第一篇：房地產成本控制制度

丹東永同昌建設發展有限公司 成本控制、預決算管理制度

第一節 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規政策，結合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質量為前提，過程控制為環節，規范操作方法，提高經濟效益為目的。

3.成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優化，事中動態控制和事后分析、評價的動態循環系統，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節 開發成本的控制

一、前期環節的成本控制

1.進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據集團公司業務發展規劃、開發能力和面臨的市場情況，確定項目開發計劃；組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經集團公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

（1）成本費用估算、控制目標及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現及安排；

（3）稅務環境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

（6）投資風險評估及相應的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發合同應經集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規劃設計環節的成本控制

1.規劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統一負責，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內部完成的規劃設計工作，應由集團內部自行完成；

（2）需委托設計院進行的規劃設計工作，原則上應采取招標方式，擇優確定。

2.總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設計單位在設計時，若無特殊技術要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環節的成本控制

1.除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設計、工程、預算、成本四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監察部門，有權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現市場競爭，集團成本部門有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉包。

四、施工過程的成本控制

（一）現場簽證

1.現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。

2.現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現場監理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統一制定。

3.現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權限由集團公司建筑研究院統一制定。

（二）工程質量與監理

1.項目監理由集團監理部統一派人員負責，若確需要委托監理單位的，應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2.工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

（3）預算合同部整理復核工程價值量；

（4）按集團公司有關資金支出審批制度規定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

五、工程材料及設備管理

1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

3.甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

（1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，預算部門同意，領導批準。

9.甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結算清單，經預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

六、竣工交付環節的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2.設計、工程、預算、銷售和物業管理公司必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結算管理

1.工程竣工結算應具備以下基本條件：

（1）符合合同（協議）有關結算條款的規定；

（2）具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結算要以甲方掌握的設計變更和現場簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結算，集團成本控制中心另行有規定的按規定執行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5.編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結算資料基礎上，財務中心應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同審核并決算。

八、其他環節的成本控制

1.在項目開發經營計劃的基礎上，應注意加快項目開發節奏，盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

第三節 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎上，結合市場制定合理、經濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優選擇，有關程序參照工程招投標程序。

5.正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

7.嚴格控制銷售現場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執行。

第四節 管理成本的控制

1.制定明確的戰略發展規劃，并根據戰略發展規劃分析業務，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產開發業務，發揮管理優勢。對于核心業務以外的一些延伸業務，應盡量采取外包的形式委托市場專業化公司去執行，以提高集團公司核心業務的專業化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內已有的一些核心業務以外的延伸業務機構，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業發展規劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統一由招標采購部招標采購。

第五節 財務成本的控制

1.嚴格執行集團公司《資金管理制度》，建立“內部銀行”，統一調度資金，高效使用資金。

2.全面執行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關部門應認真研究相關經濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

2.財務中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

3.應保持對國家有關法規政策的了解，處理有關政策性問題，爭取更多的優惠政策。

第七節 經營成本和物業管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業經營或物業管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關水、電等專業人員，參與專業工程的現場管理，了解和熟悉設備及管道、線路安裝調試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養期間，物業經營或物業管理單位發現工程質量等問題時，應及時向開發單位工程部門反映，由開發單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統一招標采購，有關招標事宜由集團招標采購部統一規定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業務的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務質量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產出率、減少浪費。

5.分析業務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發放管理，明確管理責權。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節能的新方法，制定行之有效的節能具體措施，并加強對節能措施執行情況的檢查督促工作。

7.測算物業經營和物業管理成本，合理確定各項收費標準，并及時收回各項經營收入。

8.物業經營和物業管理是勞動力密集型行業，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業務需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業經營和物業管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經營管理工作安全。

強調全面服務質量管理，不要因為成本控制而降低服務質量，以增強集團公司整體的品牌效應。

第八節 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據本單位的具體情況和業務特點，結合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關規定執行。

3.本制度由集團財務中心、成本控制中心負責解釋，并由財務中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

第二篇：房地產項目成本控制制度

成本控制制度

一、總 則

1、為了增強成本控制力度，加強公司對項目投資的整體把控，根據國家有關法規政策，結合公司成本管理的要求和經驗、教訓，制定本方案。

2、成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的。

3、成本監控的任務是：遵守國家有關法規政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監控系統，努力降低成本，提高經濟效益。

二、成本管理職責

1、編制經濟合理的目標成本計劃，分解成本控制指標，提出控制要點；

2、組織工程招投標與材料采購招標工作；編寫招標文件、合同條款，進行相關技術標的評審；參與合同談判、合同交底及合同糾紛的處理；

3、組織編制工程施工圖預結算工作；

4、跟蹤、落實項目成本計劃及其執行情況，適時了解項目成本的實際構成，匯編項目成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促公司做好項目操作過程中的成本

控制工作。

5、及時收集項目成本動態資料，為公司管理層提供充分、有效的決策依據

三、項目各環節的成本控制

（一）施工招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

3、同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

4、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

5、壟斷性質的工程項目（如消防、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

6、應建立健全施工企業檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

（二）施工過程的成本控制 現場簽證

1、現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處

理。

2、現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理人員共同簽名，其中甲方預算人3員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。

3、現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經設計、監理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權限由各開發單位根據自身實際情況確定。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。工程進度款

1、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

（3）預算部門整理復核工程價值量；

（4）經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

2、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終

結算主動權。

（三）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排采購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

（1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；（3）能夠到現場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

7、《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

8、建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

10、材料的代用應由工程管理部書面提出，設計部和設計單位通過，領導批準。

11、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和工程管理部的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

（四）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

4、工程移交后，應按施工合同有關條款和物業管理規定及時與施工單位簽訂《保修協議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發企業，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。

（五）工程結算管理

1、工程竣工結算應具備以下基本條件：

◆ 符合合同（協議）有關結算條款的規定； ◆ 具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料；

◆ 項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

◆ 工程遺留問題已處理完畢；

◆ 施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2、工程結算要以建設單位存檔的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。

3、“點工”必須按照定額價計取、結算。

4、工程部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5、編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6、工程部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7、在工程部提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。

（六）其他環節的成本控制

1、正式發售前，應組織銷售、設計、工程和預算人員擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報各開發單位總經理辦公會審查通過。

2、銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報各開發單位總經理辦公會批準后方可實施。

3、應盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。

4、各開發企業應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

五、附 則

1、本制度適用于集團所屬的房地產開發企業。各房地產開發企業應根據本單位的具體情況和項目特點，結合本制度的要求，制定本單位的成本管理制度或管理辦法，在實際工作中不斷完善，并報總部備案。

2、本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團房地產開發企業成本管理的有關規定執行。本制度由總部財務管理部根椐集團成本管理的需要進行修訂和完善。

工程項目結算管理辦法

第一章 總 則

第一條 為進一步規范工程項目結算管理工作，加強竣工工程結算力度，合理組織經濟收入，提高企業經濟效益，特制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于工程總承包部所屬分公司、項目和集團公司委托管理項目對業主的結算。

第三條 工程項目結算管理是一項綜合性的管理工作，涉及經營、技術、生產等多個部門，各單位、各部門要高度重視、通力合作。

第四條 工程項目結算管理工作，必須嚴格遵守國家的有關法律和政府法規、政策，堅持實事求是、合理有效的原則；嚴格執行結算文件的審核程序，做到計量準確、內容完整、各項費用計取全面、合理。

第二章 管理部門及職責

第五條 經營管理部是結算管理的主管部門，其職責是：

（一）負責工程項目結算日常管理工作，包括經營人員業務培訓、經驗交流、專題研討；

（二）指導、協助或審核、監督項目的結算編制；

（三）協助集團公司對工程總承包部所屬項目進行工程結算稽查；

（四）指導和監督項目結算資料收集、歸檔。第六條 項目經理部是結算管理的實施部門，其職責是：

（一）負責組織工程項目結算會審；

（二）負責工程項目結算的編制、報送及洽談；

（三）負責工程項目變更、索賠資料及糾紛、訴訟所需

證據的收集、整理、編制；

（四）項目經理部結算工作分工及責任：項目經理、項目預算人員無論其人事關系如何變動，均需將該工程結算工作負責到底。項目經理是項目結算第一責任人，負責項目結算組織和審批工作，項目經營人員為結算工作的業務責任人，項目生產、技術、財務人員負責配合結算責任人完成結算工作，包括施工過程中提供施工、技術、物資、人力、機械、費用等方面資料，承擔因資料或提供證據不足造成結算損失責任。

第三章 洽商及索賠管理

第七條 項目實施或工程施工過程中，由于業主或社會因素及因需要所發生的設計修改、洽商變更，造成我方經濟支出增加、工期延誤或經濟損失，均應向業主及時辦理簽認。不能及時辦理的要有當時施工情況的圖片或錄像資料，以便補辦簽認。

第八條 由于業主或社會因素的影響造成項目不能正常實施或施工中斷，項目經理部應做好記錄，并及時有效地辦理簽認手續，注意日常的資料積累。

第九條 設計修改或洽商變更記錄的主要內容應包括：變更原因、知情人、項目、部位、數量、延誤工期、發生費用、業主、設計、施工監理單位經辦人簽字及簽證日期。

第十條 各種變更、洽商簽證記錄、會議紀要，來往函件等由現場負責施工的技術、生產、經營人員辦理，工程項目負責人負責檢查、落實，杜絕竣工后出現資料不全，業務人員相互推卸責任的現象發生。

第十一條 項目經營負責人應會同項目部生產、技術認真研究合同及招投標文件，技術、工程及其他有關業務人員在辦理洽商、簽認時要有經營意識，適當規避合同風險，提高洽商、簽認的經濟價值。

第十二條 各種變更、洽商簽證記錄應及時送交預算人員，預算人員要核實資料的完整性，按合同約定的期限及時編制費用文件，并送業主、監理單位審批，經營管理部不定期進行檢查。

第十三條 當出現重大索賠事項時，項目經理部應在28天內（或按合同約定）以書面信件正式向業主、監理工程師發出索賠通知書，并取得業主和監理工程師確認。索賠通知書的內容包括：索賠事項的名稱、相應的合同條款、索賠要求和索賠清單。

第十四條 監理工程師和業主代表無正當理由，對變更工程價款報告和索賠報告不予確認，對變更價款、工期有異議時，應請求政府相關管理部門調解，調解不成時應按《建設工程施工合同》約定的糾紛處理辦法解決。

第十五條 為避免企業損失，確保項目部權益，合理處理工程索賠業務，大型、重點項目在工程中標后、工程實施前應編制《項目變更、索賠管理工作規范》，以提高工程管理水平。

第四章 工程結算管理

第十六條 具備階段結算條件、工程竣工并取得核驗證明或因故停緩建辦理確認手續后，項目經理部應在施工合同規定的時間內，編制完整工程結算書，并組織相關部門進行結算會審，簽署會審意見。在報送業主或監理前10天報工程總承包部經營管理部審核，經營管理部在５天內組織結算會審，項目部根據會審意見對結算進行修改裝訂后報送業主或監理審定。

第十七條 工程結算文件應包括下列內容：

（一）工程結算書封面；

（二）編制說明；

（三）工程結算費用匯總。包括工程合同造價、合同外增加費用、歷次洽商變更及索賠金額、暫估價差調整以及其他按招標文件、合同及政府有關文件可以調整的費用；

（四）洽商變更及索賠依據；

（五）其他

第十八條 工程結算文件報送業主或監理時，項目部應做好簽收登記。結算經辦人應及時了解、掌握業主或監理單位審核進展情況，采取相應措施。在施工合同約定時間內，業主未提出異議時，可視為同意結算報告，應盡快形成法定文件。當業主或監理在規定時間內提出異議時，可通過協商解決或申請施工合同、工程造價管理部門調解，經調解無效時，可向仲裁機構申請仲裁或向法院提起公訴。

第十九條 接到結算審批單后，將原件和完整結算資料報經營管理部；并對該工程進行結算總結，分析結算結果和過程中的經驗與教訓，在一個月內將結算總結報告報送經營管理部。

第二十條 項目經理部應在三個月內或在合同約定時間內完成對業主結算工作。

第五章 結算資料管理

第二十一條 為保證工程造價與結算具有可追溯性，方便調查，項目經理部要分類建立資料登記臺帳和明確保存方法和保管責任人。

第二十二條 歸檔資料要隨時積累，結算完成后一個月內將結算資料裝訂成冊，報公司經營管理部１套（統一為Ａ4，非Ａ4紙折疊成Ａ4紙大小），結算資料最遲在審計報告成立之前報送。其主要內容為：

（一）封皮、目錄、結算確認單、工程概況；

（二）結算總結；

（三）工程結算文件；

（四）工程承包合同（補充合同、合同附件）；

（五）竣工驗收單；

（六）其他資料。

第二十三條 重點工程和有代表性的工程竣工后，應進行資料分析，作為檢驗企業管理水平及以后投標報價的決策依據。

第六章 獎罰辦法

第二十四條 為盡快完成工程結算，為工程款及時回收創造條件，各單位應根據本單位的具體情況，制定業務考評與獎罰辦法，并上報工程總承包部，經審批后實施。

第七章 附 則

第二十五條 本辦法由經營管理部負責解釋。第二十六條 本辦法自下發之日起施行，原文件同時作廢。

第三篇：成本控制制度管理辦法

第二部分 成本控制管理 成本控制管理辦法

1、目的：建立全面的責任成本管理體系，規范和指導項目的成本管理工作，實施項目成本全過程控制，增強成本控制力度，降低成本費用，提高項目利潤效益。

2、范圍：適用于公司所屬的各開發項目的成本管理工作。

3、職責： 3.1成本控制部：

3.1.1、負責本管理指引的制定、修改、解釋和落實，負責各職能部門間的協調配合和資料的收發；

3.1.2、負責項目成本的全過程控制，負責成本前期估算、收益測算、開發過程控制、后期核算考核、項目造價管理。

3.2、采購部：負責與項目相關的招標、采購、合同管理工作，負責各類供應商的管理工作。

3.3、財務部：負責工程、采購中各項款項的審批、支付，負責提供相關科目目標成本的測算、計劃、核算。

3.4、工程部：負責設計變更、現場簽證的確認，監督施工現場對施工圖、設計變更、現場簽證的實施，負責各合作單位形象進度的確認。3.5、主管副總： 負責相關文件的審核、批復、簽發。

4、管理辦法：

4.1、建立全面的責任成本管理體系 為實現項目成本的全過程控制，明確各部門的成本責任和職責，應建立全面的責任成本管理體系。（支持文件：責任成本管理體系制度）4.2、房地產開發項目全過程控制

4.2.1、項目決策立項階段： 依據項目的開發形式，結合當地的市場及現行的政策法規，盡可能地進行精準的項目全成本估算，編制項目《新項目成本估算表》、《項目投資收益測算表》，制定項目的初步目標成本。（支持文件：①、項目可行性研究和投資決策控制程序；②、目標成本科目分類及說明；③、目標成本編制作業指引）4.2.2、項目設計階段：

1)、對入圍的設計方案進行投資估算及經濟指標分析，編制《設計方案經濟技術指標分析表》，便于最佳方案的確定。

2)、在設計方案確定后5個工作日內對目標成本科目進行細化和修訂，明確工程造價的最高限額，盡可能地實行合理的限額設計，并以合同形式建立相應的經濟責任。

3)、加強初步設計及施工圖的會審工作，充分考慮使用功能、施工可行性、工程造價的經濟性，減少因設計變更造成的造價失控。4)、在施工圖完成后60個工作日內（視具體情況調整時間）完成施工圖預算，提高目標成本中建安成本的精準度，及時調整項目目標成本。編制《材料、設備匯總明細表》，展開市場價格及產品性能調查，合理分配材料及設備的供貨方式，明確材料及設備的目標成本。4.2.3、項目招投標階段：

1)、深入分析現行的計價定額、政策法規，提供準確的取費系數。根據項目的實際情況，明確工程的承包范圍、材料供應方式、結算取費依據、讓利范圍、付款方式、結算辦法。2)、應組織公司各部門專業人員成立招標工作小組，組織開展項目相關的各合作單位和材料供應商的招標工作。（支持文件：招標管理辦法）

3)、參與施工合同的談判及商務條款的起草工作，避免由于合同條款未明確或措詞不嚴密等原因引起施工單位索賠，而造成造價失控的現象。（支持文件：工程合同有關造價商務條款會簽指引）4)、參與監理單位合同條款的起草,明確監理單位的義務,細劃監理單位在成本控制方面的職責,要求監理單位熟悉施工合同條款。避免因監理單位監管不嚴而加大施工階段成本控制的難度，以及行為不當給施工單位造成的損失由我公司承擔。

5)、及時做好所有與項目相關合同的管理工作,并熟悉合同條款中甲乙雙方的權利和義務。（支持文件：①、合同管理辦法）4.2.4、項目施工階段 4.2.4.1、施工組織設計的審核

1)、參與施工組織設計的審核工作，對大型機械的調配、施工方案、新工藝新技術的應用進行造價分析并提出合理建議。（尤其是土方工程的機械選用、開挖方式、運輸距離，鋼筋混凝土工程中鋼筋連結方式、模板加固、混凝土養護，保溫及防水工程中的鋪貼方式、接縫處理，墻體粉刷中的鋼絲網鋪釘，外墻裝飾中的面磚接縫、石材干掛加固、裝飾線條的細部構造，外露金屬構件的防腐處理，安裝工程中的管線敷設和連結、加固件及穿墻套管的設制和防腐、設備的安裝工藝等。）2)、在審批施工組織設計時應明確已確認的施工組織設計不能做為竣工結算依據，實際發生時應以現場簽證為準。4.2.4.2、施工現場的監管、配合

1)、堅持每周最少兩次進行施工現場的全面巡查，及時發現問題并與工程部、監理溝通，盡快協商解決辦法。

2)、參與大型節點的隱蔽工程驗收并制作、保存影像資料,對于未按圖紙施工的隱蔽工程,應先完善變更簽證手續再隱蔽。

3)、配合工程施工進度及時開展分包工程承包商的招標、市場調查和確認工作。

4.2.4.3、設計變更及現場簽證

1)、應詳細分析每一項設計變更的功能目標、工程量和對造價的影響，嚴格控制因設計變更而引起提高設計標準、改變工程規模、增加投資費用的事件發生。

2)、工程部主管工程師要正確分析現場簽證的變更內容，確定是否屬于圖紙、預算內容或包干內容，并認真考察變更的原因、投資增減情況及其對工期的影響。

3）、成本控制部應參與設計變更、現場簽證的審核工作，有權對其工程量、工作內容、施工工藝進行復核，必要時應同施工方負責人、監理單位、工程主管人員到施工現場核對。（支持文件：工程設計變更、現場簽證管理辦法）4.2.4.5、工程款付款控制

1）、各合作單位應按合同約定向工程部審報《工程款付款申請單》，工程部負責對其形象進度的審核和確認。

2）、成本控制部根據已確認的形象進度，按合同約定對進度款金額的審核和確認。

3）、財務部應負責實付進度款的審核、確認及合同總價款的控制。4）、各項進度款的支付達到合同總價款的80%時應停止付款，預留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最終的結算主動權。（支持文件：①、工程進度款審核、審批程序，②、工程款審批流程）4.2.4.6、工程成本的進度計劃、核算 應配合工程進度做好建造成本的進度計劃和進度核算工作,及時反應工程建造成本的完成情況和下一步的資金需求。并將相關數據匯報公司領導，作為投資控制和資金籌備的依據。（支持文件：工程成本進度計劃、核算編制指引）4.2.4.7、材料、設備的采購成本控制

1)、在施工承包合同中應明確工程材料的供應方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料類型，并約定各種供應方式的結算辦法。

2）、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛的詢價，貨比三家。主要材料和大宗建材可采用招標采購的方式，要從質量、價格、供貨能力、維修能力等方面擇優考慮供貨單位。（支持文件：工程采購管理辦法）3）、采購合同中必須明確：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供應商必須承擔索賠責任。4）、工程部負責對甲供材料、設備的現場到貨驗收，要嚴格按合同要求對其數量、規格、質量驗收并出具驗收報告，交與施工單位妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知成本控制部拒絕辦理付款手續。5）、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同，供貨廠家或商檢部門的檢檢合格證和工程部的驗收證明及收料清單，經采購部、成本控制部審核無誤后，財務部方能辦理結算。（支持文件：工程采購管理辦法）

4.2.4.9、工程竣工驗收 1）、工程部應在工程竣工驗收前2日內收集整理竣工圖紙，設計變更、現場簽證等相關資料，驗收過程中不再受理任何單位遞補的工程資料。2）、成本控制部應參與工程竣工驗收工作，依據竣工圖結合設計變更、現場簽證對工程完成情況全面核查驗收。3）、對于沒有辦理變更簽證且未按圖紙施工的部位,無論其工程量是否增減,均應在發現問題后3日內補辦相關手續,逾期未辦理簽證的,增加部分不再計取費用,減少部分以實結算。4）、應配合工程部主管人員在現場竣工驗收后5日內編制竣工驗收報告，如需整改的應限期整改，問題整改完畢后3日內向施工單位發出竣工結算的書面通知。施工單位在接到竣工結算通知后30個工作日內向工程部申報竣工決算資料，逾期未申報的視為以甲方核算為準。

10、項目動態成本核算及目標成本控制 項目啟動后每月前3日內協同財務人員，按目標成本的科目對上月份的動動態成本進行核算，并編制的《項目動態成本核算表》。及時體現目標成本的完成情況，便于目標成本的動態控制。根據目標成本的動態表現及時對各職能部門的責任成本進行考核和控制。

4.2.5、竣工結算階段 1)、工程竣工結算應具備： ①、符合合同（協議）有關結算條款的規定； ②、完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料； ③、項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備； ④、工程遺留問題已處理完畢； ⑤、施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全； ⑥、工程部填寫的《工程結算資料確認單》、《工程結算工作交接單》。2）、工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證只作為參考。3）、成本控制部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確。甲乙雙方核對后的工程總造價要進行內部三級審核，總造價超過100萬元的可聘請造價咨詢單位進行復審。4）、結算審核完成后成本控制部應按成本科目進行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改進措施和意見。5）、財務部應在成本控制部提供的竣工決算的基礎上，結合已付工程進度款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核進行工程財務結算。（支持文件：①、工程造價管理辦法，②、工程竣工結算、審批程序）4.2.6、營銷階段 1）、售樓部、樣板間的設計、裝修、家具等應由采購部組織單獨分包招標，其各項費用應單獨核算，編制相應的費用明細表和成本費用核算表。2）、銷售過程中為增加“賣點”需要增加或調整綠化、公建配套等變更項目時，應由策劃銷售部事先編制申請并編制預算經相關部門和領導批準后方可實施。3）、策劃銷售部應根據目標成本中的銷售成本，制定合理的銷售方案、營銷推廣計劃。并編制《銷售費用計劃表》送報財務部和成本控制部備案。4）、策劃銷售部應在每月2日前將上月1至30（31）日的各項費用匯總送報財務部和成本控制部，確保動態成本中銷售成本的準確性，便于銷售成本的控制并及時調整營銷費用計劃。5）、策劃銷售部應在每月2日前將上月1至30（31）日的銷售收入匯總送報財務部和成本控制部，便于項目的投資收益情況核算。

4.2.7、管理費用和財務費用 1）、盡可能縮短項目開發經營周期，減少期間費用。在市場經營條件許可的情況下，應注意加快項目開發節奏；應減少現房積壓時間，減少利息費用等成本。2）、財務部門應根據目標成本科目中的管理費用金額協同項目工程部合理安排整個項目的管理費用計劃，并做好月度管理費用計劃和月度管理費用核算。3）、財務部門應根據目標成本科目中的財務費用金額協同公司領導制訂項目的總體資金計劃、資金計劃、工程款付款計劃及銷售計劃，以便于控制費用開支和資金流轉。4)、財務部門應自項目啟動后的每月3日前按目標成本的科目對管理費用和財務費匯總核算并協同成本控制部完成動態成本核算。

第四篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強公司成本費用的內部控制、降低成本費用、防范成本費用中的差錯與舞弊，根據財政部《內部會計控制規范》等法律、法規，結合本公司成本費用支出的特點和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費用包括采購成本、制造成本和期間費用的計劃、執行、控制、核算、報告、考核等內容。

3.崗位分工與授權批準

3.1 公司建立成本費用崗位責任制，明確規定相關部門和崗位的職責與權限，確保辦理成本費用業務的不兼容崗位相互分離、制約和監督。

3.2 公司成本費用業務嚴格規范和執行如下程序：（1）計劃編制與審批。（2）支出審批與執行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費用崗位的基本分工如下：（1）采購部負責編制、執行采購成本計劃。

（2）各生產部門負責編制、執行管理、制造費用計劃。（3）銷售部負責編制、執行營業費用計劃。（4）各管理部室負責編制、執行管理費用計劃。（5）財務部負責編制、執行財務費用計劃。（6）生產部負責審核、控制產品制造成本計劃。

（7）預算管理部門負責審核各項成本核算費用計劃、控制成本費用的發生、考核各項成本費用的完成。

（8）財務部負責成本費用的核算與報告。

（9）審計部負責定期審計檢查成本費用的合規性、合理性和會計記錄的正確性與及時性。

（10）公司總裁及分管副總負責有關成本費用的審批。

3.4 成本費用的發生和付款要嚴格按照公司授權文件的規定，各級審批人要在授權范圍內行使職權，不得超越審批權限。

4.管理規定

4.1 成本費用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費用控制模式的基本內容是“以銷售收入為起點，以目標利潤為核心，通過倒擠成本的方式，將采購成本、制造成本、期間費用分解落實到有關分廠和職能部門”。

4.1.2 銷售部申請生產的每一批產品，在安排生產前，首先由財務部測算、核定成本費用指標和采購物資的最高限價。

（1）期間費用=營業費用+管理費用+財務費用 營業費用=銷售收入×銷售費用率 管理費用=銷售收入×管理費用率 財務費用=銷售收入×財務費用率

（2）產品制造成本=銷售收入-稅金及附加-目標利潤期間費用產品制造成本=直接材料+直接人工+制造費用 直接人工成本=（產品產量×計件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價）

1制造費用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費用率 采購物資最高限價計算公式：

采購物資最高限價=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財務部核定管理費用指標分解落實到各個部門，作為考核各個管理部門工作業績的依據。

4.2 采購成本的控制。

4.2.1 采購成本控制包括采購計劃、詢價、核價、合同簽訂、物資入庫、貨款結算等活動的全過程。

4.2.2 采購計劃的編制要嚴格執行根據倉庫的《物資補庫計劃》編制《物資采購計劃》的程序；《物資采購計劃》經過預算管理辦公室審核、總經理審批后生效。

4.2.3 采購部實施物資采購時需填制“物資請購單”，“物資請購單”中的價格要嚴格執行財務部核定的物資采購最高限價。

4.2.4 如果實際物資采購價格低于最高限價，公司將給予經辦人一定比例的獎勵；如實際物資采購價格高于最高限價，必須要獲得財務部核價人員的確認和總經理的批準，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購物資辦理入庫時，必須符合以下兩個條件：（1）符合“物資請購單”。（2）經質檢部檢驗合格。

4.2.6 采購物資登記入賬時，必須同時符合兩個條件：（1）供應商開具增值稅專用發票。

（2）價格、質量、數量、規格型號完全符合“物資請購單”的要求。4.2.7 采購物資付款時，必須符合以下三個條件：（1）已經列入當期貨幣資金支出預算。（2）雙方往來賬核對無誤。

（3）“付款申請單”已經財務總監簽字批準。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計劃、領料、入庫、考核等活動的全過程。4.3.2 制造成本計劃要嚴格執行財務部核定的目標成本，各分廠要將目標成本層層分解，逐一落實到各車間、工段和崗位。

4.3.3 生產部下達“產品生產任務指令”時，必須將“材料消耗定額清單”同時下達。

4.3.4 各部門到倉庫領料時，必須按“材料消耗定額清單”填寫“領料申請單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會計不予開具“材料出庫通知單”，保管員不予發料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財務部核定的目標人工成本，實行按產品產量計件發放；由于生產工人操作失誤導致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責任人承擔50%的損失，從計件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費用支出，按照財務部核定的額度分項目控制。其中，變動費用項目要分解到工序，固定費用項目總量控制。

4.3.7 月末，根據完工產品和生產費用計算出產品制造成本，低于或高于目標成本，給予一定比例的處罰或獎勵。4.4 期間費用的控制。

4.4.1 公司按照期間費用的不同性質實行歸口管理和控制。

4.4.2 營業費用的歸口管理部門為銷售部，營業費用支出實行按銷售收入費用率進行總量控制。

4.4.3 管理費用的歸口管理部門為各個職能部室，管理費用中的變動費用項目由財務部分解落實到有關部室，固定費用項目按性質歸口到職能部門。

4.4.4 財務費用的歸口管理部門為財務部，由財務部按照費用項目嚴格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費用支出預算》下達各有關部室。

4.4.6 發生費用支出時，由財務部門嚴格按預算控制，超出預算部分，一律不予列支。期間費用的支出程序如下：

（1）費用支出部門填寫“費用支出審批單”。（2）按照公司規定的審批權限請有關領導審批簽字。

（3）責任會計在審核無誤、有預算指標的前提下，簽字說明。

（4）費用支出經辦人根據費用支出情況分別到倉庫或出納員處辦理領料或費用報銷手續。

4.4.7 財務部的會計人員在辦理費用支出時，應當根據手續齊全的“費用支出審批單”，對發票、結算憑證等相關憑據的真實性、完整性、合法性以及合規性進行嚴格審核。

4.4.8 月末，公司根據各項期間費實際發生額進行考核獎懲，若低于預算指標，則給予有關部門一定比例的獎勵；若高于預算指標，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費用的核算。4.5.1 財務部按照相關會計制度，結合公司生產經營特點和管理需要制定成本費用核算制度，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產經營的特點在符合會計準則和前提下確認，一經確認不得隨意變更。

4.5.3 期末結束后成本費用核算崗位要編制成本費用報表，監控成本費用的支出情況，對于實際發生的成本費用與成本費用預算的差異，應查明原因，并作出相應處理。

4.6 成本費用的監督檢查。

4.6.1 審計部負責對公司的成本費用進行監督檢查，內容有：（1）成本費用業務相關崗位及人員的設置情況。（2）成本費用業務授權批準制度的執行情況。（3）成本費用預算制度的執行情況。（4）成本費用核算制度的執行情況。（5）成本費用考核的獎懲兌現情況。

4.6.2 審計部對監督檢查的結果要出具內部審計報告，發現的薄弱環節和問題，有關部門要采取措施，及時加以糾正和完善。

第五篇：房地產企業成本控制部工作計劃

房地產企業預算合約部工作計劃

一、信息價收集

總包招標前完成主材信息價格收集，包括鋼筋、混凝土、門窗、涂料等材料及設備租賃價格，人工工資，稅金等政策文件，預計2015年4月中旬完成。

二、目標成本

1.2015年1月底完成方案版目標成本編制

2.2015年5月底，圖紙完成，編制施工圖版目標成本，成本科目必須細致，以準確預估招標金額。

三、合約規劃

1.施工圖版目標成本編制完成后，根據圖紙及項目情況，編制完成合約規劃，并遵照目標成本進行招標工作。

2.合約規劃以目標成本為基礎，原則上不突破目標成本，分清合同和繳費情況，預計2015年6月初完成。

四、招標工作

1.前期監理、咨詢單位、地勘等招標預計2015年2月15日之前完成投標工作。

2.總包單位招標待圖紙完備后，報總部統一招標并配合相關工作。

3.設備及材料采購根據工程部進度計劃提前完成簽約，大宗采購預留制造周期。

五、動態成本 施工圖版目標成本及合約規劃完成后，及時進行動態成本編制工作，包含已發生費用、合同金額、預估待發生費用、簽證變更費用等，以形成控制動態，跟蹤合同執行情況并設置預警信息，本工作預計2015年6月底完成。

六、合同管理

根據合同管理辦法開展工作，編制項目公司合同管理細則，以形成項目公司合同會簽及流轉流程。本工作預計2015年4月底完成。

七、合同執行

1.按時完成進度款審核及暫估價材料核價工作。

2.除甲方指令及設計變更外，原則上不得辦理簽證，簽證辦理符合0地產制度要求。

3.對照目標成本，實時跟蹤合同執行情況，并預估可能要增加投資的地方，分析原因。

八、咨詢單位管理

1.制定對咨詢單位考核細則，按照考核結果對咨詢單位支付服務費，對咨詢單位工作失誤或不負責情況進行處罰。2.合理利用咨詢單位在造價行業的優勢，準確計算相應工程量，價格指標等，以形成本行業本部門信息庫，對后續工程有指導意義。

九、現場工作

每周至少去兩次現場，熟悉施工工藝，對比定額及圖紙，尤其是不一致部位，要及時拍照取證，以利于以后調整價款及結算審核工作。

十、結算初審

在合理時限內對施工單位所報結算資料進行初審并上報公司總部。對涉及到價款調整的資料，要驗證有效性，合理性，全面性。