第一篇：商業地產運營“五難”的解決辦法

商業地產運營“五難”的解決辦法

對于從住宅地產領域轉型至商業地產領域的開發商而言，普遍存在五個方面的難題：預算管控難、招商管理難、業態規劃難、運營管理難、橫向協同難。這五個難點影響了開發商在商業地產領域大展拳腳，而為了避免成為商業地產領域“即將倒下的那一批”中的成員，該如何去迎戰這“五難”呢？通過對各大商業地產標桿企業深入研究后，我們發現，支撐成功商業地產運營核心的背后遵循著“客戶滿意、商家滿意、開發商滿意”的本質邏輯，在此認知的基礎上，我們展開來談一談，如何應對商業地產運營管理中的五大難題：預算管控難、招商管理難、業態規劃難、運營管理難、橫向協同難。

第一難：預算管控難

相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以“萬元”計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。1.預算目標可控

商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中“租金收入預算目標”和“運營成本預算目標”的編制及過程控制顯得尤為重要。標桿企業L企的解決思路，一是基于合同的租金預算管控體系。首先，基于合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預計合同”的方式解決。其次，預計合同服從整體租金規劃?？珍佀鶎摹邦A計合同”租金規劃，取決于此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定后，在簽訂合同的過程中，基于預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。最后，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出臺，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

二是運營成本預算管控體系。首先，基于項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基于合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統一匯總。其次，統一運營成本科目確?？趶揭恢隆企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，確?？傤A算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。2.運營指標可控

在編制合理的預算目標之后，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。

首先，建立分級的KPI監控體系。對于L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級，便于不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。

其次，對重點指標進行專項管理。如對“客流量”和“營業額”這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。再次，對異常指標進行實時監控。對于商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。3.現金流可控

對于商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確?，F金流安全。

首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款準備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。

其次，可以通過信息化平臺，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。第二難：招商管理難

對于剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之后，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強后盾，主要體現在三個方面。1.品牌資源庫儲備

很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷于被動，而與一些商家簽訂“喪權辱國的賣國條約”，也極大程度影響了招商節點的達成。按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之后，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；再次，前置開展招商工作。基于檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。2.招商計劃的跟進落實

標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利于招商目標達成；三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；四是實時預警招商進度：L企通過信息化平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什么節點，下一步節點需要做什么工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便于領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。3.品牌庫及時刷新

當招商節點達成并順利達成開業目標之后，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；其次，編制二次招商計劃。基于商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基于此計劃開展前置招商工作；再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之后，即可開展后續的合約談判工作。第三難：業態規劃難

對于眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。

一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背后的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。

二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，并體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。第四難：運營管理難

對于眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成并不意味著“開業大吉”而是“開業大急”，因為開業之后項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。

一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什么來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之后六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照“客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升”這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基于兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），后者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現“客戶滿意→商家滿意→開發商滿意”的商業運營管理思想；最后，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠后的商家，主動對其進行調整。

二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這里面包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對于集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平臺固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便于監控運營過程中存在的風險。三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平臺將財務部門從繁重的費用賬單打印、租金賬單打印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導后續促銷活動開展，并通過“萬元客流量”和“萬元營業額”分析效果；其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之后，系統自動生成租金賬單和費用賬單，并且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；最后，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單后，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。第五難：橫向協同難

對于從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致后期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老板會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老板從根本意識上的轉變是關鍵所在。

分別以W、M、H企為例，W企采用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，“自上而下”解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，于是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。

其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。

再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。

針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。二是新增決策工作項管理。“計劃沒有變化快”是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在于運營會議，要么新增了相關工作項，要么調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了“會議決策新增工作項”，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。三是互提計劃?；ヌ嵊媱澋奶幚矸绞街饕褪墙鉀Q各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將“出圖”這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。小結

通過上述介紹，我們對商業地產管理的五大難點的解決思路有了更進一步的理解，在理清自己的管理思路的同時，再借鑒明源的商業地產管理平臺，一定能使得商業地產管理水平有質的提升。

第二篇：商業地產運營管理模式

商業地產運營管理模式

商業地產運營管理模式運營管理架構組合形式或管理方組建模式都會影響商業項目的正常運營管理。商業地產的運營管理絕不僅僅是物業管理，其包含了包括物業經營和物業管理兩大部分內容。因此，商業地產運營管理模式也應該包含了物業經營與物業管理兩大內容。下面小編分析一下，商業地產運營管理模式以及給出點點商業地產運營的建議。

商業地產運營管理模式之物業經營

物業經營是物業管理的提升、發展和利潤體現，通過“盤活”商業物業，使其“保值增值”，并持續獲得收益來源，這是商業物業開發最核心的終極目標，主要內容包括：商場的日常營業管理服務工作、商業業態的調整優化、商場的整體形象包裝和推廣、業主和商戶的客戶服務、商場物業租賃管理服務等一系列工作。商業地產運營管理模式之物業管理

而物業管理則是物業經營開展的前提，主要工作內容為：商場物業的硬件設施管理維護、保安和安全系統工作的開展、清潔綠化及其他維護等一系列服務相關工作。

商業地產運營管理模式之物業經營與管理的聯系與比較

在實際運營管理中，物業經營是核心內容，物業管理圍繞著物業經營來服務，從功能配置上從屬于物業經營;兩部分緊密聯系，不可分離，此點與單純的住宅物業管理有很大差異。

商業地產運營管理模式之建議

商業項目的開業運營需要建立專業的運營管理團隊，該團隊的管理架構組合形式或管理方組建模式都會影響商業項目的正常運營管理，導致項目運營失敗，這方面的例子也很多，如廣州的中旅商業城和大連萬達早期開發的購物中心等項目。而借鑒意義是：運營管理涉及的管理架構及組建管理方的模式比較復雜，對于經驗不足的開發商而言，最好利用相關的經營團體機構，自己盡量不要介入商業運營管理當中。

第三篇：招商管理及商業地產運營

招商管理與商業地產的運營

運營管理是商業房地產運營的核心，是商業房地產收益和物業價值提升的源泉。現代商業房地產管理運營的精髓就是要把松 散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個經營主題和信息平臺上。不能統一運營管理的商業房地產項目，會逐漸從“商業管 理”蛻變成“物業管理”，直至最終完全喪失自己的商業核心競 爭力。

統一運營一般包含四個方面的內容：統一招商管理、統一營 銷、統一服務監督和統一物管。這其中“統一招商管理”又是后 面三個統一工作的基礎和起源。這項工作的成敗得失不僅決定了 發展商前期的規劃是否成功，而且決定著后期商業房地產項目商 業運營的管理能否成功。選擇依據

對于一個大型的商業房地產項目，微觀經營主體包括的內容非常廣泛，既包括購物商店，還包括餐飲、娛樂等 服務性設施，這方面比重在商業房地產中一直呈上升趨勢。目前商業房地產中微觀經營主體的內容主要有以下一 些，百貨類：大型百貨商店、小型百貨商店；食品類：超級市場、熟食店、魚店、面包店、干果店、農產品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、飲料店、健康食品、佐料和調料品店；服飾類：女裝店、男裝店、青少年服裝 店、童裝店、嬰兒裝、童鞋、休閑服、沙灘裝、布店；家具和裝飾類：家具、家什、窗簾、燈具燈罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、現代藝術品、陶器、電視架、室內裝修、特制家具、隔斷；五金類：壁畫、墻紙、家用 五金、低壓電器；藥店：藥品、配藥、藥房；餐飲店：小吃店、快餐、中餐廳、自助餐廳、咖啡店、雞尾酒店、火 鍋店；其他商店：禮品店、相框、電器、音像制品、珠寶、戲裝、工藝品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妝品 和香水、煙店、報紙店、毛衣、花邊、攝影器材、金店、文具店、縫紉機、玩具、郵票和紀念品、運動器材、收藏 品、健身器材、熱帶魚、寵物、汽車配件、輪胎和電池、園藝用品、紀念品；服務類：美容、理發、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼鏡和驗光店、減肥沙龍、配鑰匙、出租書店、照相館、旅行社、裁縫店、加油站、機票代售；機構 類：銀行、郵局、信貸處、股票代理、醫療機構和牙醫、保險公司、房地產公司、會計師事務所、公共展廳；文化 娛樂設施：劇場、會議室、保齡球館、兒童樂園。

在確定了商業房地產可以由哪些微觀經營主體之后，就需要從中進行選擇。微觀經營主體選擇在商業房地產建 設期間就應該有初步規劃，商業房地產的建筑設計應該同微觀經營主體的選擇相配和。

微觀經營主體選擇的第一個考慮因素是建筑特點和建筑條件。微觀經營主體的選擇的第二個依據是商業房地產 的類型和特點和整個商業房地產項目的經營定位。同時，商業房地產的類型和特點也在很大程度上取決于微觀經營 主體的組成。

不同的商業房地產的微觀商業經營主體組成千變萬化，這不是偶然的，也不是由市場自由決定的，而是開發商 有意識選擇的結果。他們在制定招商計劃時，已經確定了各種微觀商業經營主體的組成和數量，他們占整個可出租 面積的比例以及他們在商業房地產中的地位和位置。商業房地產微觀經營主體選擇的第一步是確定商業房地產項目 的經營定位。商業房地產項目可以根據各地區消費水平、消費結構、消費能力和商業房地產項目的經營規模進行經 營定位的確定，基本上可以從以下幾個方面考慮：

①業態定位：集購物、休閑、娛樂、文化、飲食等多功能服務于一體的一站式大型商業房地產項目；

②目標市場定位：滿足地區全客層消費者需要；地區或城市新型商業區的標志性企業；

③主題特色：符合當地人群的經營主題設計；

④經營品項：吃、穿、用、玩、樂、賞、游等項目的合理配置；

微觀經營主體選擇的第三點是要要考慮零售業的一些特點，這包括：

①經營組織形式（連鎖經營、合作經營還是特許經營）；

②銷售方式（自助服務、自選商店還是百貨商店）；

③經營規模（大百貨商店還是小貨亭）；

④經營范圍（食品還是非食品、日用品還是耐用品、比較購物還是方便購物）；

⑤經營商品檔次（是高價和流行商品、還是低價沖動購買商品）；

⑥商品本身特點（是否產生垃圾和氣味、是否需要特別安全保衛措施）。

需要商業房地產開發商在綜合平衡各種關系的基礎上制定招商政策，對微觀商業經營主體進行控制，最基本的 目標是微觀商業經營主體在商業上能夠生存，有足夠的回報，讓整個商業房地產開發能夠獲得效益。

然后，在微觀經營主體組成確定之后，還需要根據各種微觀經營主體的需求和商業房地產自身的需要進行整 合，最后確定它們在商業房地產的位置，以促進共同繁榮，給商業房地產帶來最佳效益。在整合中還應該注意一些 問題。首先，核心微觀經營主體對于引導人流起著關鍵作用，其布局直接影響到商業房地產的形態。核心微觀經營 主體的位置需要最先確定，大型商業房地產的核心商店適合放在線性步行街的端點，不宜集中布置在中間，這樣才 能達到組織人流的效果。

其次，在微觀商業主體的布局上，應該考慮選擇一些微觀商業主體集中布置，因為購物者對商業房地產只有一 家商店出售某種商品不會感到滿意，希望能夠像在城市商業區購物一樣，方便的進行款式、質量和價格的比較。集 中布置有利于擴大商品覆蓋范圍，提供與城市商業區一樣的競爭性和便利性，創造“購物氣氛”。

接下來考慮普通微觀經營主體的位置，微觀經營主體的適當組合能夠在一定程度上提高銷售額。對于一些大型 商業房地產項目微觀經營主體布局需要統一規劃和布置。各種微觀經營主體之間的親和力是不同的，一些經營項目 的商店組成群體有助于加強吸引力，另一些經營項目的商店需要相互避開。商店之間的位置關系受承租政策決定，研究發現，商店銷售額和經過商店的人流數量有一定的比例關系，這個結果常常用于確定微觀經營主體的布置，一 個基本規則就是微觀經營主體的布置必須能夠加強商店之間的交流。

在大型商業房地產，四種主要商店類型需要互相聚集。第一類是男士用品商店，男鞋、男

裝、運動用品應當集 中布置。第二類是女士用品和兒童用品店，包括女裝、女鞋、童裝、童鞋和玩具等等，這樣便于在購買之前對商品 款式、價格和顏色進行比較。第三類是食品零售店，包括肉店、魚店、熟食店、面包店等等，聚集不僅給購物者帶 來方便，而且還能有效的增加銷量。此外，適合聚集的還有個人服務店，這些服務設施需要靠近停車場和入口，有 可能的話集中布置，并與其它微觀經營主體相對分離，讓購物者出入方便，允許他們在商業房地產營業時間之外繼 續營業。

一些商店類型適合分散布置，例如，服裝店和外賣快餐和冷飲應該分開，原因很明顯，而且，把服裝和食品分 開也有利于組織人流，因為在這兩種類型的商店中，購物者的步行速度完全不同。超級市場需要能夠方便的進出停 車場，有可能的話最好設置單獨的出入口，珠寶店和音像制品店適合分散布置，這樣可以延長購物者的興趣。

如果商業房地產規模比較大，則可以考慮安排百貨商店。百貨商店往往成為大型商業房地產的核心，但是常常 只能獲得比較低的租金，特殊的情況還能夠有所增加，并且隨著面積的增加而遞減。小型百貨商店則往往成為大型 商業房地產的次級核心經營主體。小型百貨商店往往也很重要，所以也可以通過談判得到比較低的租金。

超級市場是商業房地產的重要補充，多數情況下是全國性或競爭力很強的地方連鎖店。它有很好的信譽，能夠 繳納足夠的租金。超級市場提供的是方便購物，研究表明，超級市場對于吸引人流的作用非常大。因此，對于大型 商業房地產而言，超級市場是必不可少的。除了超級市場之外，還有風味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、魚店等食品商店，它們面積從50～200m2，并且有較好的銷售額。

綜合商店可以占到整個商業房地產營業面積的4～9％。單位面積的銷售額非常低，但是它卻非常重要。他們常 常是全國性的連鎖店，具有良好信譽。

對于服裝店的布局要盡量創造比較購物環境。大的女裝店和男裝店是重要成員。商店規模是影響租金的一個重 要因素，一般小商店支付的租金高，全國連鎖店的租金低。

家具店對位置的要求不高，但是由于這種商店要求倉庫和展示空間面積大，主要位于地下

室，在主要營業層只 需要小面積展示空間。

餐飲設施一般可以分為三類：即快餐、自助餐廳和高級餐廳?？觳蜑閱T工和購物者提供餐飲。高級餐廳能夠吸 引汽車交通，所以最好放在靠近停車場和道路的獨立建筑中，同時又不能脫離主要步行人流。

禮品店、珠寶店、收藏品商店、運動用品商店、箱包店、音響制品店和照相機商店通常只能由地方經營者經 營，也可能包括一些信譽好的全國性珠寶連鎖店。他們能夠有效地增加商業房地產的吸引力，其銷售收入也很高，收取的租金也相對高一些。

服務設施包括理發店、美容店、減肥沙龍、修鞋和修理店等等，在商業房地產項目中占的比例很小，不超過 2％。由于面積小，故抵押保證金比較低。

租金制定

在確定了微觀經營主體在商業房地產中的分布之后，就需要確定各個微觀經營主體的租金。租金的制定應該依 據商業房地產項目的投資計劃計算分析單位面積物業成本、經營管理成本，參考當地市場商業物業租金水平，并綜 合考慮項目經營策略制定切實可行的招租條件。按照慣例招商招租條件可以分為A、B、C類，用以區別不同情況下 對分類項目的招租。招商招租條件對同一項目要穩定，對薄利配套項目要有一定程度的靈活性。此外，店面租金與 商業房地產的規模和檔次有關，大型或高檔次的商業房地產租金高，小型商業房地產租金相對較低。此外，位置不 同，租金也會有所差別，即使在同一商業房地產項目內部，位置較好的店面往往能夠獲得比較多的租金。

由于微觀經營主體經營商品的種類和利潤不同，并非都能構承受同樣的租金。收取的租金一般分為兩個部分，一部分按面積收取基本租金，成為抵押保證金或抵押租金，另一部分按銷售額以一定的比例抽取，稱為百分比租 金。

左下表是50年代美國一些商業經營主體和租金的關系。

租金的制定應該與微觀經營主體的選擇相互配合，二者具有密切聯系。商業房地產微觀商

業經營主體的選擇要 保證租金的來源。開發商的目的是選擇合適的零售商，獲得足夠的租金，最大限度的出租營業面積，獲得最大的利 潤來源。但是，很多情況下，獲得長期穩定的商業經營主體和短期高回報是有矛盾的，在某些情況下難以兩全其 美。開發商把面積大量出租給信譽好的零售商可以保證租金來源的穩定性，但是這些微觀商業經營主體可能達不到 預期的銷售額，所以難以讓業主和金融機構滿意，由此面臨協調長期收益和迅速收回投資的問題，反映在微觀商業 經營主體的選擇上就是選擇高信譽度的知名商店和全國性連鎖店，還是選擇本地的愿意支付較高租金的普通零售 商。

選擇策略

商業房地產項目應該盡量選擇國內外某些領域知名企業、知名品牌。推廣策劃應該面對國際性水準的眾多機會 的篩選，范圍上要廣，重點介紹項目所在地消費環境、本項目的經營定位、項目的業態組合、經營規模、管理模式 等合作商關心的實際問題，使合作商對項目有全面、深入的了解，便于進一步接觸洽談合作。

項目推廣策劃的程序發達地區一般要由內而外，即先做好本地區推介工作，再進一步吸引外地合作項目；如東 部沿海開放城市上海、廣州、深圳等地區；其他地區可以先外后內，即首先去吸引在國內外市場上領先的企業和品 牌，再選擇當地有特色的商品和服務項目。

項目推廣策劃的形式采用立體交叉的方式進行，可以通過新聞發布會、報紙雜志、廣播電視、行業協會等靈活 多樣的方式。

在微觀經營主體選擇上應該遵循如下策略：核心主力店先行，輔助店隨后的原則；零售購物項目優先，輔助項 目配套的原則；放水養魚的原則；先做人氣，再做生意的原則。

第四篇：商業地產運營項目合作計劃書

商業地產運營項目合作計劃書

一、合作背景

鑒于貴方商業項目所需采取運營外包合作，我司就合作計劃框架與貴司進行書面提交。

二、公司介紹

杭州陌晨投資管理公司是一家專業從事商業地全程服務的事業合伙制公司。主營業務涉及商業地產全案策劃、銷售管理、招商管理、運營管理、資產管理、物業服務等專業領域。

核心事業合伙人由從事商業地產行業的精英組成，是專業面向國內商業地產的實操型團隊，擁有豐富的商業地產全程服務操作經驗和資源，旨在為中國商業地產市場提供高品質、專業、全面且能落地實現的商業資產管理增值服務。

陌晨投資管理業務涉及國內十余個省市，物業服務范圍主要涉及城市綜合體、大型購物中心、主題百貨、專業市場、商業街、步行街、文創園等，管理及服務的商業面積逾百萬平米。

主要服務內容包括投資分析、商業分析調研、專題商業規劃、項目的開發與再開發、銷售管理、招商管理、運營管理、物業服務、消費者市場推廣管理等商業地產一站式服務，幫助開發商操作商業項目、協助投資者收購商業項目，使資產得到穩定持續的增值。

三、操盤案例

1、溫嶺農貿城

服務內容：定位、策劃、銷售、招商

服務時間：2009年-2011年

項目概況：溫嶺農貿城位于溫嶺市萬昌路與開發大道交匯處，與市客運中心相鄰，占地110 畝，地上建筑面積73300平米，地下室面積為10900平米，其中市場建筑面積為53500平米，綜合服務區（十六層）建筑面積為19800平米。農貿城采用專業場館和特色街相結合的建筑風格，開設本地優質農產品、糧油、副食品、水果、蔬菜、水產、花卉等專業交易場館和南北貨、特色小吃一條街，配套建設信息中心、農產品展示中心、儲藏保鮮中心、農產品檢驗檢測中心、污水污物處理中心、商品配送中心等大型的綜合性市場。

2、紹興瑪格麗特

服務內容：策劃、招商、運營 服務時間：2010年

項目概況：紹興瑪格麗特商業中心位于紹興火車站對面，總建筑面積196800平米，其地上建筑面積為150800平米，地下建筑面積為46000平米，由商、住兩部分組成，其中商業部分90000平米。

瑪格麗特商業中心是以大型零售業為主體，眾多精品店、專賣店為輔助和多功能商業服務設施為配套，集購物、餐飲、娛樂、休閑、商務、文化六大功能為一體的塊狀復合式商業中心。

3、溫州鄰里中心

服務內容：策劃、業態調整、運營 服務時間：2011年

項目概況：溫州鄰里中心位于溫州龍灣區經濟開發區核心商業中心區，占地面積1萬余平米，建筑面積1.8萬余平米，商務辦公物業改商業物業。2002年10月開業，定位開發區鄰里生活中心。

4、溫嶺時代廣場

服務內容：定位、招商、運營 服務時間：2011年

項目概況：溫嶺時代廣場位于溫嶺市萬昌中路1239號，建筑面積40000多平米，是溫嶺市唯一一家集時尚名品、潮流新品、休閑良品的中高檔百貨商場，有樂購超市、KFC、周大福、中國黃金、ONLY、百麗、康奈等品牌。

5、杭州香港城（名鎮天下香港城）服務內容：定位、策劃、銷售 服務時間：2012年

項目概況：杭州香港城位于杭州三墩板塊，集商業、小戶型公寓、寫字樓等為一體的綜合類主題生活街，總建筑面積約15萬平方米，其中商業項目面積6萬平米。在考慮餐飲、娛樂、超市和其他業態的配比的基礎上，注重體驗式消費、家庭式消費，打造以休閑健身、特色餐飲、美容美體、精品購物、兒童游樂場所為主要業態的三墩首席精品時尚生活街區。

6、杭州江南時代廣場 服務內容：策劃、招商、運營 服務時間：2013年

項目概況：江南時代廣場位于下城區石橋路456號，總建筑面積12萬平方米，是以兒童體驗為特色，集時尚、休閑、購物、娛樂、文化等為一體的主題特色購物中心。

除定位于兒童游樂的爆米花樂園外，江南時代廣場更集聚了眾多品牌體驗館，通過空間設計、互動體驗等方式，充分刺激消費者感官，創造充滿樂趣的購物新體

驗。同時江南時代廣場通過拉大休閑餐飲娛樂業態所占比重，打造特色休閑步行街，并集合主題餐飲廣場、影院、電玩、健身、KTV、SPA館等，盡情享受娛樂生活的精彩紛呈。

7、東陽香港城（金羅馬中央廣場）服務內容：定位、策劃、銷售 服務時間：2012年-2013年

項目概況：東陽香港城位于東陽市江北區廣福東街上，是目前東陽唯一的城市綜合體，集吃、喝、玩、樂、購、住、游與一體的一站式文化商業航母。項目占地面積4.5萬余平米，總建筑面積約16萬余平米。

8、連云港香港城

服務內容：商業定位、策劃服務 服務時間：2013年

項目概況：連云港香港城位于連云港贛榆縣華中路南與青口河交叉處，是贛榆最繁華的商務中心區。項目占地250畝、建筑面積近50萬㎡，其中商業面積10萬㎡，是集購物、休閑、娛樂、餐飲、文化、旅游、居住、商務等眾多業態于一體的大型城市建筑綜合體和地標性項目。

9、泰尚達生活廣場（文化創意園區）

服務內容：定位調整、業態調整、二次招商、策劃服務、運營 服務時間：2014年

項目概況：泰尚達生活廣場位于杭州筧橋鎮中心，以家庭居民為目標客戶，打造特色餐飲、休閑娛樂、兒童配套為主題的生活商業廣場；滿足居民日常生活需求；

提供舒適的購物環境，提升社區居民生活品質。一站式多功能的業態包括了零售、餐飲、娛樂、文化、運動、辦公等。

四、商務條件

1、項目營運部組織架構

2、運營商務條件

服務內容：以獨特創新的經營理念、策略，為商業品牌注入生機活力，以細膩嚴謹的管理風格培養商業品牌永續運營、發展。

服務費用：人員工資（39500元/月）+ 服務利潤（年總租金的3%）人員組成：營運部5人，市場推廣部1人、信息管理部1人

其它條件：甲方安排食宿；簽定合同時先預支付三個月服務費用中的人員工資。

杭州陌晨投資管理

2014-7-2

第五篇：某商業地產項目運營診斷報告

郁森國際購物中心運營診斷報告—項目目概況

項目概述 “郁森國際”位于水秀城市花園四期南側，在整個城市花園布局中居中心位置，總建面積7萬平方米，其中南公建5萬平方米，北公建2萬平方米?！坝羯瓏H”規劃包括大型超市,百貨服飾，鄰里中心，娛樂天地，運動商城，美食廣場，風情主題街等。

南公建各樓層功能定位如下： 地下一層：大型超市

地上一層：大型超市、閑趣小百貨、鄰里中心 主題風情街、商場中庭

地上二層：品茶室、休閑水吧、特色專賣區

地上三層：康體健身館、流行飾品屋、大型娛樂廣場 休閑運動城、親子樂園

地上四層：美食廣場、主題餐廳

1、主題餐廳2

郁森國際購物中心于2008年1月6日開業，目前招商情況與項目預期存在差距。

郁森國際購物中心運營診斷報告—項目SWOT分析 項目SWOT分析

優優勢勢分分析析 1.規模：郁森國際購物中心的整體規模在我市居前列，比較容易形成規模效應。本項目在占地面積、建筑面積方面，都有獨到優勢，依托福山新城區轉移的發展機遇，從長遠看郁森國際購物中心發展潛力巨大。

2.位置：地處福山區，為芝罘區、煙臺經濟技術開發區、福山區三區交界之處。雄據通往芝罘區、煙臺經濟技術開發區、蓬萊市的咽喉要地。紅旗路隧道全線貫通，8分鐘可直抵市中心。

3.政府政策：本項目無論在占地、建筑面積還是在投資等等方面，都是福山及至煙臺市規模較大商業地產項目。在《煙臺市城市發展規劃》中，已明確提出“打造以郁森國際購物中心為代表的福山商圈”。煙臺市、福山區兩級政府在各方面都給予了很大的政策支持。對于本項目，這也是很重要的一個賣點

4.商業功能：本項目共有五層空間可利用，每層面積大，分割容易，在使用方面是其他同類產品難以比擬的。靈活的空間設計為項目運作提供了較大的自由度。

5.交通：本項目位置地處天府商業街中心，四周路面開闊，道路兩端均

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日期：2008年8月

可于交通干線相對接。目前，正在運作市內公交車開通至水秀購物中心事宜，線路開通后交通會變得更加方便。

6．綠化和環境：政府已計劃對天府街進行整體改造，改造后路面將更加寬闊，同時會擁有更多的綠地，郁森國際購物中心周圍的景觀將變得更加優美。

7．配套：水電及其他配套設施完善，有人行直梯2部，自動扶梯4部，觀光梯2部，樓梯14部。主通道寬度4.5米，次通道2.5米。有免費停車場及地下停車場，解除業主后顧之憂。

8．物業：郁森國際購物中心物業由天府威格斯商業經營管理有限公司全

程打理，該物業公司由煙臺市福山天府房地開發有限公司與威格斯物業顧問（上海）有限公司聯合成立，集中雙方公司之優勢，是當地品牌與國際品牌的戰略結合，將為業主營造高檔、統一、規范、舒適之購物中心。

9．裝修：外部裝修豪華、大氣，內部裝修簡約、美觀，充分考慮到業主需求，使業主既可以直接入住，也可根據各自需求進行重新裝飾與布局。

10．升值空間：以天府商業街為核的福山商圈日益發展成熟，郁森國際購物中心必將寸土寸多，升值空間巨大。

劣劣勢勢分分析析 煙臺中智企業管理咨詢有限公司-----------------

日期：2008年8月

1． 項目規劃預期與市場環境存在差距。項目基本定位是不存在問題的，體現出決策者的戰略前瞻意識，但作為一個戰略性的決策，應因地制宜，因時制宜，分布推進，穩步實施，不能急于求成，一蹴而就，否則便會欲速則不達。以本項目為例，在市場環境尚不成熟的情況下，便急于打出精品百貨、高端品牌的賣點，其效果可想而知。

2． 目標消費者定位混亂。整個項目是按業態分布進行定位的，市場定位是全年齡段、全客層的家庭式購物、休閑消費，兼顧旅游者的觀光消費。而實際上，定位過寬相當于無定位，郁森國際購物中心的定位過于籠統，甚至存在矛盾，比如二層定位是精品百貨，其消費群體應是有較高購買力人群，而其它樓層又面向青年人及普通大眾。

3． 樓層整體功能布局及各樓層內部功能布局不盡合理。表現在：整體功能劃分及各樓層內部功能界定不清晰，沒有充分顧及消費者的消費心理及消費習慣。而做為一個一站式購物、娛樂及餐飲中心，如果連消費者都感覺“亂”，足以說明在功能設計上是存在問題的。

4． 沒有建立清晰、高效的商業運營模式。商業地產項目要想取得成功，必須以商業思維作為主導，建立一套具有核心競爭力的商業運營模式，這種模式必須基于項目本身實際而產生，不能生搬硬套。

5． 缺少一支分工明確、各負其責的商業運營團隊。一個成功的商業運營團隊必須做到熟練操作品牌營造、商場營運、策劃推廣、商鋪管理、租賃管理、工程技術、物業管理、資金運作、信息系統、法律事務、人力資源等多方面的核心業務。

6． 推廣工作不力，市場啟動有難度，影響業主信心。對于任何一個項目，煙臺中智企業管理咨詢有限公司-----------------

日期：2008年8月

7． 如果前期缺乏有力的推廣，都是很難匯聚人氣的，而對于商家來說，短期內不賺錢是可以理解的，但如果超過半年仍不賺錢，他們就會離開會考慮離開。

8． 交通問題。交通問題包括兩部份：一是市內公交線路，必須確保兩條以下公交線路能夠到達，否則站在消費者角度考慮，是很難被接受的；二是地下停車場必須方便停車，且進出空間要足夠寬闊，因為停車問題現已成為許多消費者關注的重要問題之一。

9． 缺乏“統一性”。目前，在郁森國際購物中心，基本上感受不到“統一性”帶來的視覺沖擊以及由此產生的心理認同。而對于一個商業項目來說，由內及處的“統一性”是彰顯商業定位及綜合實力的重要手段。

機機會會分分析析

1.福山舊城區、福山高新技術產業區和煙臺市開發區三足鼎立，郁森國際購物中心位居核心，這一有利商業布局將給郁森國際帶來強有力的消費支撐。

2.郁森國際購物中心周圍的中高檔小區住戶是郁森國際重要的目標客戶群，隨著他們的不斷入住，郁森國際的核心商圈日益形成。

3.隨著經濟的快速發展，市民生活水平不斷提高，閑暇時間也不斷增多，一家老少在郁森國際聚會，孩子到屬于自己的兒童樂園中去玩，年青人去尋找適合自己的文化休閑娛樂活動，家庭主婦們可以去購物或健身美容，男士們則可以去娛樂或交際場所輕松一下，各得其所，各得其樂，煙臺中智企業管理咨詢有限公司-----------------

日期：2008年8月

這種將吃、喝、玩、樂、購等元素融合為一體的消費模式將會越來越受到歡迎。

4.隨著中國奢侈品消費逐年升溫，帶動起中高收入階層對于奢侈品消費的強烈需求。部分國際頂級奢侈品牌進駐郁森國際后，依托有力的品牌推廣及靈活的價格策略，相信一定能夠引爆這一需求點。

5.煙臺有著豐富的旅游資源，福山也正在逐步加大旅游開發力度，而郁森國際集餐飲、娛樂、購物、旅游和文化等于一體，相信在吸引流動消費客戶的同時，其自身也會開發成當地旅游的一大亮點。

威威脅脅分分析析

1.煙臺市民已形成相對穩定的購物習慣。目前，煙臺市民購物地點高度集中在南大街及附近商業街，引導市民改變消費習慣需要經歷一段相對艱難的市場培育期。

2.煙臺市商業地產開發升溫，新開發及正在開發的商業地產勢必加入到分割市場空間行列，成為郁森國際強有力的競爭者。萊山區七月開業的佳世客以及市中心在建的陽光100商業地產都是郁森國際的直接競爭者。

3.政府規劃將天府街建成商業街，即將在商業街上建成的商業單體一方面會凝聚人氣，有利于整體商圈的形成，另一方面，個性化的商業單體也會對郁森國際消費群產生分流的負效應，以“替代品”身份與郁森國際瓜分市場。

4.作為郁森國際的最核心商圈，福山地區居民整體收入水平不高，消費不

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日期：2008年8月

活躍，市場培育期將會比較長。

郁森國際購物中心運營診斷報告—項目目建議 項目建議

1.要具有魅力和獨特性

定位是商業房地產的脊梁骨，沒有主題定位的商業房地產就好比人沒有了魂。商業的成功與否并不是通過規模多大來衡量的，即它成功的關鍵并不在于讓消費者感覺“有多大”，而是要讓這一多業態的綜合體體現出鮮明的“定位”和獨特的魅力。

商業房地產模式定位模型包括三部份內容：做什么？如何做？在哪里做？對于郁森國際購物中心來說，已不涉及在哪里做的問題了，當務之急是首先要確定做什么和怎么做。主題定位是為了創造產品的差異化。有了鮮明主題定位的房地產，才能起到三方面積極的作用。一是可以了解自己的特色和項目鮮明地個性，將自己和眾多商業房地產區分開來。二是才能起到聚眾效果。三是鎖定目標消費群體。功能組合定位也稱為“綜合性定位”。綜合性定位是指融合多種功能業態，以一站式服務為顧客創造方便的策略。商業房地產的功能定位的其中一個重要原則就是“錯位經營，優勢互補”，使商業房地產中的幾個功能模塊產生協同效應，而不是幾個功能模塊的簡單壘加。

2.對目標消費者進行清晰定位

目標消費者定位要解決的問題為：在研究消費者購買能力、年齡結

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日期：2008年8月

構、性別比例、職業特征、分布區域、消費偏好、消費習慣、消費動機、消費傾向、消費潛力等的基礎上，按分類特征，確定消費者構成。特別要解決兩大問題：一是清晰界定主體消費者；二是清晰界定第一商圈。主體消費者可理解為60%的消費者，這部份消費者來自哪里?這是目標消費者定位首先要解決的問題，也是項目后期成功經營的最根本的前提。主體消費者判斷失誤，將直接導致項目的巨大風險；第一商圈可理解為60%的消費者來自這一區域，第一商圈定界定不準，同樣會導致項目運作出現較大問題。

3.對各樓層業態布局進行科學分配與調整

地下一層至地上四層，每層基本功能定位是什么，每層內部業態如何細分，這種功能定位及細分方式是否符合整體的主體定位，是否符合消費者消費習慣。在業態布局方面，有兩點值得予以關注：

? 盡可能引進符合項目地實際需要的新業態，以造成對原有業態的強烈沖擊，顛覆舊有商業格局；同時，所確定的業態必須有足夠大的規模，形成規模上的強勢地位，將項目打造成新的商業中心；

? 要有主流業態和核心店，保證項目開業后對周邊商業物業形成競爭態勢，銷售力強，以吸引人氣，積聚商氣；但又強調多業態經營，以使各業態之間優勢互補，降低整體經營成本，提高利潤率，預防風險。

4.重視控制高中低檔品牌的比例

即使在北京、上海這樣一線城市的消費者中，重視高端品牌的消費者比例也是很少的，所以作為一個超級大型商業設施，相對高端的品牌，引入的比例要進行控制，應當更加重視實惠、質量以及服務。同時贏得

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高端消費者的青睞也需要時間。如果一味追求高檔，將會導致人氣極低。為此，一是項目品牌的業態分布要全，能滿足消費者一站式消費的需要；二是高、中檔次的品牌相結合，價格定位適當地考慮消費者的實際消費能力。

具體到郁森國際這一項目，建立摒棄“高端品牌”，引入outlets。奧特萊斯是專門銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組合，折扣可以低至七折以下，被稱為“品牌廠家直銷購物中心”。美國的奧特萊斯購物中心一般位于市郊。值得一提的是，美國奧特萊斯絕大多數商品屬于品質一流的當季商品，斷碼、過季商品僅占整個奧特萊斯商品的15%以下。奧特萊斯能在遠離城市的地帶吸引大量的顧客群體，必定有它獨特的優勢。奧特萊斯的優勢之一是名牌商品。奧特萊斯的商品多是名牌下架商品、過季商品及斷碼商品。這些全新商品，由高檔專賣店或商場下架后直接轉到奧特萊斯銷售。奧特萊斯的另一個優勢是購物環境。每一個奧特萊斯中心的購物面積都很大，以美國為例，奧特萊斯中心的面積由一萬平方米到十幾萬平方米都有。而每一個購物中心都有自己的特點和環境，有配套的服務設計和便捷的交通，因此成為人們購物休閑的理想場所。奧特萊斯最大的優勢是令人心動的商品價格，奧特萊斯的商品與市中心的百貨商場比較，同樣的商品在價格上普遍低60%，甚至更多。

奧特萊斯之所以受到如此熱捧，主要原因是由于它的良好的市場表現和廣闊的市場空間。以北京燕莎奧特萊斯為例，該店于2002年開業，目前營業額已經從最初的3億元發展到2006年的94億元，效益增長率高達40%，日均客流量達三萬人次。而且，北京燕莎奧特萊斯選址于典型的非傳統商業區域，開業時周邊還沒有住宅，人煙稀少，但就是在這種位置，奧特萊斯展現出了旺盛的生命力。因此，奧特萊斯在整體表現平平的現有商業中，由于其新穎性、輻射力、盈利性而散發出惹眼的光環，受到市場的熱捧是情理中的事。

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日期：2008年8月

5.建立自身的商業模式。

說到底，商業模式就是關于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。它包括：

價值主張：能給消費者提供何種價值（包括價格、方便性、購物環境、服務質量、全新體驗等）。

消費者目標群體：公司所瞄準的消費者群體。分銷渠道：如何開拓市場。

客戶關系：公司同其消費者群體之間所建立的聯系。價值配置：資源和活動的配置。

核心能力：公司執行其商業模式所需的能力和資格。

合作伙伴網絡：公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。

6.變招商為選商

招商是一個過程，是商業地產的一種手法、形式，選商才是真正的結果，怎么選擇你需要的品牌、經營商家，符合你之前制訂的商業規劃、商業定位，這是一個核心。片面把招商交給中介，自己不管，忽略運營團隊的介入，這是很多開發商存在的問題。這也就是說，如果無視整體定位，僅僅為了招商而招商，則雖可能帶來一時的繁榮，但從長遠看，勢必對項目的長遠發展造成致命影響。

7.推廣運營

推廣運營同樣是商業房地產項目運作的關鍵環節，能否系統做好推廣運營工作，在很大程度上決定著整個項目的成敗。要根據項目整體定

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日期：2008年8月

位、消費者定位和本地媒體特點，選擇推出高效適用推廣運營手法，通過系統化的包裝提升項目品牌知名度及品牌價值，通過市場無形的手提升商業地產價值，拓展商業機會。

8.機構設置

根據商業地產項目較成熟的機構設置模式，一般設一個總經理，下面分四個部門：一個部門是營銷業務部門，通常包含選商、招商、策劃推廣以及客戶管理工作等；一個工程技術部門，這是保障日常的機電設備的運營，照明系統、空調系統，交通組織系統等等的正常運營，以及商鋪的裝修管理等等；一個安全管理部門，負責保安、消防和衛生保潔工作；一個后勤財務部門。

9.統一管理，統一形象

商業地產項目一定要統一運營管理，整合營商資源。包括統一形象、統一視覺系統（VIS）；統一招商品牌的審核管理，統一完善租約管理；統一經營主題；統一業態規劃，統一商品布局；統一策劃；統一物業管理；統一進行建筑空間環境管理與設備設施的維護保養；統一指導、協調、監督商戶經營活動；統一咨詢平臺；統一提供服務咨詢。

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日期：2008年8月