第一篇：干部梯隊建設AB角制和輪崗實施方案 - 副本

干部梯隊建設AB角制和輪崗實施方案

隨著經濟形勢變化和企業發展，對企業人才隊伍素質要求越來越高，尤其是干部隊伍的建設培養，對企業生存發展起著至關重要的作用。應該對干部隊伍的選拔培養工作高度重視，作為各級管理者重要職責納入日常工作，采取切合實際收效顯著的方式方法開展干部梯隊培養工作。

一、公司現有管理隊伍盤點

公司目前高層有10名，中層（除區域經理）44名（其中中層正職19名、副職16名、助理中層9名），另區域經理25名，見習中層3名，后備干部9名。具體配置如下表：

從以上表格看出，根據公司提出的管理層AB角配置，有4個行政部門（集團辦、審計部、持續改進部、后勤保衛部）、2個分廠（橡纜、型材）沒有后備管理人員儲備。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培養的重要方式，能最少減少人事變動對工作帶來的影響，縮短干部接替的適應期。同時有利于進行優勝劣汰，能者上庸者下。定義：AB角制即每個部門分廠除了A角部門分廠負責人外，應設立副職、助理、見習中層B角作為接替者。

1、選拔

各個部門分廠均應實行AB角制，凡是未設立副職、助理、見習中層的部門分廠開展選拔，配備B角。

2、培養

2.1A角部門負責人應承擔培養輔導下屬B角的職責：向B角明確部門負責人的職責；安排B角一同參與涉及部門業務的各種會議；逐步讓B角全面接觸部門各項業務；安排B角獨立處理部門各項工作。

2.2培養內容：包括自我管理、工作管理、團隊管理三部分。

自我管理：主管的角色認知、時間管理、有效溝通、談判技巧、心智模式 工作管理：管理的基礎原則、績效管理、目標管理、項目管理 團隊管理：授權、員工激勵、培育部屬、領導力提升 2.3培養方式

管理知識、管理能力培養內容，采用教育培訓、個人提高、教練輔導、行動學習結合的培養方式。

教育培訓：一般為課堂培訓方式，結合參觀交流考察等，員工接受企業內部或外出培訓、參觀，進行專業知識、管理知識、專業技能的學習。

個人提高：個人通過看書、查閱文獻資料、學歷提升教育等方式自我充電進修，獲得與崗位有關的知識、技能及素質的提升。

教練輔導：B角通過一帶一教練輔導，有上級A角作為其工作的輔導人，幫助其工作能力和業務技能的提升。

行動學習：給B角主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進其工作能力提高。也可給予培養對象不同崗位輪崗，擴大培養對象涉及業務面，使培養對象能夠從不同業務角度思考站在更全面的層面上考慮問題、開展工作，更有利于培養高素質管理人才。

B角培養目的是培養勝任崗位的中層管理者，著重是培養應具備能力，因此除掌握中層管理者所需管理知識、技能外，著重通過A角教練輔導、行動學習積累工作經驗，轉化為自身具有的管理能力。

3、實施

3.1當A角外出或接受其他工作指派時，B角接替A角承擔部門管理職責。3.2凡是B角擔任副職或助理職一年以上的，A角應培養B角獨立負責部門工作的能力，可采取A B角輪流負責部門工作制，每季度或半年輪換一次。通過2-3年時間，培養B角獨立全面負責部門工作的能力。

3.3輪換期間，B角獨立負責制訂部門月度工作計劃，組織工作實施，總結匯報工作，對下屬進行績效考核。期間對AB角的工作考核、責任區分仍按職務進行。3.4企業可給予A角承擔拓展新業務、參加新項目；可給予A角脫產培訓學習，充電進修，有利于培養高一級管理者。

3.5未培養出合格接替者的A角部門負責人不能給予提拔。

三、輪崗

目的：開展干部輪崗能更加了解企業運營流程，培養多個崗位的工作能力、業務知識技能，打破部門本位主義的思維桎梏，能從不同角度更好地理解企業運營的根本原則，從而培養更寬闊全面的思維方式、更強的管理能力。同時能強化監督，減少腐敗滋生。

1、對象：對于工作業績出色，工作能力突出，具備發展潛力的中層干部、見習中層，安排不同部門分廠輪崗。

2、原則

2.1一般來講，輪崗在本條線內進行；

2.2對于條件優異者根據企業培養目標給予跨條線輪崗機會。

3、路徑 3.1中層管理者、見習中層依據在本條線范圍內輪崗原則，生產條線分廠廠長之間、分廠廠長與生產部可相互輪崗；財供條線中財務與審計相互輪崗，供應與物流相互輪崗；銷售條線區域經理之間相互輪崗，區域經理與內勤經理相互輪崗；管理條線中企管與質檢相互輪崗；技術與工藝相互輪崗。

3.2對于具備良好發展潛力素質全面的中層管理者、見習中層根據企業培養目標進行跨條線輪崗。

4、期限

輪崗期限在1-2年之間，具體輪崗期限由參與輪崗的相關部門分廠在輪崗之間確定。

5、實施

5.1每年初公司根據個人培養方向及公司發展需要，統籌確定輪崗崗位及個人，明確輪崗對象的培養目的，編制崗位輪換計劃，報公司審批。

5.2確定輪崗的人員辦理好調動手續和工作移交手續后，按照規定時間到新崗位報到，履行新崗位工作職責。

5.3輪崗期間，輪崗人員隸屬于新崗位條線管理考核。

5.4.輪崗期間，根據人事制度照常給予晉升、調薪或降職、解除勞動合同等處置。5.5輪崗期滿，對輪崗人員工作實績進行評價，根據企業工作需要進行安排或回原崗位。

第二篇：AB角人才梯隊管理辦法

AB角人才梯隊管理辦法

AB角人才梯隊管理辦法，完善管理人員梯隊建設機制，滿足公司人才需要，特制定本辦法，2.1本辦法適用于安徽A區域公司及下屬公司，具備一定管理能力的優秀人才，知識結構、使管理團隊特別是各級班子成為素質優良、優勢互補的集體，5.3.4具有實際管理工作經驗，促進后備人員職業水平、管理能力的全面提高，8.1有針對性地選派后備人員參加行業管理部門、高等院校、同業機構等培訓或進修（原，增長管理工作的經驗，增

AB角人才梯隊管理辦法 1.目的

1.1 為發現并培養具有高素質潛力的員工，完善管理人員梯隊建設機制，加速后備人員成長，滿足公司人才需要，特制定本辦法。

2.適用范圍

2.1 本辦法適用于安徽A區域公司及下屬公司。3.術語與定義

3.1后備人員指經考核，具有發展潛力，具備一定管理能力的優秀人才。4.后備人員的類別與職數 4.1 后備人員類別劃分

4.1.1 后備A類級：總經辦成員的后備人員。

4.1.2 后備B類級：下屬公司班子成員、區域公司部門負責人的后備人員。4.1.3 后備C類級：下屬公司部門負責人、區域公司經理級的后備人員。4.2 后備人員職數按以下原則確定：

4.2.1 后備A類級一般按公司現有崗位和職位職數的 1：1比例確定。

4.2.2 后備B類級一般按公司現有崗位和職位職數或下屬公司班子成員職數的 1：2比例確定。

4.2.3 后備 C類級一般按下屬公司部門負責人、區域公司經理級崗位的 1：3比例確定。

5.后備人員的選拔標準

5.1 選拔后備人員堅持“專業、優秀”方針、堅持德才兼備的原則。

5.2 選拔后備人員，應有利于優化公司干部隊伍的年齡結構，專業結構，知識結構、使管理團隊特別是各級班子成為素質優良、優勢互補的集體。

5.3 后備人員的基本條件 5.3.1 認同公司文化，熱愛公司，堅決執行公司各項政策和規章制度，具有強 烈的責任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品質，廉潔自律，遵紀守法，作風正派。5.3.3 具備豐富的專業知識，熟悉行業經營運作流程。

5.3.4 具有實際管理工作經驗，組織領導能力、決策能力和溝通協調能力。5.3.5 發展潛質高，在所從事崗位銳意創新，成長速度顯著，同時適應能力強，勇于承擔重任，接受新挑戰。

5.3.6 大學本科以上學歷，特殊情況可放寬至大學專科學歷。5.3.7 年齡在 40歲以下，特殊情況可放寬至50歲以下。5.3.8 身體健康，能擔負較強的工作壓力。6.后備人員的選拔程序 6.1 后備A類人員的選拔

6.1.1 公司人事行政部根據選拔標準，根據公司總經理和董事長員的意見，初定后備A類人員的考察對象，報公司總經理、董事長審批后確定具體名單。

6.2 后備B類人員

6.2.1 下屬公司班子成員、區域公司本部部門負責人的后備人員由總經理提名確定。6.3 后備C類級人員

6.3.1 下屬公司部門負責人、區域部門經理級的后備人員由崗位所在人員提名，經理分管副總、區域公司或下屬公司負責人審批后確定。

7.后備人員的培養

7.1 后備人員培養本著“缺什么、補什么”的原則，放眼未來、著手當前，針對不足，有的放矢，促進后備人員職業水平、管理能力的全面提高。

7.2 后備人員確定后，須確定培養方向和目標，制定培訓計劃和方法途徑。7.3 后備人員培養的主要方式：

7.3.1 建立后備人員的輔導制度，在后備人員確定后，為每位后備人員指定一名輔導員。

（1）后備A 類人員的輔導員原則上由公司人事行政部部報相關領導批準后指定。（2）后備B 類人員的輔導員由公司各崗位負責人或由其指定其他人員擔任。（3）后備 C 類人員的輔導員由所在崗位負責人擔任。

7.4 后備人員的輔導員每月要與后備人員進行談話溝通，為后備人員成長提供指導意見和建議。

8.選派參加外部學習8.1 有針對性地選派后備人員參加行業管理部門、高等院校、同業機構等培訓或進修（原則上適用于后備A類人員）。

8.2 自學及參加公司專門培訓班，鼓勵后備人員在崗自學，同時根據需求，舉辦各層級后備人員培訓班。

8.3 關鍵崗位鍛煉

8.3.1 對后備人員工作進行加壓加碼，有計劃地調動到關鍵崗位、復雜環境以及新業務崗位進行鍛煉。

8.4 輪崗交流

8.4.1 對一直在區域公司部門工作的，適時安排到城市公司機構鍛煉，使其增長基層相關工作的經驗。

8.4.2 對一直在城市公司工作的，要選派到區域機構工作，使其增強全局意識，開拓視野，增長管理工作的經驗。

8.4.3 對長期從事某項業務工作的，要輪崗到綜合部門工作，增長綜合工作管理能力。9.后備人員的管理 9.1 后備人員的考察

9.1.1 后備人員的考察包括上報前的考察和考察兩方面。考察可與考核工作相結合。

9.1.2 后備人員的考察

（1）后備A類人員的考察由公司人事行政部負責，總經理/董事長全面指導。（2）后備B 類人員的考察由公司人事行政部負責，各下屬公司及區域公司相關部門協助。

（3）后備 C 類人員的考察主要由區域公司人事行政部、下屬公司綜合部負責。9.2 考察人在考察中要注意充分聽取各方面的意見，撰寫相應的考察報告，同時考察后要與后備人員談話，肯定成績，指出不足，明確努力方向。

9.3 考察的主要內容包括：工作表現、廉潔自律情況；業務知識學習情況；組織領導能力的提高情況；原有缺點、不足的改進情況以及與培訓目標的距離；發展后勁潛力等。

10.后備人員的調整

10.1 對后備人員實行動態管理，在考察發掘的基礎上，酌情進行調整充實，尤其是發現優秀人員時，應隨時補充，以保證后備人員的素質不斷提高和結構不斷優化。

10.2 后備人員將保證一定常數，原則上每半年進行一次檢視。10.3 凡屬以下情況之一的，應進行調整：（1）思想品行、廉潔自律等方面出現問題；（2）工作業績不突出，發展潛力不大；（3）工作嚴重失職，造成較大損失和不良影響；（4）團隊合作差，缺乏全局意識；（5）由于健康原因，不能擔負繁重工作； 11.建立后備人員庫，完善后備人員檔案

11.1 根據報批確定的后備人員名單，區域人事行政部/綜合部須及時督導后備人員輔導員面談工作、后備人員考察人考察工作及制定后備人員培養計劃，建立后備人才庫，完善后備人員的檔案。

11.2 后備人員檔案包括：后備《人員基本情況表》、《考察材料》、《輔導談話記錄》、《考核情況》、《培訓計劃及措施》等內容。

11.3 以上資料具體填報部門、保管部門詳見如下清單。12.后備人員培養和管理組織保障 12.1 建立后備人員工作責任制

12.1.1 總經辦成員和下屬公司班子成員、區域公司部門負責人要切實負起對后備人員培養和管理的工作。

12.1.2 后備人員培養和管理工作情況，將視為考察領導班子和領導干部的一項重要內容。

13.后備人員實行分級培養和管理的模式

13.1 公司總經辦和人事行政部部負責制定后備人員管理規劃，并負責后備A、B類人員的培養和管理。

13.2 城市公司負責后備 C類人員的培養和管理，同時協助公司人事行政部培養后備 B類人員。

13.3 今后提拔管理人員，在同等條件下，一般從后備人員中選拔。14.支持性文件 14.1 制度類文件 14.2 流程類文件 14.3 指引類文件 14.4 表單類文件

14.4.1 《公司后備 類人員名單 》 14.4.2 《公司后備人員輔導面談表 》 14.4.3 《公司后備人員考察報告》 14.4.4 《后備 類人員檔案》

14.4.5 《后備 類人員培訓計劃實施一覽表》 15.附則

15.1 本制度未盡之處，按國家、當地政策以及A總部有關規定執行。15.2 本制度由安徽A有限公司人事行政部負責解釋及修訂。15.3 本制度自審核批準之日起執行。博泰典藏網btdcw.com包含總結匯報、自然科學、高中教育、醫藥衛生、外語學習、高等教育、出國留學以及AB角人才梯隊管理辦法等內容。

第三篇：小學教師梯隊建設實施方案

中心小學教師梯隊建設實施方案

培養高素質的師資隊伍，是學校長足發展與取得成功的根本保證。為加強我校教師梯隊建設，提高教師教書育人的水平，促進教師專業發展，努力建設一支結構合理、師德高尚、業務精湛、作風過硬、具有創新精神和發展意識的教師隊伍，確保學校教育事業科學、健康、持續發展，結合學校實際，特制定我校教師隊伍建設方案。

一、指導思想

堅持以黨的教育方針為指導，突出教師隊伍建設的地位；堅持以師德教育為主線，提高教師隊伍的思想政治素質；堅持以新理念、新課程為重點，推進教師隊伍業務水平的整體發展；堅持以校本培訓與校本研修為主渠道，倡導嚴謹治學、注重實際的從教之風；堅持制度建設，規范教師隊伍的教育行為。

二、目標任務

總體目標：打造一支職業道德高尚、教育思想先進、知識結構合理、育人藝術高超的現代型教師隊伍。

１、加強師德教育，努力提高教師的職業道德修養。

2、引領教師專業發展，提高業務素質，提升教育工作品位。

3、努力提高服務質量和工作效率，使常規工作扎實規范。

四、主要措施

（一）實施“師德建設工程”。

１、強化師德教育。多渠道、分層次地開展各種形式的師德教育。在加強和改進教師思想政治教育、職業理想教育、職業道德教育的同時，重視法制教育和心理健康教育。建立和完善學校德育工作的培訓制度，尤其是對學校班主任等德育工作者進行師德教育專題培訓。

２、加強師德宣傳。利用教師節組織師德主題教育，以慶祝教師節和表彰優秀教師為契機，集中開展師德宣傳教育活動；要結合“師德標兵”、“師德先進個人”的評選活動，挖掘師德典型，大力弘揚我校教師的崇高師德，廣泛宣傳模范教師的先進事跡，展現當代教師的精神風貌，進一步倡導尊師重教的良好社會風尚。

３、嚴格考核管理。建立師德考評制度，對師德表現不佳的教師要及時勸誡，經勸誡仍不改正的，要嚴肅處理；學校在年終考核時，要把師德表現作為考核的主要依據，繼續實行師德考核一票否決制。

（二）開展校本研究，提高教師的科研能力

建立和完善校本教研制度和評價體系，為廣大教師提供教科研平臺，互相學習共同成長。建立教科研的激勵機制，提高教師的科研水平和能力。

1、組織全體教師學習職業教育新課程改革的理念，邀請專家講座，介紹先進的課程理念和教育信息，改變教學方法和學生的學習方式，探索新課程下的教學模式和評價體系。

2、實施“幫扶工程”，組織好“名師”與青年教師結對子，要求指導教師認真履行職責，真正做到對青年教師的傳幫帶。

3、加強教研組的建設和管理。教研組是學科教科研的主體，把握好每學期的教科研重點，明確教研的主題；教研組每周組織一次集體活動，做到定時間、定主題、定中心發言人，及時解決教學中存在的問題，做好活動的全程記錄；科學地處理教材，組織編寫校本教材，優化教學過程；要求每個教研組要根據專業和學科特點，結合學校辦學實際，改變學生的學習方式，確定切合實際的課題研究，及時總結教學經驗和研究成果，撰寫有推廣應用價值的教科研論文。

4、加強學科帶頭人、教學能手、骨干教師的培養和管理，增強學校的可持續發展。每學年各學科確定1-2名教師作為校級骨干教師培養對象；每學年要求學科帶頭人、教學能手、骨干教師每人至少上一節示范課，跟蹤指導一名青年教師的成長。充分發揮專業帶頭人、學科帶頭人、骨干教師的引領示范作用。

5、因地制宜推行“三課”活動，推進校本研修學習。除按要求組織落實好一周一次“規范課”、一月一次“示范課”、一學期一次“精品課”外，倡導“推門課”，開設“高級教師示范課”，“青年教師評優課”、“學科帶頭人、教研組長示范課”、“學校公開課活動周”等活動。倡導教師走出校門，多渠道多平臺形成相互學習、共同切磋的氛圍。

（三）加強教師培訓工作，提高師資水平

1、加強新課程、教師繼續教育培訓，以教師專業發展為目標，以“新理念，新課程、新技術”為主要內容，采取集中培訓與校本研修相結合，全員參加新課程培訓，提高新課程培訓的實效性。

2、開展現代教育信息技術培訓，提高教師現代化教育科學知識和現代教育技術水平，促進教學觀念的更新和教學手段的現代化。

3、加強班主任隊伍建設，積極配合開展班主任專項培訓。

促進教師成長，建設一支高素質的教師隊伍需要學校的人文關懷，更需要廣大教師提高認識，增強學習的動力，也需要學校各部門、加強教師隊伍建設，促進教師成長，是學校的戰略性舉措。強校必先強師，學校、各教研組、教師通力協作，各盡其責，持之以恒抓好教師隊伍建設，并取得成效，必將推動我校教育事業的可持續發展。

東南鎮中心小學 2017年9月

第四篇：干部梯隊建設管理實施細則

干部梯隊建設管理實施細則

(試行)

第一章

總則

第一條

為了順利開展新疆廣電網絡股份有限公司昌吉分公司（以下簡稱“公司”）的后備梯隊建設工作，更有利于優秀人才脫穎而出，為公司戰略發展提供人才保障，特制定本具體操作實施細則。

第二章

干部梯隊建設管理

第二條

干部梯隊后備人才庫的人才數量規劃

每年根據公司戰略及業務發展需要、組織結構及人員實際情況進行干部梯隊后備人才庫的數量規劃。

第三條

干部梯隊后備人才通用標準

(一)認同公司的企業文化及核心價值觀。

(二)與公司戰略規劃保持高度一致性。

(三)具備深厚的行業、專業背景和豐富的工作經驗。

(四)在本職崗位上取得了優良的工作績效。

(五)具備積極的工作態度和工作意愿。

(六)具備良好的品德、綜合素質和發展潛力。

(七)每位候選人必須有至少兩位領導及兩位同事的認可，可以是直接上級、間接上級或跨部門領導，本部門同事或跨部門同事。并且，推薦人員需對候選人的工作業績情況負連帶責任。

第四條

干部梯隊后備人才選拔具體要求

(一)工作年限要求

1、第一梯隊：在公司連續工作年限為5年以上(含試用期)

2、第二梯隊：在公司連續工作年限為3年以上(含試用期)。

(二)學歷要求：必須具備國家認可的本科及以上學歷。

(三)崗位等級要求：各部門主任崗位的后備人才必須是在公司擔任組長及以上崗位者或部門內公認的骨干員工。各部門組長必須是公司有能力、品德好的干部。各部門優秀的員工是在工作中表現突出的員工。

(四)績效評估要求：最近1個績效等級在B以上。(五)要求身體健康。

(六)其他具體的崗位任職資格要求見《干部梯隊建設管理制度》中的附件1《干部梯隊建設崗位表》。

第五條

干部梯隊后備人才管理的主要內容(一)干部梯隊后備人才的選拔

根據公司戰略及業務發展需要、組織結構、崗位設置及人力資源管理體系，對每一個關鍵崗位的繼任者選拔1-2名候選人，如果公司內部無合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行人才儲備。

原則上，公司干部梯隊后備人才每年選拔一次，被選拔為后備人才的員工，將進入公司相應梯隊的后備人才庫。干部梯隊后備人才庫實施動態管理，即根據干部梯隊后備人才的培養和考評情況，被認為不符合梯隊要求的候選人，即時退出干部梯隊后備人才庫；其他符合要求的人員也可經過公司規定程序即時補充進入干部梯隊后備人才庫。(二)干部梯隊后備人才的培養

1、培訓計劃

公司確認內部導師，并且根據內部導師的實際工作情況及其工作業績情況適時安排導師對后備人才開展各項培養工作，包括職業生涯指導、制定培訓計劃、工作示范、為人指導、技能傳授、座談、一對一溝通、授課培訓等。內部導師須積極配合后備人才的各項培養工作。

內部導師將作為后備人才的職業生涯指導人，負責對其進行職業引導，并協助后備人才制定職業生涯發展規劃與培養計劃等。

2、外出參觀交流

公司根據后備人才培養需要，適時安排其到其他省市或相關單位和公司進行參觀交流和工作學習。

3、自我學習

辦公室根據后備人才培養情況定期要求其在規定的時間內完成一些管理類及專業類書籍的自我學習，并進行檢查與考評。另外，后備人才也可以根據自身情況安排相關業務與知識的自我學習。

(三)干部梯隊后備人才培養的考核評價 辦公室負責干部梯隊后備人才培養的考核評價，并將考評結果報公司干部梯隊建設委員會審議。

1、每次培訓結束后安排筆試，累計2次考試不合格者將被退出干部梯隊后備人才庫。

2、每年年末，后備人才必須根據內部導師的指導和培養以及公司安排的一系列培養計劃提出不低于2個對自己成長和工作業績提升有實質性幫助的地方。實質性幫助以后各人才在工作中有所改變的實際行為及業績提升為評判標準，凡是不能明確列出行為和業績的均為不合格，將被退出干部梯隊后備人才庫。

3、后備人才必須通過公司組織的內部再培訓形式或是非正式培訓形式，將 自己所學所獲傳遞和影響到自己身邊的公司內部的至少3個人，否則退出后備人才庫。

(四)干部梯隊后備人才晉升

當公司關鍵崗位出現空缺時，公司優先從后備人才庫中推薦符任職要求的后備人才。

(五)候選人就任

現有崗位人員升降、調離時，根據崗位需求，對已具備了接任條件的該崗位候選人，可按照公司相關要求及程序，優先考慮就任。

第三章

附則

第六條

本制度由公司辦公室擬定，自公司經理辦公會批準頒布之日起施行。

第五篇：透視干部建設梯隊新格局

半月談：透視干部建設梯隊新格局

編者按：今年是“十二五”開局之年，也是省、市、縣、鄉四級黨委集中換屆之年。通過換屆和調整，越來越多的年輕干部融入基層，也讓越來越多有能力的干部從基層脫穎而出。

1982年到2007年，國內省、市、縣三級黨政領導班子成員的平均年齡，分別下降

8.4歲、6.8歲、5.7歲。至2007年年底，各地領導干部中45歲以下的占71.5%，其中35歲以下的占30%。近年來，“70后”“80后”青年干部也開始越來越多地進入到縣級甚至更高層次的領導班子之中……

7月1日，胡錦濤總書記在慶祝中國共產黨成立90周年大會上強調，源源不斷培養造就大批優秀年輕干部，是關系黨和人民事業繼往開來、薪火相傳的根本大計。

年輕干部不斷地成長成熟起來，大批政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬，能夠善于正確判斷形勢和把握大局，在錯綜復雜的條件下卓有成效地開展工作的優秀年輕干部涌現出來，我們的隊伍才有可能始終保持蓬勃生機與活力。

換屆之年 “70后”“80后”干部嶄露頭角

今年是全國省市縣鄉四級黨委集中換屆之年。各地在換屆選舉中，創新選拔方式，嚴肅換屆紀律，力求營造風清氣正的政治生態環境。值得一提的是，在很多地方擬任或擬提名的領導干部人選中，“70后”“80后”干部開始嶄露頭角。

9月26日，湖北省委組織部召開新聞發布會通報：湖北省實施“年輕干部成長工程”以來，已有部分“70后”、“80后 ”干部陸續進入縣、鄉領導班子。近年來湖北地區在選拔年輕干部的力度上走在了全國的前列。今年5月，湖北省委組織部首批選拔了80名年輕干部作為市（州）黨政領導班子成員和縣（市、區）黨政正職培養對象，進行集中培訓。截至目前，各地共選拔了2000名年輕干部作為縣（市、區）黨政副職和鄉鎮（街道）黨政班子成員培養對象。

6月29日，浙江省發布《浙江省擬提拔任用省管領導干部任前公示通告》。在這份通告中，20余人崗位調整涉及到省內多個區縣的黨政要職。值得一提的是，在擬任或擬提名擔任區縣領導的人選中，一些“70后”干部也開始嶄露頭角。

北京市鄉鎮領導班子換屆工作中，逾300名來自國家部委、央企、高校、市級機關、區縣等單位的80后副處級領導干部，被選拔任職于本市街道鄉鎮副處級職位。這種大規模地將國家部委等單位的年輕干部“下放”現象尚屬首次。

廣西壯族自治區黨委組織部7月20日召開新聞發布會稱，歷時6個月的廣西鄉鎮黨委換屆圓滿結束，全區1126個鄉鎮成功召開黨員代表大會，并選舉出新一屆黨委領導班子，其中“70后”班子成員占總數的72%。廣西黨委組織部副部長梁海萍介紹，從年齡看，新一屆鄉鎮黨委班子形成了以“70后”為主體，“50后”、“60后”、“80后”各有一定數量的結構，形成了以中青年干部為主體，老中青結合的梯次配備，有效避免了在干部選拔任用中“一刀切”的現象。

7月26日，中共南京市玄武區十屆委員會第一次全體會議成功選舉產生常委、副書記、書記。至此，南京市所轄13個區縣委換屆工作圓滿結束，13名區縣委書記全票當選，所有常委全部高票當選，換屆風氣測評滿意率99.7%。目前，13個常務副區縣長中，70后的有4人，最小的36歲，為未來區縣班子建設儲備了骨干力量。

明年初，海南省市縣領導班子也將進行集中換屆，海南省委書記衛留成強調，在黨政正職領導班子的選拔中，要重視從70后、80后中選拔一些優秀干部擔任市縣黨政班子正職。

在其他各省市，“70后”“80后”干部也如雨后春筍一般在人們的視野中出現。更為重要的的是，從長遠發展來看，從中央到地方，必須形成“5678”年齡梯次的干部建設梯隊格局，以順利完成權力的交替和過渡。年輕干部登上政治舞臺，被選拔和重用，這是各級政府的現實需要，也已是大勢所趨。

干部年輕化再躍快車道

長期以來，我國干部選拔制度中論資排輩熬級別的現象普遍，干部隊伍年齡結構偏老，一些機關暮氣沉沉，改革發展事業亟待注入新鮮的血液。于是，全國年輕干部培養選拔工作再度提速。

2008年3月，28歲的張輝被任命為共青團山東省委副書記；今年初，25歲的孫靚靚被任命為共青團泰州市委副書記。雖然沒有確切數字公布，但毫無疑問，在各地黨政機關中，為數不少的80后已經走上縣處級領導崗位。

“選拔優秀年輕干部，是當前完善干部隊伍結構的迫切需要。”昆明市委組織部副部長李康接受記者采訪時說，目前干部隊伍學歷偏低、年齡偏老的情況仍然突出，如果不加大選拔年輕干部力度，今后恐怕會出現青黃不接的局面。

以昆明市為例，前年和去年縣區級黨政領導班子換屆時，要求新班子配備一名35歲以下的干部，有幾個縣區竟然一個都選不出來。現在縣級黨政領導班子中，大多數人出生于上個世紀60年代，出生于70年代的只是少數。

長期從事組織工作的李康認為，“選拔年輕干部要探索新的選拔機制，比如公開選拔、公推直選、競爭上崗等。要放寬選人用人的視野，注重道德品行、培養潛力和工作實績，創造有利于年輕干部脫穎而出的條件。”

2008年7月，昆明市出臺《關于深化干部人事制度改革的意見》。其中提出，要不斷加大年輕干部的培養選拔力度，對工作實績特別突出的優秀年輕干部，經組織批準可依照有關規定破格、越級晉升職務。

公開選拔，是當前選拔年輕干部常見的一種方式。李康告訴記者，去年初，昆明市發布公告面向全國公開選拔100名縣處級后備干部，吸引了1000多名各類人才踴躍報名。為使選拔程序公正透明，組織部門采取了當場公布面試成績、引入心理測評等辦法。最終選出的優秀年輕干部，被安排到市級機關和縣區擔任助理職務，并被派到招商引資、信訪部門和基層一線鍛煉。

“公開選拔干部的方式出現已經有10多年，目前仍在不斷探索和完善，最近幾年來，各地公選干部的力度不斷加大。”云南省委組織部研究室副主任劉烈平介紹，公選干部的主要特點是年輕化和知識化，它拓寬了干部選拔的范圍，為年輕干部快速成長提供了一條快車道。此外，“公推直選”和“競爭上崗”也是干部選拔的創新方法，使更多年輕干部能公平地參與競爭。

干部年輕化重基層

干部年輕化，是干部群眾最關心的話題之一。從中央要求看，在本次換屆中，要著眼于增強領導班子整體功能和合力，進一步優化領導班子結構。既要考慮專業、能力結構上的合理性，又要考慮個性特點和工作閱歷、工作經驗上的互補性；既要大力選拔優秀年輕干部，又要科學地使用好其他年齡段干部。

市、地、州、盟黨委、政府領導班子換屆時，要求保持以50歲左右干部為主體的梯次配備，其中43歲以下的干部要有1～2名。黨委、政府領導班子正職中，45歲左右干部的數量應有所增加。

也就是說，本次換屆后，至少“60后”，甚至“70后”干部將成為市、地、州、盟班子和正職的主力軍。地市級干部的年輕化也帶來了一系列對其工作的特殊要求。首先，年輕干部學歷層次較高，專業知識較好，頭腦靈活、視野開闊，有闖勁有干勁，給黨和國家視野注入新的生機和活力。但年輕干部中有不少人缺乏嚴格的黨內生活鍛煉，缺乏基層實踐特別是艱苦復雜環境的鍛煉，鑒于復雜局面、解決實際問題的能力不強；也有些年輕干部群眾觀念和宗旨意識淡薄，黨性觀念和政權意識不強。

劉海濤說，對年輕干部，尤其要在增進對人民群眾的感情上下功夫，把理想信念教育作為重中之重。引導其把忠于黨、忠于國家、忠于人民作為一種信念來堅守，作為一種修養來錘煉，作為一種準則來恪守，使正確的世界觀、權力觀、事業觀始終成為引領其人生的指針。

其次，越是有培養前途的年輕干部，越要派到矛盾多、困難大、任務重的地方去，派到改革發展穩定的第一線去，讓他們到艱苦地區、復雜環境、關鍵崗位上砥礪品質、錘煉作風、增長才干。

竹立家認為，應加大從基層一線選拔干部力度，優先選拔具有基層一線工作經歷的優秀干部充實縣級以上黨政領導班子和機關。特別關注各條戰線、各個領域的基層和生產一線，特別關注環境艱苦、工作困難、矛盾復雜、長期默默奉獻的崗位，特別關心那些心系群眾、埋頭苦干、不拉關系、不走門子的老實人、正派人，使選出來的干部組織放心、群眾放心。杜絕品行不端、心術不正、作風不實的投機鉆營者謀到好處、占到便宜，鮮明體現出黨的干部路線和用人導向。

中央曾多次要求，領導干部應健全調查研究制度。其中，市、地、州、盟領導干部到基層調研每年不少于2個月，領導干部要自己動手，每年撰寫1～2篇有情況、有分析、有對策的調研報告。同時，在同一職位任職五年以上的，要有計劃地進行交流。有計劃地施行市、地、州、盟黨政正職跨省交流。

此外，竹立家說，中央一再要求厲行節約，市、地、州、盟領導干部下基層更應堅持勤儉節約、輕車簡從，減少陪同和迎來送往活動，不要超標準接待；控制公務消費，規范職務消費，堅決制止鋪張浪費、奢靡享樂。

受訪專家還指出，由于所處崗位的關鍵性，地市級干部尤應堅持重大事件靠前指揮，發生重大自然災害、重大事故、重大突發事件，要在第一時間趕赴現場，妥善處理。用陽光驅散干部年輕化的猜疑

干部年輕化作為中央用人的一項重要原則，近年來在各地得到大力推行，應當說，這對于培育后備干部，優化干部隊伍結構，都有積極作用。但時常出現的“最年輕市長”、“最年輕鎮長”，也讓社會各界對干部年輕化產生了質疑。

針對年輕一代官員容易遭到公眾的“習慣性質疑”，有評論指出，這是中國官場“潛規則”使然，實質是公眾對社會公平正義，法制有效作為，政務信息公開透明的質樸渴求。網友則評論稱，年輕點不要怕，能力本事是關鍵。公眾的質疑對新任官員是好事，有助于公開官員任用的細節，把官員的選拔置于陽光下，也可以教會他們如何面對信任危機，以及如何化解危機。

選拔干部關鍵看思想作風、業務素質等是否符合工作要求，茍得其人，雖年輕必舉；茍非其人，雖年尊不授。這有助于打破論資排輩的痼疾，形成能者上、庸者下的氛圍，有利于人才的良性流動和健康成長。然而，如果缺少嚴格的選拔程序和考核制度，干部年輕化就可能成為某些地方和部門任人唯親、謀一己之私的工具，因此，不拘一格降人才需要程序正義保駕護航。

“制度選人”才能讓人心服口服，平息爭議；“人選人”就不免引發公眾的猜測和質疑。干部年輕化既有打破論資排輩、促進人才成長的優勢，又有拔苗助長甚至“以人選人”的危險，要揚長避短，關鍵在于堅持程序正義，著力提高年輕干部選拔的程序化、制度化、公開化水平。

同時也應看到，公眾的理性參與和建設性監督，是促進年輕干部選拔程序化、制度化、公開化的重要助推力。或許，公眾應以更具理性、包容和開放的心態對待干部年輕化，質疑之聲不應停留于對“潛規則”的捕風捉影，更應追問工作實績是否嚴格考核、選拔程序是否嚴格執行、用人標準是否嚴格遵循。倘能如此，公眾的質疑就能夠轉化為推動程序正義的良性動力。

“人選人”不免引發公眾的猜測和質疑；“制度選人”才能讓人心服口服，平息爭議。（半月談網綜合新華網 人民日報 半月談 瞭望 中新社等相關報道）