第一篇：PMC部門規章制度

pmc物控管理制度

目的： 為了使公司的物控管理規范化，保證公司財產物資的完好無損，結合本公司的一些具體情況，特定本規定。完善倉庫物料的收發準則，以便對倉庫貨品的收發結存等活動進行有效控制，保證倉庫貨品完好無損、賬物相符，確保生產正常進行。

一：倉庫管理工作 1.做好物資出庫和入庫工作，并使物資儲存、供應、銷售各環節平衡銜接；

2.做好物資的保管工作，如實登記倉庫實物賬，經常清查、盤點庫存物資，做到賬、卡物相符；

3.做好倉庫安全保衛工作，確保倉庫和物資的安全。

二：物資儲存和保管 1.倉庫應防衛嚴密慎防盜竊。2.非倉庫管理人員不得任意進入倉庫，倉管人員應負制止的責任。3.各項材料應歸類別排列整齊，以“標識卡”標明材料名稱、型號及數量.4.易燃易爆的危險性材料應與其他材料隔離保管，并于明顯處標示“嚴禁煙火”，妥善保管。

5.未經檢驗的材料應與收料后材料分開存放。6.貴重材料應特別儲存，并予加鎖。7.未按規定辦妥發料手續不得發料，所有物資應以“先進先出”方式發料。8.倉庫設實物登記卡，倉庫實物賬按物資類別、品名、規格分類進行銷存核算，只記

數量，不記金額，同時，在每一商品材料存放點設置商品材料實物登記卡，根據入庫單，領料單及時登記倉庫實物賬，保證賬、卡、物相符。9.每月必須對庫存的商品材料進行實物盤點一次，并由倉管員填制《盤點結存清單》

一式二份，一聯交物控部，一聯交財務部，并將實物盤點數與倉庫實物賬核對，如有損耗在盤點表中相關欄目內填列，經財務部核實，方可作調賬處理，以保證財務賬、倉庫實物賬、實物登記卡和實物相符合。10.做好倉庫與供應、銷售環節銜接工作，保證生產供應等合理儲備的前提下，力求減

少庫存量，并對物資利用等提出建議。11.建立和健全進出倉制度，進倉人員均須經過倉管員的同意，在倉管員的陪同下進入

倉庫。

12.倉管員工作調動時，必須辦理移交手續，由財務領導進行監交，表上簽名，只有當

交接手續辦妥之后，才能離開工作單位。13.未按規定辦理物資入、出庫手續造成物資短缺、規格或質量不合要求和賬實不符，倉管員應承擔責任。

14.倉庫所有單據必須填寫清晰，不能擅自涂改及改單。三：倉庫物資的入倉 1.外購物資（包括外購材料、配件等），根據品管部檢驗結果如實填制“入庫單”一式

四份，送貨人須就貨物與進倉單的相應項目與倉管員核對，確認無誤后在“入庫單”上簽名，做到貨、單相符，倉管員憑手續齊全的“入庫單”的存根登記倉庫實物賬，一聯交財務部門，一聯交供應商,一聯交物控部,一聯交供應部(當物料為供應部自提回公司時,供應商由供應人員代簽名).2.生產的產成品入庫，倉管員根據過磅單填制“貨物入場單”一式五份，雙方相互

核對無誤后須在“貨物入場單”上簽名，一聯本部留底，其余四聯分別給：運輸司機、瓷砂場、物控部、財務部.成品要按不同規格分門別類存放.3.因生產需要而直接進入生產現場的外購物資，應同時辦理進倉手續和出倉手續，以

準確反映公司的物流量。

4.車間余料退庫應填制紅字領料單一式三份，并在備注欄內詳細說明原因。5.對于物資驗收入庫過程由倉庫通知品管員檢驗、經品管檢驗合格填寫《進料檢驗記

錄表》交倉庫管理員，倉庫管理員在核對品名、規格、數量正確后，簽收且填寫并粘貼《原材料標識卡》，立即入庫且將數據登記于原材料庫存上，并開具入庫單。6.如物料經品管檢驗為不合格并標識清楚時，倉管員將其暫放于退貨區，品管應立即

通知采購處理。

7.當送來物料需要較長時間才能得出檢驗結果的 7.1 由原料倉管人員根據供貨商之《送貨單》，核對品名、規格、數量的正確性，無誤后簽收且填寫并粘貼《原材料標識卡》，放置于指定位置，由品管部掛上“待檢卡”，7.2 品管部檢驗合格后，由品管部人員通知原料倉管員，并將“待檢卡”除掉后在《原材料標識卡》上蓋“pass”印章 7.3 原材料倉管員立即入庫，且將相關數據登記于原材料庫存上，并開具進倉單。8.如物料經品管部檢驗不合格后，由品管部填寫《進料檢驗記錄表》交原料倉管員將

其暫放于退貨區并即通知采購處理。9.輔助材料入倉 9.1 供應部根據輔助材料消耗量及使用部門的《請購單》（部分物料）訂購物料，入庫時倉管根據供貨商之《送貨單》，點清數量無誤后簽收。9.2 在點收過程中，如發現物料的品名、規格和數量與實際需要有不符現象時，通

知物控部要求送貨單位做出修改。

四：倉庫物資的出庫

(一):生產物資,配件,工具,輔助材料出庫(對內)1.生產部門領用原料、工具等物資時，經主管核準后，方可到倉管領取。，倉管員和領

料人均須在出領料單上簽名，領料單一式三份，一聯交回相應部門，一聯交財務部，一聯交物控部作為登記實物賬的依據。2.對于一切手續不全的提貨、領料事項，倉管員有權拒絕發貨。3.倉管在發料時，應遵循“先進先出”原則，先入為物品優先發出。(二)產成品出庫(對外)1.公司送貨

1.1銷售部根據客戶的訂單交貨要求，結合的堆場存貨情況，安排出貨。1.2銷售部在安排裝運前填寫一式四聯的《出貨通知單》，《出貨通知單》經部門主管（或分管領導）審批后，一聯本部門留底，二聯交由物控部安排出貨，另一聯給財務部對賬。1.3物控部根據《出貨通知單》安排運輸車輛和出貨并填寫一式六聯的《送貨單》，《送貨單》經負責人審批，司機簽字確認后，一聯本部門留底，其余五聯分別給：運輸司機、客戶（由司機帶給）、物控部、銷售部、財務部（堆場根據司機帶回的《過磅單》及客戶《收貨單》上的數量填上后再派送給各部門.客戶《收貨單》交財務部 1.4貨物出場前，物控人員將《送貨單》及《放行條》交給司機，司機憑此單據保安予以放行

2.客戶自提

2.1銷售部根據客戶的訂單交貨要求，結合的堆場存貨情況，安排出貨。2.2 銷售部在安排裝運前填寫一式四聯的《出貨通知單》，《出貨通知單》經部門主管（或分管領導）審批后，一聯本部門留底，二聯交由物控部安排出貨，另一聯給財務部對賬。2.3物控部根據《出貨通知單》安排聯系客戶取貨人資料,核對后裝貨并《過磅單》（雙方簽字確認），同時填寫一式五聯《銷貨單》，經負責人審批，客戶（或司機）簽字確認后，一聯本部門留底，其余四聯分別給：客戶（由司機帶給）、物控部、銷售部、財務部。2.4貨物出場前，物控人員將《銷貨單》及<<放行條>>交給司機，司機憑此單據保安予以放行。2.5 司機的通行單據齊全，保安才可放行，不齊全則不能放行，詳細了解清楚情況后作處

五：成品退貨 物控部接銷售部通知后，清點規格、數量將客戶退回貨品拉回倉庫成品退貨區，交品管部驗收并填寫《退貨處理表》交物控部倉管員。篇三：pmc管理制度 卓力集團吸塵器事業部

編制：

pmc 管 理 制 度 批準： 審核：

前言

定義

目錄

一、組織架構圖

二、工作流程圖

三、工作標準

3.1計劃主管工作職責 3.2物控主管工作職責 3.3倉庫主管工作職責 3.4計劃員工作職責 3.5跟單員工作職責 3.6 bom員工作職責

3.7外協/自制倉庫管理員工作職責 3.8成品倉庫管理員工作職責 3.9統計員工作職責 3.10叉車工工作職責

四、工作流程 4.1物料入庫流程 4.2物料出庫流程 4.3物料退庫流程

4.4不合格物料退供應商流程 4.5呆滯物料處理流程 4.6教育訓練流程 4.7物料請購流程

五、作業標準

5.1成品倉庫堆放標準

5.2外協/自制倉庫堆放標準 5.3”5s”管理標準 5.3.1倉庫黃線標準

5.3.2物料/產品堆放標準 5.3.3棧板使用標準 5.3.4看板管理標準

六、安全管理 6.1水電氣安全管理 6.2人身安全管理

七、kpi指標考核 7.1考核標準 7.2考核流程 7.3考核作用

7.4考核面談、改進

7.5 前言 pmc是公司整個生產制造部的核心，其運作的好壞直接影響公司出貨和信譽，優質的pmc能為公司帶來更大經濟效益，保證公司有履行合約的能力，降低庫存、成本，提高生產效率。pmc 定義：

pmc代表product material control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： pc：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管、計劃）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。mc：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

一、pmc組織架構圖 篇四：pmc 管理制度

生產計劃管理規定

為更好的促進供應鏈高效運轉，對各部門作以下規定：

一、pmc pmc 按照銷售訂單要求做好生產排產計劃及缺料采購計劃，并監督生產過程及來料合格入庫，確保按照交期發貨。

第二天的計劃必須在前一天的中午13點前下發至各相關部門。如在此過程中出現因個人疏忽導致生產計劃延誤執行及交付則罰款100元

二、工藝部

訂單bom 制作必須保證準確性，如信息不準確，發現一次對相關責任人進行罰款100元，主管負連帶責任罰款50元。

三、倉儲部

保證所有庫存數量的準確性，物料質量的合格性，發料的及時性；

如發現信息不準確，在不影響生產計劃前提下，對責任人提出警告并即時整改，如信息不準確導致生產計劃延誤則責任人罰款100元并對主管罰款50元.四、采購部

保證物料按照約定交期合格入庫，在不影響生產交期的情況下出現延誤則公告批評，如交期影響生產計劃的執行則對責任人罰款100元，采購主管罰款50元。

五、品管部

保證物料及成品檢驗的及時性、準確性、權威性。

按照生產計劃的排產有序對物料及成品進行檢驗，如影響生產計劃的執行則按規定對責任人罰款100元，主管罰款50元。

六、生產部

按照pmc 所制定生產計劃，編制部門內部排產計劃且用看板管理，pmc根據看板信息分工序進行查驗生產進度。

遇到影響生產進度的特殊事件需提前溝通解決，如因推諉扯皮等原因產生的延誤交付則對責任人罰款100元，主管罰款50元。

七、打包發貨組

按照發貨通知書的要求準備所有打包準備物料，并安排打包，保證隨機部件的正確性，完整性；

按照發貨通知要求時間，按期按質完成打包工作，保證按時發貨，因客觀原因無法按期完成，需及時溝通解決，如因懶惰或推諉扯皮等原因造成的延誤，則對相關責任人每人罰款100元。篇五：pmc管理規章制度

深圳市創新佳電子標簽有限公司 pmc 管理制度

pmc— 生產與物料控制 pmc 為 product material control 的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： pc ：生產控制或生產管制（俗稱生管），主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。mc ：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

按照生產的流程來說 一般有如下幾個職責 ： 1.依據銷售計劃制訂生產計劃 2.依據生產計劃擬定物料需求計劃 3.結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力 4.下達生產令

5.監控生產定單完成進度。

產能的分析主要針對以下幾個方面： 1.做何種機型以及此機型的制造流程。2.制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。3.產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。4.材料的準備前置時間。5.生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

生產計劃排程的安排應注意以下原則： 1.交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。2.客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按 abc 法對客戶進行分類，a 類客戶應受到最優先的待遇，b 類次之。c 類更次。3.產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。4.工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

第二篇：PMC部門職責

PMC部門職責

部門名稱計劃物控部上級部門總經辦上級主管總經理生產經理下屬部門計劃，物控，倉庫主管崗位PMC經理崗位編制14所屬崗位PMC經理、計劃員、統計員、成本物控員、生產跟單員、倉管員部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產分析及改善，提高生產效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；

3、進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產支持能力。部門職責

一、計劃管理：

1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責； 2.編制生產計劃和生產訂單并組織生產； 3.生產計劃和生產訂單情況跟進； 4.生產協調會、周例會的組織與召開； 5.進行產能負荷分析，調整生產計劃；

6.協調各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調整； 7.生產計劃、產品質量、數量及時間性統計，編制分析報告； 8.準確及時統計計劃物控各項數據尤其針對各機組、操作人工時效率和產品質量進行統計；9.提出各種分析報告，反饋統計信息。

二、物控管理：1.物料需求計劃的制定與監督執行；

2.配合產品開發部做好BOM、工藝路線的整理和編制； 3.進行供應商交期統計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理； 5.呆廢料定期處理；6.物料進、銷、存的核實與控制； 7.公司所有生產材料采購請購的預審；

8.針對銷售訂單或生產進行物料使用狀況統計和分析，為成本控制提供數據。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；

2.準確統計庫存，做到賬物卡相符；

3.做好倉庫6s及物料標志等現場管理，且執行檢查； 4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收； 5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉周期參考指標實際單機效率供應商準時交貨率供應商質量達標率單機實際工時 管理權限

1.公司產品政策的參與權和知情權；

2.生產計劃及物料計劃的編制執行和監督權、解釋權；

3.相關采購規則以及采購工作監督跟蹤權；（進行交期、質量的有效控制）4.相關信息與資源的獲取權及其他部門的協同權；特別是各生產車間或外協廠商生產進度監督與指導權；

5.違規供應、采購的否決、制止權和處罰權（要求有所有A、B類材料采購預審權）；

6.物料管理的監控權； 7.其他部門支援配合權。總體職責負責公司產品生產計劃及物料計劃的編制、督導與落實，確保公司銷售產品足量準時供應

一.生管部門工作職責 生產管理，物料管控，成本管控，透過工廠人事物，排出合理的生產及物料需求計劃，以最有限的資源，發揮出最大的功效，增加公司利潤！

二、生管課工作職責 生產管理，工單管控，協調與生產相關的業務活動 1> 生管課長工作職責 1.1 綜合協調銷貨計劃 1.2 合理調配各車間產能 1.3 生產計劃的審核 1.4 生產進度執行狀況掌控及稽核 1.5 生產異常的協助處理 1.6 各部之間的溝通協調 1.7 本部門員工的教育訓練 2> 計劃生管工作職責 2.1 需求承接、分發、統計、追蹤核實； 2.2產能負荷評估； 2.3區域產能規劃、分配； 2.4業務協調； 2.5交期回復;2.6 業務交期達成追蹤.2.7 月、周生產計劃排定、分發； 2.8 計劃執行狀況追蹤、核銷； 2.9 廠內各單位產能分配、協調； 2.10 生產異常協調、調整； 2.11半成品、成品庫存控制； 2.12客退品處理。2.13物料之督促。3> 制程生管工作職責 3.1日生產具體排配 3.2工單開立、分發、追蹤、結單； 3.3生產數據統計； 3.4生產異常提報、協調、追蹤處理結果;3.5 欠料資訊提出。

三、物管課工作職責 物料管理，對訂單生產需求及庫存等綜合評估, 呆廢料的預防及處理及MRP系統的維護 1> 物管課長的工作職掌 1.1 物料計劃及請購單的審核 1.2 物料進度的掌控及督促 1.3 呆廢料的預防及庫存存量的管控 1.4 物料異常的協助處理 1.5 各部門間的溝通協調 1.6 MRP系統的運行維護 1.7 本部門員工的教育訓練 2> 物管的工作職責 2.1物料的分析及物料計劃的制定； 2.2物料的請購;2.3物料進廠跟蹤及信息回饋;2.4 呆廢料的預防及處理 2.5 庫存存量的控制 2.6 原料物料異常的及時處理

第三篇：PMC部門工作總結

PMC部門工作總結

PMC部門工作總結1

20xx年即將過去，現將PMC部門本年的工作總結一下，以便更好地制定來年的工作計劃。工作總結如下:

一、工作內容:

本部門作為溝通內外、協調各部門工作的樞紐，把日常工作做好，是發揮此作用的基本保證，主要有以下方面:

1. 根據訂單及生產狀況制定每日的日計劃，發放車間并跟蹤

2. 及時錄入生產報表并分析

3. 接收并審核業務部訂單，并發放車間

4. 根據訂單及生產能力制定每月的排產計劃

5. 組織和參加每周生產會議并匯報生產狀況，對生產進度及物料進度及時做出跟進及相關調整

6. 根據客戶要求安排訂單生產跟蹤，同時回復業務部生產狀況及出貨計劃

7. 參加每月盤點，驗證和保證數據準確性

8. 做好加工貿易手冊的辦理、使用及核銷

二、相關結果

1.產量

在圍繞公司制定的20xx年運營計劃中”高產量、高品質、控制成本”要求下，結合車間的人員設備及訂單狀況，截止20xx年11月份共完成成品產量1.5917億只，預計本年完成1.7億只左右。這與制定的年目標產量3.124億只的目標還有很大差距，主要是因為從今年2月份開始訂單就一直處理不足狀態，每月產量如下:

2.質量

在訂單不足的情況下，公司及時調整側重點，抓住產品質量這一控制點。

嚴格把住質量關，對生產過程進行控制，杜絕問題產品流出。本部門配合質檢、倉庫及業務部，對各類等級的裸套產品進行登記入賬，并結合訂單狀況，有步驟的消耗產品，使超薄套庫存從最高峰的1147萬只降到現在的601.5525萬只。由于新產品的研發帶來的影響，部分產品經過包裝后，產品性能降低較大，如貝貝朗朗顆粒產品，經過包裝入庫后，出貨時進行出貨檢驗， 吊水出現14只漏水不良的狀況，本部門及時聯系業務，取消出貨，同時請質檢部門幫忙重新再檢測，嚴禁問題產品流出。

3.交貨期

交貨期是繼產品質量下保證訂單的又一重要控制點，同時這也是對PMC生

產計劃是否有效合理的驗證。為保證客戶交貨期情況下，結合生產能力，及時與業務部交流生產狀況，把包材需求信息反饋給業務部，在接收到業務部提供的相關包材到貨信息后，及時與生產各部門交流，組織生產。使得目前外銷訂單交貨期達到100%，內銷訂單交貨期在包材到位的`情況下達到98%(主要是因為目前研發，導致缺少達到內銷質量要求的裸套)。

4.包材到位及時性

經過業務部的努力，在今年包材到位及時性上有了很高的提高。本部門及時把包材需求狀況提供給業務部門，以便業務部門及時跟供應商協商，20xx年1月至10月沒有出現包材延期現象，11月份主要因供應商鋁箔質量印刷出現花鋁箔(貝貝朗朗)退貨影響生產，另外即是客戶插單TOP 12只裝訂單，由于供應商也需要生產周期，導致鋁箔及相關小中盒未能及時配給。

5.庫存控制

合理的庫存可以保證生產，但過多的庫存，反而會造成成本積壓，影響資金流通，從而影響生產。在原材料方面，本部門與采購部、業務部及生產部門聯系，從訂單需求、成本控制以及生產狀況考慮，合理控制膠乳及硅油庫存，并做好聯系，保證后期用膠及硅油保證。在半成品控制上，對裸套主要是與成型部配合，根據需求生產，同進聯系業務部、質檢部及包裝部門，消耗質問題套;在盒包半成品上，由于目前人員流失，導致盒包半成品積壓，在盒包人員自身努力下以及外協負責人主動聯系外包人員，組織人員中包的調控下，保證了產品能及時入庫。在成品庫存控制方面，主要是與生產各部門配合，保證產品的及時生產入庫，讓銷售部門跟客戶聯系，及時出貨來控制庫存。使得成品庫存由年初的3942.9742萬只降到目前的2707.7116萬只，成品出庫也達到了1.7156億只。

6.數據的準確性

通過本部門今年初2月底開始對車間領班等人員的培訓及各部門主管領班的努力，在數據準確性控制方面已取得了很大成績。本部門助理每日及時把生產報表錄入電腦表單，并分析匯總，以便制定日、月排產計劃和方便相關部門查詢。

7.報關核銷

在報關方面，本部門及時準備報關資料給貨代，保證每單的準確及時通關出口。另外及時辦理手冊新手冊，保證進口貨物的及時通關進口;在核銷方面，本部門合理安排每本手冊的使用，手冊量用完后及時準備內銷補稅資料和核銷相關資料，以及保證保證金的退出。20xx年共辦理15本新手冊，目前已退五本手冊，有六本即將核銷退保證金，還有兩本預計12月底核銷。這樣本年預計退保證金51.2912萬元。

總結:20xx年在學習中進步，但仍有很多地方需要努力，如縮短內銷產品(夢絲、卡邦尼等需要泡油工序)交貨期方面。希望這些問題在20xx年得到解決。

PMC部門工作總結2

時光荏苒，轉眼間進入THECOMPANY已經半年了，在這半年時間里，我對部門的工作以及公司的生產方式有了初步了解，對來年的工作也有一些自己的想法，現在我對部門本的工作作以總結并對來年的工作作以初步規劃。

一、生產方面：

推行《大爐生產排程表》，理順大爐生產秩序，根據訂單，結合現有庫存，對半成品的生產提供數據支持，通過對數據分析、客戶需求、訂單數量等對生產量做出產前評估，盡量使半成品的排產科學化、合理化。通過合理安排生產，在保證市場和客戶需求的情況下，盡可能降低半成品庫存，降低產品的生產成本并提高產品合格率，以期提高客戶滿意度和降低客戶投訴率。

二、培訓方面

七月份、八月份組織部門人員進行MC-物控培訓；九月份對PMC內部人員和生產車間中基層干部進行了JIT-準時生產方式培訓；十月

份對PMC內部人員和生產車間中基層干部進行了LP-精益生產培訓；十一月份對PMC內部人員和生產車間中基層干部進行了中基層干部有效溝通技巧培訓。通過培訓使PMC部門以及生產車間的領導干部對于針對我們公司特定的營銷模式及生產方式有了進一步的思考，雖然不能只依靠培訓來拉動生產能力，但可以通過培訓來逐步培訓正確的工作和思維方式，逐步提高工作能力與工作效率。

三、物料管理

十月份，對倉庫存在問題進行重點排查，找原因，提方法，在十月中旬，給半成品倉管員提出了倉庫管理實物實時臺帳，逐步完善倉庫管理工作，對于半成品倉庫的進、銷、存管理過程中存在的問題進行整理、整頓、檢討、改進，通過實物實時臺帳的建立，督促倉庫實物庫存盡可能快速、準確地與電腦中“庫存管理系統”的數據同步更新，為PC接單、排產、為銷售和客戶及時反饋信息提供有效依據，提高工作效率和訂單命中率以及訂單達成率，提高了應對市場需求的即時反應能力。

原料倉、紙箱倉、輔料倉結合物料管理要求，加強對“帳、物、卡、位”管理一致性的要求，提高倉庫數據的準確度，加強物料管理，按照先進先出、安全節約等相關要求進行倉庫管理。

五金倉。通過對五金倉的抽盤，規范倉庫管理，尤其對于化工類物料，強調分類存放，保障人員、物料的安全，要求倉庫管理員在驗收貨品時要求供應商提供MSDS（化學品安全說明書MaterialSafetyDataSheet）。以便安全地對物資進行保管。

四、生產計劃

目前，業務下單后，PC計劃員排產時，基本上已經有了按計劃

生產和按計劃排產的意識，特別是在消耗半成品的現有庫存方面，因為加強了對半成品倉庫的管理，故在業務接單以后PC排產時能夠更加準確、及時地對客戶的訂單組織生產，倉庫若有半成品，便不再安排大爐車間生產半成品。

十月份，PC計劃員通過數據分析以及結合公司實際生產情況，對大爐的.半成品生產進行色系分類以及對生產爐號指定進整理，對精益生產提供了支持，通過有效控制，節約生產成本，縮短制造周期。在半成品生產過程中遵循按色系、產量來安排生產。

五、關于QC

目前PMC部門在編制上有四名質檢員，其中成品檢驗員一名、半成品檢驗員二名、原輔材料檢驗員一名。因為在十一月份公司已經要求車間將介于合格與不合格之間的半成品挑樣示范給工人講過，并要求車間主任拿到車間現場落實執行，至于半成品、成品的檢驗標準也因具體客戶的相關要求而隨時調整，所以，目前沒有對QC方面的工作做出更多要求。

今年一直說招聘一名原料輔材料檢驗員，一直沒到位，目前由人事助理暫代理此項工作。

以上是PMC工作總結，下面對來年的工作作以規劃：工作規劃

一、目前，大爐生產基本正常，在現在的基礎上，加強PC精益生產的意識，提高為生產和銷售服務的意識，加強對按訂單、色系、結合庫存半成品狀況組織生產的管理，朝著“由接單生產朝計劃生產”

的生產模式轉變。

二、MC倉儲物料管理模式已經初步建立并在邊摸索邊執行邊改進，日后工作仍然需要大力強抓，特別是溝通方面，著重加強MC人員與PC和登帳員、統計員之間的溝通，以加強數據準確性和及時性為主，提高溝通效率和溝通質量，即時共享生產信息。

三、部門人員整合。本著“人人有事做，人人能做事，人人做對事”的原則，杜絕職能重復、人力資源浪費。通過人員整合，明確責任，組建合理、高效的工作團隊，提高團隊合作意識，加強部門內部和部門與部門之間的溝通，提高工作效率和工作質量。

四、培訓工作。圍繞部門工作重點，有針對性地開展相關內容的培訓，通過培訓使員工提高自身工作能力，具備更快、更好地完成工作的能力，具備更好的職業道德與個人道德操行，忠于崗位職責，更好地為公司服務。

缺點與不足

一、感覺到部門與部門之間缺乏主動溝通的意識，存在以自我為中心的“本位主義”思想。不利于高質量地完成工作，雖然當別的部門提出配合時，大家都會配合，但是主動協助其他部門完成工作，或者很愉快地配合其他部門提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位，這將會在一定程度上影響工作完成的速度與質量。

二、員工學習意識不強，自我滿足于現狀，不求進取，有些員工即便是參加培訓，也是應付了事，不能實現業務知識水平的提升，有也一些員工存在守舊思想，在處理工作中的問題的時候，認識是“以

前就是這樣處理的”，沒有創新思維觀念，不能創造性地開展工作，不能很好地保持能力的提升與企業發展的要求同步。

對公司的建議

一、建立科學有效的激勵機制，激發員工的競爭意識和危機感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵創新，可以通過板報、會議、公司發文通報等方式對工作成績好、業務突出的員工進行表彰，以精神鼓勵為主，物質獎勵為輔的方式進行。

二、加強對中基層干部的培訓，俗話說：一將無能，累死千軍。每個干部就象一個將領。把干部隊伍抓實抓強，作為企業發展的中干力量，采取以點帶面的路線，對忠于企業的員工重點培養，提高員工對企業的忠誠度。

以上是PMC的部門工作總結與來年的工作規劃，在以后的工作中，期盼公司領導多多批評指導和支持。

第四篇：PMC部門績效考核補充規定

PMC部門績效考核補充規定（討論稿）

為更好提升每個人工作責任心、避免因個人失誤導公司經濟損失，同時進一步完善公司考核機制，現制定以下績效考核補充規定：

1、當月工作無異常，依正常KPI考核，并評定等級；

2、個人當月有重大工作突出表現：在本崗職責外提出合理化建議、自主主導項目給公司減少浪費或增值超1000元以上，除公司給予獎勵外，跟據影響度及金額大少當月考核評定為A 或B.3、當月工作因個人失誤造成公司經濟損失超1000元以上（含1000元），當月評定等級為D；當月造成公司經濟損失超10000元以上或1000——10000元之間兩次（含兩次）以上，當月評定等級為E；

4、部門負責人考評：當月本部門人員按以上第二條損失金額規定工作失誤造成公司經濟損失兩次以上，部門負責人評定為D或E；

5、個人工作失誤判定依據財務報表、生產異常報表、呆滯料報表、市場投訴以及部門領導發現為準。

6、當月重大失誤異常和重大突出表現時，部門負責人需在第一時間以書面形式通知當事人。

7、重大失誤異常范圍：下錯訂單、下錯采購訂單、工作失誤導致呆滯料、安排工作項目出錯、帳物不符導致停產、物料保管不安全、不負責失職、其他。

深圳市高標電子科技有限公司

PMC部

2011 年6月11日

批準：審核：擬制：武小雄

第五篇：PMC部門職責 2

PMC部門職責

部門名稱：計劃物控部

上級部門：總經辦

上級主管：總經理、生產經理

下屬部門：計劃，物控，倉庫

主管崗位：PMC經理

崗位編制：14 所屬崗位：PMC經理、計劃員、統計員、成本物控員、生產跟單員、倉管員 部門目標：

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產分析及改善，提高生產效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；

3、進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產支持能力。

部門職責

一、計劃管理：

1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責； 2.編制生產計劃和生產訂單并組織生產； 3.生產計劃和生產訂單情況跟進； 4.生產協調會、周例會的組織與召開； 5.進行產能負荷分析，調整生產計劃；

6.協調各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調整； 7.生產計劃、產品質量、數量及時間性統計，編制分析報告；

8.準確及時統計計劃物控各項數據尤其針對各機組、操作人工時效率和產品質量進行統計； 9.提出各種分析報告，反饋統計信息。

二、物控管理：

1.物料需求計劃的制定與監督執行；

2.配合產品開發部做好BOM、工藝路線的整理和編制； 3.進行供應商交期統計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理； 5.呆廢料定期處理；

6.物料進、銷、存的核實與控制； 7.公司所有生產材料采購請購的預審；

8.針對銷售訂單或生產進行物料使用狀況統計和分析，為成本控制提供數據。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；

2.準確統計庫存，做到賬物卡相符；

3.做好倉庫6s及物料標志等現場管理，且執行檢查； 4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；

5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產值、超期14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、呆料金額、庫存周轉周期參考指標實際單機效率供應商準時交貨率供應商質量達標率單機實際工時

管理權限

1.公司產品政策的參與權和知情權；

2.生產計劃及物料計劃的編制執行和監督權、解釋權； 3.相關采購規則以及采購工作監督跟蹤權；（進行交期、質量的有效控制）4.相關信息與資源的獲取權及其他部門的協同權；特別是各生產車間或外協廠商生產進度監督與指導權；

5.違規供應、采購的否決、制止權和處罰權（要求有所有A、B類材料采購預審權）； 6.物料管理的監控權； 7.其他部門支援配合權。

總體職責負責公司產品生產計劃及物料計劃的編制、督導與落實，確保公司銷售產品足量準時供應

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正

常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負

荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的

機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡

性循環.PMC部門與采購部門的關系:

第一:PMC部門是采購部門的下一個工序部門,也是采購部門的上一個工序部門。

之所以說是下一個工序部門，是因為PMC部門的用料需求要靠采購部門來料后PMC部的PC才可安排生產，PMC部門在料件采購過程中，要不斷的催促采購員到料，要采購員必須承諾出什么時間到料、什么時間到什么料，并且到料的數量必須是PMC部門要求的數量，不多不少，到料的規格也是PMC部門要求的規格，不能到料錯誤，到料的日期也必須是PMC部門下請購單的日期，不能早到也不到晚到，早到庫存積壓，晚到影響生產停工待料。所以PMC是下一工序部門。

PMC部門也是采購部門的上一工序，因為PMC部的PC員排產是根椐主生產計劃排產的，主生產計劃中的用料需求由MC分解出用料情況后，要進行料件請購，PMC部門先把料件請購單下到采購部門，采購部門才可進行料件采購，所以PMC部門也是采購部門的上一個工序部門。

第二：怎樣協調工作？

答：PMC部門與采購部門的協調工作要想做到最好，必須把這兩個部門化規到一個大的部門管，比如：兩個部門都屬于資材中心管，是同一個副總經理這個上級，并且公司要給PMC部門影響供產銷不順暢的罰款權，PMC部門決定采購部門采購什么，采購多少，交貨日期，至于采購部門要決定的只有采購供應商的選擇和采購價格的確定，其它必須服從PMC部門的請購單要求，否則PMC部門有權罰款，只要理順了這個關系，協調工作很好做。

第三：ERP的其中運用？

答：ERP在這兩個部門之間的運用，是靠PMC部門在ERP中做好“物料需求計劃”通過跑物料需求計劃轉化為采購計劃，采購部門再把采購計劃轉化為采購訂單，從而實現EPR中PMC部與采購部之間的工作連接。

第四：PMC部門怎樣根椐生產計劃制定采購計劃？

答：PMC部門根椐生產計劃制訂采購計劃之前，必須先理順好幾個基礎工作，除了以上回答的以外，還要做好以下幾點準備

第1：采購部給出每個料件的提前期，第2：采購部給出每個料件的經濟批量、第3：采購部給出每個料件的最低送貨量； 第4、采購部給出每個料件的包裝數量。

然后PMC部根椐這些指標用線性函數回歸方程的方法去控制采購時間和采購數量的換算，就會達到即不停工待料也不物料積壓的目的。

PMC部工作職責明細

PMC主管

生產計劃的編排、制定、跟進與實施安排。

物料計劃制定。

物料采購審核。

物料管理目標達成。

相關部門的溝通與協調。

訂單評審。

ISO9000、5S的執行與督導。

部門人員的培訓。

溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調查。

PMC跟單員

訂單審核和編制生產指令單。

客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協調。

建立每月出貨統計表。

出貨交運安排。

跟催物料和生產進度。

物料計劃實施與控制。

生產排程。

客人投訴的跟進。

平衡供與需之間的關系。

PMC采購

建立供應商評估資料及價格記錄。

打辦、詢價、比價、議價、訂購作業。

交料進度控制與逾交跟催。

進料品質、數量異常處理。

協助配合應付款整理、審查。

供應商考核提報。

PMC文員

部門人員考勤及加班申請。

部門文件的分發、整理、分類存放。

編寫文件。（如：內部行文，會議記錄等）。

文件的簽收、分發、傳閱。

倉庫月報表整理。

部門人員所需辦公用品的申購與存放。

完成上級安排的工作。

PMC統計員

統計各個部門每天的生產效率、工時損耗。

統計塑膠部與裝配部的生產進度。

統計每月生產物料損耗與來料不良的成本率。

每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產明細匯總。

統計原料進出明細。

職員工考核的統計。

報表、文件的整理及分類存放。

服從、完成上級的安排。

PMC倉庫主管

規劃倉庫物品擺放區域。

負責倉管工作之安排。

對每月庫存盤點之數據負責。

對每日進出帳負責。

保持帳、物、卡一致。

PMC成品倉管

成品繳庫之點收核對。

成品出庫交運處理。

成品保管及帳務處理。

成品庫位規劃、整理與安全維護。

提供有關成品庫存資料。

滯存品庫存提報。

每月底一次庫存盤點與帳務檢討。

PMC五金、電子、包材倉管

進廠材料點收及不合格品退回。

材料發放批號管制，余料提報。

庫位規劃、整理與安全維護。

滯料及有價值廢品之庫存提報。

提供有關庫存動態資料。

每月庫存重點盤點與帳務核對。

服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。

PMC塑膠倉管：

進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

貨倉依據生產指令單備料、發料、送料到車間交接。

當天的單據當天完成登入帳卡工作，并派發當天單證。

對貨倉膠件進行分區、歸類擺放以及防塵保護工作。

滯存品庫存提報。

每月庫存重點盤點與帳務核對。

必須經常帳務檢討，并保持帳、物、卡一致。

每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。

服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。

PMC倉庫搬運工

負責材料的搬運工作。

負責成品出貨搬運工作。

協助倉庫規劃與管理。

[推薦]常用英文縮寫的工種

序號 代號 含義 PMC 生產與物料控制 2 PC 生產控制 3 MC 物料控制 R&D部 研發部/開發部 5 PE部 生產工程/產品工程部 6 ME 制造工程師/機械工程師 7 EE 電子工程師 PE 生產工程師/產品工程師 9 IE 工業工程 10 PIE 制造工程師 11 TE 測試工程師 SMT 自動貼片工程師 13 AI 自動插機工程師 CNC 電腦控制加工中心 15 QC 品質控制/品質檢驗 16 IQC 來料檢驗 17 IPQC 制程檢驗 18 FQC 成品檢驗 19 OQC 出貨檢驗 20 QA 品質稽核 21 QE 品質工程師

物控員的工作職責 1，物料的分析與計算 2，物料的請購 3，物料進度的跟催 4，存量控制。

5，有關部分之間事物的溝通協調

PMC工作流程簡述

有朋友老是問我,你在PMC這個行業,從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現在也想從事PMC這個行業,需要注意哪些事項呢? 現在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠對打算從事PMC職業而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的一頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。

第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略

這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。

總結一下：這個環節就是明確PMC能做什么。

第二個環節：確定公司的內外資源

如果說第一個環節確定了PMC能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。

總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什么

第三個環節：確定上下游部門的工作聯系

這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。

總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做

第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證）這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。

PMC的主要規范包括：

1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。

2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。

3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環節中就應該明確）。

4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。

5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。

PMC的主要流程包括：

1）產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是勤勞的蜜蜂有糖吃

憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。總結一下：這個環節就是要明確怎么做才能實現PMC的目標這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。