第一篇：城市代理金融網點轉型發展的幾點建議

城市代理金融網點轉型發展的幾點建議

長期以來，郵政城市金融一直作為市場跟隨者參與競爭，給人的直觀印象是網點少、裝修差、設備差、服務差、形象差。近年來，通過金融網點轉型工程的系統性提升，城市代理金融網點已悄然發生改變——網點硬件條件顯著改善、品牌知名度提升；廳堂氛圍營造緊跟節日和市場熱點，有聲有色；客戶建檔、維護及時；崗位聯動，轉型深化，營銷流程有機導入，外拓走訪有章有法……在營銷模式上，城市金融網點正經歷由關注產品向關注客戶、由坐銷向行銷、由能人營銷向崗位協作、由全員營銷向方案營銷的良性發展模式轉變。現將城市金融網點轉型發展的幾點建議如下：

1.城市代理金融網點的發展方向應是“社區中心” 作為代理金融網點，由于業務種類受限，注定城市代理金融網點所服務的絕大多數客戶為個人金融客戶，而網點周圍的大量社區、居民，則是城市網點最理想的客群。社區客戶數量龐大、穩定，擁有大量的金融需求或非金融需求，都是代理金融網點發展客戶的突破口。因此建議城市代理金融網點的發展方向應是“社區中心”，即一方面在網點疊加“自動存取款機+智能包裹柜=金融+電商”的具有郵政特色的自助服務渠道，通過綜合服務向社區滲透；另一方面通過扎根社區，走訪、了解社區居民，通過各種社區活動吸引客戶，如針對不同客戶群體在花藝、旅游、家居布局、健身養生、護膚美妝等方面的需求，整合廣泛社會資源的項目，組織開展社區沙龍、社區活動、社區優惠等，并促進與社區及居民的交流與合作，真正融入社區，成為社區的中心。

2.城市代理金融網點產品需要組合創新

就目前的產品情況來看，郵儲理財產品的收益率，與大型商業銀行相比偏低，與股份制銀行相比更低。存款利率的屢次調整都使得城市代理金融陷入利率立即上浮到頂和逐步上浮到頂的兩難境地，對郵政代理金融形成一次次沖擊。從國家宏觀政策來看，利率市場化的步伐將會繼續加速，郵政代理金融面臨的形勢不容樂觀。因此，郵政代理金融在轉型中必須樹立深度融合的新思維，加快郵政各專業、金融各板塊融合的速度，盡快擺脫價格戰的初級競爭局面，從市場信息、客戶、資源共享等方面探索深化融合的新模式，充分發揮協同效應，面向客戶需求，整合一攬子產品組合或定制綜合服務方案，打造“人無我有、人有我優”的核心競爭力。

具體來講，主要有以下策略：

一是產品組合微創新。市場競爭是要利用相對優勢取得領先于對手的競爭優勢，有產品優勢時直接拼產品、有價格優勢時直接拼價格，這樣可以快速直接挫敗對手。當前郵政代理金融所面臨的困境是無法對產品進行直接開發、無法對價格做出獨立決策。在此情況下，可采取對現有產品組合的形式進行產品微創新，通過研究、定制不同收益率檔次、滿足不同流動性要求和風險偏好的一攬子產品，實現客戶資產不同比例的標準化配置，從而沖擊競爭對手的產品及價格優勢，贏得領先。

二是專業聯動打造綜合服務包。現代社會客戶需求是多元化的，能同時提供多種服務的商家顯然比僅能提供單個服務的商家更能贏得客戶的青睞，黏住客戶的機率也更大。目前郵政企業能夠提供的業務品種較多，產品資源豐富，通過以代理金融為主線對郵政企業各專業資源進行有機融合（而非孤立拼湊），就能直接獲得其他競爭對手所不具備的產品和服務優勢。比如可針對不同客戶的差異化需求，推出與“自郵一族”、“快樂老人報”、“集郵之家”、“惠民優選”等不同郵務類產品疊加的金融產品和服務組合。

三是豐富郵政金融產品和業務體系。當前，郵政代理金融要從城市市場突圍，必須主動豐富產品和業務體系，引進和鼓勵城市網點發展新業務，如證券類業務、代理營銷類業務等，完善順應城市市場趨勢、符合客戶特點的多元化資產配置，避免客戶資金流出郵政體系。

3.城市代理金融網點需要“線上+線下”配合發展 網上銀行、手機銀行等電子渠道不僅符合城市互聯網和移動網絡環境、滿足城市居民“隨時隨地、自助便捷”的服務需求，而且能很好地彌補郵政代理金融在城市物理渠道資源不足的短板。因此，網上銀行和手機銀行加辦率、使用率應是郵政代理金融高度關注并大力提升的指標。另外，要順應互聯網創新應用，借助微信搭建虛擬社區，增強線上輻射能力，與線下網點形成互動效應。如除了推廣微信銀行、提供基本的金融服務之外，還可開設公眾號、網點客戶微信群，針對網點存量客戶及網點輻射范圍內客戶的特點及喜好，整合資源，發掘好玩、有趣、有商業價值的應用，以此圈人、圈地、圈市場。

4.城市代理金融的客戶經營建議

盡管已開展的網點轉型工作提升了城市郵政金融網點經營客戶的意識和能力，但模式的快速導入還難以一蹴而就。目前，大部分網點的客戶管理仍停留在建檔上，真正達到多頻、有效經營客戶的網點還較少，還沒有從根本上建立“把網點當作經營實體、把客戶當作顧客會員”的意識。

客戶經營的真諦其實就是要與客戶形成利益互換關系，就是“我的利益不侵害你”和“我的成功你能分享”。因此，城市代理金融網點要強化客戶經營意識，加快建立客戶增值回饋體系，改善客戶消費體驗，防范客戶流失，吸引他行客戶聚集，最終形成郵政獨具特色的金融服務體系。

一是優惠購體系。建立“郵政會員優惠購”和“分層會員惠不同”的優惠購體系，如郵政會員享受優惠購買低價雞蛋等生活用品、VIP客戶與中端客戶享受不同等級的折扣，采用平價超市、便民服務站點合作或跨界（異業）聯盟的形式，達到“吸引—留住—鞏固—提升”客戶的目的——為網點存量中高端客戶提供“購物享優惠”回饋服務，提高客戶的忠誠度；通過遍布全城、涵蓋“衣食住行游購娛”的“惠生活”商圈網絡，吸引他行客戶向郵政轉移；與會員積分體系充分融合，降低會員積分禮品的兌換成本；吸引商戶加盟優惠購體系，加大POS布放力度，有效開發商戶資源，吸引商戶結算資金的留存，優化客戶結構，提升高效資產的占比。

二是客戶達標提升體系。通過廳堂服務，尊享差異、會員達標有禮、會員積分差異、增值服務專享等差異化設定，如開辟VIP高端貴賓客戶室、VIP客戶免排隊、VIP客戶與普通客戶積分有差異、換禮有差異以及VIP客戶（含家屬）每年一次高端體檢等，建立并完善網點客戶提升體系，引導“臨界客戶”不斷向更高層級提升。

三是客戶關懷。通過關心、關注、關愛，讓客戶感受到郵政金融的真心誠意，是形成穩固客戶關系的重要保障。城市網點的客戶關懷主題有很多，如針對城市退休老年人的各種活動，針對軍人、殘疾人、服刑人員的關心、關愛活動等。只有真正關心、關注、關愛客戶，才能產生“以郵政真情換客戶真心”的效應。

第二篇：郵政金融代理網點轉型培訓心得

郵政金融代理網點轉型培訓心得

吳 敏 莉

目前，我們郵政企業正處于改革發展轉型期，市場化經營，公司化運作，既為郵政金融業務發展提供了難得的機遇，同時也給我們提出了嚴峻的挑戰。郵政員工如何使自己的觀念不老化、跟上時代前進的步伐，讓郵政金融業務走上可持續發展的道路，就必須不斷更新知識、強化學習，全面提升自身的服務意識和業務水平，在實踐中，牢固樹立科學發展觀，以與時俱進的創新意識，以“顧客就是上帝”的服務意識去迎接郵政改革發展的新局面，發揚開拓創新、拼搏進取、無私奉獻的精神，將自已的命運與企業發展緊密聯系在一起，促進郵政事業又好又快發展，實現企業與個人共同成長。

雖然我們都是比較優秀的，個人能力比較強，可是長期以來養成的很多思維習慣還是跟不上時代前進的步伐，這就需要我們共同覺醒，一旦覺醒，主動轉變觀念，提升服務意識，竭力以企業發展為已任，以企業發展為已榮，將會形成勢不可當、勢如破竹之勢。這次員工培訓，我感觸頗深，尤其是培訓中強調的“以真正滿足客戶的金融需求為已任，建立以客戶為中心的經營發展方式”這一理念，讓我意識到不能只用老經驗、老方法看待、處理和解決問題。我們要敢于異想天開，敢于無中生有，敢想、敢說，又要回歸現實情況做到敢干、敢為、敢當，把思維和行動統一起來，在平時的工作中不能僅想著完成一項項業務，而更要想到客戶的需求是什么，怎樣才能讓客戶得到最滿意的服務，要努力做到讓客戶忘不了我們企業員工提供的優質服務，這樣也許會讓我們得到意料不到的收獲。這讓我想起幾年前在鄉下上班時發生的一件事：當時有一個老農到我們窗口來匯錢，我在辦理業務時發現老農提供的地址不像是一個正式的企業或單位，也不像是一個居民單位，再聯想到電視里常出現的詐騙情形，便詢問了兩句，從中得知老人是在給一個陌生的人匯錢，其子女并不知情，于是我把我的手機借給他，叫他打個電話給他兒子確認一下，結果發現這果然是一場騙局，老人的兒子年底時回家過年，還特意趕來致謝，并將自己的所有積蓄都轉到我所定存，還說：“錢放在你們這兒我放心！”縱觀事件整個過程，一開始，我們似乎失去了一筆業務，但到最后我們得到的是一筆更大的業務，更重要的是我們還贏得了良好的口碑，無形當中在當地為我們企業做了一次低投入的廣告。從我親身經歷的這件事，再結合這次學習的重心，我深深的認識到，在今后的工作中，我們始終要把客戶的利益和辦理業務時的心情舒適度放在中心位置，用我們的服務形成一條無形的繩索來拴住客戶的心，變過去的那種很累很累的出門拉業務為不請自來，來去舒心！

只有時時刻刻把客戶的利益放在第一位，讓客戶享受第一流的服務，客戶每次能開心來，滿意走，郵政金融業務才會走上一條可持續發展的道路！

第三篇：郵政金融轉型網點調研及培訓建議

郵政金融轉型網點調研及培訓建議

金融市場潛力巨大，是一個極具活力和發展前途的產業。近幾年郵政企業與郵儲銀行親密合作，采取各種措施積極發展郵政代理金融業務已取得了一定成效。但從目前郵政企業代理金融業務情況來看，這項業務整體發展并不是很理想。面對競爭日益激烈的市場，如何緊跟形勢，取得競爭優勢，迅速做大做強郵政金融業務，已成為今后郵政企業需要迫切解決和思考的問題。

金融轉型實質就是網點銷售化的轉型，銷售化轉型將從網點定位—-解決發展問題，營造銷售氛圍--樹造專業化形象，合理優化資源配置—樹立標桿型網點（2/8定律適用于所有銷售型企業），全員轉介紹—崗位聯動協作，客戶、日常目標管理--精細化管理，銷售性績效考核—解決導向問題。必須對網點的運營模式重新規劃，實現對多層次潛在客戶的激發，全面提升網點的管理水平，打造符合金融業務發展規律的網點運營管理模式，真正實現網點產能的持續提升。

因為工作原因，本人對云南省8個地州郵儲銀行、郵政局進行過不同層級的培訓，對各地州市、縣級市場、經營網點、商圈等的大量實地調研，并對金融發展較快先進地州進行學習和分析，發現有兩個地州的網點轉型已經走到了一個良性發展的道路上，ATM的增設、網點勞資損益的核算，網點的二次分配，已經極大激發了員工士氣，員工開始主動學習，主動營銷起來。讀萬卷書，不如行萬里路，認真的在實踐中總結了前期的經驗，力求更好的為郵政企業提供物超所值的的培訓和咨詢。在對現在的郵政轉型網點，進行了抽點調查，發現以下問題：

1、網點混業經營，產品陳列、宣傳品張貼等導致金融網點形

象不專業。

2、經營網點衛生狀況達不到金融網點的要求。

3、內部人員大堂經理、理財經理配置不到位（有的地方有，有的地方無），在辦理業務時，無法有效分流。

4、員工的金融專業技能參差不平。

5、服務理念淡漠。

6、團隊管理人（支局長）對網點長效經營、轉型的方法、意

識不足。員工（包括部分支局長）不知道該具體如何做

分析：

1、金融業務是郵政的吃飯業務，更是總體收入的半壁江山，這是不爭的事實，也充分說明代理金融業務將是郵政今后

發展的總體趨勢。前期，郵政抓住了城市發展的機遇，余

額發展很快，但市場在喧囂之后終會歸于理性，郵政儲蓄

網點自身的形象、經營能力、員工的整體實力就開始展現

出來，畢竟專業的金融網點，必須有專業的形象，實現真

正的傳統業務和金融業務的分區經營，就顯得尤為重要。

2、傳統的郵政業務包括產品展示，郵件、包裹等等，導致客

戶群體面向廣大人民群眾，人流量大，衛生保潔就跟不上，但專業的金融網點等同于銀行，是否正規、專業，外行人

都一眼能夠看得出來，那如何讓中、高端客戶產生信賴感？

分區經營或者合理的在原有網點基礎上調整，向專業化邁

進。

3、大堂經理的設置是為了更好的分流顧客，提高資源的合理

配置使用，正確區分出高、中、低端客戶，維護好金融網

點經營秩序，做好現場管理。理財經理是要對柜員和大堂

經理的轉介紹進行深度挖掘，及時對客戶意向進行跟進，并且制定計劃和促進計劃達成。所以兩位經理在網點的價

值很大，必須要設立。

4、在業務咨詢和辦理中，相關人員（大堂經理、理財經理、柜員）的專業技能就凸顯出來，如何滿足客戶不同需求，自己都不認同和不熟悉的產品如何推銷給顧客，畢竟客戶

不傻。如何提高員工的實戰專業技能，平時的工作很繁重，專門的時間不好調劑，晨會、周例會如何開好，在有限的時間內讓員工每天進步一點，就很重要了。

5、金融網點的特性，決定了它的服務特性，如何凸顯專業化的價值，讓客戶滿意而歸，珍惜我們的客戶資源，并通過

服務口碑延展我們的客戶群體。那專業化銷售流程就顯得

尤其重要（如禮貌用語、微笑服務等、銷售氛圍營造等）。

6、市場競爭中，企業唯有保持創新和活力，才能在市場上生

存。內部資源的合理使用和配置、以及使各部門以及上上

下下的員工，充分了解企業的發展方向、總體目標和具體

目標以及達成這些目標的方法，并凝聚共識，眾志成城，自覺投身到企業創新的各項工作中，才能保證精確管理的落實和企業經營效益的不斷提高。

7、有重點的根據網點業務發展和區域位置、網點配置等建立轉型標桿型示范網點，讓基礎網點在金融業務轉型中，有

榜樣可學習。

8、僅依靠金融業務部門推動是不夠的，需要各級相關職能部

門的協作聯動、通力配合。而要員工積極的行動起來就必

須建立銷售導向型的績效考核模式。

終上所述，為打造一支專業化的金融銷售、服務隊伍建議：

1、縣區局長、部門管理人員培訓

思想意識的轉變要跟上金融轉型的步伐，提高團隊管理能力、思考解決問題的能力，全面提高執行力，促進內部資源的的優化整合。（營銷轉型—內部資源比外部資源跟重要）

2、支局長、網點管理人員、大堂經理、理財經理培訓

金融轉型的網點職能是有交易結算型向營銷服務性轉變，其關鍵是促進網點營銷能力、服務能力和管理能力的全面提升。現在網點支局長、大堂經理、理財經理的現場管理、經營、銷售能力、理念迫切需要提高，在網點轉型中，他們需要教如何做，怎樣做。

3、網點人員全員輪訓

金融業務的轉型是個長期的工作，其中三個方面不可或缺，（人員——制度——流程）

從目前調研的情況來看，現在考核機制的相應出臺，開始讓一部分人先動起來，但是如何做，怎樣轉？前期郵儲銀行從2008年就開始轉型，他們的經歷的過程也就是現在我們要經歷的。而郵政員工目前年齡新老斷層明顯，如何讓員工知道如何做，必須從思想意識、業務素質抓起，打造一支高素質、精業務、敬業愛崗的員工隊伍，提高員工整體職業道德水平和實際操作水平，這是贏得顧客滿意度的前提條件。其次，以客戶追求為信念，真正用心為客戶服務，為客戶提供物超所值的服務。加強服務意識、服務技巧和業務技能的培訓提高一線員工服務的知識含量才能打造客戶眼中的好郵政儲蓄形象。

一、如何破冰前行，通過轉型專業培訓，實現綜合蛻變：

1、專業化:個人形象與服務體系的提升；

2、主動化:打好同事基礎，加大個人成長與郵政共同進步的速度；

3、職業化:認識到職業化的重要性，完善自己處理業務的專業性；同時,提升同事責任心與抗壓能力；

4、人性化:對同事懷有一顆感恩的心，善意的心，關懷的心與 團結的心；

二、團隊培訓打造高績效的團隊

真正的團隊應該產生高績效，任何現代企業的發展的基石都是“人”的因素；

1、郵政儲蓄經營所有的金融業務的政策、策劃、營業指標的達成，全部由營業網點去實現，一個營業網點的團隊凝聚力和能力非

常關鍵；

2、在個人服務形象和服務素質得到提升的基礎上，通過團隊的培訓，進而將每一個人的能力能夠同象限發揮，形成強大的積極推動力，去產生更高的績效；

三、郵政金融轉型的幾個重要課程

1、《團隊培訓》——思想意識轉型、打造高效管理、高執行力、高績效團隊

2、《金融網點經營流程》（高效早會、營銷話術、網點崗位職責、崗位營銷/禮儀培訓、柜面服務規范）

3、《支行長績效帶動的帶頭人》（經營目標、時間管理）

4、《金融業務銷售培訓》只有銷售才能實現利潤，樹立100%信心

4、《金融標桿網點的建設》(專業化銷售流程、柜面服務規范、銀行銷售禮儀、金融網點營銷基礎)

5、《金融網點經營現場導入》現場指導

個人受歡迎的培訓課程還有：

1、《團隊培訓》——打造高效管理、高執行力、高績效團隊

2、《目標管理、時間管理》——個人目標和企業目標趨同時、企

業、個人快速成長

3、《領導力訓練、銷售培訓》——教育改變觀念、訓練改變能力，樹立100%的銷售信心

4、《脫口秀訓練、講師培訓》——完善的內訓機制，為企業發展

源源不斷的輸出人才

5、《大項目銷售及管理》——進攻性銷售方略

后語：

郵政局領導睿智的經營理念，在轉型初始就高度重視，并且調動員工積極性的員工的長效考核激勵機制已經相應出臺、金融管理人員調整等均在調整就位。本人對郵政企業、郵政人深度認同，并且對全省地州、縣郵儲銀行和郵政局有著不同層次的培訓合作，而且深入網點、基層做了大量實地調研和學習，希望能用經驗和實用的培訓給郵政金融轉型錦上添花吧！

服務過的郵政企業：

昆明市郵政儲蓄銀行

版納州郵政儲蓄銀行

玉溪市郵政儲蓄銀行

楚雄州郵政儲蓄銀行

文山州郵政儲蓄銀行

麗江市郵政儲蓄銀行

曲靖市郵政儲蓄銀行

版納州郵政局

玉溪市郵政局

曲靖市郵政局

昆明市郵政局（官渡分局、五華分局、西山分局）

2013-06-10

第四篇：關于郵政代理金融轉型發展的分析與建議

摘 要

近年來外資銀行加速在中國的擴張步伐，國內銀行業競爭日趨激烈，以建行為首的商業銀行吹響了網點轉型號角。經過轉型，商業銀行的產品體系、人才團隊、銷售渠道和基礎設施在數量和質量上都發生了質的飛躍，轉型成效明顯。

當前郵政代理金融在業務種類、網點環境、銷售能力、客戶管理、風險防范、人才隊伍、經營管理體系等方面，和商業銀行相比還有不小的差距，市場競爭能力較弱。網點是郵政代理金融最重要的競爭優勢和最具防御力的發展資源。如何全面提升郵政代理金融的市場競爭力，提升營業網點的服務效率與質量，為客戶提供一流服務，“網點轉型”成為郵政代理金融的重要依托和必然選擇。但目前在網點轉型上，郵政代理金融明顯落后于其他主要商業銀行，必須加快。關鍵詞：郵政代理金融 轉型發展 建議

目 錄

第一章 第二章 第三章 結束語 致謝 分階段推進代理金融轉型工作???????????????3 郵政代理金融網點轉型存在的問題?????????????4 轉型中應處理好的幾個關系????????????????6 ???????????????????????????? ????????????????????????????

參考文獻 ???????????????????????????? 附錄X ????????????????????????????

一、分階段推進代理金融轉型工作

網點轉型是一項長期的工作，不能一撮而就，需要明確目標，細化措施，分階段推行。

第一階段：解放網點生產力：網點裝修改造

利用先進技術提高網點的運營效率，解放生產力，實現由傳統銀行向電子銀行轉型，由交易操作向銷售服務轉型。主要內容包括網點功能布局，服務禮儀規范，服務銷售流程和廳堂現場管理。重點關注 “廳堂服務營銷”。一要優化網點布局，改善消費環境，突出網點裝修改造，強調功能分區，營造“簡約、舒適、溫馨”的消費氛圍。二要導入廳堂服務營銷流程，分層經營客戶，將排隊客戶分流到各自助渠道，或理財中心，提高客戶體驗，提高服務效率。三要強調網絡技術和電子化產品的運用，加大自助服務設施投放，提供自助銀行、電話銀行和網上銀行等新服務手段，使銀行不再單純依靠網點和柜臺擴展來擴大規模，從而實現低成本擴張。四要實行業務流程再造。將傳統的以方便柜臺內部處理的交易服務流程，改變為以提升客戶體驗為目標的銷售服務流程，并相應調整網點生產運作組織。

第二階段：提高資源使用效率：客戶全方位關系管理

實現客戶分層管理，將資源重點投入到能夠給銀行帶來80%業績的20%中高端客戶的經營上。集中資源建立理財經理隊伍，建設理財中心。關注陣地由第一階段 “廳堂營銷”轉移到第二階段的“中高端客戶經營”。一要提升員工的客戶關系經營技能，重點關注服務營銷行為動作的持續性，關注員工服務營銷深入程度，關注網點效能和員工效能的產出。二要建立起銷售活動管理體系，以理財中心（或大客戶營銷中心）作為主要營銷陣地。三要強化客戶關系 3 營銷管理，實行分層維護，區分客戶價值與需求差異，創新產品與服務，更有針對性和更有效地滿足客戶需求。

第三階段：重塑代理金融業務及盈利模式：機制轉型

當前，代理金融的業務種類及盈利模式比較單一，主要經辦個人儲蓄業務，網點無法直接開辦資產和公司業務，盈利主要依靠代辦代理手續費，無法直接賺取存貸利差及表外收益。代理金融業務轉型的戰略方向是要發揮“自營+代理”的經營管理模式優勢，發揮郵政金融區別于其他銀行的顯著特點“服務三農”的優勢，共同拓展農村資產業務、理財業務市場。一是業務經營要體現全業務，做穩儲蓄業務，做強結算業務，規模發展理財業務，積極發展信貸業務。理財業務是實現“以客戶為中心”經營理念的戰略性重點業務，是不斷創造和加強為中高端客戶提供綜合金融服務能力的有力武器，農村理財市場潛力巨大，是代理金融未來發展的重要增長點。信貸業務是金融業務的根本，相關部門及郵儲銀行要逐步、部分授權授信郵政代理金融，以特定方式經辦小額貸款、農業貸款、林權抵押貸款、“糧農寶”農戶直補資金擔保貸款等貸款產品，通過郵政代理金融網點直接將資金直接反哺農村，激活農村金融市場。除了業務及盈利模式轉型外，郵政代理金融還需要從提升精細化經營管理水平、加強專業經營管理隊伍建設、健全內控及風險防范體系、完善用工分配激勵機制、樹立專業化經營企業文化等多方面轉變機制，保障轉型工作順利推進。

二、郵政代理金融網點轉型存在的問題

郵政代理金融網點轉型工作雖然取得了階段性成績，同時也存在著諸多問題，主要表現在以下幾方面：

（一）對“網點轉型”認識不到位，未能充分理解轉型的本質意義。網點 4 轉型就是要實現經營理念從“產品中心”向“以客戶為中心”的轉變，實現網點經營從“單一結果管理”向“注重過程管理”的轉變，實現客戶維護從“個人經驗管理”向“團隊數據管理”的轉變。而要實現這三個轉變，就要改變網點員工長期以來形成的行為習慣，重新優化銷售流程，但由于員工對轉型理念認識不透徹，不能充分理解轉型的重要意義，致使轉型流于形式，影響轉型效果。另外，個別省區的決策層、管理層對網點轉型的必要性認識不足，“轉型網點”所需資源不能得到有效配置，“被動轉型”的網點在硬件設施、氛圍營造、銷售行為、經營管理等方面與轉型要求存在較大差距。

（二）專職客戶經理隊伍建設薄弱，人員素質參差不齊。網點轉型就是要在“以客戶為中心”的服務原則下，為客戶提供真正適用的產品和服務，滿足客戶的多種金融需求，因此轉型網點要配備專職的客戶經理，為客戶提供專業的金融服務。目前，代理金融轉型網點的專職客戶經理隊伍十分薄弱，很多網點客戶經理只能由柜員兼職，這使得轉型模型中標準的銷售流程不能正常運轉，不能有效滿足客戶金融需求；現有的客戶經理金融專業素養參差不齊，金融專業知識欠缺，很難為高端客戶提供個性化綜合財富管理等金融服務。

（三）激勵約束機制欠缺，不能有效調動員工積極性。網點轉型要得以順利推行，相配套的激勵約束機制必不可少，必須構建科學規范的員工績效管理體系，制定科學的績效管理辦法。當前，有些轉型網點并未建立完善的激勵約束機制，網點的績效考核不能真正反映員工創造的價值，未能真正做到獎優罰劣，工作與薪酬不匹配、營銷酬金分配不均等現象時有發生，嚴重影響員工參與轉型的積極性。例如，有些網點客戶經理工作壓力大，績效卻低于柜員；有些網點客戶經理績效雖然有差異，但差距很小，激勵效果甚微。

（四）產品業務條線單一，系統建設滯后，客戶服務能力受到制約。網點轉型過程中要以客戶為中心，就需要功能完備的業務產品，需要相應的科技系統做支撐。當前，郵政代理金融的產品業務條線過于單一，僅能提供儲蓄、理財、保險、基金等簡單的個人金融產品，信用卡、信貸、公司、國際等業務種類尚屬空白，客戶多樣化金融需求難以滿足；現有的金融產品與銀行同業相比，市場競爭力弱；網點轉型的本質就是要經營好、維系好網點與客戶的關系，這就需要有強大的客戶營銷系統做支撐，但當前郵政金融個人客戶營銷系統還未正式運用，很大程度上制約了網點客戶開發維系能力。

三、轉型中應處理好的幾個關系

（一）網點裝修改造和流程優化的關系

不少人將網點銷售化轉型簡單理解為網點的硬件改造、網點裝修，而忽視了硬件改造背后的業務流程梳理優化。網點銷售化轉型對網點的經營環境有一定的硬性要求，如環境要整潔明亮，功能分區要基本到位等，而郵政代理金融的網點，大部分確實存在老化和落后的現象，網點轉型迫在眉睫的頭等大事就是網點改造。網點硬件改造確有必要，但如果過分重視網點裝修改造，甚至認為網點轉型就是網點裝修改造，如果只是硬件改造而沒有對網點運營流程進行有效優化，沒有提高營業廳對外銷售機會的發現、激發和銷售實施的效率，就無法提高網點的產能，偏離了網點轉型的本質。

（二）硬件建設和營造營銷氛圍的關系

絕大多數的網點硬件改造后，寬敞明亮，形象比以前有明顯改觀，客戶體驗有了明顯提升，但網點營銷氛圍卻沒得到有效營造。交易型網點和銷售型網點最大的不同就在于對網點氛圍的營造。在銷售過程中，氛圍雖然看不見摸不 6 著，卻起著“事半功倍”的作用。根據行為心理學原理，營業廳氛圍直接影響營業廳內人員包括客戶和銀行服務人員的心理和行為，進而導致結果的發生。網點轉型，堅持“軟”“硬”結合，聚焦“網點銷售效率”和“客戶體驗”，才可能將網點轉型轉出成效、轉出產能、轉出利潤！

（三）資源投入和資源效益管理的關系

網點轉型往往帶來資源投入的增加，但如果這種資源的投入能夠帶來網點產能的提升，創造出更多的中間業務收入，則再多的資源投入都是值得的，但如果投入的資源沒有得到有效使用，則所有的投入就是浪費。要引導和培養客戶使用自助設備的習慣，激發客戶潛在需求，提高高端客戶的交叉銷售率等，讓資源發揮效益。

主要參考文獻：

［1］何旭明.代理金融轉型需內外兼修［J］.中國郵政，2012.11.［2］俞澤昕.以網點為支點撬動金融轉型［J］.中國郵政，2013.8.［3］潘建偉.代理金融：打好轉型攻堅戰［J］.中國郵政，2013.8.

第五篇：xx分理處網點轉型建議

xx分理處網點轉型建議

一、網點轉型的必要性。

網點轉型就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。由于傳統網點存在著諸多難以解決的弊端，使得農行傳統網點對業務發展的促進作用日漸減弱，有時甚至還會產生一定制約。目前我行網點中用于創造價值的營銷活動時間占比很低，網點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業務也大多是現金存取款，賬戶查詢、存折補登以及還款、掛失等低價值業務，加上業務在后臺處理和復核方面耗時較多，不僅大量耗費了網點資源，造成網點效率低下、盈利能力不強，而且也使網點沒有時間和精力去開發價值更高的客戶和業務。

在網點的空間布局、服務體系等方面是更多的從銀行操作角度考慮，網點的功能設臵大多以便于操作為出發點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設定，也沒有進行明顯的區域功能分割，更沒有設臵專門服務高端客戶的理財室，難以滿足分層服務的要求。業務流程和要求大多十分繁瑣復雜，且基本沒有網點現場管理和客戶服務流程，這與客戶簡便快捷辦理業務的要求產生了較大矛盾，也一定程度上引發并加劇了網點排隊現象，甚至造成網點經營秩序的混亂。同時，柜員的服務和營銷意識不高，執行服務規范和禮儀的主動性不強，大

多是為做業務而做業務，導致其在服務客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大缺陷。

二，網點轉型思路

在當前的經濟環境下，網點轉型是銀行業競爭的重要依托，推進我行的網點轉型已時不我待。縣域網點在轉型上相對于市區的轉型落后更多，難度更大。現在根據平XX分理處的具體情況提出以下建議：

（一）實施裝修改造。對營業網點進行了統一的裝修和環境布臵，設臵高低柜臺以及貴賓窗口的動態叫號，配備舒適的休息座椅和飲水機等服務設施，盡可能滿足客戶的各種需要。堅持不斷更新自助設備，增加ATM的投放，解決“發展”和“排隊”的 矛盾，為客戶提供了更人性化、更貼心的服務。

（二）優化勞動組合，充實前臺。科學合理調度人力資源，實現柜面業務分柜辦理和高低柜業務分離。目前xx分理處只有兩個對外營業的現金窗口。受縣域經濟環境的影響，顧客辦理的業務絕大多數都屬于低價值業務，并且大額存取現金的居多。同時有相當多的小額存取款轉賬的顧客也因為不懂得使用自助設備而選擇排隊等待辦理，造成柜臺擁堵的局面，貴賓客戶往往因得不到及時而舒適的服務而改投它行懷抱。XX分理處在地理位臵上靠近農貿市場，小商戶存入零錢較多，根據規定，網點是不能拒絕受理零散存取，因此按照統一的網點轉型的筆數標準來配備人力資源，顯然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，網點在維護自助機具上需要投入更多的人力和精力。因此，在對北大街分理處的改造上，應該從網點實際出發，保留兩個現金窗口的同時，增加“零距離”非現金專柜工作人員，可以靈活受理非現金業務，特別是價值比較高的中間業務的客戶可以不用等待即可享受服務，也可以在第一時間做好自助機具的維護工作，緩解柜臺壓力。同時配備舒適的貴賓室，增加獨立的貴賓窗口，使高端客戶尊享賓至如歸的榮譽感。

（三）豐富柜員服務技能。加大網點員工聆聽能力、營銷技巧、溝通技巧、服務禮儀等的培訓，強化規范禮儀培訓，加強業務技術培訓，提高服務效率，要求員工能夠熟練、準確、合規地操作各種業務。

（四）優化勞動組合，完善考核機制。著眼挖掘網點潛力，調整柜員職能分工。打破傳統的前臺和后臺、對公和對私崗位的分工限制。摒棄把與客戶接觸的一線員工臵于組織結構底層的傳統做法，將一線員工視為“二階客戶”，形成一線員工直接為客戶服務，其他員工為一線員工提供服務和支持的組織結構，使得客戶與員工交流的信息以最低的失真程度傳遞給管理決策層，提高決策支持效果。在網點員工中真正樹立收入憑貢獻、增資憑效益的思想，最大限度地發揮工資分配對員工的激勵作用。突出權責利統一的原則，明晰崗位和責任。改變傳統的以員工年齡、工作年限、用工方式等為參照系的員工考評模式，建立以員工崗位類型為基礎、以崗位職責任務為標準的績效考

核體系，實現對網點各崗位員工的有效激勵。突出價值導向的原則，激發員工營銷行為。考核應以價值最大化為核心，明確效益指標包括網點綜合效益、產品計價收益、業務計件收益等與員工崗位和工資系數的掛鉤關系，實現直接到人。

（五）加強專職大堂經理隊伍的配臵和管理。實行大堂經理輪班制，確保大堂經理在崗率100%，對大堂經理的的職責進行了明確，并進一步加大對大堂經理的培訓力度，提高大堂經理對VIP客戶識別和疏導能力，盡量多渠道、多手段去解決客戶等候時間長等服務管理工作中存在的突出問題。