第一篇：餐飲經理人 如何處置調解員工之間的矛盾

餐飲經理人 如何處置調解員工之間的矛盾

企業以人為本，人的管理，是管理工作的根本。有效的規章制度，能更系統地完善管理中的不足，避免一些個人主觀意識帶來的管理缺陷，是管理工作成功的保證。

雖然制度的嚴謹與完善給管理帶來成效，但有效的管理制度并非面面俱到，亦非管理之門的萬能鑰匙，它解決不了管理上的一些“軟性”問題，這就是普遍存在的餐飲員工之間的“內部矛盾”問題。

餐飲企業就是一個集體，一個集體是由很多人員組成的。不同的部門，有不同的團隊，由于日常工作的壓力、要求、性格、價值觀等因素的影響，餐飲員工之間產生矛盾是很難避免的。輕者發生口角，重者會動用拳腳，甚至有的會給雙方造成傷害。

因此如何處置餐飲員工之間的矛盾，是擺在餐飲企業領導者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作。那么，如何處理和化解餐飲員工之間的矛盾呢？

餐飲員工間各種矛盾的起因和表現形式，是復雜多樣和因人因時因事而異的，是復雜的矛盾心理，思想觀念問題。從某種角度而言，它是一種現實而難度較高的管理，是我們每一位主管干部都不想碰到的棘手問題，但是往往我們越不想遇到的問題它卻偏偏接踵而來。因此我們不能忽視或大意對待問題，要有效地防范問題的發生。發生問題是必然的，若不發生，只能說是某一時間存在的偶然性。以往我們一些主管受管教式管理觀念影響較大，遇到問題，往往喜歡采用“罰”這一簡單辦法處理，或是用“辭退”的辦法來控管，期望透過制度來扼制問題的發生。過于倚重這種方法，只能解決一些表面問題，卻解不開餐飲員工心里矛盾的“結”，更得不到餐飲員工的心，長此下去，可能產生更多的新矛盾，造成企業內耗、缺乏凝聚力和團隊精神、人心散亂的被動局面，工作無法正常完成。

矛盾沖突一般是由什么引起的呢？

餐飲員工之間產生矛盾如何處置，是擺在企業領導者面前的一個棘手的問題，搞不好會影響全局工作，輕者發生口角，重者會動用拳腳，甚至有的會給雙方造成傷害。在處理這種矛盾之前弄清矛盾產生的原因十分重要。

1.處事策略不同產生矛盾沖突

同母所生也有差異，更何況來至五湖四海的同事。個性和認識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認識往往是不一致的，這就導致了人與人之間在處事策略方面的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調和，就會產生矛盾沖突。換句話說，由于人們處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導致人與人之間的矛盾。

在一般情況下，處于矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風，除非真正讓當事人雙方認清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，并且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

處于“情緒激動”狀態的人，對于對方的任何辯解都是無法聽進去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。

作為領導者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。

你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若干部分，讓他們分頭處理，用最后的成效讓當事人心悅誠服。

2.責任歸屬不清產生矛盾沖突

部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，這樣也會造成沖突。職責不清主要體現在兩個方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現了內容交叉的現象。

許多人際關系方面的矛盾與責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，然而，主要責任還是應該由一個人來承擔。這也正是處理雙方矛盾的關鍵：明確責任的歸屬。

第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關這方面的信息資料，好在當事人有“矢口否認”的動機之前，就用它們為當事人提個醒，以免他們以后尷尬。在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之后，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而后再將責任的所有權移交給那個應當負主要責任的人。最好把責任轉化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關重要。

3.個人情緒產生的矛盾沖突

由于個人情緒因素產生的矛盾沖突相對而言是較難處理的。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認真對待，也會在組織人際關系的和諧上留下深深的劃痕。

每個人的情緒無法預測，很難控制。在處理情緒沖突時，最好的方法是設身處地地替下屬著想。如一位餐飲員工在一大早兒趕來上班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的是這位餐飲員工在擠車時又不慎丟失了錢包，雖然沒有什么特別貴重的東西，但還是將半個月的工資搭了進去。當他氣沖沖跑進公司時，已經遲到10分鐘了，顯然，這個月的獎金又懸了。這一切遭遇對一個性子暴烈的人來說，是很難容忍的，他要發泄，最終與同事發生了口角，矛盾產生了。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好用一顆愛心與同情心來處理。

記住，這里要贏得那位無緣無故惹了一身氣的餐飲員工的支持。要與他一起展開工作，當他設身處地地將他人的遭遇在腦子里經歷一番時，同情會化解怨恨的。

4.對有限資源的爭奪

有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導致人們展開了各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導致沖突。對一個組織來說，其財力、物力、人力資源和晉升機會等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導致部門之間的沖突。

價值觀和利益的不一致是沖突的一個主要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是很難改變的，因此，價值觀的沖突也是長期存在的。利益的沖突體現在兩方面，一是直接利益沖突；二是間接利益沖突。比如待遇不公平就是直接利益沖突；而培訓機會、發展機會等問題引起的沖突，則體現為間接利益的沖突。

5.角色沖突

由于企業的角色定位不明確或餐飲員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起沖突。例如，某前堂部長未經授權干涉廚房部的正常工作，兩個部門之間肯定會發生沖突。在企業中，角色沖突的根源在于企業角色定位不明確，由于領導者沒有進行有效的工作分析，有關企業的崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，沒有認真考慮是否符合自己企業的實際情況，這樣做肯定會導致企業的角色定位不明確。

特別提示：

在解決餐飲員工內部矛盾問題上，從整體效果來說，說服勝于高壓，感化勝于懲罰，只有取得餐飲員工的信賴，了解餐飲員工內心的矛盾真相，才能找到解決問題的鑰匙。當然，實踐中也要視實際情況和實際程度，按規處罰相輔，恩威并施，才能化解餐飲員工之間的各種心理矛盾，因此，處理手法尤為重要。

一、不宜凡事各打五十板。

矛盾有個醞釀積累過程，矛盾的公開，表示一方或雙方都將超出了“心理極限”，因為任何事情的發生都有前因后果。許多主管在處理這種問題時，習慣用各打五十板，再要雙方表個“態”輕輕“抹”過去，實際上這樣做問題并沒有解決，倘若如此容易解決，就談不上是心理矛盾，也用不著我們處理，隨著時間的洗滌，誤會將銷聲匿跡。如出現餐飲員工內部矛盾，主管在矛盾的初期不予以重視，不在問題萌芽狀態消除或是草草處理了結，久而久之，小問題醞釀成大問題。我們的工作靠的是團隊的合作來完成的，是合作，肯定少不了碰撞和誤會。作為主管就應加以引導，從中周旋，真正起到潤滑調和的作用。

“這里的衛生明明是張明沒有打掃干凈的，為什么主管將我和他一起處分？”“主管為什么不了解清楚情況就給我們各定半罪？”“??”這些餐飲員工對我們主管的抱怨我們也時有聽過。由于我們在處理事情時習慣于各打五十板，以示“公平、公正”。以致餐飲員工之間相互合作信任度銳減，誤會增多，矛盾升級。“凡事各打五十板”的處事方法從表面上自以為已做到“絕對”的公平與公正，消除了不公與誤會，而實際上這是最馬虎最不公平的處事方法，也會抹殺餐飲員工的積極性，從某種意義上講是不負責任的表現。作為主管的我們應

深入了解人的思想，矛盾發生的原因，把雙方請過來談話解決。若簡單了事，很可能矛盾解決不了，反而讓餐飲員工產生對主管的不信任和埋怨情緒。

二、多聽、少說、眼察，不要想當然或我以為。

大多數人在受到委屈或遇到不順心的事時，都想向別人傾訴或發泄一陣，以求得心理的平衡。兩個人因心理矛盾鬧別扭或發生口角，如果你只顧說對方的不是，批評雙方的不對時，矛盾雙方都不會理睬你的勸說，反而可能會火上加油，加劇雙方的矛盾。若你先把其中的一方請到你身旁，自己做一個忠實的聽眾，讓他毫無顧忌地道出自己的“道理”和對方的“不是”。你只要認真觀察對方的表情，笑笑了之，便是最好的開導方法。當雙方都發泄完畢后，你只要根據剛才觀察到雙方的表情，切中要害，加以疏通引導，便可達到你預期的效果。因此透過現象看本質是解決矛盾的關鍵，要像醫生診病一樣，耐心引導，讓對方敞開心扉把心理的矛盾和思想說出來，只有找到了“病根”，才能開出“良方”。

三、設身處地，排除誤會。

矛盾的產生必有因由，通常矛盾的雙方都認為自己有道理，只是由于對方“太過分”。這種情況通常與誤會有關，正所謂疑心生暗鬼，眼偏影自斜，雙方都戴著有色眼鏡看對方，這時雙方都覺得心理很難受，希望主管能為自己伸張。處理這類矛盾要注意設身處地，以降低當事人內心的憤怨情緒和抗拒心理，盡量創造一個平和的談話環境，抓住“誤解”這個關鍵，解開矛盾之“結”。有時矛盾者雙方都站在矛盾解決的邊緣，都明白自己的過失與不對，都發自內心地想平和雙方的矛盾，但礙于面子，雙方都不愿主動“低頭”認錯。這種尷尬局面，雙方都想對方給自己下臺階的機會，因此難以打破疆局。這時主管若能用心觀察，設身處地的為餐飲員工著想，抓住雙方的心理弱點，問題將一擊而破得到解決。

四、批評從嚴，處罰從輕。

我們都知道一個人即使犯了多大的錯誤，都不想得到上級的處罰，但你就事論事地批評他，就算措詞嚴厲一些，對方還是能夠接受你的批評，有些餐飲員工會因你的有理批評心感內疚而承認錯誤。倘若一味地施于重罰手段，次數多了，餐飲員工會有逆反心理，或迫于重罰的壓力表面上服從于你，但心里卻懷有“破罐破摔”的消極觀念。從另一個角度而言，一個只知道用處罰手段來管制餐飲員工的

干部也不是一個稱職的干部。所以說處罰是一把雙刃刀，適當的利用處罰手法是可以起到殺一儆百的作用，而濫用處罰則將刺傷自己。一個單位里，往往有一些人的個性或情況比較特殊；或歪理多一些，自以為是的人。對這種人，平時可適當讓著點，不要為了單純的主管“威信面子”執意過分計較。越是個性或情況特殊，自命不凡的人，自尊心和虛榮心越強，其必有其過人之處，或能獨當一面、或工作經驗豐富、或辦事高效，才會桀驁不馴，對這種人如果你偏要硬碰硬的方法與其較勁的話，就算贏了也是兩敗俱傷。與其弄得兩敗俱傷倒不如采用“軟”性手法，以柔克剛，在一些小事或小節上作一些有利的讓步。如若“出格”，就不要回避和姑息，在有理、有據的基礎上，軟硬兼施，談話教育和紀律處罰相輔。否則，你怕他一分，他就會翹高一丈，使正常的管理秩序受到破壞。

五、容人之過。

工作中免不了會引起矛盾和出現錯誤。人總有可能犯錯誤的，但不要讓部屬有“多做多錯，不做不錯”的錯誤觀念。因此，要解決好餐飲員工的內部矛盾，重要的一點就是能容人之過，幫助有問題的餐飲員工認識到自己的錯誤，允許別人改正錯誤，特別是曾反對過自己的人。其實人生在世，不如意之事十有八九，誰又沒有委屈、挫折、甚至冤枉的時候呢？悠悠幾十年，如果心里都是積怨不滿、痛苦和怨恨，豈不是成了不正常的人？倒不如盡量把不幸和愁怨拋到一邊，多留一些幸福、美好的事物和記憶在心里，讓生活過得快樂、瀟灑和更有意義。俗話說“宰相肚里能撐船”。能容人之過，就能增強自己的人格力量，有助于解決餐飲員工內部矛盾這個特殊而復雜的問題。

六、一個向心力、凝聚力強的單位，一般是團隊內部矛盾解決得好。工作環境輕松、活潑，大家相互學習，相互尊重，可以用心體會工作的樂趣，餐飲員工和干部素質都將隨之提升，各項產銷指標都完成較好。這樣，我們的工作將會更加輕松、高效，管理將會更上一個臺階

第二篇：餐飲職業經理人

中國烹飪協會

《餐飲職業經理人》資格考試復習題1

一、單項選擇題

1.SWOT 分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。其中，S 代表（A）

A）優勢 B）弱勢 C）機會 D）威脅

2.奧運會奧組委會尋求贊助商和供應商的資金支持，作為回報奧組委會將“奧運會”這個特殊的分銷平臺租借給這些商家使用。由于某一類產品只選擇一個特定的贊助商，那么該贊助商就具有了排他和唯一的銷售機會來向全世界展示自己的品牌和商品。其渠道戰略類型為（A）

A）特許渠道分銷 B）低成本分銷 C）新技術戰略分銷 D）寬渠道網絡分銷

3.某品牌咖啡在其包裝內或包裝上附一張優待券，憑此券購買咖啡伴侶可享受優惠；國內的時尚雜志經常在包裝中附送美容美體優待券等，我們將這樣促銷方式成為（D）

A）交叉取勝 B）聯合促銷 C）輔助銷售 D）交叉促銷

4.廚房崗位職責就是明確界定廚房各層級、各崗位人員在廚房組織當中的組織位置和應承擔的責任。職責的履行強調責權利的協調統一。總廚師長在履行職責時具有的權力是（D）。

A）有對客人消費打折簽單的權力 B）有決定廚房員工辭退的權力 C）有變賣庫存積壓食品原料的權力 D）有決定廚房班次的權力

5．廚房環境設計是對廚師良好工作氛圍的營造，主要包括廚房通風、采光等相關設計。廚房環境設計得好，廚師會在清新舒適的環境內進行生產，心情舒暢，干活效率高。實踐證明，使廚房保持良好的通風環境，每小時換氣的次數是（C）

A）20～40次 B）30～50次 C）40～60次 D）50～70次

6．世界上最早的連鎖商店誕生在美國，該企業是（D）

A）可口可樂公司 B）通用電氣公司 C）勝家縫紉公司 D）大西洋與太平洋茶葉公司

7．美國在近代連鎖經營的發展過程中始終充當著“領頭羊”的角色，連鎖經營的黃金時期出現在（B）

A）19世紀中葉至20世紀50年代 B）20世紀中葉至80年代 C）20世紀80年代至90年代 D）20世紀90年代至今

8.保證所采購的食品原料質量達標的前提是（B）

A）原料采購的分類 B）原料采購質量標準的制定 C）原料采購數量的確定 D）原料采購金額的控制

9.下列食品原料中，不適宜“冷藏”存放的是（B）

A）新鮮牛奶 B）新鮮香蕉 C）新鮮豬肉 D）新鮮鱖（桂）魚

10．成本核算主要計算單位是（B）

A）實物 B）貨幣 C）費用 D）價值

11.紅星餐廳2009年8月份的食品成本為512萬元，食品收入為1 200萬元。則其毛利率為（B）

A）42.67% B）57.33% C）234.38% D）344萬元

12.餐飲業服務員患腸道傳染病時，應暫行調離工作，積極治療，定期復查，上崗工作一定要取得（B）

A）合格證 B）健康證 C）出院證 D）衛生許可證

13.食用“米豬肉”，人體易患（C）。

A）蛔蟲病 B）旋毛蟲病 C）絳蟲病 D）吸蟲病

14.餐飲企業經常會將自己的品牌標志使用在諸如企業建筑大樓上的招牌、旗幟、指示和告示牌、櫥窗上；企業擁有的交通工具、包裝用品上；以及客人可能使用到的一些物件用品上，如各類餐牌、菜譜、餐盒及各類包裝袋、餐券、打火機、紙巾、牙簽筒甚至衛生間用品等，這些被附著了品牌標志的設施設備及物品物件屬于餐飲企業品牌構成元素系統中的（D）

A）品牌文化元素 B）品牌個性元素 C）品牌符號元素 D）品牌符號的載體元素

15.餐飲企業與一些食品飲料、酒水生產商共同舉辦廣告、促銷活動，這種合作推廣傳播是基于雙方之間的（B）

A）產品的互補關系 B）產銷關系 C）顧客或會員共享的關系 D）競爭關系

16．觀察調查法是常用的餐飲信息采集技術，以下屬于觀察調查法的是（A）A）神秘顧客行動 B）餐飲價格實驗 C）行為模式調查 D）顧客動線設計

17.信息本身存在著“生命周期率”，餐飲活動本身是一種容易變化的消費活動，因此餐飲信息表現最明顯的特征是（A）

A）時效性 B）廣泛性 C）動態性 D）規律性

18.人力就是人的力量縮寫，人力資源構成包括數量和質量兩個方面，其質量構成的兩種基本因素是體力和（A）。

A）智力 B）凝聚力 C）經歷 D）離心力

19.國內高檔餐飲企業人員配備一般是高級宴會10座圓桌配備2—3名服務員，包間10座圓桌配備1名服務員，大廳零點每20個餐位配1名服務員。上述員工配備方法是（D）。

A）上崗人數定員法 B）勞動效率定員法 C）接待人次定員法 D）餐位比例定員法

20.勞動法規定，勞動者平均每周工作時間應該是（A）A）40小時

B）44小時

C）48小時

D）52小時

二、多項選擇題

21.餐飲企業各管理崗位人員，在人力資源管理中屬于職能管理人員的是（DE）。

A）餐飲部經理 B）行政總廚 C）營銷部經理 D）培訓主管 E）人力資源部經理

22.創設一個模擬的管理系統或工作場景，觀察和分析被測試者的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的評價技術和手段有（ACDE）。

A）角色扮演 B）撰寫小論文 C）管理游戲 D）公文筐處理 E）無領導小組討論

23．問卷設計除了選擇正確的題型來獲取不同的餐飲信息外，還需要正確的對問卷的各種問題進行合理的編排，這樣才能使調查順利并卓有成效地進行。以下屬于問卷編排規則的是（ABCDE）。

A）先簡后難 B)過濾原則 C)按內容分組 D)按內容分組編排 E）先基本信息，后分類信息.24.餐飲企業形象是指餐飲消費者、社會公眾、員工以及有關部門和單位對企業所給予的整體評價和認定。以下選項中屬于餐飲企業形象信息具有的特點的是（ABCD）。

A）模糊性 B）輻射性 C）客觀性 D）可變性 E）能動性

25、好的品牌名稱是品牌被消費者認知、接受、滿意乃至忠誠的前提，會在很大程度上影響著品牌聯想，并對產品的銷售產生直接的影響。企業要確定一個有利于傳達品牌定位方向、且利于傳播的品牌名稱，必須注意的原則有（ABCDE）。

A）有意義性，可以啟發品牌聯想 B）可記憶性

C）與標志物相配 D）可保護性 E）可轉移性與可適應性

26．餐飲企業只有在日常管理中有意識地培訓管理人員及全體員工養成危機意識，要求全體人員掌握餐飲企業品牌危機應對的方法，才能達到餐飲品牌危機管理的核心目的。在品牌危機預防的各項措施中，餐飲企業可根據自身特征，設立一種或多種情景，進行以下幾個方面的培訓（ABD）。

A）心理素質訓練 B）危機知識培訓 C）服務技能培訓 D）危機處理技能訓練 E）服務質量培訓

27.細菌性食物中毒的共同特點有（BCDE）。

A）有傳染性 B）癥狀相似 C）有相同的飲食史 D）流行呈爆發性 E）潛伏期短

28．對食品安全責任人工作細化的內容應包括（A BCE）。A）何事 B）何時 C）何地 D）何由 E）如何做

29.餐飲企業在采購米面糧油等不易變質的食品原材料時，采購數量的確定方法有（ABCD）。

A．定期訂貨法 B．永續盤存法 C．標準存貨量確定法 D．再訂購數量法 E．經濟訂貨量法

30．為了避免出現走單、走數等舞弊現象，餐飲企業采用“三線兩點”控制法進行銷售控制，其中“三線”是指（ACE）。

A）物料傳遞線 B）食品核算線 C）餐單傳遞線 D）食品生產線 E）貨幣傳遞線

31．通常不應出現在宴會菜單上的內容是（BCDE）。A）菜名 B）售價 C）份量 D）烹飪方法 E）食用方法

33．下列常用中餐服務方法中，明顯受到西餐服務方式影響的是（CE）。A）共餐式服務 B）轉盤式服務 C）邊桌式服務 D）自選服務 E）派菜服務

34．連鎖經營在世界范圍內已經發展成為最重要的商業經營模式，未來一個時期的發展趨勢主要表現在（ABCDE）。

A）連鎖品牌聯姻化 B）連鎖經營國際化 C）經營領域多樣化 D）連鎖體系復雜化 E）連鎖技術現代化

35.連鎖經營的原則主要體現在（BDE）。

A）連鎖組織大型化 B）連鎖簡單化 C）連鎖行業復雜化 D）系統標準化 E）業務專業化

36.銷售人員往往樂于把精力花在易銷售的產品和老客戶身上，但是，這些產品和客戶往往利潤率很低，而費用與那些難銷的產品或新客戶卻是一樣的。因此，(DE)可以激勵銷售人員開發更有效益的客戶，銷售更有效益的產品。A）費用定額 B）毛利定額 C）利潤定額 D）成本定額 E）銷售額環比定額

37.對于從事銷售工作的職場新人，往往會問“誰是我們的客戶？”，“我怎么去發現潛在的客戶？”，銷售經理有責任指導銷售人員正確運用基本的途徑和方法，這樣的途徑和方法包括（CDE）

A）逐戶訪問法 B）廣告搜尋法 C）連鎖介紹法 D）名人介紹法 E）會議尋找法

38.主廚房，是相對于其他烹調廚房而言的。傳統的廚房設計，多在每個餐廳的背后，設計布局一套完整的廚房，即有獨立的加工間、冷庫、切配及烹調間、冷菜間和面點間。這樣做增大設備投資，浪費多種資源。餐飲企業集中設計和布局統一的主廚房勢在必行。集中設計主廚房的優點主要有（ABCE）。

A）集中原料申購、領貨，有利于集中審核控制 B）便于原料綜合利用和進行細致的成本控制 C）提高廚房的勞動效率

D）主廚房與各出品廚房要有方便的貨物運輸通道 E）有利于廚房的垃圾清運和衛生管理

39.一家飯店，尤其是不以獨特新穎風味為旗號的綜合型飯店，菜品結構大多由等四類構成，四類菜品各占一定比例，結合經營，更能體現關照顧客，更能實現經營預期。這四類菜品包括(ABDE)。

A）傳統菜 B）創新菜 C）養生菜 D）看家菜 E）時行菜

40.PDCA工作循環包括（ABCD）

A）計劃 B）執行 C）檢查 D）處理 E）反饋

三、案例分析題

41.一房地產業主，由于業務需要，在當地酒樓、飯店設宴請客應酬交往很多。去年初決定自己投資開一家餐館。餐館特地聘請專業公司進行前后臺規范設計，面積分配、設備配置均經過仔細核算和論證，投入使用的廚房流程合理、設備配套，環境舒適。餐館經過嚴格認真的管理，生意連續紅火，經營業績喜人。進入11月份，老板考慮到年底生意更加繁忙，隨即決定擴建餐廳，增加包房。在很短時間內，依靠自身力量，將原先用作內部辦公的頂樓進行裝修改造，增添了100多個餐位的消費區域。擴建經營不久，便有客人反映菜肴不如以前芳香，催菜的情況也屢屢發生。老板隨即犯難：還是原班廚師，還是原有人員管理，怎么說退步就退步了呢？

問題：

（1）分析上菜速度跟不上、菜肴芳香減退的原因。

(2)分別從硬件和軟件不同角度，提出解決上述問題切實可行的做法。

42.為迎接“世博會”的到來，一家老飯店經過大投入、大改造，裝潢、設施設備已從中檔水準升為高檔飯店，經營戰略也從以會議接待為主調整為高端商務散客市場。

一天，人力資源部經理李經理為招聘中餐廳服務經理一事與餐飲部經理王經理溝通。李經理面帶焦慮地問：“王經理，我真不知道你到底需要怎樣的餐廳服務經理?我已經給你了三個候選人請你面試。這三個人看上去素質都不錯，符合這個崗位的工作說明書的要求。可是，你卻將他們全部拒之門外，還總抱怨我們人力資源部沒能及時補充職位空缺，影響了餐廳正常經營運轉。”“這三個人是不錯，但不符合我們的崗位要求。一位是外面一家低星級酒店的樓面主管，一位是旅游院校剛畢業的高材生，一位是我們飯店內部獲得過勞動模范稱號的老員工。”王經理回答：“我所要的是有多年高檔餐飲服務與經營管理經驗的、能夠馬上直接上崗做事的餐廳服務經理，而你推薦給我的人，都不能夠勝任實際工作，不是我們所要找的人。再說，我來飯店三年多了，根本就沒瞧見你所說的什么工作說明書。”

聞聽此言，李經理為王經理拿來了多年以前寫的中餐廳服務經理崗位的工作說明書。當他們將崗位說明書與現實崗位所需要求逐條加以對照時，才發現問題之所在。原來幾年前制定的崗位說明書已經嚴重脫離了飯店目前的實際情況，遠遠跟不上飯店發展的需要，這樣的工作說明書怎么能保證招聘到的人員能力素質能滿足部門實際工作崗位和工作目標的要求呢? 這件事讓兩位經理陷入了思考。

請回答：(1)分析人力資源部李經理的工作上的問題與不足。

(2)論述什么是工作說明書？工作說明書的作用和內容？怎樣才能發揮其人力資源管理 功效?(3)李經理該如何改進工作？該如何修訂工作說明書？(4)餐飲部王經理該做些什么工作?

43.20世紀80年代末，全國首屆省、市、自治區旅游局長研討班在國內某直轄市的一家新開業的三星級賓館隆重舉行。該市人民政府為祝賀研討班的舉行并歡迎遠道而至的各位局長，于開幕式的前一天晚上歡宴慶賀，宴會廳里人頭攢動、濟濟一堂。該市分管旅游工作的副市長發表了熱情洋溢的講話。全場氣氛熱烈，最后這位副市長建議大家舉杯，共慶研討班隆重舉行。此時，飯店方面才發現，沒有為這位副市長準備祝酒的酒水，待服務人員匆忙斟上紅酒，副市長重復再次祝酒時，會場上已沒了剛才盡興的氣氛。

1.請分析是何原因造成了上述情況的發生，應采取怎樣的措施才能避免這類情況的出現？

2.應采取的哪些措施？

四、餐飲高級職業經理人加試案例題

44.某客人在×月×日預訂高檔中餐宴會15桌，10人/桌。餐費標準為：1 000.00元/人，不包含酒水。該酒店標準規定，高檔中餐宴會的銷售毛利率為55%。按照高檔中餐宴會的菜點配置標準，每桌熱菜10種，占總成本的45%；冷菜8種，占總成本的30%；湯1種，占總成本的8%；點心4種，占總成本的15%；果盤1種，占總成本的2%。

請按照宴會設計標準核算：（1）總餐費；（2）菜點總成本；（3）每桌的菜點成本；（4）每桌熱菜平均單位成本；（5）每桌冷菜平均單位成本；（6）每桌湯菜平均單位成本；（7）每桌點心平均單位成本；（8）每桌果盤平均單位成本。

46.A餐飲企業是國內一家年營業額過億的知名企業，其獨立品牌達到6個之多。但是，由于獨立品牌太多，企業根本沒有人力、財力將這些品牌進行推廣，實際上，所有品牌均處于自然銷售狀態，形同虛設，業績不明顯。而且，各個品牌之間缺少統一規劃，沒有產生互動。品牌1是企業的主打品牌，是公司主要銷量和利潤之源，在全國已具有一定知名度，發展前景樂觀。品牌2只有局部地區營業情況較好，影響力也不足。品牌3還處于啟蒙階段，啟動市場需花費大筆費用，并且，使用該品牌的產品與企業其他產品的關聯度不大。品牌4已經具備一定的市場基礎，前景樂觀，但品牌的知名度還有待提高。品牌5技術優勢明顯，服務品質過硬，目前市場還有待開發，且沒有強有力的品牌。品牌6已具有一定的知名度，但銷售業績并不樂觀。

（1）餐飲企業可以選擇的品牌發展與調整戰略有哪些？在發展調整企業的品牌時，餐飲企業可以采取的基本方式有哪些？（2）根據案例所描述的情況，試分析A企業在發展并調整其旗下的這六個品牌時，應當分別采取什么戰略？試闡述你采取這些戰略的原因。

47.請看麥當勞布點的五大秘訣材料：

（1）針對目標消費群。麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員。所以在布點上，一是選擇人潮涌動的地方，如在地鐵一號線布點10家，二號線也作了布點，在徐家匯、人民廣場、新客站和五角場等交通集散點周邊設點；二是在年輕人和兒童經常出沒的地方布點，比如在南京路寶大祥兒童用品商店和淮海路青少年用品公司的前方站或附近設點，方便兒童出沒就餐；在百貨商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐。

（2）著眼于今天和明天。麥當勞布點的一大原則，是一定20年不變。所以對每個點的開與否，都通過3個月到6個月的考察，再作決策評估。重點考察是否與城市規劃發展相符合，是否會出現市政動遷和周圍人口動遷，是否會進入城市規劃中的紅線范圍。進入紅線的，堅決不碰；老化的商圈，堅決不設點。有發展前途的商街和商圈、新開辟的學院區、住宅區，是布點考慮的地區。純住宅區則往往不設點，因為純住宅區居民消費的時間有限。

（3）講究醒目。麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨―――方便、安全、物有所值。由于布點醒目，便于顧客尋找，也吸引人。

（4）不急于求成。黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資者的心理價位時，麥當勞不急于求成，而是先發展其它地方的布點。通過別的網點的成功，讓“高價”路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助于提高自己的身價，于是再談價格，重新布點。松江、金山的兩個布點，就是經過了這樣的曲折。（5）優勢互動。麥當勞開“店中店”選擇的“東家”，不少是品牌聲譽較高的，如家樂福、百盛購物中心、上海廣場、時代廣場等。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，起到優勢互補的作用。

請回答：

（1）影響餐飲企業經營區域大小的因素有哪些？（2）餐飲企業選址應遵循哪些原則？

（3）結合案例，試分析麥當勞在進行選址決策時利用了哪些選址信息？

第三篇：職業經理人與老板之間的矛盾由來已久

職業經理人與老板之間的矛盾由來已久，如何化解這種矛盾呢？如何讓職業經理人能夠更敬業呢？如何能夠最大程度上的挽留人才呢？解鈴還需系鈴人，這就需要我們的老板們切實的從自身去尋找問題，根除一些用人及管理上的陋病，方可換來職業經理人的一片真心。

一個合格的老板應該做到：

第一，有效授權，給職業經理人一個自由發揮的空間。

時下流行的三本管理學書籍——《執行》、《沒有任何借口》、《誰動了我的奶酪》對企業老板們的“坑害”可謂不淺。提高執行力對于每個企業都是一個不可回避的問題。但是，又有多少人深刻的領悟到了這三本書中的精華呢？現實中出現的問題是，老板對職業經理人下了命令要求其執行，但是卻“授責”不“授權”，于是職業經理人放不開手腳，在執行命令時受到諸多限制，最終往往導致執行的失敗。于是老板們拿起“沒有任何借口”這把大刀，草率的將職業經理人的奶酪砍下。

完美的執行力的一個充分條件就是——有效的授權。在相關人員得到了特定權利的基礎上，他們才能放得開手腳去從容應對問題。同時職業經理人作為高級管理人員，無論是在人力資源、企業策劃、市場拓展等諸多方面必然有其特長。所以，這就要求我們的老板們做到“用人不疑，疑人不用”，切實的把權利放下去，才能保障職業經理人能夠最大程度的發揮自己的才能，保障執行力的有效貫徹。

第二，做一個清閑一點的老板。

經常能聽到許多老板說：“無論大事小情，一旦沒有了我的指導就會犯錯”。所以，這些老板們事必躬親，更有甚者號稱一年365天200多天都巡回在國內的各個市場上進行管理與督察。

我們暫且不管這樣的老板有多累，但是長久這樣必然會造成職業經理人的依賴病，最終無法獨立的去完成任務。試想平時都是由老板指導去完成任務的，那老板不在了呢？他“犯錯”的機會不就太多了嗎？再者，這也無形中將人才的優勢給抹殺了，專業的人做專業的事，一個優秀的領導者更多的時候是充分調動員工的積極性，使他們把個人的才能發揮到極致，最終形成一個出色的團隊。當年劉備如果指揮不用諸葛亮、上陣不用五虎上將，什么都自己一個人單扛，他還做得了皇帝嗎？

所以，老板們不妨清閑一點，給職業經理人一個自由施展的空間。而自身則把精力主要投到企業戰略目標的制定、整體銷售的規劃上來，我想如果真能這樣，那個200多天巡回在市場上的老板能將企業做的更出色！

第三，決策不能朝令夕改。

得承認，中國的很多老板都懷有吞天吐地的志向與萬般活躍的思維。這是好的，沒錯的。但是一個重要的決策經過多方的論證后再實施會更具可行性。而相反的，在現實中很多老板都會不斷的給員工以新的指示，員工花費了許多精力與時間后，老板們可能輕松的又將項目給駁回了。這樣的事情一次兩次尚可，但是長久以往呢？那么我想經理人們也不會斗志高昂的接受任務了吧！老板，請慎重的下決策！

第四，喜新厭舊要不得。

趙匡胤杯酒釋兵權，朱元璋先用后殺，歷史上的老板們的事跡在現實中依然廣泛的

第四篇：矛盾糾紛調解工作總結

鳳凰社區矛盾糾紛調解工作總結

近年來隨著經濟社會的快速發展，各類社會矛盾日益增多，其中不乏重大疑難糾紛，如何充分發揮社區人民調解委員會在化解重大疑難糾紛的主力軍作用，確保全社區的平安和諧成為亟待破解的課題。社區調委會在社區黨委的領導下，在上級領導的指導下，通過探索和實踐形成了以完善制度，提升隊伍工作能力為主要內容的做法，取得了一定成效。一年來，社區調委會共調處各類重大矛盾糾紛14起，調解合格率98%，未發生因調處工作不力而導致事態進一步擴大和“民轉刑“案件的發生。

一、堅持重大矛盾主動介入調處制度。發生重大矛盾糾紛時，社區調委會都能夠在獲悉情況后的第一時間組織人員趕赴現場，控制事態擴大，并主動介入糾紛的調處，直至糾紛妥善解決。

二、完善矛盾糾紛排查調處制度。風起于青萍之末，重大疑難糾紛都有一個由小到大的發展過程，密切掌握矛盾的發展動向是調解工作順利開展的前提，因而我們不斷完善矛盾糾紛排查制度。每月開展常規排查，在“五一”、“國慶”、“元旦”、“春節”等重大節日前開 1

展定期排查，在重要會議等敏感時期進行專項排查，做到定期排查與專門排查相結合。

三、強化疑難案件聯合調處制度。在社區調委會直接受理糾紛中，有一些糾紛經調委會多次調解，形成客觀上的疑難問題，如何以調解方式化解矛盾平息紛爭呢？我們主要通過“部門聯動、司法為主”的聯合調處方式來解決疑難問題。

四、有效落實調解回訪工作制度。在一些撫養、贍養糾紛中，因為調解協議的履行是一個長期的過程，所以我們一直注重調解回訪工作，并使之制度化。通過回訪及時掌握糾紛調處的效果和協議履行情況，對不全面履行或不履行協議的，說服教育當事人，督促其履行協議。通過回訪還可以了解到其它一些隱藏在民間的矛盾糾紛。

鳳凰社區人民調解委員會在實際工作中取得了一定成績，但與領導的要求、群眾的期望相比還存在差距。今后我們將保持和發揚優勢，改進不足之處，為維護全社區社會穩定、構建和諧社會作出新的貢獻。

鳳凰社區

2008年11月

第五篇：矛盾調解工作總結

二○一一年工作總結

——調解中心

二○一一年，我院調解中心在區委大力支持、人大依法監督、上級法院的關心指導和院黨組的正確領導下，以“三個至上”指導思想為核心，嚴格按照社會矛盾化解、社會管理創新、公正廉潔司法和法院基礎建設的要求，緊緊圍繞審判業務、隊伍建設工作主題，全面加強審判工作，審判質量和效率進一步提高。先將我庭2011年全年各項工作總結如下：

一、審判工作指標完成情況

2011年以來，我庭共受理各類民事案件 件（含舊存 件），審結 件，結案率為 %。其中判決 件，調撤 件，調撤率為 %；上訴案件 件，上訴率為 %；二審維持原判 件，維持率 %；改判案件 件，改判率為 %；部分改判 件，部分改判率%；全部改判 件，全部改判率 %：發回重審 件，發回重審率為 %。

二、堅持社會矛盾化解不動搖，調判結合，加強民事審判工作，依法及時調處社會矛盾

充分發揮民商事審判在化解矛盾，促進和諧、推動發展方面的職能作用，以“案件事了人和”為目標，堅持“四個結合”（即：判前釋明與判后答疑相結合、公正審理與全程

調解相結合、訴前指導與案后回訪相結合、司法救助與扶貧濟困相結合），深化調解意識，將調解貫徹到案件審結的全過程，全年共調解、撤訴結案 件，占全庭民商事案件的%。在審判實踐中，我庭總結了批評教育法、緩和矛盾法、心理疏導法、親情感化法等調解工作四法，針對不同案件施以調解；同時要求全庭干警光用社會資源，拓寬調解渠道，注重開庭前、判決前、送達時等重要節點的調解工作。加強巡回審判，通過采取固定審判點與臨時審判點相結合的方式，深入到鄉鎮村組，在糾紛發生地就地審判、現場調解，化解糾紛。全年我庭共開展巡回審判 次，在及時妥善化解矛盾糾紛的同時，還借機進行司法公開宣傳，是老百姓零距離、無障礙了解司法、參與司法，真正做到“審結一案教育一片，法制宣傳普及一村”的目的。

三、堅持社會管理不動搖

二、加強隊伍建設，加強政治理論學習，提高業務素質，努力造就一支高素質的法官隊伍。

為了貫徹、鞏固“公正司法、一心為民”的指導思想，我庭積極組織庭內所有工作人員加強政治理論的學習，深入開展多種形式的學習活動，從而真正的提高同志們的政治理論素質與思想修養；同時，為了營造良好的學習風氣，調解中心開展實施了每月讀一本專業書籍，每季度讀一本社會綜合類書籍的活動，干警們在工作之余開始給自己充電、儲備。

另外，針對最高人民法院出臺的有關民事訴訟方面的較新的司法解釋，當事人不清楚，審判人員掌握不透，導致審判過程中出現程序掌控不精，影響了審判的公正與效率的問題，我庭開展多次專題討論會，總結經驗，解決實際問題。

回顧過去半年來的工作，雖然在全庭干警的共同努力下，取得了一定的成績，但是，也反映出我們還存在著一些不容忽視的問題，這些問題的存在一定程度上影響了我庭的整體形象。如部分審判人員對學習、研討法律知識重視不夠，缺乏文化氛圍。這些問題，還需要我們在下半年的工作中努力加以改進。案件審理過程中別案件久拖不決、久拖不執的問題仍然存在等問題。

三、下半年主要工作

圍繞年初制定的工作規劃，強審判管理，加大評查力度，加強、促進隊伍建設著重做好以下幾方面的工作：

1、大力加強審判工作，力爭在質量和效率上有新突破。提高案件審判質量、提升管理層次，增強隊伍素質。加強對二審改判、發回重審案件的監督管理，以確定審判人員的審判責任。

2、牢記“公正司法、一心為民”指導思想，加大司法為民各項措施的落實力度，將司法為民的要求落到實處。

3、下半年要著重教育預防、案件查處、制度落實，努力推進黨風廉政建設。

4、加大信息化建設，提高審判管理水平。