第一篇：從學生社團看小組織的組織溝通問題

從學生社團看小組織的組織溝通問題

【2011】XXXX學院XXXXXXXXXXXXX XX

引言：

在當今世界經濟全球化的浪潮下，公司企業在一次次的機遇與挑戰

中不斷的做大做強，并在其中涌現了許許多多可圈可點的大公司。如

Apple、Google，又如Facebook、Amazon，我們日常生活漸漸變得離不

開他們，一方面說明了全球化對我們生活的改變是如此巨大，而在另一

方面則更說明了這些商業巨子們對公司管理有方。

公司的管理必離不開組織的內部溝通，其中溝通模式多種多樣，例如喬布斯時代的蘋果為典型的輪式溝通，最高領導人不論巨細參與公司的管理；而臉譜公司的溝通模式則更類似于全通路型，員工之間溝通十分廣泛；等級制度明確的亞馬遜上下級之間的溝通則類似于鏈型...等等，這些公司的溝通模式已經成熟，事實證明各個組織都可以通過一些有效的方法解決組織溝通問題。

相對于這些大公司，一些小組織的溝通問題則體現的不那么嚴峻，但有所不同的是小組織作為公司發展的前期，問題一旦出現都是可以立即采取手段解決的，所以對小組織來說解決組織溝通問題，其反應才是最關鍵的，因為成立之初關系還不穩固的情況下一些小問題不及時解決足以撼動整個公司。如果領導人可以如喬布斯那般一自己的人格魅力解決溝通問題，自然是再好不過，但基于事實我們應該討論的是如何普通小組織的常規溝通問題。

對于普通小組織來說，在沒有壯大之前，無時無刻不存在著問題，也許問題細碎，但如果得不到及時解決，不久之后就會表現出不良反應，如溝通不暢，管理脫節，立刻導致績效下滑。

本文將結合筆者在自己大一過去的時間里，參加學生社團的工作經歷，淺談小組織的組織溝通問題，及其一些解決辦法。

關鍵詞：

普通小組織的溝通問題、溝通問題的解決辦法

1、溝通在組織中的作用

（1）上級需要：

①安排工作的需要。組織中需要安排工作，為了讓上級的決策能夠更為 清楚的被下屬認識與認同，良好的溝通是必由之路。良好的溝通使得信 息在傳遞的時候盡可能多的被下屬接受，可使工作按照上級的設想進行。

良好的信息溝通傳達，是工作順利進行的基本要求。②獲得反饋的需要。工作在進行的過程中，下屬不僅接受著上級的命令，同時還要不斷的反饋工作信息，保持上級對工作動態、進度的掌控，及 時針對進展情況進行決策，使得工作始終在可控制的范圍內進行。不善 于反饋工作信息的下屬是組織管理中的弊病，須謹慎選用。（2）下屬需要：

①被認可的需要。組織中的成員，進入組織后，很大一部分動機是為了取得報酬，但與此同時，有的成員進入組織并不完全是為了薪酬，他們有著被人關注的需要。為下屬安排工作不僅是將工作交付給下屬的表現，更是對下屬關注的表現。與下屬的良好溝通，在很大程度上是給下屬的一種鼓勵。所以溝通在組織中可以維系感情，不使組織的成員處于游離狀態。所以良好的溝通有著增強組織內聚力的效果。

②知情的需要。根據我們自己的日常生活及工作經歷，我們不難發現，當自己沒有得到知情權的時候，首先會感到收到了欺騙，繼而轉變成一 種不滿。而在一個小組織中，有一部分人如果消息靈通，另一部分人總 要從他們身上才能得知組織的安排，這就會造成下屬的自尊心受挫，感 到沒有知情權。由此引發的不滿情緒同樣會影響績效，同時造成下屬之 間關系不融洽。

2、小組織中表現的溝通問題及解決辦法

小組織中的溝通問題在不同的階段會有不同的表現。如下將結合筆者參與學生社團工作的所得的觀察經驗，分點描述組織成立之初表現的問題與組織運作過程中表現的問題。

（1）組織起步階段出現的溝通問題及解決辦法：

①新成員展開溝通緩慢。參加過社團工作的學生普遍表示，在進入社團之初時感覺與他人溝通是一件十分困難的事，而且有時候會感覺不自在。其實這是人之常情。而其中大部分人也表示說自己在原本的朋友圈中其實是一個不那么拘謹的人。其中有一些組織會讓人有一種不舒服的感覺，因為他們可能會將新成員之間的互相認識作為他們自己展開工作的第一步，并認為這是新成員自己需要解決的事。但事實是，如果組織自己不采取行動，任由新成員自己展開緩慢的溝通，是一種浪費時間的表現，至少會讓最開始的幾次工作變得相對困難。

為此組織應該在新員工進入組織不久便采取措施，比如舉辦迎新活動。這一點為許多組織所認可，但其實他們做的并不好，因為有時候迎新活動會變得十分官方，使得原本應該氣氛輕松的活動變的很被動，這樣的做法是十分失敗的。所以組織剛起步階段，正式溝通的力度應該減小，而將更多機會留給私下溝通，一如簡單的沒有太多上級的聚會，再如周末的狂歡等等。就這一點微軟公司做的相對好。

②安排工作，組織運作正式開始的時候，有時候就會有如上所述的，下屬感覺自己知情權被剝奪的表現。一方面，下屬覺得組織不夠重視自己，將某些工作在不公平的情況下交托給其他人，使得自己的自尊心受挫，打消參加工作的積極性；另一方面，在大家互相了解不夠深入的情況下，使得下屬群體對消息較靈通的組織成員產生嫉妒、反感，這種偏頗的觀點先入為主之后，會在一定范圍內造成下屬之間的矛盾，而且就像是買下的炸彈，一觸即發。將嚴重影響工作的順利進行。

所以為了保證下屬不會有如此的不良反應，組織上級應該注意自己在組織工作剛起步時的舉止，此時不要在大家不太知情的時候，表現出對某位下屬的喜愛之情，這樣會引起下屬的一些不必要的猜疑，在一定程度上影響工作。此時，組織上級還要時時注意自己是否公平公正，不能總是將工作交付給固定的幾個下屬，若不這樣，會使那些安排的工作不多的員工懷疑自己在 組織中的重要性。

（二）組織運行過程中出現的溝通問題及解決辦法：

①人心渙散。這一現象其實在組織起步階段也存在根源，只是表現的并不明顯。它可能的原因是人員冗雜，然而在大家剛剛加入組織的時候，大家的積極性都十分高，即使沒有什么重要的工作也做的十分賣力，但是當組織工作進行一段時間以后，一些常規工作已經不能繼續維持成員的積極性了，這就會使的組織成員覺得很無趣，態度開始變得不那么認真。然而一旦覺得組織不那么重要，自然而然開始疏遠組織，使得下屬之間的溝通變少，持續一段時間后組織的力量就不能集中了。筆者所處的一處社團就有如上表現，一開始大家工作的都十分積極，而且社團人數眾多，有時候一些簡單的工作安排比較多的人員操作，一方面是一種人力資源的浪費，另一方面使得有的成員處于無事可做的狀態，雖然這一現象在一開始就存在，但因為大家人處于十分積極的狀態，所以表現得并不十分明顯。但時間一長，部分成員便開始感覺力不從心，因為這些工作其實不需要自己的參與也可以完成，但安排的人數過多，所以這工作究竟誰來做成了問題，于是推脫工作便由此產生。不多久表現出態度散漫的現象。人心渙散，一個組織將不會走的太長久。

為解決此問題，組織在成立之初，就應該注意自己招收的人員數量。然而商業組織出于薪酬支出的考慮，在這一點上其實已經做得比較好了。但是有時候不良情況仍舊存在，人心依舊不能收攏。所以人心渙散不僅是人數過多的問題，還是公司文化的問題。

在這一方面，蘋果公司做的較好，過去喬布斯還在的時候，整個公司視之為靈魂人物。他不僅是管理上的領軍人物，而且是公司文化的象征，公司以他為動力，而同時他的高要求在時時規整員工的態度。

所以組織的精神風貌還與企業的文化有關。組織上級為了構筑組織的文化，就要適時的為組織成員構筑藍圖，為之展示組織的未來，讓大家感覺到自己的方向，使之潛移默化的影響成員的行動。有哲人說過，人一旦有了信仰便有了行動的方向。一群人的共同信仰就是組織的凝聚力的源泉與不竭動力。

②小團體問題。組織在運行時間之后，必然就會有一部分人十分投機，私底下關系變得十分好，親密關系漸漸的在工作上也表現的十分明顯。這樣構成的組織內部的小團體，一方面可能可以使這部分人產生一種團結力量；但在另一方面，這種小團體會使得他們的成員之間形成一種思想，這種思想若與組織的思想達成共識自然再好不過，但有時他們的思想會與組織的思想有偏差。這種偏差不可小覷。一方面，這種情況會使得這個小團體與組織的溝通變得困難，因為小團體成員的思想互相作用，變得根深蒂固，溝通失敗的時候，情況就會更加糟糕，因為這個團體將會失控甚至脫離組織，造成損失；另一方面，小團體之間成員的親密，使得團體之外的成員有一種被拋棄的錯覺，即使組織對他們的態度并沒有改變。這樣造成的失落感，繼而使得人心渙散。而我所處的社團也有這種情況，一個小團體建立之后，他們除了工作時候聚在一起，在工作之外也經常出去聚餐等活動，這讓其他社團成員覺得自己不如別人，相比之下感覺自己在社團之中比較不受人喜歡，工作的時候也變得畏畏縮縮，力不從心，感覺自己經常處于游離的狀態。

所以組織在解決小團體問題的時候要格外謹慎，因為小團體運用得當是可以產生動力的，但運用不得當無疑是對組織的破壞。但問題在于，組織上級不可能打消組織成員之間的交往，如何保證組織成員之間溝通不過分少又不過分多，這是十分難維持的。所以組織這樣進退兩難的話，其實可以自己參與小團體的建設，規范組織小團體的思想又可以保持他們之間的親密關系，這樣既可以打消部分人的游離之感，減輕小團體與組織之間的矛盾，使得小團體不至于失控。總之小團體令人又愛又憎，組織上級當然希望成員之間能夠互相和諧相處，但是組織需要規范的是這個過程的度，因為作為組織的一員，組織的利益還是更應優先考慮的。

3、結論

小組織的溝通問題解決辦法其實有許多種，由上述其實可以看出，對于小組織，組織的上級其實完全不需要像大公司一樣做出一些十分重大的決定，其實只需要用心觀察組織各個階段的溝通問題，然后用點心及時去解決就可以免受傷害。

但如筆者所在的社團，組織上級不能夠及時去打消過程中的溝通問題，最后導致組織內部相處的不和諧，其實這樣的組織上級是不稱職的，應當反思。

回到最初所說的，對于不穩固的小組織來說，任何一件小事都有可能撼動組織。所以作為小組織的領導，解決溝通問題，發現苗頭然后快速反應才是最關鍵的。

第二篇：從組織結構圖看Google

從組織結構圖看Google、Facebook、微軟等大公司的企業文化「漫畫」

判斷一家公司企業文化的標準有很多，其中之一就是組織結構圖。

剛在新浪微博上看到一張有趣的組織結構圖，里面包括了亞馬遜、Google、Facebook、微軟、蘋果、甲骨文等六家公司的組織結構圖。管中窺豹，略見一斑。

從圖中我們可以看出亞馬遜有著嚴格的等級制度；Google也有清晰的等級，但是部門之間相互交錯；Facebook就像是一張分布式網絡；微軟則是各自占山為王；蘋果是一個人說了算。最具諷刺意義的是最后的甲骨文，法務部門遠遠大于工程部門。你覺得這圖靠譜嗎？夠形象嗎？

有沒有人來一張國內大公司的組織結構圖呢？

第三篇：從組織行為學看春晚

從組織行為學看春晚

姓名班級工商企業管理09-1學號

歲末又到，一年一度的春節聯歡晚會 再次 闖進人們的視線，即使籌備半年、預熱半年，結果卻是被罵大半年，而且春晚以后辦不辦又吵得沸沸揚揚。即使這樣中央電視臺的春節晚會還是吸引了很多觀眾收看。不過不管怎么說，對于絕大多數國人春晚已經成為春節一個必不可少的文化符號，過年少了春晚就不像過年，除夕夜看春晚，是一種習慣。現在我們從組織行為學多角度來分析春晚。

組織行為學的定義是研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。從原理上看，組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用，組織行為學書籍中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。它采用系統分析的方法，綜合運用心理學、社會學、人類學、生理學、生物學、經濟學和政治學等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規律性，從而提高各級領導者和管理者對人的行為預測和引導能力，以便更有效地實現組織預定的目標。我們 便從組織行為學的這幾個學科評評春晚。首先從心理上，一提春晚就知道是中央電視臺主辦的，而不是其他地方電視臺辦的，顯然春晚的印記深入人心，另外前面已經說了，沒有春晚過年就好像少了什么，春晚也就成為人們心中的一種文化符號。

從社會上，對于CCTV春晚，社會學家、文藝家艾君2008年在在中國網“回顧改革開放30年”活動中撰文如下敘述：從“春晚”27年的發展歷程看，它經歷了80年代啟動發展期的火爆，走過了90年代成長期的壯大，也迎來了21世紀成熟期的穩定。但無論如何變化，央視“春晚”這個誕生在改革開放初期的電視綜合文藝形式，已經成為家喻戶曉，聞名海內外的春節期間節日文藝大餐；成為所有炎黃子孫追求和諧、進步、吉祥的民俗盛典。27年的發展，“央視的春節文藝晚會”已經成為“春晚”一詞的固有的概念被公眾接受認可。可見，改革開放三十年，如果沒有電視的普及，如果沒有電視主導了大眾文化的勁勢傳播的時代，或許也就不存在“春晚”被廣泛認可和引起關注。春節聯歡晚會在演出規模、演員陣容、播出時長和海內外觀眾收視率上，一共創下中國世界紀錄協會世界綜藝晚會3項世界之最。春節聯歡晚會入選中國世界紀錄協會世界收視率最高的綜藝晚會；世界上播出時間最長的綜藝晚會；世界上演員最多的綜藝晚會。但是在這方面恐怕春晚吵得也最厲害，由于春晚的水準

每況愈下，人們也越來越不滿意春晚。今年增加了一些民間演員，比如西單女孩，還有旭日陽剛組合等等。但隨后又出了其他問題，女高音歌唱家馬梅炮轟此事，稱“一個在西單地鐵賣唱的女孩，只因為媒體的報道，就成為名人上了春晚，是一種走捷徑的做法。”馬梅的不滿中帶著明顯的道德優越感，難道地鐵中就不能有藝術家嗎？還有眼尖者質疑了西單女孩節目中的廣告植入。人們總是看到事物不好的一面，不管怎么說，草根階層能出現在春晚舞臺上就是社會的一個進步。旭日陽剛這對農民工組合靠翻唱汪峰的《春天里》在春晚舞臺上一炮而紅，當他們正要搭上“開往春天的地鐵”時，卻收到了汪峰的“封殺令”——以后不得再以任何形式演唱《春天里》。這本是一件再正常不過的事，在一個知識產權明晰的社會里，未經作者授權，任何人都不得把作品用于商業牟利用途，不管是富二代還是農民工，當然，這只是我們的理想狀態，現實中有太多的干擾因素。在這次事件中，旭日陽剛因其農民工的弱者身份得到了眾多網友的同情，好在二位并未在迅速走紅中迷失，隨即在微博中表示了對汪峰的歉意和感激。總之，春晚產生的社會效力太大了，畢竟它要面對全國無數的觀眾，每個人的看法自然是不盡相同的，自然也眾口難調了。

從經濟學上看，從春晚本身派生出了許多新生事物。近年來火爆的“春晚經濟”就是其中之一。不少著名企業（如：美的、百度、廣州本田、匯源、海爾、索尼等）紛紛搭乘春晚這輛“順風車”，在4個小時的時間里，利用先進的傳媒手段，電視機前的觀眾大做廣告。2007年春晚的廣告價位全面上漲，20點報時廣告底價達到575萬元，零點報時的底價甚至達到了1000萬元的歷史最高價。與去年春晚12分鐘的廣告時間相比，今年春晚的廣告時間縮短至10分鐘，另外加上20點報時和零點報時各10秒廣告，總廣告時間為620秒，廣告總收入超過5億元。2008年春晚，又分為了

A、B、C三大套裝，其中，長達4分鐘的A類套裝廣告價格最高，每5秒和每15秒開出的底價分別達260萬元和490萬元；而B、C套廣告時間均為3分鐘，價格也稍低，其中B套每5秒征訂價為222萬元，每15秒征訂價為418萬元。看來，憑借娛樂、綜藝節目宣傳企業品牌和文化，也是現代企業普遍采用的營銷手段之一。有了春晚，央視也能大發一筆，一年一度的春晚自然成了搖錢樹，從此來看央視不支持春晚損失就大了。另外，春晚上的演員裝飾等等，也是流行點，年后也成為了以后網站上的賣點，拉動了網絡的經濟。可以看出春晚就是商業，有了春晚就有賺錢之道。

政治上，有人認為春晚承載了太多的政治功能，這種觀點有一定道理，在我們這樣的國家，任何宏大敘事必然帶有政治的色采。比如，每當節目間隙，總會有兩名主

持人滿臉堆笑地拿著卡片念，某某大使館發來賀電，某某地區海外華僑發來賀電，已經成了春晚不變的套路。不知到底為什么，中國所有面對大眾的諸如春晚類的國家主辦節目，不帶點政治色彩就好像不是國家辦的，少了政治就像少了國家，不帶點這些東西就不舒服。

從人類學上看，春晚就是一種文化，春晚加強了國家凝聚力，而且中國的文化又是獨特的，想想年末圍著電視機看晚會的，說晚會的就是中國典型的一家人了。春晚不管怎么評價，它的組織文化含在了里面，等你看見春晚了，就想到又過了一年。從生理學上看，想起過春晚就知道快放假了，成了生物鐘。有春晚看就像家里看見常見的東西，等沒了又老想著什么丟了，有沒有春晚成了牽掛，有個晚會看，總比沒有好吧。春晚對個人的影響就是潛移默化的了，各有各的看法。

最后從組織上看，春晚要考慮所有人的需求，并根據大家的需求做到面面俱到，這樣至少從表面上來看確實照顧了所有人的利益和審美要求。但是從另一個角度來看，每個人都必須作出讓度和犧牲，觀眾不能只看自己喜歡的節目而不看自己不喜歡的節目。這樣必然導致大家都有的看，大家又都不滿意，晚會毫無特色可言。以今年的春節聯歡晚會為例，北方人看不出四川小品的幽默風趣，四川重慶廣東人也比較反感春晚上永不凋零的東北二人轉。這樣的拉郎配實在是沒有什么意思。春晚另外一個弊端在于，大大增加了導演和策劃的壓力。在這樣一臺晚會中要討好所有的人是不可能的。中國的地域差別很大，地方語言品種不一。所以即使春晚從春天準備到冬天也無濟于事。這就是春晚統一的問題了。關于 春晚組織確實是一件難事，從很多人來看多組織一些現實的問題的演出是比較好的，而不能注重華麗太多了。

總的來說，春晚還是好的，體現了國家的號召力，幾億人看同一臺晚會就是奇跡，何況看了這么多年，并且春晚還產生了那么多經典曲目，拉動了宣傳經濟，沒有了春晚，中國就少了很多可以談的東西。說白了，春晚就是廣告經濟和組織文化的旗幟。最近越來越多的人吵春晚，也是應該，節目越看越不好，廣告一大堆。只注重經濟了，文化差的太遠了，自然要吵了，所以辦春晚文化放在首位，把文化做出看點，做出熱點，做出好的效應才是春晚辦好的根本。

第四篇：組織中的溝通：從心開始

組織中的溝通：從心開始

中國人力資源網

一個企業，若要員工在對外服務過程中盡心竭力，管理者就需要在其內部服務過程中盡心竭力，將溝通管理做到最好。

一位旅客出差到北京，對所住酒店的服務員說：“我是第一次來北京，明天想到某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？”服務員說：“當然可以。請您稍等一下，我馬上拿給您。”過了一會兒，服務員拿來一張地圖，微笑著說：“北京的交通線路比較復雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”旅客當然求之不得。于是，服務員將地圖攤放在茶幾上，先用鉛筆標出酒店所在的位置，再標出客人想去的位置，然后告訴他，哪幾路公交車可以到達，并且建議他們走一條比較遠的路，因為近路紅燈多、塞車多，遠路比較通暢，用時反而較少。第二天，這位旅客按照服務員指點的路線坐車，非常順利。辦完事后，他有意從另一條路返回，果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。要是去的時候走這條路，對辦事多少會有影響。他意識到服務員提醒的價值，特意去向她道謝，還在顧客留言簿上寫下了好幾百字的感謝信。

上例中，服務員給顧客買來地圖，是她份內的事；把地圖交給顧客，這項服務就算正常完成；服務時態度良好，已經無可挑剔；為顧客指路，已經算是超值服務；而在為顧客指路之外還幫助顧客選擇一條快捷之路，這就是用心服務。管理者總是希望自己的員工對顧客的服務能多動腦筋，超出顧客的期望值，但是，所謂用心服務，又很難量化考核，因為服務人員，每天遇到的事情、顧客都千差萬別、無法預料，對于這些事情的處理也就無法事前規定。實際上，在面臨同樣的問題時，有些服務人員積極開動腦筋，想盡辦法力求讓顧客滿意，但有些只是死板地執行現有的規章制度，不愿意替顧客分憂，甚至有些服務人員對顧客惡語相向……那么，作為管理者，該如何讓自己的員工用心服務呢？

要員工用心對待顧客的最佳辦法是用心對待自己的員工。人心是一致的，用你期望的員工待客之道對待員工，只有你真心對待了員工，員工才會真心對待顧客。

溝通，從心開始

組織中的溝通是必須的，但是當溝通成為一種死板的公式時，服務人員的服務必然也同公式一樣程序化。溝通的目的是要保持信息的通暢，而用心溝通不僅很會很容易達到這一目地，很大程度上也可以讓一線員工擁有良好的心態。因為管理者都希望自己的服務人員能夠以真誠的態度感染顧客，那么，他首先要用真誠的態度去感染員工。

首先管理者應努力營造一個輕松的溝通環境。如果整個組織的溝通環境緊張沉悶壓抑，服務人員的心情就很難陽光明媚，在面對顧客時，也很難表現出最佳狀態，更別提盡心竭力、超值服務了。

此外，溝通時要注意細節。尊重員工是溝通細節的重中之重。一般情況下，一線的服務人員在公司的職位層級不高，薪金水平較低，他們自己本人在心理上與管理者形成一種無形的落差，更希望被重視，如果管理者在溝通時與服務人員保持同樣的高度，無疑會大大增加服務人員的自信心。凱悅飯店一直是全球旅館業的翹楚，其總裁不時會脫掉昂貴的西裝，換上服務生的制服幫客人提行李，這種做法可以算是與員工無聲的溝通，他向所有的員工傳遞了一項信息：我和你們是一樣的，在凱悅服務絕對無損于任何人的尊嚴！溝通中，另外要特別注重的細節是贊揚。在員工表現良好或取得成績時，千萬不要吝惜你的贊揚，這通常是最有效的激勵手段。管理者應在公開場合表揚員工，不必太隆重，只需在例會或早茶時間，在公共場合宣布他的事跡即可。贊揚能夠激發員工積極性，最大限度地挖掘員工心底的潛能。在溝通中，還要注意的細節便是給員工適當的壓力，讓員工明白不努力會有什么樣的結果，抑制員工的散漫情緒，迫使其努力工作。要注意這種壓力要恰到好處，否則會適得其反，給員工造成沉重的精神負擔。

授權，解開心拌

理查德在他所負責的生產車間流水線上設置三名監控人員，以確保劣質品不會流入客戶手中，并負責找出流程中的問題。但如此嚴謹的控制生產流程，品質問題依然層出不窮。于是他改用另一種方法，首先，他取消了這三個專設的監控位置，取而代之的是三十個監控位置，由原本生產流水線上的員工兼任。如此一來，每個員工都得對自己的工作負起自我監督的責任，品質果然獲得改善，退貨率也大幅下降，而生產流程中的問題更是明顯減少了。

從上例中可以看出當一線員工擁有一定權力時，其責任感也會大大增強，會覺得自己受到公司信賴，在面對問題時，便會采取更負責任的態度為顧客服務。在實際工作中，員工往往知道該如何為公司及顧客創造雙贏的局面，但由于公司種種嚴苛的制度，要求他們在采取任何規范以外的做法時，都必須事先請示上司，挫傷了員工的自信，而招致客戶指責，他們就會變得沮喪且反應遲鈍，久而久之，會變得麻木不仁，不會用心服務。

培訓，授予心經

凱瑞在城區絕好的地段開了一家快餐廳，但生意一直不是很好，考察了附近的幾家生意興隆的餐廳后發現，其它餐廳的員工個個訓練有素，無論人多么多，服務員的工作總是很有秩序，忙而不亂，而且個個精神抖擻，看起來滿心愉悅，顧客的心情不自覺被其感染，因而

每天顧客盈門。而自己的員工雖然也非常熱情，但對于顧客的具體問題通常不知如何處理，事事請示，引起許多客人不滿。因此，凱瑞請專業培訓師來公司講課，讓服務人員學習服務技巧。一段時間后，情況并沒有預想的樂觀，服務人員很難把這么多繁文縟節運用自如，他們常常因為思考在什么時候應該做什么這樣的規定而錯過正確處理這件事的最佳時機。

比如有一次一位客人投訴菜里有一根頭發時，負責接待的服務員因為想著培訓時遇到這種情況的應對措施而沒聽清楚顧客的陳述，顧客因覺得服務人員對他不尊重而十分生氣。其實，面對顧客投訴所做的任何工作都有一條思想貫穿其中，那就是要讓顧客感覺到自己是被重視的。培訓師的服務技巧課程只注重了表層的處理方法，沒有傳授其深層的服務思想——用心。因而在做服務培訓時，一定要注意服務心經的傳授，要讓服務人員明白，無論遇到何種情況，顧客總是對的，要認真傾聽顧客的意見，把顧客當作親友來為他們解決問題。當服務人員心中有這樣一種思想時，就會很容易理解服務制度中的規定。在實際工作中也能夠運用自如。

管理者與員工溝通、授予權力、培訓的過程也可以看作是對員工進行服務的過程，只是與一線員工服務的對象不同罷了。若要員工在對外服務過程中盡心竭力，管理者就需要在其內部服務過程中盡心竭力。

第五篇：從汶川地震看我國非政府組織

汶川地震突發事件非政府組織政府在應對突發事件中發揮著主力軍的作用，但也不能忽視廣大公眾的力量。從這次汶川大地震來看，盡管政府和民眾有效地應對了這次突發事件，但廣大公眾的作用沒有得到充分的發揮。本文重點從非政府組織在應對突發事件時的作用及優勢，探討如何借鑒他國經驗找到適合我國非政府組織充分發揮作用的有效途徑。2008年5月12日14時28分，四川汶川發生8.0級地震。大地震發生之后，整個國家也隨之震動，胡錦濤總書記立即發出緊急指示，要求迅速組織救災。國務院迅速成立抗震救災指揮部并由溫家寶總理親自擔任總指揮，19時10分許溫家寶到達成都后就乘車前往震中地區現場辦公并深入救災現場安慰災民為廢墟中的群眾打氣，還馬不停蹄地前往醫院看望受傷災民。截止5月22日，中央政治局常委會相繼召開三次會議，研究部署抗震救災工作。

這次汶川大地震，政府的表現無疑是非常出色的，首先是反應迅速，在第一時間迅速公布，由于的公開，減少不必要的社會恐慌，也得到了國際上的支持，而且溫總理第一時間趕到災區，帶領大家抗震救災，領導人的這種親和力凝聚了全黨和人民，也吸引了國際社會的關注和支持。其次是政府部門、軍隊和社會其他的各個方面密切配合以及中央政府和地方政府密切配合，這就提高了救助反應的效率。

突發事件發生時的管理中，需要政府部門緊急調動國家資源、做出決策，在盡可能短的時間內消除危機。所以，我們容易看到應急管理中對政府部門集權的需求，卻不容易看到這個時候社會組織的參與同樣有著急迫的需求。在政府所追求的資源與社會的高度動員、協調一致地采取行動目標中，非政府組織理所應當地成為行動力量中的一個重要組成部分。其實此次抗震救災，非政府組織反應也相當迅捷，不慢于政府，在某些方面甚至還快于政府。5月12日晚，南京愛德基金會在成都建立救災辦公室，并撥款100萬，緊急采購救款物資；5月13日，自然之友、綠色和平、綠家園志愿者等非政府組織聯合發起“小行動＋許多人＝大不同”的抗震救災行動，當天有全國的近30家非政府組織加入；5月14日，“國際心連心組織”就進入北川災區。上面這些事實，反映出我國非政府組織面對突發事件反應迅速，為抗震救災贏得了時間。當然，這次地震災害中，囿于法律等外部環境，非政府組織也只發揮了部分功能，社會組織功能還受到約束，尚待發掘，我國的非政府組織，仍在成長中。

一、汶川地震中非政府組織所表現出的優勢非政府組織具有迅速動員群眾的能力

汶川地震這樣的突發事件具有突發性、不可預見性的特點，因此突發事件中應急管理的關鍵，社會動員就是一種有效的方法。我們知道，政府的任務指令到了行政體系的下邊界，執行的難度就開始增加了。非政府組織多發源于民間，又一直在非政府性的社會基層層面運作，其工作手法中特別注重于引導社會公眾參與、與社會成員打成一片、使用志愿者等方式。在這一系列的過程中，非政府組織可以將其與社會公眾長期建立的信任與友好關系的優勢充分發揮出來，能將公共服務職能更好地深入社會，產生與行政體系相對接的社會機制。這次汶川大地震發生后，南都公益基金會等十多家非政府組織還發出《抗震救災十萬火急，災后重建眾志成城---中國民間組織抗震救災行動聯合聲明》，采取“各自行動，聯合公告”的方式，13日當天就有57家非政府組織參加。

非政府組織的靈活反應性

與政府體系相比，非政府組織的組織行動具有更高的靈活性。對于出現的新問題，行政體系由于受制于龐大的組織體系和嚴格的管理方式，有時還受制于某些政治原因或價值觀因素等，往往行動滯后，或者形式單

一、簡單。而非政府組織則可以迅速調整自己，針對公共危機帶來的社會問題而迅速行動，提供多層次，多樣化的服務。這次大地震中，第一時間趕到現場并發揮作用的是非政府組織和民眾自發組織的救援隊伍；在印度洋大海嘯的救災工作中NGO更是承擔了三分之一的援救工作都體現了民間力量的作用，非政府組織比政府具有更加靈活快速的反應性。

非政府組織的專業優勢

在應急管理的核心環節，非政府組織可以表現出自己專業能力上的優勢。人們一般認為非政府組織缺乏專業能力。但實際上，大多數非政府組織在成立之初就有其明確的宗旨和目標，然后根據自己的目標設定標準來召集組織成員，最后形成專業特色鮮明的人員組合，并長期從事社會或科研最前沿的工作。在我們國家，盡管非政府組織的發育還只是處于初步階段，但也能夠看到很多組織已經擁有了很高的專業性。中國紅十字協會在災情發生后迅速組織調運災區所需物資，組織醫療小分隊奔赴災區，為抗震救災貢獻了很大力量。

二、我國非政府組織在地震救援中表現出的不足及原因分析對于那些不畏生死的志愿者們、參與救災的民間組織，我們深深的感激。但在應急救災階段過后，我們再理性地梳理一下這些非政府組織的力量，卻也看到一些不足。

救災期間，我們看到有關部門曾發出這樣的婉謝信：懇請志愿者另擇適當時機前往災區。原因在于志愿者數量眾多、缺乏組織性，熱情的志愿者為災區增添了食宿和交通方面的負擔??很多志愿者是個人前往，缺乏組織性，他們滿懷熱情來到災區，卻發現無從插手。一些志愿者想安慰一些災民，卻不斷地觸碰他們失去親人的傷痛，因為這些志愿者并不專業??。我們不難看出，在面對“汶川地震”這樣的大災害時，我們的非政府組織在組織、協調管理志愿者方面，還沒有一個具體管理的細則，諸多方面都還需要完善。以至于大量的志愿者充滿激情奔赴災區，最后卻不能為災區盡力。此外，救災資源分布不均，有的地方社會捐助物資堆積成山，有的地方寥寥無幾，這其中政府部門服務不到位是一個方面，大量非政府組織之間缺乏協調也是重要原因之一。

改革開放以來，由于計劃經濟體制的影響和行政改革進程的困難，許多社會公共事務的管理仍以政府為唯一主體，特別是危害程度高、管理難度大的公共危機管理更是如此，社會力量的參與明顯欠缺。當前我國對非政府組織的管理體制實行的是登記管理體制，其核心內容是歸口登記、雙重負責、分級管理。這給實際操作中帶來了一系列問題：一是門檻過高，雙重管理體制使得非政府組織在通過登記注冊成為合法組織之前，必須先找到一個黨政部門作為其主管單位，而且必須具有一定的資金條件；另外，登記注冊的手續復雜、程序嚴格，這就使得很大一部分非政府組織因達不到要求而不得不在工商機關登記，或處于地下狀態。二是控制過嚴，在現有的管理體制下，非政府組織運作的方方面面都被列入業務主管部門的管轄范圍之內，非政府組織實際上是主管單位的下屬機構，從而導致非政府組織過于依賴政府，獨立性不夠。三是缺乏完善的監管機制，在我國至今還沒有建立起獨立的第三方評估和社會監督體系，一些非政府組織甚至從事違法活動，嚴重影響了非政府組織的聲譽。

三、建立促進非政府組織發揮作用的管理機制非政府組織的發展程度是衡量社會發展的重要指標。美國非政府組織有著非常好的發展，與其相比，我國的非政府組織管理等方面還有相當大的差距，美國的非政府組織的管理方式有其優勢之處就在于：

低門檻、嚴管理的全方位監管機制

美國對于非政府組織的管理，可以說是類似于大學的寬進嚴出。他們創建一個非政府的門坎相對很低，但對于非政府機構的監管卻是非常嚴格的。首先，非政府組織的財務要接受聯邦稅務局的監督并且向公眾公開。其次，非政府機構達到一定規模，必須接受包括律師在內的獨立的第三方的審計。再次，非政府組織要接受行業自律。經過上百年的發展，美國的非政府組織已經成功地發展成包括多個層次的相互依賴的網絡結構。另外，媒體對于非政府組織的監督也是非常嚴密的。他們不僅幫助非政府組織擴大影響，為他們招來支持者和捐款人，而且對于非政府組織都會先做調查，出現問題就追查到底。

非政府組織之間的競爭機制

非政府組織更重要的成長動力來自競爭。多數消失的非政府組織不是因為犯了錯誤、出現問題，而是籌款能力下降而消失。各個非政府組織除了進行資金上的競爭，還要進行對于人才尤其是對于志愿者的競爭。據研究統計，近來美國每年有超過六百萬人在非盈利機構做定期志愿者，每年的志愿服務時間加起來要超過150億小時，相當于七百五十萬人的全年工作時間。充分體現了美國人民的志愿精神。此外，還有一種形式的競爭，那就是非政府組織對于捐款人的挑剔和選擇，捐贈行為中，無論捐款人還是獲贈人都是平等的實體，都有選擇的權利，非政府組織也要對捐贈人進行“審核”，選擇接受捐贈或是拒絕。

各非政府組織之間、政府與非政府之間互相支持，攜手發展

美國的非政府組織之間在競爭的同時更強調合作與分工，各個非政府組織的專業都很明確，非常注重相互之間的合作與分工。同時，美國的非政府組織有所發展，政府的支持有非常大的作用。例如，政府相應機構和大的非政府組織聯合體如聯合勸募等等的培訓項目，費用很低或者干脆減免，給非政府組織更多發展的機會。培訓的范圍也非常廣泛，從政府的相關政策、稅收、會計，到理事會的組成和管理、募捐的組織、通和交流等等，應有盡有。

總的來說，中國的非政府組織還在發展的初級階段，它的優勢還沒有充分的發揮出來，特別是應對像汶川地震這樣的特大突發事件時，我們的非政府組織雖然較之從前已經有了很大的進步，但還有很多不足之處。非政府組織的發展，除了非政府組織自身需要不斷完善、借鑒國外經驗相互支持外，更需要的是各級政府對非政府組織提供相應的支持，讓我國的非政府組織盡顯其能。參考文獻

趙語慧：

王樂芝、柏琳木《治理理論視角下中國公共危機管理主體的多元化》 蔡東進《大參考發展非盈利組織需要制度生態--以美國為例》