第一篇：肯德基服務失敗案例與補救措施

肯德基服務失敗案例與補救措施

去年底曝出的“藥雞”事件讓肯德基成為眾矢之的。肯德基藥雞門事件后，8成消費者稱不再愿意消費。而且這件事遭到了集體的訴訟，百勝業績也因此巨幅下滑。這使得肯德基遭受到了重大的打擊。

事實上，作為一家享譽世界的餐飲連鎖店，肯德基在中國的經營記錄卻不那么光彩。2005年，因“蘇丹紅事件”，他們的招牌“新奧爾良烤翅”曾下架數日;2009年，肯德基被曝在煎炸油中添加的“濾油粉”可能對健康有害;2011年，肯德基更是相繼出現“黃金蟹斗”疑似使用臭魚肉的“蟹斗門”事件、醇豆漿使用豆漿粉沖調的“豆漿門”事件，以及煎炸油多日不換的“用油門”事件。凡此種種，說是劣跡斑斑，亦不為過。但令人稱奇的是，即便如此，肯德基在國內卻依然開得紅紅火火。

有人說，這是因為再有問題的肯德基，也比街邊小館子強，至少它干凈。此話或許不假，但卻在無形中，造就了一種縱容。為什么在美國本土，肯德基一直堅守質量和服務至上，但來到中國，卻放松了管理，頻發衛生安全問題?為什么每次出事后，肯德基卻都能安全過關，然后依舊故我?不得不說，這種縱容就是原因之一。除去老百姓的無意縱容，監管部門的后知后覺、處罰不力等，也給了肯德基有恃無恐的“勇氣”。就拿此次公布的檢測單據來說，既已發現有產品抗生素殘留不合格，為何沒有跟進處罰并加以糾正?如果不是再被媒體曝出肯德基供應商濫用抗生素喂養肉雞，是否這11頁檢測單據便就此“壓了箱底”?

此次的“藥雞門”事件后，某網站發起了一項公眾看法調查，截止到2012年12月21日的結果顯示，近八成消費者不愿再食用肯德基等速成雞產品。或許，這一次，消費者終于要有所行動了。只是，除了肯德基，以及剛剛被揪出的北京地區“吉野家”之外，同樣的問題是否還廣泛存在于其他餐飲機構?我們不得而知，只希望，有關部門可以真正做到為消費者的飲食安全保駕護航。

在經歷了兩個多月的配合調查后，肯德基母公司百勝餐飲昨天召開新聞發布會，宣布啟動名為“雷霆行動”的六項整改措施。在中國市場摸爬滾打了24年的百勝餐飲中國事業部 1 主席、首席執行官蘇敬軾昨天坦承，自己在本命年里碰到“藥雞”這樣的事情的確是“比較大的考驗”。

說法：雞無罪錯在違規用藥。

蘇敬軾在發布會上表示，從全世界的經驗來看，白羽雞作為一種高經濟價值的肉雞，優越性不容否認，在中國也已成為主要的雞肉來源。中國肉雞產業的規模化和企業化經營程度雖然已經很高，但仍達不到先進國家的水平，尤其在養雞環節仍然存在一些規模小、設備老化、管理水平偏低的雞舍，加上生產成本不具優勢，一旦有疫情就有可能亂用藥。

蘇敬軾坦承，對于養殖企業不當用藥，無論是政府部門還是行業、企業都了解這個情況，肯德基在過去發布過的白皮書中也明確談到，中國肉雞產業最大的問題就是藥殘問題，而這個問題在美國幾乎是不存在的。“盡管是上游供應商的問題，但目前來看，我們的確也有做得不夠好的地方，‘雷霆行動’就是為了表明我們在最短時間內解決問題的決心。”蘇敬軾稱。

行動：一票否決問題供應商。據介紹，“雷霆行動”涵蓋供應商管理、企業自檢流程重新設計和信息公開化三個層面，共包括六大措施。

其中，在供應商管理方面，百勝稱已調整了對供應商的考核機制，今后將突出“食品安全一票否決制”原則，任何供應商如果沒有決心及能力管好養殖戶，或是自己出了問題，都將立即被停止資格。

在加強檢測方面，蘇敬軾稱，今后無論是公司自檢還是對供應商的抽樣復檢，都會在供應商出貨前完成，以避免問題產品進入百勝的物流體系。“一旦發現抽樣產品不合格，會向有關政府部門匯報，對問題產品的流向進行監督。”蘇敬軾表示，公司還將建立一套機制，定期將最新狀況通報給有關政府部門供其參考。同時做好公眾告知，開設“雷霆行動”專題網頁，持續公布行動進展。

蘇敬軾特別提到，公司將因“雷霆行動”投入大量人力和資金，但肯德基不會因此提價。質疑+回應道歉是否過慢、缺乏誠意? 蘇敬軾：我個人絕對認同做事情要勇于承擔，要敢于道歉，但我不希望是應付式的道歉。我覺得消費者更關注的不是是否道歉，而是能不能把問題解決了，所以我們應該去搞清楚我們是因為什么而道歉、要做什么樣的補救措施。我們花了大量時間聽取各方意見，除了消費者的聲音，還走訪了各部門、行業專家和供應商，深入討論行業存在的問題，花時間研究可行性對策，所以道歉來得慢了些，希望得到公眾理解。

45天出欄的雞用沒用激素?

蘇敬軾：通過之前專家的闡釋，大家應該知道，白羽雞45天出欄是正常的，之前農業部也對“速生雞”的不準確說法做了糾正。白羽雞之所以長得快，最重要的原因是品種的選育和科學的飼料配方。白羽雞的谷物轉化率非常高，其成長并不需要激素，用激素對于養殖戶來說反而增加成本。之前媒體報道提到的地塞米松屬于腎上腺皮質激素，有抗炎、抗內毒素等藥理作用，并非生長激素。如果給雞喂食地塞米松，容易引起骨頭壞死，而且會降低采食量和體重。

中外市場執行標準是否一致?

蘇敬軾：我很負責地跟大家說，肯德基在中國市場做的事情遠遠超出美國，比如在美國我們就不存在供應商一票否決制，因為美國不存在藥殘問題。我理解消費者的意思是——你要把食品安全問題處理好，與美國一致。我們愿意盡我們的力量，想方設法達成消費者的愿望。

以下為肯德基聲明全文：

關于近日公眾關切的相關問題的說明

針對近日媒體關于問題雞肉的系列報道，中國百勝高度重視。現就廣大消費者關切的相 2 關問題作出進一步說明： 1、12月19日百勝相關部門負責人接受央視采訪時的不妥當言論，引發了社會誤解，百勝在此澄清并誠摯道歉如下：

1)百勝為實現把好食品安全關的承諾，于2005年8月，經過考察和評估上海多家符合資質的第三方檢驗單位后，選擇了上海市食品藥品檢驗所（原上海市藥品檢驗所）作為公共檢測服務單位，對百勝原料、半成品檢測提供第三方服務；

2)相關人員在接受采訪中提到檢測經費的說法不完整，嚴重誤導了公眾。實際上是百勝按實際檢測項目支付檢測費，除此之外，從未向上海市食品藥品檢驗所支付過任何其他費用，也未向政府食品藥品監管部門支付過任何費用；

3)相關人員采訪中談及供應商六和表現的陳述也不準確，誤導了大家以為百勝認可六和的表現。實際上百勝在12月18日發布的聲明中即明確告知“今年8月起已停止向前供應商六和集團采購雞肉原料”。

百勝再次針對接受采訪的相關人員的不妥當言論表達最真誠的歉意，并按照公司規定對相關人員進行處理。

2、關于百勝對采購原料開展索證索票和自檢的情況：

1)百勝作為一家國際餐飲單位，依法經營，遵照《食品安全法》關于食品經營者采購食品的規定，對于雞肉供應商提供的每批原材料和半成品均嚴格執行索證索票和臺帳記錄；

2)為了加強對供應商的管理，百勝采取了自檢措施。

3、如何處理對六和集團的自檢結果：

1)2010-2011年期間，百勝的確發現前供應商六和集團有幾個批次樣品藥殘超標。基于此，2011年百勝停止了主要問題工廠臨沂工廠的供貨資格；2012年，百勝對六和集團旗下其他工廠供應的產品進行了9次抽檢，結果均合格，但考量其質量管理能力等綜合因素而全面終止了六和集團的供應商資格；

2)百勝高度重視抽檢結果，并實行相應處置。鑒于目前國家相關法律、法規沒有規定要求企業向政府呈報自檢結果和向社會披露自檢結果，因此百勝沒有“瞞報”的意圖。

目前政府專項調查組已經對百勝展開調查，百勝承諾全力配合。如果發現問題，一定進行整改。百勝將繼續嚴格管理供應商，向廣大消費者承諾盡最大努力把好食品安全關。

第二篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛隊本市機械工業生產不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調整該局的領導班子，加強領導力量。原來的領導班子成員，有的調出，有的退居二線，新的領導班子中的主要領導——局長和副局長都是新調進來的，他們都很年輕，有較高的學歷和豐富的管理經驗。新的領導班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了情況。在繼續深入調查的基礎上，局黨委就下一步工作應該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領導開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認為這是不能長久實行的。

第二，他從調查中了解到有些廠生產上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關系，尋找辦法。有人統計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關心的十五年遠景規劃的實現，為了這個目標，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領導的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快啊！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業生產的形式非但沒有好轉，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領導方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領導方式。這種領導方式不注意權力和規章制度、紀律的作用，多下屬采取自由放任的態度，容易出現混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。

2.要調動兩位副局長的積極性，就要了解領導激勵下屬的藝術。一個完善的領導激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機 制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領導的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目

標，權責一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發現領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，許多領導者掌握不了領導理論和方法，還是用傳 統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、控制等，所有這些活動都應該遵循一定的程序，否則就會出現失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領導體制改革中，要做到：建立合理、協調的領導權力運轉體系，克服過分集權情況；明確領導職能、實現領導職能轉變；領導體制應該科學化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業于杭州師范學院英語專業，之后任教于杭州電子工學院。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國后創辦網站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。1999年，正式辭去公職，創辦阿里巴巴網站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網站之一。阿里巴巴網站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學府講學，當中包括賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、麻省理工、哈佛大學等。

1988年-1995年 杭州電子工學院英文及國際貿易講師；

1995年-1997年 創辦中國第一家互聯網商業信息發布網站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經貿部中國國際電子商務中心，開發外經貿部官方站點及網上中國商品交易市場；

1999年至今 創辦阿里巴巴網站，并迅速成為全球最大B2B電子商務平臺，目前已成亞洲最大個人拍賣網站；

2003年 創辦獨立的第三方電子支付平臺，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網站雅虎戰略合作，兼并其在華所有資產，阿里巴巴因此成為中國最大互聯網公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網站提供平臺。《贏在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網絡廣告為贏收項目的營銷平臺“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一：開辦中國第一個互聯網商業網站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業的B2B電子商務模式，為互聯網商務應用播下最初的火種；他在中國網站全面推行“誠信通”計劃，開創全球首個企業間網上信用商務平臺；他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯網最大的盛會。

馬云率領他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區的1000多萬注冊網商，每天提供超過810萬條商業信息，成為全球國際貿易領域最大、最活躍的網上市場和商人社區。

馬云創立的阿里巴巴被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯網商務流派代表之一。它的成立推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創辦的個人拍賣網站淘寶網，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權威財經雜志《福布斯》封面的企業家；2002年5月，成為日本最大財經雜志《日經》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經濟論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領袖”之一；美國亞洲商業協會評選他為2001“商業領袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經濟人物獎。

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。他開辦中國第一個互聯網商業網站，他提出并實踐面向亞洲中小企業的B2B電子商務模式，他于2002年3月10日起在中國網站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創企業間網上信用商務平臺，他發起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，使之成為青年企業家交流與成長的平臺。2002年成為杭州市政協委員。

哈佛大學兩次將他和阿里巴巴經營管理的實踐收錄為MBA案例。在2002年1月發布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬云認為阿里巴巴的價值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價值。”以此來表明對阿里巴巴迅速發展的認可。

截至2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求信息，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區，是全球B2B電子商務的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站、中國商務類優秀網站、中國百家優秀網站、中國最佳貿易網。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。

第三篇：失敗案例

“留學生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機場迎接兒子的母親被連刺數刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學生兒子。當警察及時趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學生刺母案”的發生，青少年心理問題再度成為社會關注的焦點。

獨處異鄉、遠離親情，缺乏心理疏導和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學生為何要用水果刀連刺母親？他的內心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當晚8時半左右抵達上海浦東國際機場航站樓。出站后不久，該留學生就與前來接機的母親顧某發生了激烈爭執。爭執時，汪某從日本帶回的托運行李中拔出水果刀，向母親連刺數刀，致其當場昏迷。案發后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區人民醫院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發布消息稱：母子倆

因學費問題發生爭執。在看守所的汪某則這樣描述事發過程：“機場見面時，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她。”

在上海市浦東新區人民醫院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關于當時細節她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時常聽到顧女士偷偷哭泣，有時候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經留學日本五年，每年花費都要幾十萬元。不少學費都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學生心理危機

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學生刺母案”引起了社會各界的關注。2009年畢業于日本名古屋大學的劉翰林告訴記者，發生這樣的事情不僅是這位學生個人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經驗和自我調控能力，當內心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發出來，后果就往往不堪設想。這一點，在一些孤身留學的海外學生身上表現得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經歷密不可分。高中時，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學就讀。“父親在一家化工企業上班，工作非常忙碌，周末也很少有時間陪我。我在日本的學習生活都不習慣，感覺那里的社會文化氛圍與我格格不入，后來因為一些事情被同學排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥。”后來劉翰林被母親接回了國內，通過一定時間的治療才得以恢復。

“留學低齡化”問題需重視

一些專家認為，隨著海外教育市場的放開，當前我國青少年出現了“留學低齡化”的傾向，更容易引發問題。上海社會科學院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么與同學老師相處，怎么融入西方社會，心理上都沒有做好準備。”

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學校教育、社會教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會影響孩子的心理健康。“就家庭教育來說，現在的家長往往將‘分數’或‘名牌大學’作為衡量孩子是否成功的標準，忽視了對其人格塑造和心理養成的教育。”

同時，學校長期以來偏重應試教育，導致一些孩子只會死讀書，獨立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學校‘分數’指揮棒的壓

力放大到了社會，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思。”

上海市精神衛生中心副院長謝斌表示，此案中留學生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結果出來后才能確定，但就已經披露的案情而言，這名學生可能存在調試心態、控制情緒等方面的心理障礙。

第四篇：酒店禮賓服務的失敗案例

酒店禮賓服務的失敗案例

時間：一個月前的中班下班前

經過：中班下班前的一個小時（晚上十點左右），正在柜臺上整理當日的車輛報表以及當日的豪華車利潤，而柜臺上的電話不斷響起，大多數的內容便是有很多間房間的客人并沒有收到行李。這是個奇怪的現象，當時并沒有太多的散客在做C/I，而行李房內也沒有過多的行李，以我的經驗判斷其中必有翹稀。隨之一邊電話安撫客人一邊調查事情的原由，我知道給我的時間不多，如果五分鐘內沒有找到病因的話，便會引起很多客人的投訴。正在我準備調查時，又一位Mr.Paul的客人走到我的面前，并對我說到他沒有收到行李，于是我先請客人回到房間，并安撫客人可以先休息，沐浴，給我十分鐘的時間，讓我找出行李所在處。事情越來越離奇，時間越來越緊迫。我必須采取有效的行動：1.所有沒有收到行李的房號收集起，召喚來所有中班的行李員，在電腦中查詢時，發現所有的房號都是一個團隊公司的“America consulate”（美國領事館）（確認了所有行李的來龍去脈，排除了是散客行李的可能，縮小了哪幾位行李員送行李的范圍，確認為行李員A和B）2.把當日America consulate團隊行李的電腦報表和團隊行李登記表拿出來，并進行檢查，共2份電腦報表，時間是下午17：50分打出來的，行李是下午18點送來的，一份是按照房號排列的，一份是按照姓名排列的（所有電腦報表與所送行李登記的房號并沒有出入，但是遺失行李房間號并沒有在報表上顯示，查詢客人名后，發現這些名字都沒有在17：50分的報表上出現，斷定前臺在給出團隊房號后并沒有把房間號給鎖定！換房后也沒有通知禮賓部把原房間的行李換到新房間）

3.讓前臺重新打2分電腦報表（by name & by room）并與之前所送行李登記報表一一查對，發現所有送錯的行李立即拿下來，并重新查對，送入客人房間。（檢查方法：新電腦報表與舊電腦報表上名字相同，房號

卻

不

同的說

明

房

間

換

過）

4.令人疑惑的事情又發生了，那便是MR.Paul 并沒有換過房間，也就是說，從頭到尾，MR.Paul的房間號一直就是3616。那么他的行李會在哪里呢？一個大大的問號出現在我的腦海里。5.不得已中，又需要對一邊所送行李登記的報表，對的方法為：所登記的房號，與舊電腦報表一一和對，發現所登記中有一間房3626在舊電腦報表上并沒有顯示，也就是說，送的行李并沒有送到該送的團隊房間中，此時果斷的查看電腦發現3626并沒有客人入住，說明我們行李員B錯房間，要求其將行李拿下來，檢查行李上的名字為MR.Paul，并歸還與客人，但團隊行李牌上確實寫著3626，所以可以肯定，在按名字寫房號時行李員A與B其中必有一人出錯，要么就是A報錯房號，要么就是行李員B寫錯房號。總結：1.站在禮賓主管的角度上，首先要批評自己的內部，行李員A,B本末倒置，沒有按照平時培訓時所要求的順序操作。按照規定，應該先將所有電腦報表中(by room)的房號，按照順序先抄錄在送團隊行李登記表中，這樣的話，在送完團隊行李后，行李員登記時可以輕易的發現團隊房間中并沒有3626房間，那樣可以在第一時間發現行李送錯。

2.在對團隊行李姓名，房號時，行李員過于馬虎，沒有強烈的責任心。3.作為主管，太充分相信屬下員工，沒有及時地檢查其工作，督導不嚴的！！

4.前臺早班主管員工玩忽職守，在交班前將所有房間排好后，沒有Block好，也沒有和中班員工交接好，不準換房導致如此嚴重的后果。改進：以后所有團隊check in & check out 的準備工作必須親歷親為，作為部門的培訓員一定要加強行李員的技能培訓，要加強他們的責任心，A little things means a lot！！！！Prepare by: Addison Shen

第五篇：肯德基服務營銷調查報告

肯德基服務營銷調查報告

20080520002 段秋生

摘要：現代經濟發展的一個顯著特征是服務業的蓬勃興起，其在國民經濟中的地位愈來愈重要，服務營銷的重要性日益突出，中國已經加入WTO，外資企業紛紛搶灘中國，中外服務市場營銷大戰將出現白熱化的態勢。服務營銷成為各行各業尤其是餐飲業追逐的熱點。對于餐飲業中的重要一員——快餐企業肯德基來說，要想在激烈的快餐競爭中脫穎而出則更需要加強服務營銷。

關鍵字：服務營銷；問題；原因；對策

21世紀，服務營銷已經成為各行各業追逐的熱點。作為服務業重要一員的餐飲業，從她誕生之日起就與服務結下了不解之緣。餐飲業服務營銷，就是采取多種策略，整合餐廳內外一切積極因素，充分發揮團體優勢，創造商機，經營顧客需求，使現有各類資源達到最優化配置，以期利潤的最大化。新時期的餐飲業，極應加強其“服務營銷”的核心理念。而肯德基，作為餐飲業中的重要一員，要想在激烈的中西快餐對峙中脫穎而出則更離不開服務營銷。

一、肯德基企業服務營銷存在的問題

隨著國內餐飲行業的快速發展，越來越多的外國資本和企業進入中國餐飲行業，洋快餐企業也與日俱增。但是，令我們遺憾的是，肯德基面對激烈的市場競爭最常用的武器仍是食品創新與價格，他們的市場競爭理念還徘徊在產品營銷的階段，以傳統的4Ps（產品、價格、渠道、促銷）理論來指導他們的日常經營和市場營銷活動。肯德基在中國本土，作為典型的顧客高度介入的服務業，有著明顯的服務產品特征，這導致了其營銷推廣方式和側重點與產品營銷有著顯著的差異。十幾年的肯德基實踐和結果向我們表明，用傳統的產品營銷的理論來指導快餐的營銷實踐，盡管在一定程度上給企業帶來了利潤和效益，但也給企業帶來了許多的問題：

（一）肯德基在中國仍然受到排斥

隨著現代都市人生活節奏的不斷加快，人們對飲食要求開始趨向簡潔化和隨意化。年輕的白領經常去快餐店享用自己的午餐；周末外出，西式快餐是年輕人吃飯的最佳選擇；節假日，西式快餐店人頭攢動……可是在一些公共場所，我們也常聽見有人責罵洋快餐如何沖擊本土餐飲，價格多么貴，還是垃圾食品，服務太西化等等。可見，肯德基在中國仍然受到部分人的排斥，這些肆無忌憚地言語對其發展極為不利。

（二）服務缺乏差異和個性，肯德基只能“服務多數”

肯德基企業的服務讓國內許多快餐企業驚嘆不已，我們承認它的傲人之處，同時也指出它的不足。例如，快速服務本是洋快餐的特色，95%的顧客會因此而成為回頭客。但仍有不少顧客抱怨餐廳的快節奏，連音樂、說話、走路都快。還有顧客投訴辣呼呼不夠辣，署條太咸等食品問題。當我們把這些意見向上反映時，餐廳回復：我們都是按標準做的，只要多數人滿意就可以了。如果肯德基的管理者知道“一個顧客背后有250個支持者”，那么對少數人的無動于衷所帶來的危害是無法估量的。

（三）重視售中服務，忽視售前服務，難以吸引新顧客

肯德基員工和管理者都是工作在餐廳內，追求他們所倡導的“顧客百分之百滿意”。他們強調“微笑服務”、強調專業品質，整潔優雅的就餐環境是他們的致勝法寶，餐廳設備嚴格消

毒，炊具不銹鋼制作，顧客不必為衛生問題擔心。專門的兒童椅和兒童樂園為攜帶嬰幼兒的父母提供了方便。顧客根本不必為找調料、餐巾紙等雞毛蒜皮的小事煩神，唯一需要做的就是享受美味的食品和完善的服務。然而這一切只有當你進入餐廳成為他們的顧客后才能享受得到，即售中服務。由于洋快餐的相對陌生性和缺乏售前服務意識，新顧客對其所提供的服務在消費之前會產生緊張感，而這會導致新顧客選擇其他熟悉的企業就餐以期減少實際體驗和預期之間的差距。這樣長期不能吸引新顧客，會導致顧客資源后勁不足。

（四）經常出現服務重復或遺漏，成本加大，效率降低

一名餐廳接待員在做顧客訪談時，若訪上一位剛接受過其他接待員訪問的顧客是一件非常尷尬的事，顧客喜歡熱情服務，但討厭被重復服務，尤其當他趕時間時，接受兩次同樣但自己并不需要的服務不僅會招來顧客埋怨，也是浪費員工的時間和精力。同樣如果一個需要幫忙拿紙巾或吸管的顧客卻找不到服務員，他會覺得被冷落而不滿。這些服務重復或遺漏的現象帶來的絕對是負面影響。

（五）標準化的服務得不到貫徹落實

肯德基在很多方面講究標準，其主打食品永遠是漢堡、薯條、可樂，即便有變化也只是原有基礎上的細微調整，如在漢堡中增加點雞肉。食品有嚴格的定量規定：漢堡包的直徑統一規定為25厘米，炸薯條的保存時間不得超過 7分鐘等。但遺憾的是，肯德基對于其所倡導的標準也無法貫徹落實。例如，餐廳要求收拾每一個餐盤后要噴消毒水并檫拭桌椅表面，但營業高峰期很少有員工能夠按標準做。至于每隔一小時用殺菌洗手液洗至手腕以上并揉搓20秒的標準更是無人遵守。

二、洋快餐企業服務營銷問題之原因分析

（一）洋快餐忽視樹立本土形象與服務公眾

肯德基進入中國之所以遭到排斥，一是因為沒有樹立起中國化公司的形象，沒有重視本土市場和世界各國市場的差別，認為肯德基在中國還是物以稀為貴。他們雖然把握住了各國市場的大致需要：生活節奏的加快、顧客需要快捷的服務、清潔的環境和高質量的食

品。卻忽略了一些細微而重要的需求：生活水平不同、消費心理和習慣不同等。二是沒有“服務公眾”，中國人重感情，一旦接受了你的恩惠就會口軟，而肯德基沒有注重“施恩于社會”。

（二）肯德基過于重視標準難以滿足多樣化需求

肯德基非常講究標準，這使得服務彈性縮小，當面對多樣和多變的服務需求時，往往束手無策。作為餐飲行業來講，人們進餐廳用餐需求是多樣和多變的，有社交的、情感的、自我表現的需要，有的喜歡歡快，有的希望安靜，如果想用一個統一的標準去滿足所有顧客，幾乎是不可能的。

（三）信息宣傳方式不對口，所謂的售前服務沒效果

肯德基餐廳花了很大功夫在店面POP設計上，他們試圖通過繁多的海報、燈箱、橫幅來向消費者傳達最新的食品和促銷信息，但90%的顧客把這些信息看成是一種裝潢，他們的目光停留在上面的時間只有3-5秒。并且肯德基企業員工基本上工作在餐廳內，很大程度上只能實現售中服務,你只有走進餐廳才能體會到服務員的殷勤服務和專業素質，真正走出去服務的員工只是去發優惠券的。但由于缺乏有效的監督與核實，來到餐廳的顧客還是沒有優惠券，拿到優惠券的卻很少來，所有努力付諸東流。

（四）一人多崗，全而不專，使得服務出現重復或遺漏

肯德基看重員工的全面發展和團隊精神，所以對受聘員工的培訓方案基本上沿著這兩個方面走。一個新的餐廳接待員要學習和掌握播音、店內參觀、顧客訪談、物品資料的整理、記錄和行政，并且要求在當班的七小時中完成這些；一個小小的服務員也必須學會所

有的煎、炸、烘、調等崗位，這樣每個人每天要做的事全而不專，多而不精。盡管強調需要團隊合作和明確分工來完成，但由于團隊中大家都要各自完成同樣繁多的任務，溝通和協調常常失效。

三、肯德基加強服務營銷的對策

（一）樹立本土形象，積極參加公益活動，服務公眾

服務營銷強調的是以動制動和對市場的快速反應，尤其對于跨國經營的肯德基來說，服務營銷本土化至關重要。企業應根據各國文化傳統、消費水平、消費模式、風俗習慣等方面的特殊需求，制定符合當地市場的本土化的服務營銷組合策略。

1、產品：肯德基的核心食品是漢堡、薯條和可樂，同時可以根據不同國家的消費習慣稍作變化。

2、價格：根據市場情況，合理調整價格。

3、渠道：爭取擴大以店內為主，店外為輔的服務輻射面，不僅要顧客走進來，更要員工走出去，并通過整合營銷溝通拉近與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個中國化的公司形象，增強中國顧客對肯德基的品牌認同。

4、促銷：從人員選擇、廣告、營業推廣和公共關系入手。餐廳員工最好是經過標準化培訓的當地人；廣告應主要通過電視、報紙、互聯網來做，廣告主角應是普通的中國老百姓，廣告要充滿人情味；營業推廣主要利用價格折扣、優惠券和贈品；“取之于社會，用之于社會”應是企業的長期承諾和經營宗旨，積極支持本地公益事業。

（二）在服務標準化的基礎上實現差異化和個性化，學會傾聽顧客意見

快餐以滿足大眾化消費需要為核心，講求衛生、快捷和便利。服務的標準化并不能滿足所有消費者的不同需求，一成不變的服務標準會喪失顧客，所以我們在制定嚴格的標準以確保服務質量趨于一致的同時，必須實現服務的差異化和個性化。這就需要肯德基企業仔細收集顧客信息，建立顧客檔案，并根據顧客的喜好情況，為顧客提供差異和個性服務，使顧客產生心理上的滿足和對企業的好感，進而培養顧客對企業的忠誠。科學地傾聽顧客意見是我們更好的提供差異和個性服務的捷徑，讓消費者自己告訴我們他需要怎樣的服務。

（三）信息先行，加強售前服務，吸引和留住顧客

為了吸引新顧客和留住老顧客，確保肯德基具有源源不斷的顧客流，餐廳在做好售中服務的同時要加強售前服務-顧客不消費的時候依然為他提供資訊。

1、加強團隊合作與伙伴溝通，明確內部分工，各展所長，做到專而精：洋快餐企業可以要求每一個員工學習多個崗位，但要有輕有重，個性突出，每個人不必每天做所有事，只要在團隊內協調好，誰負責什么事，負責哪快區域就行了，然后每日輪換。

2、服務分離和調節：服務分離是指在服務過程中讓服務人員與消費者實行部分地分離，也即服務半自助化。同時，由于餐飲服務是不能儲存的，易消失的，因此，我們可以通過對時間、空間和價格的調節來調節供求矛盾，以克服餐飲業不能用服務儲存來平衡供求矛盾的困難。

（五）專人專業訓練與“走動式管理”相結合，貫徹落實服務標準

1、用餐廳第一名的訓練代表做服務培訓勝過于讓他親自做服務，這樣可確保標準服務地準確傳遞。此外，我們還得利用訓練簡介和錄像之類的方法輔助基本訓練。

2、“走動式管理”-管理者親臨第一線，不管以什么身份，神秘顧客也好，高級視察員也好，他們的任務就是督促和鼓勵員工，讓員工時刻提醒自己服務要標準，因為隨時有雙眼睛盯著自己，并以此作為員工晉升的依據。