第一篇：鐵軍執行力

《鐵軍執行力》讀后感

鐵軍，無堅不摧，無往而不勝，是每一個帝王都想擁有的部隊！

鐵軍，靠什么無堅不摧？靠什么無往而不勝？執行力！擁有一支這樣的鐵軍，也是每一個管理者的夢想。《鐵軍執行力》就是一本這樣的書。

有一種戰斗叫執行！任何一支鐵軍都是經歷過無數次的戰斗，實現了無數次的執行，最后形成了堅定的執行力，而執行力又通過戰斗，表現為戰斗力，鐵軍的核心力就是“目標明確，團隊協作無間，行動令行禁止”。

戰場上的鐵軍打造還是比較容易的，巴頓將軍用了不到一個月的時間將被德國人打垮的美軍第二特種部隊變成了一支盟軍中的鐵軍，憑借的就是個人魅力和嚴明的軍規。言出必行、以身作則、從小事開始行動、絕對服從，巴頓將軍用自己的行動、絕對的權威、煽動的語言、迅速的行動，給美軍第二特種部隊帶來了前所未有的執行力，也使他自己成為了二戰中的“戰神”。就是這位“戰神”，到了沒有戰爭的和平年代，面對著復雜的社會關系，也無所適從，最終淡出人們的視線。

凝聚力，是鐵軍的基石。

鐵軍，鐵軍，鐵打的營盤流水的兵。鐵軍不是兵不變，而是鐵軍的精神不變！鐵軍的精神不變，靠的是什么？靠的是傳承，靠的是鐵軍的凝聚力，靠的是每一位鐵軍中的兵都為曾經是鐵軍中的一員而自豪！

執行力，是鐵軍的靈魂。

鐵軍，鐵軍，有鋼鐵般意志的軍隊！為了實現目標，敢于上刀山、下火海的團隊！為了實現目標，能夠放棄不同，團結如一塊鐵板的團隊！為了實現目標，能夠放棄自己利益（甚至生命）的團隊！

執行力的形成是長期習慣的養成，是第一時間本能的反應，而這種執行力的形成是需要管理者動腦筋訓練的。一個高明的管理者會用10種方法訓練一個下屬的一個習慣，而不是用一種方法來訓練10個下屬或一個下屬的10個習慣。執行力的形成還離不開對團隊成員“追求卓越”思維的訓練，因為只有每一個環節都追求卓越，都達到100%的執行，才會形成團隊100%的執行，才是真正的執行力。否則，任何環節的執行折扣，都會讓團隊的執行成指數的下降，就比如六個環節，每個環節保持80%的執行，到最后，團隊的執行也就只剩下26%，何談團隊成果？何談團隊的執行力？

戰斗力，是鐵軍的表現。

鐵軍，鐵軍，戰無不勝，攻無不克！

沒有勝利，沒有成果，鐵軍不鐵軍就沒有衡量標準，任何團伙都可以號稱自己是鐵軍了，即使是大難臨頭各自逃。所以鐵軍一定是打出來的，一定是勝出來的！鐵軍不是自封的，是讓對手顫栗，讓朋友仰慕，讓隊友自豪的！

想做鐵軍嗎？

那就先從小事做起，培養自己的執行力，為能成為鐵軍中的一員做好準備，上帝只會給做好準備的人機會。

第二篇：《鐵軍執行力》讀后感

讀書時要深思多問。只讀而不想，就可能人云亦云，淪為書本的奴隸；或者走馬看花，所獲甚微。下面是小編為你帶來的《鐵軍執行力》讀后感，希望對你有所幫助。《鐵軍執行力》讀后感一

鐵軍，無堅不摧，無往而不勝，是每一個帝王都想擁有的部隊！鐵軍，靠什么無堅不摧？靠什么無往而不勝？執行力！

商場如戰場，擁有一支這樣的鐵軍，也是每一個企業家，每一個投資人的夢想。

商場畢竟還不是戰場，企業的鐵軍更不是像在部隊中那么容易打造，但部隊中鐵軍的練就還是對企業有很多啟發，《鐵軍執行力》就是一本這樣的書，它將部隊中的鐵軍執行力引導到企業團隊打造中，將執行力更細化，更可執行。

有一種戰斗叫執行！任何一支鐵軍都是經歷過無數次的戰斗，實現了無數次的執行，最后形成了堅定的執行力，而執行力又通過戰斗，表現為戰斗力，鐵軍的核心力就是“目標明確，團隊協作無間，行動令行禁止”。

戰場上的鐵軍打造還是比較容易的，巴頓將軍用了不到一個月的時間將被德國人打垮的美軍第二特種部隊變成了一支盟軍中的鐵軍，憑借的就是個人魅力和嚴明的軍規。言出必行、以身作則、從小事開始行動、絕對服從，巴頓將軍用自己的行動、絕對的權威、煽動的語言、迅速的行動，給美軍第二特種部隊帶來了前所未有的執行力，也使他自己成為了二戰中的“戰神”。就是這位“戰神”，到了沒有戰爭的和平年代，面對著復雜的社會關系，也無所適從，最終淡出人們的視線。

現代企業都想打造出自己的鐵軍，人是企業的核心競爭力也被越來越多的企業家、管理學家認可，但企業鐵軍的打造要比戰場上的復雜得多。現在是一個流動的時代，員工都有很大的流動性，房地產企業更是如此，讓老兵不想走，讓新兵愿意來，靠的不是物質誘惑，靠的是鐵打營盤的精神，這種精神也許就是品牌，也許是企業文化，也許是領導人。

執行力，是鐵軍的靈魂。執行力的形成是長期習慣的養成，是第一時間本能的反應，而這種執行力的形成是需要管理者動腦筋訓練的。一個高明的領導人會用10種方法訓練一個下屬的一個習慣，而不是用一種方法來訓練10個下屬或一個下屬的10個習慣。執行力的形成還離不開對團隊成員“追求卓越”思維的訓練，因為只有每一個環節都追求卓越，都達到100%的執行，才會形成團隊100%的執行，才是真正的執行力。否則，任何環節的執行折扣，都會讓團隊的執行成指數的下降，就比如六個環節，每個環節保持80%的執行，到最后，團隊的執行也就只剩下26%，何談團隊成果？何談團隊的執行力？

戰斗力，是鐵軍的表現。沒有勝利，沒有成果，鐵軍不鐵軍就沒有衡量標準，任何團伙都可以號稱自己是鐵軍了，即使是大難臨頭各自逃。所以鐵軍一定是打出來的，一定是勝出來的！

鐵軍不是自封的，是讓對手顫栗，讓朋友仰慕，讓隊友自豪的！

想做鐵軍嗎？那就先從小事做起，培養自己的執行力，為能成為鐵軍中的一員做好準備，上帝只會給做好準備的人機會。

說到“執行力”這個詞，我曾簡單地認為就是按部就班，按照上級的指示完成任務。本月看完《鐵軍執行力》一書后，我才發現自己原來認識的淺薄。不管身處任何一個崗位，都需要具備執行力，這并不是管理者的“專利”。公司的每一個普通員工，都應提高執行力，把具體工作落到實處，為領導分憂，為公司出力。

我們每天堅守自己的崗位，執行著自己的能力，就是在公司領導的正確領導下，完成好自己的分管工作。但是我們有些員工，干工作時得過且過，不求有功但求無過，抱著完成任務的態度，這樣的執行力太平庸，這樣干工作永遠做不到出色，更別說得到領導與同事的認可與肯定。完成任務有程度之分，在任何單位，將任務完成得最好的人，就是最好的執行者，他們往往能獲得最大的器重和發展。要具備“要做就要做到最好”的精神，要想盡一切辦法、調動所有的潛能，把事情做到圓滿。所以，執行是一種能力，更是一種精神，這種精神就是“要做就要做到最好”。要做最好的執行者，就要有“要做就要做到最好的”精神。

提高執行力首先是必須執行，其次是要執行好。公司的每個人員都必須端正態度，對于領導下達的指令，必須“有令必行，有禁必止”；如何執行好，就需要加強能力培養，提高綜合素質。

商場如戰場，擁有鐵軍般執行力的團隊，是每一個企業家，每一個投資人的夢想。

商場畢竟還不是戰場，企業的鐵軍團隊更不是像在部隊中那么容易打造，但部隊中鐵軍的練就還是對企業有很多啟發，《鐵軍執行力》就是一本這樣的書，它將部隊中的鐵軍執行力引導到企業團隊打造中，將執行力更細化，更可執行。

在瞬息萬變的市場環境中，企業發展面臨來著各方面的壓力和挑戰，要想在激烈的競爭中保持不敗，企業的決策至關重要，而決策的實施就要靠員工擁有良好的執行力。因此，我們要不講條件，不打折扣，千方百計，積極主動，確保工作完成，為企業的發展作出最大的貢獻。

第三篇：鐵軍執行力培訓心得

鐵軍執行力培訓心得

鐵軍執行力>培訓心得

廣西分公司錦繡江南項目主管張杰

3月29日，坐在前往東莞的動車上，腦海中總浮現出臨行前李總對我們的叮嚀和期望。正是因為我們對執行力的欠缺，所以才有幸與公司其他精英有了一次共同學習的機會。我們一行三人代表廣西分公司參加3月30-31日的鐵軍執行力培訓，帶著學習的心態同時、帶著領導對我們的期待，還有一份疑惑。到底這樣的培訓如何開展？到底兩天的培訓可以帶給我們什么樣的改變？我們深知這次來之不易的培訓機會，是總部對員工技能培訓提升的重視，同樣也是分公司領導對于我們的期待，珍惜每一次外出培訓，帶著求知，帶著好奇去學習，>這就是我最內心的心聲，滿懷這樣的心情踏上了學習之旅。

異鄉的清晨的陽光仿佛總是這樣的早升起，報到的時候，看到了幾張公司熟悉面孔，更多的一張張陌生的面容，不熟悉的環境、不熟悉的人群、不熟悉的開課方式，總讓人不適應。激情四射的助教團、慷慨激揚的主持人、知識淵博的老師，這樣就開始了我們兩天的課程。首先高老師的對執行力的激揚演講感染在場所有的人，特別是高老師對任務和結果的分解，句句入我心，到那時我才明白自己和公司其他精英同事的區別在哪里。我把工作當任務去完成，是被動的、是無所謂的、是可以馬虎的、當遇到困難可以繞過去或者可以不去理會的，甚至可以去自暴自棄的。但是，其他的同事早就把工作當結果了，是自己想要的結果、是主動要求的、是全力以赴的、是遇到困難要去解決的，茅塞頓開的我突然對這樣的課程產生了興趣。本以為這樣的課程就是一個人說一群體聽罷了，但是出乎我意料的是，高老師說兩天的課程只圍繞一個字'玩',在玩中學習，在玩中領悟，在玩中執行，同樣激起了我對這樣課程的期待！

接下來的開課方式隨著一個'玩'字開始發生了變化，全場近八十人分成了六個小組，在助教的帶領下我們開始了彼此的認識。有公司的同事還有幾個陌生的面孔，我知道接下來的培訓里也許就是跟他們一起'玩'了。在民主的選下隊長后，我深知自己不是來看熱鬧的，不是旁觀者，所以主動擔任了小組的激情組長，負責組員的激情狀態。接下這樣的重擔，我深知自己要無時無刻去關注組員間的精神狀態，要帶頭起來讓大家的激情燃燒起來。分組選家長，這樣PK機制就建立起來了，我們的六組就跟其他五組形成了亦友亦敵的關系了，是一個組也是一個家庭，更加是一家公司的模式在'玩'著。仿佛現實工作中公司間的競爭，是抱團全力以赴，還是各自為戰。

12個人總有12種想法，就要看組長等高中層如何去帶領組員進行突圍并肩作戰。其中一個圍圈報數，錯一次選出來的總統翻倍受罰做俯臥撐，讓我領悟到游戲很簡單，責任卻很重大，當一次次看到因為團隊中由于有人報錯，總統一次次受罰。大家忍不住了，紛紛幫助由于自己錯誤而讓總統受罰的家人，這就像我們在工作中所犯下的錯誤，其實都是由我們的領導去承擔，曾幾何時自己又為這個團隊的領導做過什么，只會犯錯誤，只會抱怨，只會怪領導的不公平，我們何時又為我們的領導分擔過呢？

由高老師帶著我們的思緒進入生命光輪的時候，我找到那個遺失的我，那個曾經被人取笑、被人看不起、被人誤解的我，也看到了為自己拼白了發的父母。我們又是怎么樣回報他們的呢？我們只會索取，只會怨恨自己的父母沒有別人的父母好的時候，我們又為他們分擔了什么呢？全場隨著高老師思緒我們回到了童年回到了剛剛踏入社會的自己，錯過的人不再回來，錯過的事不再重現。那一刻的我是真實的，是真誠的，淚水滴落到冰冷的地面上，形成一個烙印在我們心中那是一個大大的'愛'字！去擁抱陌生又熟悉的身邊的同學，是一份虧欠的道歉，也是一份真誠的感激！把此時此刻的同學當做是我們最該去感謝的家人、朋友、同事。通過愛的感悟去喚醒那個還在自己睡夢中沉睡的自己，去喚醒那個還在路上迷失了方向的自己，腦海中不斷涌現出那時那刻的自己，那個剛剛踏出學校豪言壯語的自己。但是，現在自己去哪里了？慢慢的在高老師的引導下，思緒開始回歸到現在的自己，我仿佛看到一個朝氣的自己跟我招手，跟我說：'我是最棒的，我是最好的！'

激情的團隊風情展示，創意無限的團隊文化墻報，分工明細，組織有序，大家使出了全身力氣發揮著各種的才藝和能力，只為了跟執行要結果。那一刻我要自己忘了原來的我，忘了自己是做物業的，忘了自己以前學過什么，空杯的心去接受關于來自其他團隊的挑戰！紅白游戲同樣讓我感悟頗深，游戲只有一個原則就是拿到最大的正分。兩個大組分別在兩個房間，開始謀劃中，摩拳擦掌著要把對方算計死，但是到最后卻是兩敗俱傷，誰也沒有贏。因為在我們固定的思緒里就是要想贏就必須把對方打倒，卻從來沒有想過幫助對方其實也是在幫助自己，這是雙贏。

競爭無時無刻不在，就看在現在激烈的競爭中如何通力合作達到共贏的進階罷了。商場如戰場的時代沒有絕對的敵人也沒有絕對的朋友，有良性的競爭才有進步，有合作才有雙贏。游戲有贏就有輸，四隊的破產讓我看到了一個如現實中的企業倒下，沒有完整的團隊發揮，沒有團隊的合作也許下一個倒下的就會是我們。在敲響警鐘的同時，也讓我們深知執行力重要性，不折不扣的去執行才能在當今的激烈競爭中生存下來。

在最后一天的雖然奮力追趕，但只因落后三分與冠軍失之交臂。但是短短兩天學習，>收獲遠遠大于獲得第一來得深刻，我們獲得了我們想要的，我們沒有遺憾。那時的我們圍圈抱在一起，臉上沒有眼淚，只有喜悅，因為我們全力以赴的執行了每一個制定的計劃，全心全意的付出了，此刻的冠軍不是我們最想要的，我們最想要的是，明天回到各自崗位上獲得領導客戶給以我們的肯定，這遠遠比金杯銀杯來得彌足珍貴。珍惜這樣的機會留在我們記憶的點滴，珍惜這樣的時刻記錄我們收獲的喜悅，珍惜這樣的緣分讓我們彼此認識！向執行要結果，培訓結束了，明天又是新的開始。把這樣的激情這樣的執行文化帶到工作中，成功就是一個人去影響一群人，一起為了一個共同的目標去努力！最后依然感謝公司給予我一次重新認識自己的機會，也感謝辛勤付出的長松的可愛老師和助教們！

落實執行要結果，實現夢想靠團隊；

讓我們在中奧大家庭飛得更高！

張主管的語言很樸素，但是卻以最樸素的語言表達了最真實、最容易讓人接受的深刻感受。感謝張主管給我們帶來的感悟，也希望經歷此次培訓的同事們在今后的崗位實踐中，把實踐執行到位，并帶著其他同事一起進步，把強有力的執行文化轉播到整個公司。

第四篇：鐵軍執行力 讀后總結高巖著

鐵軍執行力

序

讓執行者學會執行

《孫子兵法》中說：“道者，令民與上同意也。故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”可見，將上級的決策與下屬的執行統一起來，上下團結一致，同舟共濟，才能奪取組織經營和管理的勝利。

提純軍隊的執行元素：目標、團隊、士氣、紀律、，為企業管理所用，既是快速提升執行者能力的有效方法，也是本書的切入點。

執行是在“既定決策下”進行，這體現的是執行的條件和規則；執行就是創造性地實施”，這體現的是執行的源泉和動力。

圍繞執行定義中的目標、團隊、動力、規則這四個要素去解決問題，就能提高團隊的執行力。

第一章瞄準目標，全方位布局執行計劃

1.執行計劃的“傷”

為了實現執行目標，要依賴計劃來推進，但是在用計劃推進執行的過程中，就會發現目標總是不能實現。為此，執行者找到了很多原因，其中之一就是執行計劃的理解。

2.變化總比計劃快

執行計劃相對于執行中出現的問題而言，常常是滯后的，做計劃的方式隨之也就落后了。

執行一項任務，不是以不變一萬變，而是以變應變，這樣的軍隊的計劃才能漏洞減少到最小。

博弈是計劃之所以能被很多公司接受，就源于計劃匯中包含了應對變化和不確定情況的方案。

3.不能回避的雷區

變化和不確定情況，不僅存在微觀的執行中，也存在于宏觀惡經濟形勢中。宏觀的大局會影響微觀的環境，這就像道路上的“雷區”，使我們不得不一次次地調整自己行進的路線。

經濟危機以外的“影響”即波及企業：

1）出現了斷層企業更難獲得青年才俊，企業發展的人才階梯出現了“斷層”。

2)增加了成本壟斷資源的機構，腐敗的滋生有了便利的土壤。

3）壓縮了崗位電話類營銷崗位將被網絡所取代和壓縮。

4）分流了企業精英年輕從業者的流向變化，直接影響到企業年輕員工的補充。

5）影響了穩定企業內部的競爭更加激烈，員工的挫敗感會增加。

6）放緩進程在大的層面上，企業自顧不暇，哪有心情去關心別的企業和地方發生了什么事情；在企業內部層面上，員工各自為政、不愿協調配合的趨勢漸漸蔓延。

7）改變了計劃企業改善以往的戰略計劃。外部大環境的“亂”，內部小環境的“變”，給執行者帶來了“慢”。混亂中的干擾，變化的調試，影響了執行計劃的實施和達成。

4.急行軍中的常有的“傷”

作為管理者總是希望以急行軍的方式，推進計劃的實施，然而執行者卻常常既耽誤了時間，又沒有完成任務。原因有很多，其中最主要的往往是因為計劃本身的“傷”。執行者帶“傷”行軍，不但影響了速度，而且浪費了資源。那么，計劃都常有哪些“傷”呢？

計劃“疲勞癥”：計劃內容過于空洞，口號較多，執行者沒有執行愿望，對計劃不認同，反應較麻木和遲鈍，懶于行動，上級催辦緩動、不催不動。

計劃“并發癥”：目標繁雜、無序，缺少時間、空間的劃分，這些導致執行者無所適從，執行不準確，行動時間滯后于目標要求。

鎖定目標要少而精，會讓我們在執行中有方向。目標繁雜只會讓執行者無所適從，甚至導致行為陷于混亂。

計劃“失憶癥”：執行者不盡其責、難盡其責、推進其責，忽視崗位責任，常常推諉扯皮。

計劃“缺鈣癥”：對執行中的突發事件沒有預測和評估，意外處置方案缺失，造成只有任務沒行動，有了行動沒約束，執行過程沒糾偏，完成結果沒保證。

計劃“失能癥”：執行者只靠自身努力，沒有能力去整合資源為執行目標服務；等著上級指導，否則不知道怎樣動手做；沒有團隊的合力支持，面對量大的工作任務總是“死機”.以上五種錯誤，都是源于執行計劃要素（最終愿景、階段目標、組織分工、預備方案、資源配置）的缺失。本著吃什么補什么的原則，我們需要有效地完善和修補計劃要素，治愈“傷疤”，還自己健壯、完好的執行“軀體”.評述小結：

在生活中，我們經常說“變化比計劃快”。在企業計劃執行過程中，我們會發現計劃總是趕不上變化。

尤其在經濟危機等大環境的影響下，企業也隨之出現微觀的變化。面對這些變化和不確定因素，我們要做的是采取博弈計劃，以變應變。

此外，這樣的意外變化中，我們的計劃執行隨之出現了許多的錯誤，如計劃“疲勞癥”、計劃“并發癥”、計劃“失憶癥”、計劃“缺鈣癥”和計劃“失能癥”。面對這樣執行錯誤，我們要找出相應的計劃要素，然后進行有效的完善和修補，從而完成執行那個目標。

5.計劃遠景的高地

執行計劃的第一要素，就是愿景。

愿景不僅可以進入執行者的思想，而且深入心靈，占據執行者的全部身心。當愿景能夠激勵執行者的想象力、創造力、自我奉獻的時候，執行才會更有效、更有影響。管理者作為執行者的上司，是計劃愿景的設計者，愿景也體現著管理者的意志。古語有云：“主將之法，務攬英雄之心，賞祿有功，通志與眾。故與眾同好糜不成，與眾同不傾。”(《黃石公三略.上略》)這段話的意思是說，擔任軍隊管理者的要訣在于，務必籠絡英雄猛士的心，重賞那些有功之人，使部下明白主帥的志向。

6.認同--------跑向“高地”的第一步

在執行中，能夠取得實效的愿景首先需要在管理者中得到共鳴，達成共識，之后，需要進一步向執行者滲透。遠景往往只有在重復多遍之后才能令執行者信服，這就需要管理者在計劃執行前反復地宣傳、動員。

7.愿景催生戰斗力

弗魯姆的期望理論認為：人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種形位可以有把握地達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。

21.資源配置---------大本營的支持

有了愿景、階段目標、組織分工、后備方案，還要將人力、物力資源投入到執行事件中去，執行計劃才會有效實施。這種資源的配置，往往是通過“大本營”的管理者根據執行的需要，以行政指令來統管和分配的。

很多時候，執行者掌管的資源是有限的，甚至于沒有可用資源，但還是被要求去執行，那該怎么辦呢？

22.借槍借糧：借力者強、借智者王

每名執行者都希望自己所在的團隊不斷地發展壯大，生產高績效。但僅僅依靠自己的努力就一定能實現這一目標嗎？

執行如同跨海航行，與其依靠水手的雙槳努力去劃，還不如為船裝上帆，借風的力量便能在海上乘風破浪，無論是速度還是效率都遠遠超過了舢板。

《荀子-勸學》中說：“君子生非異也，善假于物也”！我們發現一流的執行者都是善于借助一切的力量。

23.借力與努力的差異

有100件事情，一個人都做了，那只能叫做努力。有100件事情，執行者借他人的力量，幫他把所有的事情都辦好了，而且回過頭來還要感謝他提供這樣的鍛煉機會，這是借力使力！

善于努力的執行者遠不如善于借力的執行者，自己的能力是有限的。能夠讓他人發揮作用，以幫助組織完成目標，才是卓越的執行力。一個執行精英再有本事，充其量不過是巫馬期，用努力和勤奮經營單父縣。在別人看來，巫馬縣不是英雄而是匹夫。

“匹夫”是僅依靠自己努力的人，而英雄則是像宓子賤這樣的人。因為他能把縣內的才俊之士聚集在自己的身邊，讓別人的本領為他所用。

所以，高明的執行者不必掌握很多的資源，只要能調動他人資源為執行計劃服務即可。

24.強者三借：易、弊、地

組織的資源不會輕易給予，這就需要執行者利用時機、環境、方法來整合資源，執行的高手都是整合資源的高手。

25.資源三借：上、中、下

執行者可以向三方面借力：一是向上級管理者借力，統稱為借上力；二是向其他執行者、執行團隊借力，統稱借中力；三是向新職員工借力，統稱為借下力。

上借政策支持，運用會議參與法。面對稀缺的執行資源，很難完成計劃任務時，可通過召開會議邀請上級管理者蒞臨指導。

會前，要對所考慮到的問題、難點做充分的預估，并將所想到的解決方法向管理者積極

呈現。與關鍵人員進行個別溝通，達成一致統一的看法，以確保會議上形成初步決議。這樣在執行資源稀缺的情況，依然可以“完成”計劃任務。

會議中，要將需要上級管理者支持的內容，在積極、熱烈的氣氛中提出，并深入分析其中的原因和預計的難點，從而讓領導感覺到：稍加扶持，即可完成不可完成的任務。中借妥協讓步，運用合作贊美法。通過協調、讓步，使執行者之間、執行者與團隊之間達成合作共識，在具體執行中通過贊美其他執行者、執行團隊，激發他們共同參與執行的熱情，達成合作共贏。

下借合力行動，運用示弱激勵法。借助新員工智力、體力資源，要因人而異：對性格外向的執行者，以示弱去迎合；對于性格內向的執行者，以激勵去激活，從而達到融合人力資源的目的。

評述小結：

在我們的生活中，有很多與“借”有關的詞，比如借雞生蛋、借刀殺人、借花獻佛、借水行舟、借東風。。。。其實說的都是善于借外力來實現自己的目的。

在我們的企業中，智者也應當借力而行，尤其在執行資源有所缺乏的時候，借力比努力更有力，借助外力往往能夠助我們的執行一臂之力。借力者強，借智者王，其實就在于強者善于三借：借易、借弊、借地；以及資源三借：上借政策支持，運用會議參與法；中借妥協讓步，運用合作贊美法；下借合力行動，運用示弱激勵法。通過借助其他資源，高效執行。

26.執行阻力-----------碉堡，又是碉堡

執行中難免會有這樣和那樣的阻力，這讓執行者在“碉堡林立”的戰場上備受打擊，延緩了執行任務的進度。這些阻力有時候不一定來自于計劃本身，而是來自于執行群體的心理，具體表現為以下五個方面。

1）通尋堡：心理傳染化

所謂心理傳染化就是說個體易受他人感情的影響。當個體受到所在的影響（引導或施加壓力），會懷疑并改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。這就是通常人們所說的“隨大溜”。

我們看到，群體生活的旅鼠也會如此。在群體遷徙中，當一只受到驚嚇的旅鼠跳下懸崖時，其他的旅鼠也會盲目地跟著它跳下去。執行者往往會被身旁人的行為、心情感染，所以要防范對團隊有消極影響、愛說消極話的成員，自動遠離那些愛發牢騷、善于尋找借口的員工，他們會把真正的執行者引到錯誤的地方去。

2）火力堡：行為同一化

所謂行為同一化就是個體的異質會被融化于群體餓同質中。

個體在真實的或臆想的群體壓力下，在認知上或行動上以多數人的行為為準則，進而在行為上努力與多數人趨于一致，這種效應在管理學和經濟學上被稱為“羊群效應”（一個羊群往往是一個比較散亂的組織，所有的羊都會被頭羊以及自己的伙伴所影響。頭羊在偶然中發現了一大片肥沃鮮美的青草地然而在那兒甜美地吃著新鮮的青草，其他的羊就會一哄而上，想著爭搶那些青草。即使不遠處有覬覦的狼潛伏，或者翻過一座小山坡還有更好的一片青草，他們也不會在意，它們只是迷戀于眼前的草地）。

這種一致性的群體行為，能夠形成“流行”趨勢，如“流行歌曲”、“流行音樂”、“暢銷圖書”等。這種現象本身并無好壞之分，如果它合乎執行者的心意，是受歡迎的;相反不僅不受歡迎，還會引起災禍。

這就是為什么執行團隊的文化和士氣在某些時候會影響執行結果的原因。所以，企業應該建立標桿團隊，樹立一大批好的榜樣，帶動并影響執行者，這樣完成任務的難度就會小很多。

3）偵查堡：行為極端化

所謂行為極端化就是說群體表現比個體更好或更壞。群體無意識，是群體行為發生時的基本心理狀態。勒邦認為：“群眾等同于無意識集體。因為無意識，所以力量強大。”

這里的“無意識”是指缺乏理性、推理能力低下、少有深思熟慮而混沌懵懂。

當感情的磁場在人群中迅速傳染蔓延積累到一定的量時，人非常容易變得暴戾。此時若稍加暗示或鼓動就容易導致混亂，當事人會自以為是高尚、合理之舉。這種行為的極端化，其作用取決于產生從眾行為的問題及場合，具體表現在兩個方面：

一是具有積極作用的正面效應，可以互相激勵情緒，做出勇敢之舉，有利于建立良好的團隊氛圍并使團隊氛圍并使每個執行者達到心理平衡。

二是具有消極作用的負面效應，“一人膽小如鼠，二人氣壯如牛，三人膽大包天”，反正人多，誰怕誰？一些事情由于眾人的參與而被披上了合理的外衣。

4）救護堡：智商下行化

所謂智商下行化就是群體平均智商低于其中優秀者的智商。有時候大家很盲從，這個群體就沒有那么理智；或者是因為群體中優秀者畢竟是少數，而且少數要服從多數，所以雖然這些少數人看得很清楚，他們也無能為力，只能跟著大家走。

研究發現，持某種意見人數的多少是影響他人的重要因素。“人多”本身就是說服力的一個證明，很少有人能夠在眾口一詞的情況下，還堅持自己的不同意見，因為傾向于跟隨大多數人的想法或態度，可以證明自己并不孤立。但實際上“人多”時的判斷水準往往低于“人少”時。

5）指揮堡：領導偶像化

所謂領導偶像化就是組織中的成員對于領導的批判能力逐漸喪失，過于在精神上、決策上以來領導的判斷。群體中一個重大心理特征，就是迷信權威人物。企業中大多數處于中基層的員工，由于受角色和崗位所限，對超出自身工作范圍的問題不甚了解，難辨真偽，所以希望聽從權威管理者的意見。他們甚至不在乎領導“說什么”，而在乎持此說的人的地位，因為執行者需要服從權威的指導。

雖然在企業中領導樹立起權威的形象有助于一些任務的下達和執行，但是其危害也是顯而易見的。

評述小結：

完美的執行力來源于大動力，小阻力。可是在實際執行中卻是阻力重重，阻礙了執行者的前進步伐。執行的阻力來自何處------------心理傳染化：個體易受他人感情的傳染；行為同一化：個體異質會融化于群體同質；行為極端化：群體表現比個體更好或更壞；智商下行化：群體平均智商低于優秀者智商；領導偶像化：對于領導的批判能力逐漸喪失。針對這五種執行阻力，一一解決，減緩阻力，增加動力，讓執行者實現完美的執行。

27.執行計劃的模板----------軍歌是這樣唱的“凡事預則立，不預則廢”，可見計劃是行動的第一步，是在為成功買保險。所以，一個企業中的沒個執行者在行為之前，都需要編寫一套可行的執行計劃。我們發現好的執行計劃

都不是長篇大論的文字堆砌，而是簡潔且通俗易懂的，是執行思維的具體體現。所以，我們應該用簡單的方法解決執行計劃的編寫問題，讓計劃變成通俗的“軍歌”。一般來說，我們可以遵循一下三個步驟。

1）首先，“五線譜”定音

讓思路清晰起來有很多的辦法，其中最為實用和簡單方法就是使用規范化的工作計劃木板。一個標準的計劃模板包括五個部分，我們習慣稱其為“五線譜”：

時間時間部門資源預案

“時間”是指執行計劃的進度安排;“事件”是指將工作計劃細分為若干目標以及達到目標要做的事情；“部門”是包括計劃執行部門、配合部門以及監管部門；“資料”是指為達到目標及事件所需財力、物力的情況；“預案”是指遇到突發情況可實施的后備方案。通過這樣一個表格把漫無邊際的思路填入格子，強制你的思維聚焦在表格內。

2）其次,“軍樂隊”協奏

一個可行的執行計劃，光有工作計劃模板是不夠的，還要區分工作計劃要素的輕重緩急。

第五篇：鐵軍文化

綜采一隊鐵軍文化

一、鐵軍文化形成背景

綜采一隊在工作中敢于挑戰，發揮頑強拼搏、創新進取、勇攀高峰的團隊精神，為打造1400萬噸級綜采隊，建設世界第一井工煤礦而不斷努力。從建隊至今，累計生產原煤過億噸，連續9年生產原煤過1000萬噸。2013年更創出日產原煤5.5萬噸、月產原煤132萬噸、年產原煤1355萬噸的新紀錄。2010年1月1日，綜采一隊開始負責世界第一個7米大采高工作面的回采工作，4年來安全生產屢創佳績，創造了多項行業領先的經濟技術指標。先后獲得中央企業團工委、神華集團公司團委“青年文明號”，中華全國總工會全國“安康杯”競賽優勝班組，神華集團公司黨組先進基層黨組織，神華神東煤炭集團公司先進集體、標桿黨支部、一級優秀科隊等榮譽稱號。綜采一隊這種在工作中不斷超越自我、追求卓越的精神造就了綜采一隊鐵軍文化底蘊。

二、鐵軍文化內容

鐵軍文化的主題為：安全生產，鐵軍之本；創新高效，鐵軍之基；員工利益，鐵軍之巔。

鐵軍文化的特點為：信仰如鐵，意志如鐵，紀律如鐵，團結如鐵。鐵軍文化的建設目標為：安全零傷害，管理無漏洞，操作零失誤。綜采一隊鐵軍文化內容包括三位一體文化支撐和天時地利人和保證。

（一）三位一體文化支撐

1、以安全高效、精益生產為特點的安全文化。

以安全文化為載體，以風險預控為手段，推進安全質量標準化建設，構建安全生產長效機制，確保人、機、環境和管理的高度統一，實現系統無缺陷、管理無漏洞、設備無故障、安全無事故

安全是區隊最大的責任，班組最大的效益，是職工最大的幸福。嚴抓細管，實現安全零傷害，為我礦產出精品煤炭。

2、以精益管理、一人一事為特點的管理文化。

以最小資源投入，創造出盡可能多的價值，用人性化的管理打造出一支責任過硬、作風頑強、紀律嚴明、執行有力的軍事化團隊，服從指揮安排，用制度規范行為，安全、優質、高效完成任務

人人有事做，事事有人管，崗位、制度、流程精細化，崗位職責清晰，分工協作明確，規章制度健全，工作流程科學。

3、以融心員工、團隊協作為特點的美德文化。

著力解決好員工最關心、最直接、最現實的問題，努力將區隊的一片濃情綠意融入廣大職工的心田，員工時刻感覺到幸福感、歸屬感和榮譽感

團結就是力量，班組員工以老帶新，以強帶弱，各展所長，各司其責，共謀發展，精誠協作。

（二）天時地利人和保證

1、遵“天時” 履行安全這個最核心的責任；

2、得“地利”扛起生產這個最重要的經濟責任；

3、謀“人和”踐行和諧這個最根本的社會責任，打造和諧區隊，共享幸福平安。