第一篇：6西格瑪學(xué)習(xí)心得

用系統(tǒng)的方法指導(dǎo)設(shè)計(jì)

——學(xué)習(xí)6西格瑪總結(jié)

緊張有序的兩天學(xué)習(xí)過程對(duì)我來說充滿新鮮感，作為一名設(shè)計(jì)員，從來沒有深入思考過設(shè)計(jì)過程應(yīng)該是怎樣的，也沒有認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)成熟的設(shè)計(jì)過程能夠?qū)Ρ苊猱a(chǎn)品缺陷起到顯著的作用，更沒有嘗試過用系統(tǒng)的方法指導(dǎo)設(shè)計(jì)過程。這對(duì)一個(gè)設(shè)計(jì)者來說是一種遺憾。不過幸運(yùn)的是，對(duì)我這樣一個(gè)剛剛參加工作兩年的新設(shè)計(jì)員來說，這種遺憾才初現(xiàn)苗頭就被慶幸所取代了。

在參加工作以后，參加過幾次排故過程，通過一系列試驗(yàn)找到的故障原因，多半是因?yàn)樵O(shè)計(jì)過程中沒有使用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法，而是一味借鑒原有型號(hào)，甚至仿制國外產(chǎn)品，在設(shè)計(jì)過程中一知半解。試驗(yàn)過程中，我隱約感覺到這些試驗(yàn)工作本應(yīng)該是在設(shè)計(jì)之初完成的，然而，實(shí)際情況是在產(chǎn)品定型，暴露問題之后才補(bǔ)充試驗(yàn)，這違背了正向設(shè)計(jì)過程，顯然不是系統(tǒng)的方法所指導(dǎo)的設(shè)計(jì)過程。隨后，想要借助排故的東風(fēng)，總結(jié)出一個(gè)部件的正向設(shè)計(jì)過程，但是未能如愿。

6西格瑪黃帶培訓(xùn)給了我一個(gè)明確的指導(dǎo)，也給我?guī)砹嗽S多新理論，春風(fēng)拂面一般把我?guī)У揭粋€(gè)完美的境地，沒有缺陷。從一開始的需求識(shí)別，到設(shè)計(jì)優(yōu)化，直至驗(yàn)證，6西格瑪設(shè)計(jì)過程完整而明確，對(duì)設(shè)計(jì)工作有很大的幫助。

內(nèi)部顧客等概念的提出，清晰地反映出了設(shè)計(jì)員的身份，更加明確的指出了設(shè)計(jì)員可能會(huì)面對(duì)的問題以及對(duì)這些問題應(yīng)有的態(tài)度。寓教于樂的互動(dòng)環(huán)節(jié)，即活躍了課堂氣氛，又給6西格瑪披上了了一層實(shí)用的外衣，讓我充分理解講課內(nèi)容，甚至消化吸收課程知識(shí)。TRIZ等理論與工具的介紹，更是帶領(lǐng)我進(jìn)入了一座聞所未聞得殿堂，使我對(duì)設(shè)計(jì)甚至管理有了更深層的思考與認(rèn)識(shí)。

最后真心感謝能給我這樣一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)我今后使用系統(tǒng)的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)過程，最大程度的避免產(chǎn)品的缺陷。

第二篇：六個(gè)西格瑪題庫

六個(gè)西格瑪綜合知識(shí)(題庫)

單項(xiàng)選擇題

1.下面關(guān)于六個(gè)西格瑪說法正確的是：（D）

①一套經(jīng)過驗(yàn)證的用以減少偏差的工具和方法 ②一套有關(guān)最優(yōu)化操作的綜合理論 ③一種由五個(gè)階段組成的流程，用于確定流程偏差的來源，減少或消除這些偏差或缺陷，并確保這些改進(jìn)能夠繼續(xù)存在 ④被世界很多大公司廣泛使用的一種戰(zhàn)略 A①③④ B①②③ C②③④ D①②③④

2、六個(gè)西格瑪最先成功推行于(A)A摩托羅拉公司 B聯(lián)合信號(hào)公司 C美國通用電氣 D普惠公司

3.六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的主要角色是：(C)A董事長(zhǎng)、黑帶大師、黑帶、綠帶 B黑帶大師、綠帶、項(xiàng)目贊助人、黑帶 C倡導(dǎo)人、黑帶大師、黑帶、綠帶 D倡導(dǎo)人、黑帶、綠帶、管理干部 4.六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的構(gòu)想來自于：(B)A領(lǐng)導(dǎo)的要求 B客戶的要求 C供應(yīng)商的要求 D項(xiàng)目本身的需求

5.下列哪一個(gè)是六個(gè)西格瑪項(xiàng)目（DMAIC）采用的完整工作流程：(D)A定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、驗(yàn)證； B定義、分析、改進(jìn)、控制；

C定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、控制； D定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。

6.從統(tǒng)計(jì)角度來講，六個(gè)西格瑪是指每一百萬個(gè)產(chǎn)品或機(jī)會(huì)中可能會(huì)產(chǎn)生(A)個(gè)缺陷：A 3.4 B 4.3 C 34 D 43 7.“六個(gè)西格瑪完完全全是講關(guān)于統(tǒng)計(jì)方面知識(shí)。”該觀點(diǎn)(B)A 正確 B 錯(cuò)誤

8.樣本的容量越大，我們對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的可信度就越(A)A 大 B 小

C 樣本容量和分析結(jié)果可信度沒有關(guān)系 9.DMADV的工作順序是：(C)A 定義 分析 測(cè)量 驗(yàn)證 設(shè)計(jì) B定義 測(cè)量 分析 設(shè)計(jì) 驗(yàn)證 C定義 測(cè)量 分析 驗(yàn)證 設(shè)計(jì) D設(shè)計(jì) 測(cè)量 定義 分析 驗(yàn)證

10.現(xiàn)有工作流程存在問題，但有改進(jìn)的可能，此時(shí)適用的六個(gè)西格瑪工作方式應(yīng)是：(A)A DMAIC B DMADV C DFSS D CAP 11.某項(xiàng)工作已有現(xiàn)成的業(yè)務(wù)流程，但該流程在現(xiàn)實(shí)工作中能力完全不足（broken），改進(jìn)后能力仍然無法達(dá)到目標(biāo)，則利用六個(gè)西格瑪原理應(yīng)選擇的工作方式是：(B)A DMAIC B DMADV C QC D TQM 12.以下描述不正確的是：(D)A 西格瑪水平是對(duì)流程相對(duì)質(zhì)量規(guī)范可能的缺陷率(表示為百萬次機(jī)會(huì)中缺陷數(shù)量)的衡量方法.西格瑪水平越高, 流程缺陷率越低, 質(zhì)量水平就越高。

B 缺陷是指客戶抱怨的原因所在。對(duì)于客戶、制造商或者設(shè)備供應(yīng)商而言，任何缺陷都是代價(jià)高昂的，消除這些缺陷無疑將帶來不菲的成本獲益。

C質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)（CTQ）是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須滿足客戶要求的質(zhì)量特征。D客戶聲音（VOC）是指客戶購買產(chǎn)品時(shí)發(fā)出的聲音。13.以下對(duì)六個(gè)西格瑪工具概念描述不正確的是：(B)A 魚骨圖是用圖示的方法將造成某個(gè)結(jié)果的可能原因列出并分類的工具，通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用。

B卡諾分析（Kano Analysis）是反映客戶需求的一元分析方程。

C柏拉圖或帕累托圖（Pareto Diagram）是基于帕累托原理：20%的原因造成了80%的結(jié)果，對(duì)事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具。通過對(duì)圖形中那些頻數(shù)高的類別或問題進(jìn)行改進(jìn)，可以收到很好的效果。

D流程圖（Process Map）一種用圖示的方法將流程步驟或環(huán)節(jié)表示出來的工具，可以用來進(jìn)行流程改進(jìn)。

14.下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于定義階段(Define)的工作：(C)A開始著手進(jìn)行分析 B初步收集數(shù)據(jù)

C做好項(xiàng)目定義，并征得部門領(lǐng)導(dǎo)同意 D考慮可能帶來的財(cái)務(wù)收益

15.DMAIC 的I（Improve）階段的工作目的是：(C)A進(jìn)行快速簡(jiǎn)單設(shè)計(jì) B進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析

C優(yōu)化改進(jìn)關(guān)鍵的因素（Xs），以滿足流程Y的要求 D分析并找出關(guān)鍵的因素（Xs）

16.標(biāo)準(zhǔn)差(standard deviation)，用來描述：(A)A數(shù)據(jù)的偏差程度；

B衡量數(shù)據(jù)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)；

C數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的差值； D數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的標(biāo)準(zhǔn)。

17.在六個(gè)西格瑪中，風(fēng)險(xiǎn)（Risk）是指：(D)A不好事件

B不好事件出現(xiàn)的頻率 C有利事件出現(xiàn)的概率

D不好事件發(fā)生的可能和事件發(fā)生后的影響

18.從統(tǒng)計(jì)角度理解，四個(gè)西格瑪水平代表百萬次機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)是6210，五個(gè)西格瑪水平代表百萬次機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)為：(D)A 2.3 B 62100 C 3.4 D 233

19.流程圖有助于：(C)A表現(xiàn)客戶的需求 B量化問題的根源 C界定項(xiàng)目范圍 D確定責(zé)任人

20.若測(cè)量系統(tǒng)的偏差太大，將出現(xiàn)以下哪些可能：(B)A不合格產(chǎn)品被拒絕 B不合格產(chǎn)品被接受 C數(shù)據(jù)量太小 D樣本太大

21.對(duì)于符合正態(tài)分布的數(shù)據(jù)，可以通過哪兩個(gè)指標(biāo)來預(yù)測(cè)流程能力？(A)A 標(biāo)準(zhǔn)差和平均值 B 長(zhǎng)期能力和短期能力 C 短期能力和標(biāo)準(zhǔn)差 D平均值和長(zhǎng)期能力

22.下列什么部門可以運(yùn)用六個(gè)西格瑪？(C)A 生產(chǎn)部門 B 行政管理部門 C 所有部門

23.以下不是“六個(gè)西格瑪”相對(duì)“傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系”特點(diǎn)的：(B)A客戶驅(qū)動(dòng) B 事后分析

C注重于所有的業(yè)務(wù) D對(duì)方法和數(shù)據(jù)要求高

24.參加群策群力會(huì)議的人員應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)流程有很好的認(rèn)知能力嗎？(B)A 可有可無 B 是 C 不是

25.如果我們希望“讓改變持續(xù)下去”，則可以使用如下哪種工具方法？(B)A Work-Out B Six Sigma 3 C CAP D QFD 26.下列關(guān)于群策群力（work-out）工作方式錯(cuò)誤的描述是：(C)A需要?jiǎng)h除工作中的多余環(huán)節(jié)時(shí)

B參與群策群力的人員都必須對(duì)流程有很好的認(rèn)識(shí) C參與群策群力的人員都必須具備高深的專業(yè)技術(shù)知識(shí) D群策群力是集體決策

27.海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)于（C）召開： A 2000年7月 B 2000年12月 C 2001年9月 D 2002年8月

28.海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目是和（B）合作推廣的 A普惠公司

B GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán) C 普華永道 D MOTORALA 29.我司選用的六個(gè)西格瑪專業(yè)軟件工具是：(C)A Excel B Outlook C Minitab D Frontpage 30.海航集團(tuán)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵是：(A)A各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與 B綠帶培訓(xùn)

C精通統(tǒng)計(jì)學(xué)理論

D MINTAB軟件的熟練使用

31.關(guān)于六個(gè)西格瑪與海航企業(yè)文化關(guān)系描述不正確的是：（C）

A六個(gè)西格瑪將為海航企業(yè)文化構(gòu)筑“精益求精”、“品質(zhì)優(yōu)先”、“數(shù)據(jù)、理性”的特質(zhì)B引進(jìn)六個(gè)西格瑪是“中西合璧、兼收并蓄”的海航企業(yè)文化的具體體現(xiàn) C引進(jìn)六個(gè)西格瑪理念，用以替代海航現(xiàn)有的企業(yè)文化 D六個(gè)西格瑪是對(duì)海航企業(yè)文化的有益補(bǔ)充

32.以下關(guān)于六個(gè)西格瑪方法說法錯(cuò)誤的是：（A）A六個(gè)西格瑪方法是直接控制目標(biāo)的一種方法

B六個(gè)西格瑪方法是識(shí)別偏離目標(biāo)和/或偏差程度很高的流程，并分析流程 C六個(gè)西格瑪方法是識(shí)別偏離目標(biāo)和/或偏差程度很高的流程，并改進(jìn)流程 D六個(gè)西格瑪方法是識(shí)別偏離目標(biāo)和/或偏差程度很高的流程，并控制流程 33.流程是以下哪幾個(gè)因素的組合：（C）A人員、方法、機(jī)器、材料、政策 B人員、方法、環(huán)境、材料、測(cè)量 C人員、方法、機(jī)器、材料、測(cè)量 D人員、方法、機(jī)器、工具、測(cè)量

34.分析階段的主要目標(biāo)是什么？（C）A定義客戶的期望

B測(cè)量和分析目前的流程狀況

C找出哪些是造成偏差和缺陷的因素 D分析改進(jìn)的方法

35.以下屬于DMAIC和DMADV兩種方法的共同點(diǎn)的是：（B）A致力于防范缺陷的產(chǎn)生 B以顧客需求為核心 C現(xiàn)有流程具有能力 D致力于控制現(xiàn)有流程

36.流程分析中，Y=f(Xs)所表達(dá)的含義為：（A）A流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)作用的結(jié)果； B流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)的和； C流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)組合； D流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)集合。

37.下列工具中哪個(gè)不是在DMADV的Design階段使用的？（A）A快速簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)/Smart Simple Design B回歸分析/Regression C測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）D CAP工具

38.分析階段中的魚骨刺圖可以用來：（A）A確定影響流程的關(guān)鍵因素 B測(cè)量系統(tǒng)能力 C計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差 D改善流程

39.Kano分析的目的是什么？（C）A分析解決問題的方式 B分析問題的根源 C分析顧客的需求 D分析做項(xiàng)目的步驟

40.下列關(guān)于FMEA的描述是錯(cuò)誤的是：（A）

A無法及早發(fā)現(xiàn)流程中滿足不了客戶關(guān)鍵需求的可能性

B可增加對(duì)所有產(chǎn)品/流程的潛在失效模式和相關(guān)效應(yīng)再進(jìn)行考慮的機(jī)會(huì)C有助于找到潛在的關(guān)鍵和重要特征 D有助于制定流程控制方案

41.標(biāo)準(zhǔn)差是衡量什么的參數(shù)？(C)A標(biāo)準(zhǔn)差什么也衡量不了

B是衡量相對(duì)中間值的偏離程度的參數(shù)

C是衡量樣本數(shù)據(jù)相對(duì)于總體均值的偏離程度的參數(shù) D既衡量中間值，也衡量平均值

42.在六個(gè)西格瑪項(xiàng)目中，數(shù)據(jù)的三種類型不包括：(D)A continuous B defects C defectives D normal

43.5W1H常用來表示流程投入(X)信息種類，它們代表：(A)A Who、What、Where、When、Why、How； B Who、Which、Where、When、Why、How； C Who、What、Where、When、Why、Hole； D Who、What、Where、Which、Why、How；

44.短期能力會(huì)發(fā)生變動(dòng)，理論上看平均移動(dòng)多少個(gè)西格瑪？(D)A 4.5 B 3.5 C 2.5 D 1.5 45.六個(gè)西格瑪注重從（C）開始： A感性認(rèn)識(shí) B經(jīng)驗(yàn) C數(shù)據(jù) D計(jì)算方法

46.在DMADV的Design階段設(shè)計(jì)開始前，應(yīng)完成哪項(xiàng)準(zhǔn)備工作？(B)A找出少數(shù)的關(guān)鍵因素（Xs）B明確CTQ C已制定出改進(jìn)的策略 D已制定出移交計(jì)劃

47.制定六個(gè)西格瑪項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)參考哪個(gè)指標(biāo)？(A)A流程的短期能力 B流程的長(zhǎng)期能力

48.下列對(duì)主要影響（Main Effect）的理解錯(cuò)誤的是：(B)A指當(dāng)某一因素由一個(gè)水平向另一個(gè)水平變化時(shí)，產(chǎn)出(output)的平均變化 B主要影響可用圖形表示

C不同要素的主要影響不能進(jìn)行比較

D通過類似“主要影響圖表”的圖形方式來表示表示因素間的交互作用 49.下列圖表工具，最能觀察出流程穩(wěn)定性的是：(C)A Pareto B P-Chart C Run-Chart D Scatter Plot 50.什么情況下可以不需要進(jìn)行“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”（DOE）？(C)A歷史數(shù)據(jù)不完整

B缺乏關(guān)鍵因素（Xs）的數(shù)據(jù)

C收集的數(shù)據(jù)已經(jīng)滿足分析的需要 D要驗(yàn)證一個(gè)想法或假設(shè)是否成立

第三篇：“六個(gè)西格瑪”-GE成功的之道

“六個(gè)西格瑪〞－GE成功的之道

GE〔通用電氣公司〕多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績(jī)自非一日

之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)到“群策群力〞運(yùn)動(dòng)，再從“無邊界行為〞到“六個(gè)西格瑪〞，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造

輝煌業(yè)績(jī)。而從1995年實(shí)施“六個(gè)西格瑪〞管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長(zhǎng)和巨大的成功，使人無法不對(duì)“六個(gè)西格瑪〞這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公

司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。

“六個(gè)西格瑪〞其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營(yíng)方法。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì)

算方法是由具體運(yùn)作人員〔被稱為黑帶〕將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果

表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六個(gè)西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和效勞過程中僅出現(xiàn)不到3.4個(gè)錯(cuò)誤，這已到達(dá)了99.9997％的精確度。

〔其它：5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬時(shí)機(jī)；4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬時(shí)機(jī)；3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬時(shí)機(jī)……)。對(duì)某些人來說，“六個(gè)西格

瑪〞是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了“六個(gè)西格瑪〞理論，聯(lián)信公

司也成功地采用了它，GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對(duì)這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六個(gè)西

格瑪〞運(yùn)動(dòng)“像野火一樣〞燃遍整個(gè)GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實(shí)施“六個(gè)西格瑪〞時(shí)期只有三至四個(gè)西格瑪水平〔據(jù)估計(jì)，如只到達(dá)3到

4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營(yíng)業(yè)收入。對(duì)于GE來說，這意味著要損失80億－120億美元〕，而全面實(shí)施“六個(gè)西格瑪〞管

理，意味著在本世紀(jì)末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

GE把“六個(gè)西格瑪〞應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等。GE籍此運(yùn)動(dòng)根本消滅了公司每天

在全球從事生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和缺乏。GE的“六個(gè)西格瑪〞工程的工作包括五項(xiàng)根本活動(dòng)：確定、估量、分析、改

進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或效勞的工序。這些工程通常都把重點(diǎn)放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時(shí)也就提高了GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速

度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級(jí)磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都非常具體地實(shí)施了“六個(gè)西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

采用“六個(gè)西格瑪〞管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工

序，包括

應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，按照“六個(gè)西格瑪〞要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，到達(dá)99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再

是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動(dòng)。對(duì)顧客特別有幫助的工程就會(huì)受到高度重視。在GE，“六個(gè)西格瑪〞的實(shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師〞和“黑帶〞的員工來帶著和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差

(“黑帶〞這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶〞要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto

分析圖、Chi2圖、時(shí)間籌劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析〞的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師〞，得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得

正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師〞還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶〞隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)

目，余下的時(shí)間做各自的本職工作。

運(yùn)用“六個(gè)西格瑪〞理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找

到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師〞克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們?cè)囘^好幾種方法，這些

方法一

開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗(yàn)，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失〞。接著“綠帶〞道Ÿ馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用“六個(gè)西格瑪〞來

解決這個(gè)問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〞試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分

析〞和“圖形分析〞確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

另外一個(gè)應(yīng)用“六個(gè)西格瑪〞理論于效勞領(lǐng)域的例子是GE金融效勞集團(tuán)。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人

員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)客戶的問題。根據(jù)“六個(gè)西格瑪〞的數(shù)據(jù)采集規(guī)那么，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客

戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻答復(fù)了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻答復(fù)。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還

發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法答復(fù)，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融效勞抵

押貸款公司實(shí)行了“六個(gè)西格瑪〞方法管理，在處理客戶的詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過

去客戶有24％的時(shí)機(jī)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打

就有99％的時(shí)機(jī)與一位GE的銷售人員說話；由于這種

有40％的生意，由

此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。

GE全面開展“六個(gè)西格瑪〞運(yùn)動(dòng)也遇到過公司內(nèi)部的疑心。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測(cè)

量出我的功能〞。這種論調(diào)喊得最響的是NBC〔全國播送公司〕。對(duì)此，GE一位

“六個(gè)西格瑪〞工程推廣負(fù)責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問疑心

者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？〞答復(fù)說20次。“如果你們抖不出20次，那就是誤差。〞負(fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測(cè)量的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對(duì)意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。“六個(gè)西格瑪〞工程在第一季度內(nèi)，僅通過改良向供給商付款的手續(xù)，就

為NBC節(jié)省了950萬美元。

現(xiàn)在，對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施“六個(gè)西格瑪〞所會(huì)取得的成績(jī)，已幾乎沒有人持疑心態(tài)度。1996年，也就是GE開展“六個(gè)西格瑪〞運(yùn)動(dòng)的第二年，GE從

與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當(dāng)“六個(gè)西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項(xiàng)營(yíng)業(yè)活動(dòng)中以后，GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率就突破了當(dāng)時(shí)被

認(rèn)為是高不可及的15％的大關(guān)，接近16％。到1998年，GE已為實(shí)施“六個(gè)西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)已進(jìn)入幾

何極數(shù)增長(zhǎng)的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個(gè)百分

點(diǎn)。1999年，GE的銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個(gè)西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長(zhǎng)速度

再次說明公司的全球化、效勞和‘六個(gè)西格瑪’質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。〞

GE對(duì)“六個(gè)西格瑪〞這個(gè)關(guān)系到產(chǎn)品、效勞和人的主題有某種狂熱，因?yàn)樗徽J(rèn)為是能夠使GE這家大公司成為GE夢(mèng)想中的公司的最終道路。有人評(píng)價(jià)

說：“韋爾奇的‘六個(gè)西格瑪’理念就像他十幾年來的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把‘六個(gè)西格瑪’理論看作是留給GE的最珍貴的財(cái)產(chǎn)。〞GE在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運(yùn)動(dòng)，但沒有一個(gè)能象“六個(gè)西格瑪〞戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運(yùn)作，也沒有一個(gè)能擁有如此多的人力和物力資源。“六個(gè)西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在GE在全球的各個(gè)業(yè)務(wù)部門中燃起了熾熱的激情，鼓勵(lì)和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年到達(dá)了

GE一直想要到達(dá)的目標(biāo)：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對(duì)客戶的重視。〔注：GE1999年的銷

售收入到達(dá)1120億美元，比1998年增長(zhǎng)11％〕

第四篇：西格瑪906碼表安裝說明書

西格瑪906碼表安裝說明書

西格瑪906碼表怎么設(shè)置？西格瑪906安裝首先要先搞清楚三個(gè)按鍵：表的右上為RESET（復(fù)位）鍵，以下簡(jiǎn)稱復(fù)位鍵；表的左上為SET（設(shè)置）鍵，以下簡(jiǎn)稱設(shè)置鍵；表的下方為MODE（模式2）鍵，以下簡(jiǎn)稱A鍵要使用新碼表，就按以下操作步驟來吧。

一、初始設(shè)置：

先按動(dòng)設(shè)置鍵，然后按住設(shè)置鍵不放約3秒，就會(huì)出現(xiàn)主設(shè)置菜單(屏幕右上顯示set)。

此款碼表的基本設(shè)置步驟及方法：

先按A鍵切換到需改動(dòng)的功能菜單，再按設(shè)置鍵進(jìn)入二級(jí)菜單，此時(shí)能改動(dòng)的地方會(huì)閃爍，然后按復(fù)位鍵調(diào)整具體參數(shù)，調(diào)整完成后再按設(shè)置鍵確認(rèn)改動(dòng)，設(shè)置好后屏幕會(huì)顯示“SET OK”提示。

簡(jiǎn)單操作提示：

復(fù)位鍵為清零復(fù)位調(diào)整數(shù)字，設(shè)置鍵為確認(rèn)。參數(shù)設(shè)置好后，按住設(shè)置鍵不放約3秒，返回正常使用狀態(tài)。

各菜單內(nèi)容及主要功能如下：

1、LANGUAGE（語言設(shè)定）

共有7國語言可選擇，這里我們?cè)O(shè)“ENGLISH”好了。

2、KMH/MPH（速度單位）

共有2種速度單位可選擇，這里我們?cè)O(shè)“KMH”好了。

3、WHEEL SIZE（自行車輪圈尺寸）

直接輸入輪圈的周長(zhǎng)即可。

4、CLOCK（時(shí)鐘設(shè)定）

設(shè)置當(dāng)前時(shí)間。

5、TOTAL ODO（自行車總騎行里程）

設(shè)置總騎行里程的初始值。里程單位為KM。

6、TOTAL TIME（自行車總騎行時(shí)間）

設(shè)置總騎行時(shí)間的初始值。

7、CONTRAST（顯示對(duì)比度）

共有3個(gè)選擇，分別為1（淡）、2（標(biāo)準(zhǔn)）、3（濃）。

這里我們?cè)O(shè)2（標(biāo)準(zhǔn)）。

以上全部設(shè)置完成后，把碼表卡入表座，就可正常使用了。

二、使用

按A鍵可切換：

1、TRIP DIST（單次騎行距離）

顯示本次騎行距離。

長(zhǎng)按3秒復(fù)位鍵可清零。

2、TRIP TIME（單次騎行時(shí)間）

顯示本次騎行時(shí)間。

長(zhǎng)按3秒復(fù)位鍵可清零。

3、AVG.SPEED（平均速度）

顯示騎行的平均速度。長(zhǎng)按3秒復(fù)位鍵可清零。

4、MAX.SPEED（最大速度）

顯示騎行的最大速度。長(zhǎng)按3秒復(fù)位鍵可清零。

通過以上講述，大家應(yīng)該能比較輕松的設(shè)置和使用BC906碼表了，當(dāng)然其中的特別之處或其他功用有待眾位車友自行琢磨了解。SIGMA 2006款碼表其它型號(hào)也可參考此說明操作。

附：SIGMA BC906主要功能

1、Current speed：當(dāng)前速度

2、Average speed：平均速度

3、Comparison speed/average speed：當(dāng)前速度與平均速度的比較

4、Maximum speed：最高速度

5、Clock：時(shí)鐘

6、Trip distance：?jiǎn)未悟T行里程

7、Total distance：總騎行里程

8、Trip riding time：?jiǎn)未悟T行時(shí)間

9、Total riding time：總騎行時(shí)間

Language setting, 7 languages7種語言Low battery indicator低電池指示

Clock and model name in standby在待機(jī)時(shí)顯示時(shí)間

Actual speed速度

Average speed平均速度

Comparison of actual and average speed 即時(shí)速度和平均速度的比較（顯示鍵頭）

Maximum speed最大速度

Trip distance旅行里程

三、其他：（說明書上沒有）

1、關(guān)于和平均速度的比較功能：

比平均速度快顯示一個(gè)向上的箭頭，反之箭頭向下；和平均速度相近時(shí)顯示一個(gè)小方塊。

2、單次計(jì)程、計(jì)時(shí)、平均速度、最大速度、總復(fù)位（不用一個(gè)一個(gè)按復(fù)位鍵，方便每次出行）

先按A鍵顯示任一參數(shù)（如TRIP DIST），然后按長(zhǎng)按復(fù)位鍵清零，當(dāng)再次長(zhǎng)按復(fù)位鍵時(shí)，會(huì)出現(xiàn)“ALL RESET”(全部清零）的提示，3秒后所有A鍵切換顯示的數(shù)據(jù)全部清零，總騎程和總騎時(shí)間不清除。

第五篇：6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本

6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本

來自：六西格瑪論壇 作者：楊躍進(jìn) [2003/11/03]

當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽到人們這樣說：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實(shí)現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費(fèi)大量資金來更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實(shí)，這是對(duì)6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級(jí)”企業(yè)的實(shí)踐所證明了。根據(jù)GE公司2000的報(bào)告：1999年GE公司的利潤(rùn)為107億美圓，比1998年增長(zhǎng)了15%。其中，實(shí)施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報(bào)。

在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對(duì)、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。

圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個(gè)形象的解釋。

圖3-2：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報(bào)廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計(jì)的部分。對(duì)于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計(jì)或不為人們重視、但又實(shí)實(shí)在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯(cuò)誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時(shí)交付的罰金、錯(cuò)誤的發(fā)貨單引起的額外成本費(fèi)用、由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長(zhǎng)而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報(bào)廢返工費(fèi)用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達(dá)銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤(rùn)。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤(rùn)水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是，6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健保埂案叩馁|(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財(cái)務(wù)部用其提高付款的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評(píng)審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間和維修時(shí)間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；??等等。其中，一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項(xiàng)目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實(shí)際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運(yùn)用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個(gè)項(xiàng)目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美圓。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同評(píng)審過程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項(xiàng)目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長(zhǎng)速度的一個(gè)重要原因。

與以往的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，它更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計(jì)資料表明：如果一個(gè)3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率將得到明顯的提高。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益：

利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 產(chǎn)出能力提高12%—18% 減少勞動(dòng)力12% 資本投入減少10%—30%

6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國質(zhì)量協(xié)會(huì)指出：“6西格瑪方法要求在一個(gè)合理的時(shí)間內(nèi)得到顯著的回報(bào)”是其成功的“十大”因素之一。