第一篇：定量評價法確定國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力[范文模版]

定量評價法確定國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力

定量評價法是按照評價標準，在定性評價基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力進行量化評價的方法，其優(yōu)點是在有較為精確參照系的前提下進行評價，可減少評價者的主觀傾向性和不確定性，評價結(jié)果相對真實、客觀、合理。

一、考核評價準備

1．制定考核評價方案

考核評價方案的制定是搞好考核評價工作的基礎(chǔ)和前提其內(nèi)容主要包括：考核評價時間，考核評價對象，考核評價內(nèi)容，考核評價形式，考核組人員組成，參與評價人員范圍，相關(guān)準備工作等。

考核評價時間，一般根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者團隊建設(shè)實際和領(lǐng)導(dǎo)者管理需要來確定，原則上提前一周發(fā)布考核評價預(yù)告。

考核評價對象，一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員及后備領(lǐng)導(dǎo)者。必要時可以根據(jù)不同的考核評價目的，有選擇地確定評價對象。

參與評價人員，通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者、職工代表等3個層次的人員組成；職工總數(shù)少于100人的單位，可以全體人員參加。參與評價人員的選擇，既要體現(xiàn)廣泛性，又要體現(xiàn)代表性；既要照顧不同群體之間的平衡，又要做到突出重點。總體上，要保證大多數(shù)了解領(lǐng)導(dǎo)者核心能力現(xiàn)狀的人員直接參與評價工作。

考核評價形式，通常是集中召開考評大會，過于分散、集中難度大的企業(yè)也可以分片進行。

考核組組成，由上級組織人事部門選拔確定，以5至8人為宜，明確組長1名，副組長1名。

2．印制考核評價卡

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力進行定量評價，以打分形式取代傳統(tǒng)的畫勾畫叉方式，因此統(tǒng)計工作的難度增加了。為了提高考核評價工作效率，增強評價統(tǒng)計結(jié)果的準確性，需運用計算機等工具，實現(xiàn)光電讀卡統(tǒng)計。

考核評價工作實施前，組織人事部門必須按照《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價標

準》要求，預(yù)先設(shè)計并印制考核評價卡。考核評價卡的內(nèi)容包括兩個方面：正面為參加評價人員類別，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員姓名及編號，評價標準（4項核心能力基本指標及基分，12項核心能力二級要素及基分，每個核心能力定性評價檔次及對應(yīng)的定量分值）；背面為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價標準，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項。

3．印制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表

為增強評價工作的針對性，便于評價工作的開展，需預(yù)先印制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表，給參與評份者提供基礎(chǔ)材料。

基本情況主要包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員姓名及編號，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)名稱，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核評價卡上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者姓名、編號必須與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表完全一致。

二、考核評價實施

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定量評價，主要通過召開有各個層次人員參加的評價大會進行。基本程序：

1．進行考核評價動員

由考核組負責(zé)人講話動員，明確考核評價的目的、意義、方法、程序、時間安排及有關(guān)紀律要求，讓大家消除顧慮，如實、客觀地對待核心能力評價工作。

2．發(fā)放考核評價資料

評價資料一般包括考核評價卡、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者述職報告、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表以及有關(guān)說明、要求等（含2B鉛筆、橡皮）。資料發(fā)放由考評組統(tǒng)一負責(zé)，并在發(fā)放前清點參加評價人數(shù)，發(fā)完后清點發(fā)出卡數(shù)，以免多發(fā)或漏發(fā)造成評價工作失真。

3．介紹考核評價須知

考核組負責(zé)人或有關(guān)成員向參加評價人員介紹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力標準、評價標準及考核評價方法，并講解填涂考核評價卡的要求和注意事項。

具體填涂方法和要求如下：

●表頭欄目

“單位”欄：一般印填參加評價人員所在企業(yè)名稱的全稱。“參加評價人員類別”欄：參加評價人員是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的，將方框【1】的數(shù)字涂黑；是

中層領(lǐng)導(dǎo)者的，將方框【2】的數(shù)字涂黑；是職工代表的，將方框【3】的數(shù)字涂黑。

“班子成員署名”欄：參加評價人員是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的，在本欄后面填寫自己的名字，并將“姓名編弓”后面對應(yīng)的數(shù)字涂黑，此“姓名編號”必須與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表中的“姓名編號”一致。

●表內(nèi)欄目：

“姓名編號”與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表中的“姓名編號”一致。4項核心能力指標的12項核心能力要素，每個核心能力要素設(shè)置了5個分值并在方框內(nèi)用數(shù)字表示，分別與評價標準中相應(yīng)核心能力要素定性評價的“強”、“較強”、“一般”、“較弱”、“弱”5個檔次相對應(yīng)。參加評價人員在給“姓名編號”對應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定量評分時，必須在12項核心能力要素中的每項核心能力要素對應(yīng)的5個分值中選擇一個分值涂黑，多涂或少涂該評價卡將被視為廢卡。

4．閱讀考核評價資料

有關(guān)材料發(fā)放完后，應(yīng)給予參加評價人員充分的時間詳細閱讀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力標準、評價標準、考核評價方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者述職報告，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項；留出充足時間思考對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的評價、評分。具體時間根據(jù)材料數(shù)量特別是領(lǐng)導(dǎo)者述職報告的長度而定，一般為半小時左右。

5．選填考核評價數(shù)據(jù)

參加評價人員在認真閱讀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本情況表、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者述職報告等資料基礎(chǔ)上，對照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力標準、評價標準，按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考核評價的具體要求和注意事項，填寫考核評價卡（需用2B鉛筆填涂）。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員采取署名方式、其他誶價人員采取無記名方式。

6．回收考核評價卡

參加評價人員將填涂后的考核評價卡依次投入票箱，或由考核組指定專人收回后投入票箱。投卡后由考核組人員當(dāng)場清點收回評價卡張數(shù)，連同參加評價人員數(shù)、發(fā)放評價卡張數(shù)一并報會議主持人，由主持人向參加評價人員報告。若收回數(shù)小于或等于發(fā)放數(shù)，評價有效；否則評價無效，需重新組織評價。

三、考核評價結(jié)果匯總

由于參加評價人員較多且評價指標大量增加，因而數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量與傳統(tǒng)

定性評價法相比要高出許多倍。為了提高統(tǒng)計效率和準確度，對評價結(jié)果的統(tǒng)計匯總工作，利用“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力考核評價匯總軟件”，采取光電閱讀機自動讀卡的方式進行。

其軟件功能主要包括：

1．自動去除功能。自動去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成員低于7人和職工代表人數(shù)少于100人，則不按5%折合計算，按分別去掉一個最高和一個最低分數(shù)統(tǒng)計。

2．自動加權(quán)功能。在根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層領(lǐng)導(dǎo)者和職工代表的評價情況分別統(tǒng)計得分，逐項統(tǒng)計出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者4個核心能力指標及12項核心能力要素平均得分、綜合得分及每個核心能力要素對應(yīng)的5個檔次得票等分值基礎(chǔ)卜，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層領(lǐng)導(dǎo)者和職工代表的評價結(jié)果，分別以50%、40%和10%的比例進行加權(quán)，得出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者4項核心能力指標及12項核心能力要素的平均得分、綜合得分。

3．智能分析功能。根據(jù)綜合得分情況，依據(jù)綜合評價標準，進行智能化分析，自動生成既有糈確的數(shù)字和直觀的核心能力線型分析圖，又有適合日常閱讀習(xí)慣和文檔保存的文本型考評結(jié)果。

4．自動輸出功能。按照設(shè)計，自動打印企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力考核評價統(tǒng)計表、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力要素分值統(tǒng)計表、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力線型分析圖。

四、考核評價結(jié)果處理

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總后，一項重要的工作是對各項數(shù)據(jù)資料進行分析處理，從而為定向考核、現(xiàn)場測試、綜合評價和結(jié)果運用等后續(xù)工作做好準備。

這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1．總體評價結(jié)果分析

核心能力評價總分，是參加評價人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體評價，是同級管理人員、中層管理人員和員工代表用心中那桿秤對評價對象核心能力進行度量的結(jié)果，它從定量的角度勾畫出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力強弱的輪廓，反映出了一位管理者核心能力的總體水平。按照核心能力評價標準，通過分析每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力評價總分，了解參加評價人員對評價對象的基本看法，便可從整體上把

握被評價企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的強弱，初步確認其評價檔次。如核心能力評價總分在90分以上者，基本屬于特別勝任檔次，定向評價考核中，一般應(yīng)作為上一級領(lǐng)導(dǎo)者后備人選重點考核，詳細掌握其核心能力的具體表現(xiàn)和工作業(yè)績，印證評價結(jié)果的真?zhèn)危蝗绻偡衷?0至59分之間，則基本屬于基本不勝任檔次，定向評價考核中，應(yīng)對其工作表現(xiàn)特別是存在問題進行重點了解，為組織處理提供依據(jù)。

2．主指標評價結(jié)果分析

政治辨別力、工作推動力、持續(xù)創(chuàng)新力、自找提升力這四大指標，是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的基本要求，足同等重要的評價內(nèi)容。作為國有企業(yè)尤其是國有大型食業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其核心能力一般應(yīng)具備較強及以上水平，即總分要在75分以上。同時，四大指標得分均不得低于18.75分。否則，即使總分比較高，但單項得分達不到必需的平均分值，則說明其核心能力不全面，在某些方面需要加強和提高。如果經(jīng)過定向評價考核，驗證了定量評價結(jié)果的準確性，就應(yīng)采取組織措施，或調(diào)整崗位，或有針對性地加強培養(yǎng)。

3．子指標評價結(jié)果分析

核心能力的12項二級要素，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的細化、具體化。對核心能力要素的分析，能夠從得分結(jié)果的具體構(gòu)成發(fā)現(xiàn)評價對象的優(yōu)勢和弱項，更全面、詳細、客觀地作出綜合評價。如總分在75分以上者，僅從得分情況看，應(yīng)該屬于“勝任”這一檔次，但如果12項要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下檔次，則這一評價對象是否能定為“勝任”，還需視進一步定向評價考核結(jié)果而定。

第二篇：國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價結(jié)果運用的基本標度

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價結(jié)果運用的基本標度

所謂評價結(jié)果運用的基本標度，是指國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力評價結(jié)果運用時的度量標準。就是根據(jù)綜合評價結(jié)果，按“特別勝任”、“勝任”、“基本勝任”、“基本不勝任”、“不勝任”等五個檔次，確定結(jié)果運用的參照依據(jù)。

一、“特別勝任”運用標度

“特別勝任”是核心能力綜合評價的最高檔次，反映領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力已達到很高水平。得到這一檔次評價結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者，實踐中一般都是優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，綜合素質(zhì)好，工作能力強，業(yè)績很突出，職工認同度高。其評價結(jié)果運用的參照標度應(yīng)該是：

1．重點培養(yǎng)

綜合評價結(jié)果為“特別勝任”者，按照前述的綜合評價標準，其綜合得分應(yīng)在90（含90）分以上。一般來說，這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅有思路，有魄力，善經(jīng)營，會管理，勇于開拓創(chuàng)新，而且具備戰(zhàn)略眼光，高瞻遠矚，適應(yīng)潮流，審時度勢，靈活應(yīng)變，善于抓住各種稍縱即逝的發(fā)展機會，善于協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系，善于發(fā)動群眾和感召群眾，自身形象好，具備了很強的核心能力，這些領(lǐng)導(dǎo)者要列為上一級領(lǐng)導(dǎo)崗位的重點后備人選進行培養(yǎng)。主管部門須制定具體的培養(yǎng)計劃，有針對性地實施培養(yǎng)措施，如派送到知名培訓(xùn)機構(gòu)進修深造，實行輪崗、兼職或交流鍛煉。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可交流到大型企業(yè)任職，進行強化培養(yǎng)。

2．及時重用

綜合評價為“特別勝任”者，如果12項能力要素綜合得分均在“較強”及以上檔次，同時，政治判斷力、形勢把握力、決策力、駕馭力、創(chuàng)造力、應(yīng)變力和自省力等7項主要能力要素分值特別高，說明領(lǐng)導(dǎo)者核心能力發(fā)展比較均衡和全面，屬于比較成熟、近期可起用的領(lǐng)導(dǎo)者人選。主管部門對這類領(lǐng)導(dǎo)者要及時果斷地提拔任用，暫時沒有空缺位置，可采取組織措施解決。

二、“勝任”運用標度

領(lǐng)導(dǎo)者管理實踐表明，絕大部分領(lǐng)導(dǎo)者評價結(jié)果都在“勝任”這一檔次，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者隊伍的主流。大部分領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)比較好，工作能力比較強，業(yè)

績比較突出，自身形象良好，但不屬于特別拔尖者，其評價結(jié)果運用的參照標度是：

1．留任現(xiàn)職

綜合評價結(jié)果為“勝任”者，一般情況下，均可認定其核心能力已達到較高水平，能夠較好地履行崗位職責(zé)，承擔(dān)起相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，原則上應(yīng)繼續(xù)留任現(xiàn)職。

2．交流培養(yǎng)

對綜合評價結(jié)果為“勝任”，12項能力要素分值均在“較強”及以上檔次，且政治判斷力、形勢把握力、自律力等3項能力要素得分特別高的領(lǐng)導(dǎo)者，行政正職可輪崗擔(dān)任黨群正職，行政副職可輪崗擔(dān)任黨群副職，黨群副職可作為黨群正職后備人選培養(yǎng)；12項能力要素分值均在“較強”及以上檔次，且決策力、駕馭力、創(chuàng)造力和應(yīng)變力等4項能力要素分值特別高的，黨群正職可輪崗擔(dān)任行政正職，黨群副職可輪崗擔(dān)任行政副職，行政正職可交流到新組建單位或重大工程項目任職，行政副職可作為行政正職后備人選培養(yǎng)，也可安排分管重點工程、外部市場開發(fā)或交流到更大規(guī)模企業(yè)任職。通過交流培養(yǎng)，盡快提升核心能力層次，向“特別勝任”發(fā)展，進入拔尖群體。

3．培訓(xùn)提高

綜合評價結(jié)果在“勝任”檔次，雖然總體具備了較強的核心能力，但仍舊存在發(fā)展失衡、有些核心能力指標或要素分值偏低的現(xiàn)象，對這類領(lǐng)導(dǎo)者，可根據(jù)“木桶理論”采取有針對性的培訓(xùn)措施，全面提高核心能力。尤其是綜合評價剛達到“勝任”檔次、12項能力要素中有1/3以上處于“一般”及以下水平的，應(yīng)有計劃地送到各級黨校、管理學(xué)院等培訓(xùn)機構(gòu)進行補缺培訓(xùn)。

三、“基本勝任”運用標度

“基本勝任”，嚴格意義上講，屬于雖具備一定核心能力，但核心能力不夠全面，發(fā)展不均衡，綜合素質(zhì)一般，工作能力不強，總體業(yè)績平平，給職工印象不深，只是基本滿足崗位需要，總體介于勝任與不勝任之間。從爰護和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)，對這類領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)主要立足于幫扶，其評價結(jié)果運用參照標度是：

1．原則留任

綜合評價為“基本勝任”，總體上具備一定核心能力，原則上可繼續(xù)留任，但應(yīng)具體分析各項能力指標和要素的評價情況。若各項能力指標和要素發(fā)展基本均衡，12項能力要素分值均在“一般”及以上檔次，且政治判斷力、決策力、創(chuàng)造力和自省力等4項能力要素分值均比較高，可留任現(xiàn)職，但應(yīng)給予誡勉。反之，則不應(yīng)再留任現(xiàn)職。

2．帶職觀察

對綜合評價為“基本勝任”，12項能力要素評價分值有4項及以上在“較弱”檔次，且政治判斷力、決策力、創(chuàng)造力和自省力等4項能力要素平均分值只達到“一般”標準，一般要進行“黃牌警告”，誡勉談話，甚至給予半年至一年帶職觀察期，限期改進不足，提高能力水平。觀察期滿經(jīng)考核評價，達到“勝任”檔次后可重新聘用，否則降職使用。

3．離崗培訓(xùn)

政治判斷力、決策力、創(chuàng)造力和自省力等4項能力要素是核心能力中最核心的要素，是評價的重點，在12項能力要素中處于重要的地位，評價時權(quán)重系數(shù)也相對較高，若評價結(jié)果為“基本勝任”且這4項能力要素分值未達到“一般”檔次者，年齡偏大可改任二線職務(wù)，年齡較輕的應(yīng)離崗培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)過試崗和考核評價，達到“勝任”檔次的再正式聘用，否則應(yīng)降職或免職。

四、“基本不勝任”運用標度

綜合評價結(jié)果為“基木不勝任”，說明核心能力各要素基本處于“較弱”或“弱”的水平，即使個別要素得分值較高，也改變不了整體核心能力弱的判斷。這部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般在班子中發(fā)揮作用不明顯，能力弱、業(yè)績差、威信低，屬于后進分子，其評價結(jié)果運用參照標度是：

1．降職使用

綜合評價得分在55—60分，若政治辨別力和自我提升力得分較高，有事業(yè)心和責(zé)任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比較嚴格，但就是能力弱，工作推不動、效率低、缺乏業(yè)績，屬于基本品德素質(zhì)較好，但能力平庸者。對于這類領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)給予鍛煉提高的機會，可讓其到低一級領(lǐng)導(dǎo)崗位“回爐”，能力水平提高后，再行起用。

2．責(zé)令辭職

若綜合評價得分在55分左右，已接近“不勝任”上限，說明已基本不能履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更談不上業(yè)績和威信。對這類領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有重大失職失誤和違紀問題，可勸其主動辭職；不愿主動辭職的，則采取責(zé)令辭職。

3．調(diào)整免職

若綜合評價結(jié)果為“基本不勝任”，而且定向評價考察中發(fā)現(xiàn)其政治辨別力或自我提升力存在這樣或那樣的問題，在職工群眾中形象不好，說明其素質(zhì)和能力都比較差。對這類領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予以調(diào)整免職，同時進行誡勉談話，問題嚴重者給予組織處分。

五、“不勝任”運用標度

綜合評價結(jié)果為“不勝任”，各項能力指標和要素評價分值均很低，說明該領(lǐng)導(dǎo)者核心能力明顯偏弱，不具備履行崗位職責(zé)的基本條件。其評價結(jié)果運用的參考標度是：無特殊情況，一律淘汰出現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)隊伍，根據(jù)所長，安排一般性管理崗位或從事技術(shù)工作。

第三篇：國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力界定

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力界定

一、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的特點

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力要素不是孤立存在的，而是處于密切的相互影響與作用之中，并由此產(chǎn)生出決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成效的最根本能力結(jié)構(gòu)，這就是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力。

從總體上看，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力具有以下特征：

價值性。核心能力是與國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，不僅具有保持企業(yè)良好運營的現(xiàn)實價值，而且具有為企業(yè)未來指明方向、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在價值。

獨特性。核心能力是根據(jù)國有企業(yè)的職能特點確定的，以國有企業(yè)的特殊實踐為基礎(chǔ)，不易被一般企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者所模仿。

延展性。核心能力是對其他領(lǐng)導(dǎo)能力要素的綜合與提煉，并以此為基礎(chǔ)，拓展其他各方面領(lǐng)導(dǎo)能力。

累積性。核心能力屬于隱性知識能力，屬于“積累性學(xué)識”，來自于長期不懈的學(xué)習(xí)和實踐。

整合性。核心能力不是無意識形成的，而是領(lǐng)導(dǎo)者自覺努力的結(jié)果。必須對樸素直觀的實踐經(jīng)驗進行有意識、有目的的整合或疊加，形成更為強大的倍增能力。

動態(tài)性。核心能力不是一成不變的，只有持續(xù)不斷地創(chuàng)新，從實踐中來，到實踐中去，才能得到保持和發(fā)展，才能維持和擴大核心能力的領(lǐng)先優(yōu)勢和根本價值。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力作為直接影響企業(yè)決策的關(guān)鍵因素之一，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力要素分析法

（一）矛盾分析方法

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力是矛盾統(tǒng)一體，既包含市場經(jīng)濟中一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者追逐利潤所必備的素質(zhì)要求，也包括履行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的獨特社會責(zé)任所必備的特殊素質(zhì)要求。因此，分析國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力必須兼顧政治與經(jīng)濟的有機統(tǒng)一。

（二）比較分析法

通過與西方國家企業(yè)比較，發(fā)現(xiàn)我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與西方國家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在核心能力方面的共同點和不同點，又與國內(nèi)一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力相比較，從中找出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力特征和組成要素。

（三）調(diào)查訪談法

通過對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查訪談，提煉出領(lǐng)導(dǎo)者群體的共性特征，同時通過考察不同所有制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力狀況，找出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的共性和本質(zhì)。

（四）文獻分析法

廣泛收集有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力和素質(zhì)等方面的中外文獻，通過文獻分析與研究，了解國內(nèi)外關(guān)于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的研究現(xiàn)狀，從而為核心能力研究探明方向。

（五）系統(tǒng)分析法

運用系統(tǒng)論的方法和觀點，全面系統(tǒng)分析研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力，提出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力系統(tǒng)的簡單模型。

（六）定性與定量相結(jié)合分析法

量化分析是定性研究的深入，堅持定性研究與定量研究有機結(jié)合，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者核心能力分析更具有科學(xué)性和操作性。

（七）假設(shè)與模型研究法

通過假設(shè)建立科學(xué)模型，提升研究重點，使研究方法規(guī)范化、科學(xué)化，以此推進研究不斷深入。

（八）專家咨詢法

充分吸取各方面專家觀點，包括從事領(lǐng)導(dǎo)理論研究的專家、從事國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理與考評的資深人士，博采眾長，學(xué)習(xí)借鑒。

第四篇：怎樣理解國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力

怎樣理解國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力

一、能力概念

從詞義上理解，能力具有特定的含義，它是指能勝任某一項任務(wù)的主觀條件。從哲學(xué)的角度看，能力是指人們在認識和實踐活動中形成、發(fā)展并表現(xiàn)出來的能動力量，它和馬克思所說的“人的本質(zhì)力量”、“人本身的自然力”一樣，都是體力和智力的結(jié)合、物質(zhì)和精神的統(tǒng)一。從心理學(xué)的角度講，能力主要指順利完成某種活動所需的心理特征。從教育學(xué)的角度看，能力主要指依靠智力和知識、通過實踐所形成和表現(xiàn)出來的身心力量。簡言之，能力是人們順利完成某種活動所必需的素質(zhì)和特征。其結(jié)構(gòu)由兩部分組成：一足技能成分，這是基礎(chǔ)成分；二是把技能進行高水平綜合的心理特質(zhì)。

能力與技能、思維、知識、智力關(guān)系密切，但也有所區(qū)別。技能是指在已有知識經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過練習(xí)形成的、執(zhí)行某種任務(wù)的、比較穩(wěn)定的活動方式，一般分為智力技能和操作技能兩類。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基礎(chǔ)，能力是技能的高水平綜合。能力同時也是一種認識范疇，人們在認識活動中獲得客觀事物的種種信息，必須經(jīng)過大腦加工，也就是人的思維過程，才能形成對客觀事物的認識，而把這種認識通過各種活動方式表現(xiàn)出來，就是能力。所以離開思維，能力就不復(fù)存在。另外，思維也是技能發(fā)展成為能力過程中的關(guān)鍵因素，一個人的技能只有通過思維才能上升為具有高度綜合水平的心理特質(zhì)，而最終形成能力。知識是人類社會歷史經(jīng)驗的總結(jié)和概括，它和能力都是保證活動獲得成功的重要條件。因此，能力是在掌握知識的過程中形成和發(fā)展的，離開學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，任何能力都不可能發(fā)展；掌握知識又是以一定能力為前提的，能力是掌握知識的內(nèi)在條件和可能性，制約著掌握知識的快慢、深淺、難易和鞏固程度。而智力是人的一種綜合認知能力，包括學(xué)刊能力、適應(yīng)能力、抽象推理能力等等。這種能力，是個體在遺傳的基礎(chǔ)上，受到外界環(huán)境影響而形成的，它在吸收、存儲和運用知識經(jīng)驗以適應(yīng)外界環(huán)境中得到表現(xiàn)。與能力可以有多種表現(xiàn)形式不同，智力則只是表現(xiàn)在人的認知學(xué)習(xí)方面。

企業(yè)員工的能力要素通常包括三類：通用能力、可轉(zhuǎn)移能力、獨特能力。

通用能力，是指適用于員工的工作勝任能力，它是企業(yè)文化的表現(xiàn)，是企業(yè)對員工行為的要求，體現(xiàn)企業(yè)公認的行為方式。可轉(zhuǎn)移能力，是指在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。獨特能力，指某個特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情況下，獨特能力大多是針對崗位來設(shè)定的。

企業(yè)員工能力特征主要表現(xiàn)在三方面：一是行業(yè)特色，反映的是某類行業(yè)對其從業(yè)員工的整體素質(zhì)要求，包括知識和技能的范圍，對所服務(wù)客戶的認識程度等。二是企業(yè)特色，反映的是單個企業(yè)對特定員工的要求，并且細化到行為方式的程度，即使是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標、經(jīng)營策略的差異，縱然企業(yè)在能力條件上完全相同，但很少有兩個企業(yè)對員工能力素質(zhì)及行為方式要求完全一致。三是階段特性，能力要素的行為模式由于與企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系，因而具有階段性。在某一特定時期內(nèi)，某項能力甚至是某一組能力是至關(guān)重要的，而在另一個階段，由于企業(yè)的經(jīng)營目標或經(jīng)營策略發(fā)生變化，能力要素就會隨之更新和改變。

按照能力應(yīng)用的范圍，能力可分為一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活動中都必須具備的能力。特殊能力則是指在完成特定的專業(yè)活動中所需的能力。

按照個體能力的特點，能力又可分為優(yōu)勢能力和非優(yōu)勢能力。一個人的能力有多方蕊，構(gòu)成一個能力系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，通常有一種能力占據(jù)主導(dǎo)地位，稱之為優(yōu)勢能力，而處于從屬地位的能力就是非優(yōu)勢能力。

按照能力與主體結(jié)合的效果，可分為實能和潛能。實能是一個人現(xiàn)在懂得什么和能干什么，即已掌握的知識和技能。潛能是一個人的身體和心理條件決定的完成某種活動的可能性。

能力類型劃分的意義在于告訴人們：能力的培養(yǎng)翔發(fā)展應(yīng)該是全面的，同時也應(yīng)該是重點突出的。就是說，既要致力于不斷提高綜合素質(zhì)，也不能忽視某一項能力的培養(yǎng)，不能忽視潛能和實能的結(jié)合，同時也要根據(jù)個體特點和社會環(huán)境重點培養(yǎng)一定的特殊能力和優(yōu)勢能力，才有利于打造自身核心競爭力。

二、核心能力概念

對核心能力問題的研究，起源于1 990年美國管理學(xué)家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》(《The Core

Competence of the Corporation》)一文。該文首先提出了“企業(yè)核心競爭能力”這一概念，并認為核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基礎(chǔ)上．Allee提出了核心知識能力和核心運作能力概念，認為核心知識能力和核心運作能力是鑒別企業(yè)核心能力的截然不同但又密切相關(guān)的兩個方面。核心運作能力是使企業(yè)高速度、高效率地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的常規(guī)能力，核心知識能力則屬于獨一無二的專長、原始性創(chuàng)新的技術(shù)成果等的范疇。核心能力是很難模仿的，因為它們在公司特定的文化歷史氛圍中總是在不斷演變發(fā)展。一般麗言，核心能力是企業(yè)競爭力中那些最基本的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)，自身的組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果，是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。核心能力理論足經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)交叉融合的成果，是戰(zhàn)略管理、經(jīng)濟學(xué)、知識經(jīng)濟、人才學(xué)等理論的重要突破。

核心能力蘊藏于企業(yè)體系的各個層次（包括經(jīng)營環(huán)境、專業(yè)、學(xué)科、技術(shù)、產(chǎn)品、核心子系統(tǒng)等），由能力元和能力構(gòu)架組成，核心能力的知識系統(tǒng)能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和動態(tài)發(fā)展。其含義有四：第一，核心能力是一個知識系統(tǒng)，由能力元和能力構(gòu)架組成；第二，核心能力具有層次結(jié)構(gòu)，即存在于企業(yè)所涉及的各個層次；第三，核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；第四，核心能力是長期形成的積累性學(xué)識，其發(fā)展又是動態(tài)變化的，是一種內(nèi)在的本質(zhì)力量。

因此，核心能力是一種特殊能力，具有如下特征：

價值優(yōu)越性。核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。

異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的至少是暫時不具備的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。

難模仿性。核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，深深打上

丫企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿。例如：索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新特別是小型化的能力，松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)能力，海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力，科龍公司無缺陷制造和銷售產(chǎn)品的能力等。

不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。

難替代性。由于核心能力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品（包括服務(wù)）在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。

三、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力概念

長期以來，面對企業(yè)的必衰更迭、大小變化，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為主要研究對象的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、人才學(xué)和管理學(xué)必須回答一個至關(guān)重要的問題：為什么有的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者更替后仍能夠長盛不衰、持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則由于領(lǐng)導(dǎo)者更替在競爭中走向衰敗和消亡？通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)品和消費品的提供者，是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1 896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。經(jīng)過分析研究得出的結(jié)論是，通用電氣百年基業(yè)的延續(xù)，靠的是近三代領(lǐng)導(dǎo)人雷潔·瓊斯、杰克·維爾奇、杰佛里·伊梅爾特都具有領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的核心能力；而與之截然相反的是王安電腦公司，曾在80年代創(chuàng)造了無比的輝煌，先后榮獲美國“總統(tǒng)自由勛章”和“美國發(fā)明家勛章”，然而，就是這樣一個看似輝煌無比的成功企業(yè)，卻由于錯誤地選擇了接班人而導(dǎo)致企業(yè)覆亡。由此可見，企業(yè)的生存和發(fā)展是以企業(yè)競爭力為前提的，企業(yè)競爭力的本質(zhì)和決定因素又取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中起著決定性的作用。

國有企業(yè)由于自身的特性，對領(lǐng)導(dǎo)者核心能力要求更為重要。什么是中國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力呢？通常是指衡量國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任、實干或有效領(lǐng)導(dǎo)行為及影響力等諸項能力中最為關(guān)鍵、最為根本和最為重要的能力。何種能力能夠界定為核心能力，應(yīng)該以是否有利于增強企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，是否有利于實現(xiàn)國有企業(yè)肩負的經(jīng)濟責(zé)任、政治責(zé)任和社會責(zé)任為最終標準。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是國有企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的根基。企業(yè)競爭為不同于一般的能力，它是指企業(yè)與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業(yè)異質(zhì)和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境條件下，一般意義的競爭優(yōu)勢只能保

證企業(yè)具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業(yè)的長期競爭力來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力，必然是企業(yè)在變化復(fù)雜的競爭環(huán)境條件下生存和發(fā)展的根本性能力。如果離開這個根本性，核心能力就無從談起。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是國有企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源頭。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的為實現(xiàn)組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業(yè)能力，但能力理論認為，能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發(fā)、保護、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業(yè)，通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業(yè)能力的差異，是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的深層次因素。在領(lǐng)導(dǎo)者核心能力理論看來，能力是決定企業(yè)異質(zhì)性的根本，企業(yè)是一個能力系統(tǒng)或能力的特殊集合。隱藏在企業(yè)資源背后的企業(yè)配置、開發(fā)和保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層來源。更進一步看，企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，能夠通過向外輻射作用于其他各種能力，影響著其

他能力的發(fā)揮和效果，這種起主導(dǎo)作用的能力就是核心能力。企業(yè)要獲‘得和保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上均具競爭力。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)載體，最終產(chǎn)品是核心能力的市場表現(xiàn)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是國有企業(yè)長期改革發(fā)展實踐積淀的結(jié)果。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部獨特資源、知識和技術(shù)的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備獨特的、持久的競爭力。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的知識。領(lǐng)導(dǎo)者桉心能力也表現(xiàn)為知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗通過不斷的組織學(xué)習(xí)獲取并得以更新。具體而言，一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新決策，建立在對市場機會的把握和未來發(fā)展的預(yù)見基礎(chǔ)上，目的是培育新的競爭優(yōu)勢；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新決策，同時實現(xiàn)了對已有的競爭優(yōu)勢來源的破壞。從總體動態(tài)上看，由于眾多創(chuàng)新決策的存在，已有的競爭優(yōu)勢源泉的不斷被破壞，新的競爭優(yōu)勢源泉的不斷出現(xiàn)，從而不斷推進企業(yè)按市場規(guī)律的要求向前發(fā)展。

第五篇：《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力》讀后感

《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力》讀后感

熊鳳鳴

周新民主任所著的《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力》2006年出版，并很早就在集團公司的五家直屬企業(yè)完成了試點考核工作。本次培訓(xùn)，我第一次聆聽《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的發(fā)展演進》課程，并閱讀了《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力》一書，近距離接觸并學(xué)習(xí)有關(guān)核心能力的模型、評價和塑造等內(nèi)容，解決了一直困惑我的一個問題。自從走上管理崗位以來，我越來越深刻地體會到，各級管理者都應(yīng)該經(jīng)過科學(xué)、系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，掌握有效的管理理論和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企業(yè)運轉(zhuǎn)得更高效，才能把有限的資源充分調(diào)動整合實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。在本書中，我開拓了視野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根本保障。相信在今后的學(xué)習(xí)工作中對塑造核心能力加以實踐，必將對我個人整體能力提升產(chǎn)生事半功倍的促進效果。

一、核心能力的模型

本書結(jié)合國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)者管理實踐，提出了以“政治辨別力、工作推動力、持續(xù)創(chuàng)新力、自我提升力”為主指標，“政治判斷力、形勢把握力、政策運用力，決策力、駕馭力、運作力，創(chuàng)造力、應(yīng)變力、學(xué)習(xí)力，自省力、自律力、自糾力”為亞指標的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力模型。該模型是在德、能、勤、績、廉要素的傳統(tǒng)考核評價基礎(chǔ)上進行繼承和創(chuàng)新的。

核心能力四個主項力及各子項力，是一個既相互獨立又相互依存的有機整體。四個主項力分別描述了國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)，辯證揭示了它們之間的相互關(guān)系。首先領(lǐng)導(dǎo)者必須有較強的政治辨別力，能從總體上把握政治形勢和宏觀經(jīng)濟走勢；其次領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)有較強的工作推動力，控制和管理企業(yè)；再次領(lǐng)導(dǎo)者需具備較強的持續(xù)創(chuàng)新力，推陳出新、與時俱進，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；最后領(lǐng)導(dǎo)者必須有較強的自我提升力，不斷提高自身素質(zhì)和修養(yǎng)，保證在經(jīng)濟領(lǐng)域為黨工作的純潔性。

二、核心能力的評價

明確了什么是核心能力，還需要建立科學(xué)的評價標準，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行定性、定量的分析、描述、評估，從而為領(lǐng)導(dǎo)者考核、選拔、培養(yǎng)及獎懲提供重要依據(jù)。根據(jù)不同要素的特點，評價采用定性與定量兩種標度。定性標度用“強、較強、一般、較弱、弱”進行評價，定量標度按一定權(quán)重對各項要素給出分值。按照綜合得分情況，綜合評價分為特別勝任、勝任、基本勝任、基本不勝任、不勝任5個檔次。

核心能力評價標準，把過去定性容易定量難的素質(zhì)要求，上升到可量化的“能力”指標進行考量，減少人為和偶然因素引起的信息失真，使得領(lǐng)導(dǎo)者考核評價由經(jīng)驗描述走向精確描述。另外，考核方法還運用專門配套軟件進行統(tǒng)計分析，不僅成倍縮減統(tǒng)計時間，提高考核工作效率，也為全面深入地檢索分析領(lǐng)導(dǎo)者的全面素質(zhì)，提高組織人事部門選人用人質(zhì)量創(chuàng)造了更加便利的條件。評價結(jié)果運用也非常具有實際應(yīng)用價值，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者特別突出的能力要素，把其放在更能發(fā)揮其長處的崗位上，實現(xiàn)人力資本的最大化。

看似評價部分的內(nèi)容是組織行為，跟個人關(guān)系不大。該模型和體系雖然是針對中石化黨組管理的領(lǐng)導(dǎo)班子及領(lǐng)導(dǎo)人員開發(fā)的，實際上，對此部分的學(xué)習(xí)和了解，對各級領(lǐng)導(dǎo)干部乃至每一個員工個人進行自身核心能力階段性自評具有很強的指導(dǎo)意義，通過自評可以發(fā)現(xiàn)自身存在的短板，進而有針對性地去改進提升。

三、核心能力的塑造

每一個有理想有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者都會渴望自己具備優(yōu)秀的核心能力，這一篇章可以說是對每個領(lǐng)導(dǎo)干部最具現(xiàn)實意義和指導(dǎo)意義的，因為它提出了培養(yǎng)塑造核心能力的方法途徑。一是遵循核心能力的生成規(guī)律源發(fā)提升，二是依據(jù)核心能力考評結(jié)果強制提升，三是對照核心能力理想標準引領(lǐng)提升。源發(fā)提升是發(fā)端環(huán)節(jié)，強制提升是中樞環(huán)節(jié)，引領(lǐng)提升是高級環(huán)節(jié)。先從個體，再到組織，最后到個體與組織聯(lián)動，不斷循環(huán)反復(fù)，推動核心能力提升不斷達到新的高度。

其中，領(lǐng)導(dǎo)者個體提升核心能力這個第一條途徑，是整個培養(yǎng)塑造體系的基礎(chǔ)和發(fā)端。領(lǐng)導(dǎo)干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通過加強學(xué)習(xí)，努力成為善于統(tǒng)攬全局和把握大勢的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能夠舉一反

三、觸類旁通的“開竅人”.其次要注重思考。既敢于思考，大膽解放思想、創(chuàng)新觀念，又善于思考，切實把思考與工作實踐緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)二者的互促共進。再次要勤于自查。自覺查找自身能力的弱項，不斷改善能力結(jié)構(gòu)；主動挖掘自身能力優(yōu)勢，努力把潛在優(yōu)勢變成顯性優(yōu)勢；不斷更新能力標桿，保持能力持續(xù)提升。

四、核心能力的終身實踐

核心能力是“硬能力”與“軟能力”的融合體，它與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷、資歷、閱歷以及思維方式、行為習(xí)慣、內(nèi)涵修養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)等因素深度關(guān)聯(lián)。行業(yè)不同、崗位不同，核心能力的要素重點也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重點也有所不同。通過核心能力理想標準引領(lǐng)提升，能使我們在有限的經(jīng)歷中有意識地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知識結(jié)構(gòu)、思維方式，用理論指導(dǎo)實踐，把實踐與理論有機結(jié)合，循序漸進、持續(xù)疊加。授人以魚不如授人以漁，本次培訓(xùn)最大收獲在于明確了個人能力提升的方向和打造強有力團隊成員的方法。

一是持續(xù)提升自身核心能力。周主任關(guān)于“國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者核心能力”的理論經(jīng)過實踐檢驗，對領(lǐng)導(dǎo)者個人而言，具有很強的理論指導(dǎo)意義，其評價標準清晰、具體、易對照、可衡量。特別對于有理想抱負的年輕干部，可以幫助其查找出自身短板，針對性地進行培養(yǎng)和塑造以完善自身核心能力的不足，成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。為創(chuàng)造出更大的貢獻，我個人的核心能力提升應(yīng)從今天做起！在工作和生活中，科學(xué)的提升、系統(tǒng)的提升，遵循實踐、思考、再實踐、再思考的認識論發(fā)展規(guī)律，在螺旋式上升中實現(xiàn)核心能力的提升。

二是探索培養(yǎng)團隊成員核心能力。在“一帶一路”進程中，在煉化工程致力于打造第三張“國家名片”的國家戰(zhàn)略背景下，把核心能力理論帶回企業(yè)，并與所在單位的領(lǐng)導(dǎo)干部和員工交流學(xué)習(xí)、傳播共勉，通過提升組織中每一個個體的自身核心能力建設(shè)進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為煉化工程、中國石化發(fā)展助力，是我此次參加培訓(xùn)班的使命使然，也是對個人、對他人、對企業(yè)的一筆巨大財富。