第一篇：談企業決策管理[精選]

一、決策內容體系完整化

在現實的企業經營過程中，企業領導人往往在被外部環境所迫，不得不進行決策時，才進行決策，他對決策內容沒有一個整體的把握，更沒有事先的規劃和預測，其決策活動完全是被企業經營環境和現實牽著鼻子走，結果他所進行的決策，更多的是危機性決策和準危機性決策。

決策內容體系完整化，強調要對企業的決策進行規劃設計，把要決策的內容，分時段做出計劃安排，并有計劃地投入精力為各項決策做好準備，以盡可能避免到緊要關頭再進行危機性決策。

危機性決策，是企業面臨重大變故，并且這個變故已經危及企業的生存時不得不進行的一種應對性的決策。在要作這種決策時，一方面已不再有時間讓你去做決策準備；另一方面，危機已經使可做的選擇變得非常有限，往往不得不作兩害相權取其輕的選擇。

企業決策如果主要是這種危機性決策，就不可能實現持續穩定發展。之所以發生這種危機性決策的情況，一般都是經營領導人對自己的時間管理不當，沒有在尚不緊急的時候對企業的重大問題做出思考和安排，更多的精力都放在緊急而不重要的問題上，直到重要卻不緊急的問題變成緊急問題時，才投入精力予以考慮，謀求解決的辦法。

這種情況一般都是在企業發展到一定規模之后發生的。在企業規模不大的時候，緊急性事務相對來說不太多，企業領導人完全有精力在處理好緊急事件的同時，兼顧重要但不緊急事件的思考和處理。但當企業發展到一定規模時，企業緊急的事件越來越多，致使企業領導人不得不把越來越少的精力放到重要但不緊急的事件的謀劃上，甚至所有的精力和時間都只放到緊急的事件上去了，致使所有的事件都只有在變成緊急事件時才被排上議事日程。

決策內容體系完整化，強調把企業決策問題在尚不緊急的時候都羅列出來，并構成一個完整的決策內容體系。決策就是確立目標，選擇措施。所確立的目標和所選擇的措施，作為一個整體，就構成了企業的完整決策內容體系。這個決策內容體系，也就是企業的目標體系。有了這樣一個完整的目標體系，可以使企業領導人在腦海中形成一幅企業決策框架網絡圖，迫使他每時每刻都思考企業該在什么時候進行什么樣的決策，什么時候進行決策思考，經常收集信息，為決策做準備，使企業的大小決策都納入到這個企業目標體系中來。也只有在企業具有完整的決策內容體系的情況下，才可能保證企業決策有計劃、有步驟、有準備地進行，避免被動地進行危機性決策；才可能保證對每個決策問題都有相對充分的時間進行思考，詳細分析每個可供選擇的辦法途徑，抓住更多更好的企業發展機會。

二、決策分析方法科學化

決策分析方法科學化，強調決策必須建立在運用一定科學方法的基礎上。決策既不能是企業老板一個人拍腦袋，也不能是找一些人來大家一塊拍腦袋。它強調的是對所要決策的問題進行系統關聯分析之后做出優化選擇。尤其強調前后決策、不同內容的決策之間的連貫、協調和優化。

企業經營管理決策面臨的問題，相對而言，都是穩定的。問題的發生和發展很多都是可以預見的。所以在問題發生之前就對它們進行系統關聯分析，并做出優化選擇，是完全可以做到的。

企業決策的方法很多，但任何一種方法都強調為決策進行準備。這種準備包括收集決策信息，準備多重選擇方案，對決策方案進行優化分析，最后做出決策。

決策方法科學化要解決的問題，絕不是一個簡單的民主決策問題，而是要使有權決策的人，能夠通過一定方法的運用，突破自己知識結構和決策分析能力的限制，以提高企業決策質量的問題。自己不懂不知的要敢于亮出底來和他人討論，以獲得更多的決策信息和可供選擇的方案思路。有些企業老板很津津樂道于自己的直覺，當遇到的問題沒有充分的決策信息時，憑一時的感情沖動進行決策，甚至拋硬幣或找算命先生卜卦決策。也有人把這種直覺決策的權力交給他人，由一個對企業運行的實際絲毫不了解的人隨口判斷。

20世紀90年代中期，有一個當時算是已獲得成功的紙業企業老板，在聽了筆者關于企業決策管理問題的演講后，很不以為然地說，他從來不相信什么科學決策方法，遇到實在下不了決心的事，就回家問他目不識丁的老婆，由她憑主觀直覺決策，根據她的直覺行事，每每也都恰到好處，并且僅僅七八年時間，也積累了半個億的資產。可這家企業在與筆者討論這個問題后的第三年就從地球上消失了，原因是他看見搞養殖的都賺了大錢，就把資金抽出來，調到一個網箱養殖項目上。由于技術和管理兩個方面的原因，他在這個項目上徹底栽進去了。曾經春風得意的老板，又不得不回到起點，和老婆擺攤賺小錢度日。

對津津樂道于憑主觀直覺決策的人，任何人、任何時候都不能把他們的話當真。因為要么他們是別有用心，讓你失敗之后從中漁利；要么他本人不過一是跤跌在金元寶堆里的傻瓜。

決策信息不充分，是決策人普遍面臨的問題。你你所缺的信息，總是可以通過一定的方式予以彌補的。通過直覺進行決策，獲得一兩次成功是可能的，三五次決策沒有失誤也是可能的。就像猴子在電腦鍵盤上亂敲，打出個把單詞、句子也是可能的，只不過這種可能性很小罷了。這種沒有科學分析方法的決策，絕不可能保證沒有失誤。

決策分析方法科學化就是要讓企業杜絕這類憑主觀和直覺進行的決策。

三、決策程序規范化

決策程序管理規范化強調通過建立企業決策管理程序制度，避免決策內容沒有事先的完整計劃安排，在決算上不運用科學分析方法進行分析論證，而僅憑主觀直覺進行決策的事發生。企業決策管理程序的核心是健全決策準備，嚴格決策科學分析，完善決策過程，它能有效地避免信息收集不全、決策考慮不周、感情沖動導致的決策失誤，使企業的決策，除了應急事件的決策外，都按照企業預先設計好的方法程序要求按部就班地進行，不允許漏掉任何一個細小的步驟，以此最大限度地提升決策質量。

第二篇：決策權優化企業運行管理

在一個公司內部，誰有權利做出何種決定，這對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業務上的成功與否。

來看看一家全球性的聯合企業最近遭遇到的經歷。在進行一項投標時，當地的子公司提出標價后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當地子公司更有優勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便

向美國那邊傳送了相關資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時，企業的原來報價已經過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內就做出了報價，并贏得了最終的勝利。邁克爾-詹森，哈佛商學院的名譽教授說：“這種情況經常發生，如何分配決策權并達到優化企業運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題?！?/p>

專家指出，一個企業的決策效率與是否符合企業的使命及目標，是企業市場競爭成敗的主要決定因數。

詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發表的《企業結構面面觀》一文中談到，在分配決策權時有兩種風險是必須提前考慮到的：

將決策權交給擁有相關信息的個人/機構，但其目標與公司的目標有差別。

相關信息在交給決策人時不夠準確。

如果這兩種情況出現在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結果就應該是正面的，公司也會因此受益。

通用汽車規劃戰略處的經理尼克-普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的?！?/p>

但是，找出企業哪些環節的決策風險低還只是第一步，那些手握決策大權的人通常都有自己的一套個人或職業目標，而這些目標可能不符合企業的目標，這是分配決策權時要小心的另一個方面。

針對以上情況，專家提出以下建議：

定期檢查及修正決策權的分配，因為企業運行的環境及主要業務都會不斷地變化，企業必須定期修正決策權的分配。

定期的檢查應該聚焦在決策權的具體種類，某些部門的決策是否已經失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結果是公司不得不花大量的時間處理產生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應該是他們的下屬?！?/p>

避免過分集中及過分民主

“將決策權集中到少數人的身上對企業來說是最錯誤的選擇，領導者常常認為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業卻經常忽略了后者，這個風險是巨大的?！闭采淌谡f。

決策過程也應該避免過多人的參與，不然事情就會停滯不前，但要保證關鍵相關人員的參與。

放權時要做到毫不含糊

權利劃分不清是管理者的一個常見問題，不清楚哪些部門或個人擁有哪些權利會導致嚴重損失，后果可能是重復做功或者是無人問津。

雖然這個問題經常被認為是溝通障礙引發的，但問題的根本還是權利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當事人。

不要混淆過程與結果

好的決策有時也會產生不良結果，不能因為結果不如預期估計的好就責怪管理人員或者是決策過程。若決策權已經分好了，再次分配只能引起更大的混亂。

專家們一致同意，再次分配決策權會引起巨大的爭議，但是要想保持企業的競爭優勢，這一步也需要定期進行。詹森教授總結到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學，有藝術的成分，但更主要是科學。”

第三篇：數字化談企業培訓管理[范文模版]

數字化談企業培訓管理

企業培訓要想讓員工從“要我培訓”向“我要培訓”轉變，從“培訓無效”到“培訓高效”轉變，就得掌握做好以下的十個阿拉伯數字（筆者提煉），培訓管理者要認真解讀和理解，從而使企業的培訓工作做到重點突出，層次分明，流程清晰，操作有序，方法實用，效果顯著。一個中心：“以企業學員的培訓需求為中心”。

只有學員的培訓需求清晰，才能把控好培訓的主題和培訓內容，做到有的放矢。因此，需求分析是了解培訓能給學員帶來怎樣的益處和幫助？了解他們需要什么樣的培訓？只有具針對性的培訓，才能達成培訓效果。

兩個基本點： 培訓前期的需求分析調研和主題確認。

培訓需求調研出來后，培訓管理者要根據當前企業的實際情況，進行培訓需求的分析與歸納。根據企業經營情況，學員工作情況，績效表現，來確定培訓需求，形成培訓主題和計劃，使得培訓的目標明確，與年、月度培訓計劃保持一致。2 培訓后期的評估與效果轉化。

培訓結束后，許多企業的培訓工作也就結束了，而忽略了培訓效果的評估和培訓效果的轉化。這種做法，是任何老板都不愿看到的。

三大原則： 做解決問題的培訓。

堅持每次培訓以解決問題為導向，以問題得到解決形成標準化作業為結束。2 做目標明確的培訓。

培訓的目標設定一定要精確，接下來的培訓計劃才會有針對性和效果。3 做有系統、有計劃的培訓。

企業培訓的管理體系、培訓層次、培訓對象和培訓計劃一定要分明。

四大評估方式： 1 感應層次評估

即根據學員對對課程設置及學習過程中的各項滿意度進行評估，填寫調查表。學習層次評估 即在學員完成課程后，根據教學計劃與內容，設置考試題目進行測試，對學習成效進行評估。3 行為層次評估 即在每次培訓完畢后，學員回到工作崗位，對其工作行為或工作績效是否因通過培養而達到預期的改進效果進行評估。4 效果層次評估

即針對培訓結束后，學員的工作績效表現、培訓投資回報率等結果進行評估。

五大需求分析方法： 績效分析法

從分析學員績效不良的原因入手，從而確定是態度問題、能力問題或者工作過程中的執行問題，找到績效不良的原因，確定關鍵培訓需求。2 問卷調查法

通過設定問卷，讓學員進行需求選擇，然后進行統計、總結與提煉最急需的培訓。3 組織要因分析法

根據組織內部金字塔原理，分析不同層次的崗位為實現企業目標和個人工作目標而急需的培訓有哪些？從而確定每次的培訓計劃。4 工作現場觀測法

培訓管理者親自去學員的工作現場進行觀察和檢測，發現學員在工作中存在的問題和不足，從而提出培訓需求。5 崗位要因分析法

根據學員每個崗位的工作任務、工作職責、任職資格的需要，進行有針對性的培訓分析，如何能更好地完成崗位任務而設置培訓。

六個優選： 1 優選受訓對象

根據每次培訓計劃的布置，優選最急需，最恰當的員工進行受訓，確保培訓效果最大化，及時化。優選培訓內容

不是所有員工不懂的知識、技能都需要在有限的時間內予以掌握，培訓管理者在選擇時應有輕重緩急之分，優選近期最急需的內容進行培訓。3 優選培訓方式

針對不同的員工一定會有不同的培訓方式，因此，課程的講授采用何種授課方式？關鍵看培訓方式是否最讓學員接受？學員對何種培訓方式最感興趣為前提。4 優選培訓講師

培訓師不是要最貴的，最好的，而是要優選出最恰當、最適宜的培訓師施訓。5 優選培訓地點

培訓地點和環境對培訓效果的影響顯而易見。最佳培訓地點應是能讓學員看得見、摸得著、感悟到、能全情投入和放松的場所。優選培訓時間

培訓時間決定學員參與程度、培訓時間不當不僅影響學員情緒也影響企業工作布置。因此，企業內訓時間最好短、平、快，迅速解決問題。

七大培訓方式： 1 理論講授法 2 案例分析法 3 角色扮演法 4 小組討論法 5 情景模擬法 6 故事游戲法 7 圖表示范法

八個有效結合： 企業戰略與培訓規劃相結合

企業的培訓計劃一定要貫徹企業經營戰略的重點。依據企業發展規劃而擬定，使得培訓為企業戰略服務。投入與實情相結合

根據企業贏利能力和經濟狀況，選擇適當的培訓投入，使培訓投入效益最大化。3 培訓與考核相結合

培訓不與績效考核、員工薪酬緊密結合起來，就不能調動學員學習熱情，并做好培訓效果的轉化。培訓主題與經營狀況相結合

每次培訓的主題要與企業當前經營的實際狀況結合。以最短時間、最小規模影響、甚至不影響企業當前經營生產任務順利完成為前提，并使得培訓為經營能力提升服務。5 培訓與員工的素質相結合

培訓課題、內容的設計要能滿足員工的基本素質，過前衛或滯后的培訓，不能達到培訓效果，事倍功半。培訓內容一定要符合員工崗位要求，能更快挖掘員工潛在的能力，提升員工素質。6 培訓與員工職涯相結合

培訓一定要與員工的個人職業生涯結合起來，通過培訓提升員工能力，幫助員工實現個人職涯。培訓與崗位職責相結合

培訓目標是明確的，通過培訓使學員能更好履行崗位職責，明晰崗位職責。崗前培訓與在崗培訓相結合

崗前培訓與在崗培訓其培訓的側重點是不一樣的。崗位培訓是入職前的基本適應性訓練，而在崗培訓則以達成崗位工作績效為前提，因此兩者的培訓內容和側重點不一樣，不能用崗前培訓代替在崗培訓。

培訓計劃九要素：

完整的培訓計劃設置必須考慮到以下九個要素，并進行有效規劃方予以執行。1 培訓主題 2 培訓目標 3 培訓時間 4 培訓地點 5 培訓對象 6 培訓教材 7 培訓講師 培訓方式、方法 9 培訓預算

掃除十大培訓障礙： 1 高層領導不重視。2 培訓無用論。有經驗的老員工不需要培訓。只對生產一線員工培訓，管理人員不需要。5 沒有時間培訓。培訓很容易，人人能做。7 員工不合作，抵制培訓。8 沒有合適的培訓教材。9 缺少專業的培訓老師。10 培訓不合算，老板不愿投資。

百分百追求每次培訓的成功率： 培訓管理者要為每次培訓的開展追求100%的成功率。培訓計劃一旦流產或達不到培訓效果，就會影響到企業受訓人員的情緒，同時也會影響到高層對培訓的投資決策。因此，培訓的過程非常重要，不能馬虎。確保每次培訓在有計劃、可控制、有責任人、合適的師資、準備工作非常充分的前提下進行。就算在課堂上沒有達到最佳培訓效果，培訓組織者也要立即就地對培訓效果進行轉化，比如展開小組討論、編寫培訓心得、現場立即實施操練等，使培訓效果最大化。

千方百計做好培訓效果轉化：

培訓效果轉化，是許多企業被遺失的重要環節。企業做培訓看不到效果，老板當然不愿意再投資。因此，培訓管理者對培訓效果要進行以下六個轉化： 1）將培訓教學的內容轉化成學員的心得體會總結。2）將學員的心得總結轉化成工作改進計劃。

3）將工作改進計劃轉化成學員當前工作中持續的行動要領。4）將工作行動轉化成工作績效。

5）將工作績效進行分析，提出新的改進方案，實施再學習、再培訓。6）培訓成果認定與發表。

企業培訓的最終目的是通過有效改善參者的工作態度、工作技能、方法來改善工作業績。因此，培訓的需求、目的、計劃工作一定要做到位，大家如果把以上的數字弄明白了，并實施了具體、細致的工作，培訓就一定會產生實效！

第四篇：談如何看待企業存貨管理

優化存貨管理，提高企業競爭力

——談如何看待企業存貨管理

二十一世紀的今天，我們所從事的汽車配件行業在業外人士的眼中或許是個高回報的產業，但是如今的市場競爭中，隨著市場的變幻莫測的發展，汽配行業也日益顯現出利潤微薄，竟爭激烈的本質。面對殘酷的市場，我們只有加強自身管理，提高管理意識，才能規避和降低各種經營風險，提高企業競爭力。

汽配產業走在上世紀80—90年代后期，是其發展的黃金期，經營汽車配件，不管是那一層面的，都有較高的利潤點，損失和報廢部分產品，數量不多，對商家來說都還能接受?？墒墙裉欤谶@個微利經營的時代，就不得不考慮如何管理好我們的存貨。在如今回首思考很多地區的老“東風服務站”為何經營面臨虧損？道理很簡單——一是管理體制的問題，更重要還是在存貨的管理上的失敗。盲目的采購商品，供大于求，導致庫存積壓，資金得不到良性的循環和運轉，最后變賣、處理不良庫存商品。這樣的歷史教訓足以引起我們深刻的反省。動轍幾十萬、幾百萬，甚至幾千萬的存貨儲備并不代表我們的實力和資金有多么充足。當我們經常跟人講“配件賣不去出就是廢鐵，賣去出就是錢！”這句話時，我們就應該思考這些庫存是良性的嗎？是合理的嗎？由此，可見合理、科學、高效能的配件的存貨管理是多么的重要。

建立良好的存貨（庫存）管理結構，加快資源運轉效率，從我公司多年的存貨管理經驗以及我個人的體會而言，建議注意如下幾點：

一、規范采購計劃，提高存貨周轉。

隨著物流業的發達，信息傳遞更加快捷、全面，能及時保證貨物流通和發運。因此我們應該適當的降低庫存量，提高采購頻率。根據庫存實際數量和平時銷售狀況準確作出采購計劃，合理利用有限的流動資金進行周轉。同時注意調整計劃過程中的品種結構，平時還要做好缺貨記載，保證采購計劃貨物品種齊全。

二、定期進行盤存，把握庫存結構。

目前來講很多從事配件經營的企業均為私營企業，走的是家族式經營模式，對盤存沒有什么概念，總認為盈虧都在自家里，盤不盤存無所謂。其實不然，盤存能對單位資產進行統計，直觀了解存貨結構是否合理，發現和處理不良庫存，使其經營者能及時的對存貨狀況進行分析和調整。所以定期的商品盤存是很有必要的。

三、把握源頭控制，加快商品流通。

商品的質保都有著相應的時間控制和管理，隨著生產廠家的規范，對產品保質期限的嚴格控制，要求我們對庫存商品必須做到“先進先出，后進后出”，不得貨壓貨，貨堆貨。先進先出的原則，有利于商品及時流通，更有利于商品三包服務及時的享受廠家的服務政策，同時也避免不必要的損失。所以，此點要求我們采購商品的時候對產品的生產日期嚴格把關。

綜上所述，我們的業務人員在做好業務的同時，還要深入學習和參與企業的管理，優化存貨管理結構是保證我們在這微利時代立于不拜之地的法寶。所以，在此提出幾點存貨管理中的拙見，供同行參考。我們也深切祝愿我們的同行及客戶生意越做越大，祝愿您的企業管理水平更上一個新臺階！

第五篇：企業決策理念口號

通用電氣的企業文化

通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革.微軟企業文化八大核心思維

1.頂尖人才“人是微軟真正的最大的財產。”

2.建設性的爭鋒：直截了當地說出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令.3.時刻處于戰爭狀況,牢記對手是誰.4.機動而有效率的企業組織架構小型項目組.5.合格的主管和明智的管理模式,沒有只管人的主管.6.比爾蓋茨是公司的靈魂,比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作.7.自我批判和學習系統：盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的.8.以提高生產力為目標的開銷方式：給員工大量投入，提供最佳工作環境.微軟企業文化一直在演變：今天和未來, 對技術的激情, 從不放棄.飛利浦企業文化永續發展是特色,成為本領域中管理最專業化的公司

公司的目標成為本領域中管理最專業化的公司。

公司的目的,為顧客提供創新的,有吸引力的,使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。

使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。

用人宗旨是事業的發展與個人的發展融為一體。

用人原則是任人唯賢，量才錄用。

三星的愛心企業文化

愛心行動：不僅是員工的事，也是首席執行官的事

海爾的企業文化

海爾理念--海爾只有創業沒有守業。

海爾精神--敬業報國，追求卓越。

海爾作風--迅速反應，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態轉換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創造市場。

海爾名牌戰略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。

海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰略--先難后易。

海爾發展方向--創造中國的世界名牌。

沃爾瑪企業文化

沃爾瑪重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證。公司創始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。

“員工是合伙人”

充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

別開生面的“周六例會”

培訓，經常地培訓

aig企業文化

以協作、進取、創新、專業、誠信為核心的強有力的企業文化。

英特爾公司企業文化

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。

bp企業的文化

綠色環保 – 敢為人先

勇于創新 – 提供突破性的解決方案

業績為本 – 樹立全球統一的標準

銳意進取 – 始終尋求更新更好的方法

三菱財閥的企業文化

“巖崎社長陣頭指揮制”被稱為“同族(巖崎同族)陣頭指揮制”,是指位于三菱企業集團頂端的彌太郎、彌之助、久彌和小彌太等四位巖崎家的直系者,直到三菱財閥解體為止,始終掌握著公司的最高決策權,并且站在企業經營第一線,直接指揮企業的計劃和運行。

濃厚的民族主義和民族擴張主義色彩。

google的企業文化

google的企業文化他的企業文化也扎根于2.0時代,無論在管理領域還是在服務領域都順應個人化、大眾化、社會化的趨勢,堅持“做正確的事情”。google的企業文化是鼓勵創新,即使每項工程都要有計劃、有組織地實施,公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間,讓他們去做自己認為更重要的事情。