況下會在哪家4S店購車

（）69、在價格談判遇到僵局時沒有再次喚醒客戶對產品或服務的滿意度（）70、沒有及時剎住客戶提出的過分價格優惠要求

（）71、沒有努力了解到客戶的心理價格底線

（）72、找經理申請之后沒有把價格往上收就同意了客戶的價格要求（）73、當客戶愿意往上加價時沒有再做第二次加價要求

（）74、在電話里向客戶透露成交底價

（）75、送別客戶時沒有一直送到看不見為止就匆匆轉身回店

（）76、上門拜訪客戶時沒有帶任何禮物就空手而去

（）77、每次答應客戶的一個要求時沒有及時的向客戶提出一個承諾或新要求（）78、直到送客戶到店門口時才想起要求客戶留電話

（）79、沒有合情合理的化解客戶道聽途說得來的產品負面評論

（）80、簽訂合同時沒有向客戶講解合同條款

（）81、簽訂完合同后沒有向客戶列出提車時需要準備的資料清單

（）82、預約客戶來店交車時沒有提前告知交車過程耗時

（）83、預約客戶來店交車時沒有再次提醒應該攜帶的有關文件資料（）84、客戶來店提車過程中銷售顧問未獲得客戶同意即長時間離開

（）85、客戶去財務部門交納尾款時銷售顧問沒有隨同前往（）86、交車時沒有向客戶做詳細的產品使用介紹和演示（）87、沒有按照資料清單向客戶清點隨車資料

（）88、向客戶清點隨車工具時沒有向他演示如何使用（）89、沒有讓客戶填寫《新車交車確認表》并簽字確認（）90、沒有向客戶介紹產品使用手冊的內容構成和查閱方法（）91、沒有向客戶介紹產品使用保養應該注意的主要事項（）92、沒有舉行正式的新車交車儀式

（）93、在舉行新車交車儀式時沒有其他人員參與鼓掌祝賀

（）94、在交車時沒有拿出《客戶購車滿意度調查表》讓客戶填寫（）95、沒有要求客戶在《客戶購車體驗評價簿》上留下書面好評（）96、送別客戶離店時沒有送到看不見的地方就匆忙轉身回店（）97、客戶離店后超過3個小時都沒有電話回訪

（）98、給客戶打回訪電話時沒有表示祝福性問候

（）99、沒有向客戶提出轉介紹新客戶的要求

（）100、銷售過程中缺乏足夠的銷售熱情

第五篇：副職領導應該當好“二傳手”

副職領導應該當好“二傳手”

副職是正職的助手，發揮著承上啟下的作用，在領導班子中相當于“二傳手”的位置。要成為一名合格的副職，需要具備良好的政治素質、思想素質、道德素質和專業素質，在工作中找準位置、認清職責、當好助手、扎實工作，與正職和班子成員一起致力于干事創業、促進發展。

古人云：“駿馬能歷險，耕地不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。人也一樣，有其長，也有其短。只有找準自己的位置，才能最大限度地發揮個人潛能，有所作為。如果找不準自己的位置，出現錯位或者缺位現象，不僅個人無法發揮作用，而且會給工作帶來不應有的損失。在領導班子中，副職雖然不是“主攻手”，但同樣擔負著重要職責，同樣不可或缺。副職要避免錯位或缺位現象，應當在以下幾個方面努力：

到位不缺位。副職作為領導班子的一員，作為正職的助手，對分管的工作應積極主動地做好。既要對正職負責，更要對工作負責，但不能獨自攬權、獨往獨來，努力做到不越位、不錯位、不缺位。對下級也要多指導、多關心、多幫助，出現問題時勇于承擔責任。

善斷不擅斷。副職既然是“二傳手”，就應當盡心竭力地輔助正職搞好工作。凡屬于自己職責內的事，應當發揮自己的主觀能動性和創造性，拿出自己的意見，不能事無巨細都請示正職；不 1

屬于自己職責范圍內的事，則應當積極提建議、出主意，當好參謀，決不能“事不關己，高高掛起”。對正職沒有考慮到的問題，應及時提醒；對正職一時沒有把握的問題，應協助進行分析。排難不推難。副職與正職位置不同，要求有別。在難題面前，副職要及時“解圍”。有時，正職處在矛盾的焦點上，不便發表看法，這時副職應當主動出面化解矛盾，為正職排憂解難。只要是有利于工作的事，不分難易，不論苦樂，都應當積極地去管、去辦，不能拈輕怕重、推卸責任。

補臺不拆臺。由于職責不同，正職常常會考慮宏觀多一些，考慮細節少一些。而且，由于事務繁多，出現忽略遺漏的地方也在所難免。這就要求副職學會“補臺”，把該做的事情做起來，把該想的問題想起來。思想上相互理解、相互信任，工作上相互配合，補臺而不拆臺，有利于維護領導班子的團結，增強領導班子的凝聚力和戰斗力。

綜合素質高。對于副職來說，除了工作上要堅持原則、遵守紀律，還要具有較高的綜合素質，包括良好的思想素質和心理素質。要有“吃虧”的思想準備，這樣才能與正職和班子成員團結共事；要有一定的專業知識和管理水平，這樣才能更好地履職盡責、做好工作；要有良好形象和人格魅力，這樣才能贏得大家的尊重和信任。