第一篇：定量評價法確定國有企業領導者核心能力[范文模版]

定量評價法確定國有企業領導者核心能力

定量評價法是按照評價標準，在定性評價基礎上，對國有企業領導者核心能力進行量化評價的方法，其優點是在有較為精確參照系的前提下進行評價，可減少評價者的主觀傾向性和不確定性，評價結果相對真實、客觀、合理。

一、考核評價準備

1．制定考核評價方案

考核評價方案的制定是搞好考核評價工作的基礎和前提其內容主要包括：考核評價時間，考核評價對象，考核評價內容，考核評價形式，考核組人員組成，參與評價人員范圍，相關準備工作等。

考核評價時間，一般根據企業領導者團隊建設實際和領導者管理需要來確定，原則上提前一周發布考核評價預告。

考核評價對象，一般包括企業領導班子成員及后備領導者。必要時可以根據不同的考核評價目的，有選擇地確定評價對象。

參與評價人員，通常由企業領導班子成員、企業中層領導者、職工代表等3個層次的人員組成；職工總數少于100人的單位，可以全體人員參加。參與評價人員的選擇，既要體現廣泛性，又要體現代表性；既要照顧不同群體之間的平衡，又要做到突出重點。總體上，要保證大多數了解領導者核心能力現狀的人員直接參與評價工作。

考核評價形式，通常是集中召開考評大會，過于分散、集中難度大的企業也可以分片進行。

考核組組成，由上級組織人事部門選拔確定，以5至8人為宜，明確組長1名，副組長1名。

2．印制考核評價卡

對企業領導者核心能力進行定量評價，以打分形式取代傳統的畫勾畫叉方式，因此統計工作的難度增加了。為了提高考核評價工作效率，增強評價統計結果的準確性，需運用計算機等工具，實現光電讀卡統計。

考核評價工作實施前，組織人事部門必須按照《企業領導者核心能力評價標

準》要求，預先設計并印制考核評價卡。考核評價卡的內容包括兩個方面：正面為參加評價人員類別，企業領導班子成員姓名及編號，評價標準（4項核心能力基本指標及基分，12項核心能力二級要素及基分，每個核心能力定性評價檔次及對應的定量分值）；背面為企業領導者核心能力評價標準，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項。

3．印制企業領導者基本情況表

為增強評價工作的針對性，便于評價工作的開展，需預先印制企業領導者基本情況表，給參與評份者提供基礎材料。

基本情況主要包括：企業領導班子成員姓名及編號，擔任領導職務名稱，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核評價卡上的企業領導者姓名、編號必須與企業領導者基本情況表完全一致。

二、考核評價實施

對企業領導者定量評價，主要通過召開有各個層次人員參加的評價大會進行。基本程序：

1．進行考核評價動員

由考核組負責人講話動員，明確考核評價的目的、意義、方法、程序、時間安排及有關紀律要求，讓大家消除顧慮，如實、客觀地對待核心能力評價工作。

2．發放考核評價資料

評價資料一般包括考核評價卡、企業領導者述職報告、企業領導者基本情況表以及有關說明、要求等（含2B鉛筆、橡皮）。資料發放由考評組統一負責，并在發放前清點參加評價人數，發完后清點發出卡數，以免多發或漏發造成評價工作失真。

3．介紹考核評價須知

考核組負責人或有關成員向參加評價人員介紹企業領導者核心能力標準、評價標準及考核評價方法，并講解填涂考核評價卡的要求和注意事項。

具體填涂方法和要求如下：

●表頭欄目

“單位”欄：一般印填參加評價人員所在企業名稱的全稱。“參加評價人員類別”欄：參加評價人員是企業領導班子成員的，將方框【1】的數字涂黑；是

中層領導者的，將方框【2】的數字涂黑；是職工代表的，將方框【3】的數字涂黑。

“班子成員署名”欄：參加評價人員是企業領導班子成員的，在本欄后面填寫自己的名字，并將“姓名編弓”后面對應的數字涂黑，此“姓名編號”必須與企業領導者基本情況表中的“姓名編號”一致。

●表內欄目：

“姓名編號”與企業領導者基本情況表中的“姓名編號”一致。4項核心能力指標的12項核心能力要素，每個核心能力要素設置了5個分值并在方框內用數字表示，分別與評價標準中相應核心能力要素定性評價的“強”、“較強”、“一般”、“較弱”、“弱”5個檔次相對應。參加評價人員在給“姓名編號”對應的企業領導者定量評分時，必須在12項核心能力要素中的每項核心能力要素對應的5個分值中選擇一個分值涂黑，多涂或少涂該評價卡將被視為廢卡。

4．閱讀考核評價資料

有關材料發放完后，應給予參加評價人員充分的時間詳細閱讀企業領導者核心能力標準、評價標準、考核評價方法，企業領導者述職報告，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項；留出充足時間思考對企業領導者的評價、評分。具體時間根據材料數量特別是領導者述職報告的長度而定，一般為半小時左右。

5．選填考核評價數據

參加評價人員在認真閱讀企業領導者基本情況表、企業領導者述職報告等資料基礎上，對照企業領導者核心能力標準、評價標準，按照企業領導者考核評價的具體要求和注意事項，填寫考核評價卡（需用2B鉛筆填涂）。企業領導班子成員采取署名方式、其他誶價人員采取無記名方式。

6．回收考核評價卡

參加評價人員將填涂后的考核評價卡依次投入票箱，或由考核組指定專人收回后投入票箱。投卡后由考核組人員當場清點收回評價卡張數，連同參加評價人員數、發放評價卡張數一并報會議主持人，由主持人向參加評價人員報告。若收回數小于或等于發放數，評價有效；否則評價無效，需重新組織評價。

三、考核評價結果匯總

由于參加評價人員較多且評價指標大量增加，因而數據統計的工作量與傳統

定性評價法相比要高出許多倍。為了提高統計效率和準確度，對評價結果的統計匯總工作，利用“企業領導者核心能力考核評價匯總軟件”，采取光電閱讀機自動讀卡的方式進行。

其軟件功能主要包括：

1．自動去除功能。自動去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成員低于7人和職工代表人數少于100人，則不按5%折合計算，按分別去掉一個最高和一個最低分數統計。

2．自動加權功能。在根據企業領導班子成員、中層領導者和職工代表的評價情況分別統計得分，逐項統計出企業領導者4個核心能力指標及12項核心能力要素平均得分、綜合得分及每個核心能力要素對應的5個檔次得票等分值基礎卜，把企業領導班子成員、中層領導者和職工代表的評價結果，分別以50%、40%和10%的比例進行加權，得出企業領導者4項核心能力指標及12項核心能力要素的平均得分、綜合得分。

3．智能分析功能。根據綜合得分情況，依據綜合評價標準，進行智能化分析，自動生成既有糈確的數字和直觀的核心能力線型分析圖，又有適合日常閱讀習慣和文檔保存的文本型考評結果。

4．自動輸出功能。按照設計，自動打印企業領導者核心能力考核評價統計表、企業領導者核心能力要素分值統計表、企業領導者核心能力線型分析圖。

四、考核評價結果處理

企業領導者核心能力評價數據統計匯總后，一項重要的工作是對各項數據資料進行分析處理，從而為定向考核、現場測試、綜合評價和結果運用等后續工作做好準備。

這是企業領導者核心能力評價的關鍵環節。

1．總體評價結果分析

核心能力評價總分，是參加評價人員對企業領導者的總體評價，是同級管理人員、中層管理人員和員工代表用心中那桿秤對評價對象核心能力進行度量的結果，它從定量的角度勾畫出了企業領導者核心能力強弱的輪廓，反映出了一位管理者核心能力的總體水平。按照核心能力評價標準，通過分析每位企業領導者的核心能力評價總分，了解參加評價人員對評價對象的基本看法，便可從整體上把

握被評價企業領導者核心能力的強弱，初步確認其評價檔次。如核心能力評價總分在90分以上者，基本屬于特別勝任檔次，定向評價考核中，一般應作為上一級領導者后備人選重點考核，詳細掌握其核心能力的具體表現和工作業績，印證評價結果的真偽；如果總分在50至59分之間，則基本屬于基本不勝任檔次，定向評價考核中，應對其工作表現特別是存在問題進行重點了解，為組織處理提供依據。

2．主指標評價結果分析

政治辨別力、工作推動力、持續創新力、自找提升力這四大指標，是對企業領導者核心能力的基本要求，足同等重要的評價內容。作為國有企業尤其是國有大型食業領導者，其核心能力一般應具備較強及以上水平，即總分要在75分以上。同時，四大指標得分均不得低于18.75分。否則，即使總分比較高，但單項得分達不到必需的平均分值，則說明其核心能力不全面，在某些方面需要加強和提高。如果經過定向評價考核，驗證了定量評價結果的準確性，就應采取組織措施，或調整崗位，或有針對性地加強培養。

3．子指標評價結果分析

核心能力的12項二級要素，是企業領導者核心能力的細化、具體化。對核心能力要素的分析，能夠從得分結果的具體構成發現評價對象的優勢和弱項，更全面、詳細、客觀地作出綜合評價。如總分在75分以上者，僅從得分情況看，應該屬于“勝任”這一檔次，但如果12項要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下檔次，則這一評價對象是否能定為“勝任”，還需視進一步定向評價考核結果而定。

第二篇：國有企業領導者核心能力評價結果運用的基本標度

國有企業領導者核心能力評價結果運用的基本標度

所謂評價結果運用的基本標度，是指國有企業領導者核心能力評價結果運用時的度量標準。就是根據綜合評價結果，按“特別勝任”、“勝任”、“基本勝任”、“基本不勝任”、“不勝任”等五個檔次，確定結果運用的參照依據。

一、“特別勝任”運用標度

“特別勝任”是核心能力綜合評價的最高檔次，反映領導者的核心能力已達到很高水平。得到這一檔次評價結果的領導者，實踐中一般都是優秀經營管理人才。這樣的領導者，綜合素質好，工作能力強，業績很突出，職工認同度高。其評價結果運用的參照標度應該是：

1．重點培養

綜合評價結果為“特別勝任”者，按照前述的綜合評價標準，其綜合得分應在90（含90）分以上。一般來說，這些領導者不僅有思路，有魄力，善經營，會管理，勇于開拓創新，而且具備戰略眼光，高瞻遠矚，適應潮流，審時度勢，靈活應變，善于抓住各種稍縱即逝的發展機會，善于協調方方面面關系，善于發動群眾和感召群眾，自身形象好，具備了很強的核心能力，這些領導者要列為上一級領導崗位的重點后備人選進行培養。主管部門須制定具體的培養計劃，有針對性地實施培養措施，如派送到知名培訓機構進修深造，實行輪崗、兼職或交流鍛煉。中小企業領導者可交流到大型企業任職，進行強化培養。

2．及時重用

綜合評價為“特別勝任”者，如果12項能力要素綜合得分均在“較強”及以上檔次，同時，政治判斷力、形勢把握力、決策力、駕馭力、創造力、應變力和自省力等7項主要能力要素分值特別高，說明領導者核心能力發展比較均衡和全面，屬于比較成熟、近期可起用的領導者人選。主管部門對這類領導者要及時果斷地提拔任用，暫時沒有空缺位置，可采取組織措施解決。

二、“勝任”運用標度

領導者管理實踐表明，絕大部分領導者評價結果都在“勝任”這一檔次，這是企業領導者隊伍的主流。大部分領導者基本素質比較好，工作能力比較強，業

績比較突出，自身形象良好，但不屬于特別拔尖者，其評價結果運用的參照標度是：

1．留任現職

綜合評價結果為“勝任”者，一般情況下，均可認定其核心能力已達到較高水平，能夠較好地履行崗位職責，承擔起相應的領導責任，原則上應繼續留任現職。

2．交流培養

對綜合評價結果為“勝任”，12項能力要素分值均在“較強”及以上檔次，且政治判斷力、形勢把握力、自律力等3項能力要素得分特別高的領導者，行政正職可輪崗擔任黨群正職，行政副職可輪崗擔任黨群副職，黨群副職可作為黨群正職后備人選培養；12項能力要素分值均在“較強”及以上檔次，且決策力、駕馭力、創造力和應變力等4項能力要素分值特別高的，黨群正職可輪崗擔任行政正職，黨群副職可輪崗擔任行政副職，行政正職可交流到新組建單位或重大工程項目任職，行政副職可作為行政正職后備人選培養，也可安排分管重點工程、外部市場開發或交流到更大規模企業任職。通過交流培養，盡快提升核心能力層次，向“特別勝任”發展，進入拔尖群體。

3．培訓提高

綜合評價結果在“勝任”檔次，雖然總體具備了較強的核心能力，但仍舊存在發展失衡、有些核心能力指標或要素分值偏低的現象，對這類領導者，可根據“木桶理論”采取有針對性的培訓措施，全面提高核心能力。尤其是綜合評價剛達到“勝任”檔次、12項能力要素中有1/3以上處于“一般”及以下水平的，應有計劃地送到各級黨校、管理學院等培訓機構進行補缺培訓。

三、“基本勝任”運用標度

“基本勝任”，嚴格意義上講，屬于雖具備一定核心能力，但核心能力不夠全面，發展不均衡，綜合素質一般，工作能力不強，總體業績平平，給職工印象不深，只是基本滿足崗位需要，總體介于勝任與不勝任之間。從爰護和培養領導者角度出發，對這類領導者應主要立足于幫扶，其評價結果運用參照標度是：

1．原則留任

綜合評價為“基本勝任”，總體上具備一定核心能力，原則上可繼續留任，但應具體分析各項能力指標和要素的評價情況。若各項能力指標和要素發展基本均衡，12項能力要素分值均在“一般”及以上檔次，且政治判斷力、決策力、創造力和自省力等4項能力要素分值均比較高，可留任現職，但應給予誡勉。反之，則不應再留任現職。

2．帶職觀察

對綜合評價為“基本勝任”，12項能力要素評價分值有4項及以上在“較弱”檔次，且政治判斷力、決策力、創造力和自省力等4項能力要素平均分值只達到“一般”標準，一般要進行“黃牌警告”，誡勉談話，甚至給予半年至一年帶職觀察期，限期改進不足，提高能力水平。觀察期滿經考核評價，達到“勝任”檔次后可重新聘用，否則降職使用。

3．離崗培訓

政治判斷力、決策力、創造力和自省力等4項能力要素是核心能力中最核心的要素，是評價的重點，在12項能力要素中處于重要的地位，評價時權重系數也相對較高，若評價結果為“基本勝任”且這4項能力要素分值未達到“一般”檔次者，年齡偏大可改任二線職務，年齡較輕的應離崗培訓。培訓結束后，經過試崗和考核評價，達到“勝任”檔次的再正式聘用，否則應降職或免職。

四、“基本不勝任”運用標度

綜合評價結果為“基木不勝任”，說明核心能力各要素基本處于“較弱”或“弱”的水平，即使個別要素得分值較高，也改變不了整體核心能力弱的判斷。這部分企業領導者一般在班子中發揮作用不明顯，能力弱、業績差、威信低，屬于后進分子，其評價結果運用參照標度是：

1．降職使用

綜合評價得分在55—60分，若政治辨別力和自我提升力得分較高，有事業心和責任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比較嚴格，但就是能力弱，工作推不動、效率低、缺乏業績，屬于基本品德素質較好，但能力平庸者。對于這類領導者，應給予鍛煉提高的機會，可讓其到低一級領導崗位“回爐”，能力水平提高后，再行起用。

2．責令辭職

若綜合評價得分在55分左右，已接近“不勝任”上限，說明已基本不能履行領導職責，更談不上業績和威信。對這類領導者，如果沒有重大失職失誤和違紀問題，可勸其主動辭職；不愿主動辭職的，則采取責令辭職。

3．調整免職

若綜合評價結果為“基本不勝任”，而且定向評價考察中發現其政治辨別力或自我提升力存在這樣或那樣的問題，在職工群眾中形象不好，說明其素質和能力都比較差。對這類領導者應予以調整免職，同時進行誡勉談話，問題嚴重者給予組織處分。

五、“不勝任”運用標度

綜合評價結果為“不勝任”，各項能力指標和要素評價分值均很低，說明該領導者核心能力明顯偏弱，不具備履行崗位職責的基本條件。其評價結果運用的參考標度是：無特殊情況，一律淘汰出現職領導隊伍，根據所長，安排一般性管理崗位或從事技術工作。

第三篇：國有企業領導者核心能力界定

國有企業領導者核心能力界定

一、國有企業領導者核心能力的特點

國有企業領導者的基本能力要素不是孤立存在的，而是處于密切的相互影響與作用之中，并由此產生出決定企業領導成效的最根本能力結構，這就是國有企業領導者核心能力。

從總體上看，國有企業領導者核心能力具有以下特征：

價值性。核心能力是與國有企業發展戰略相適應的，不僅具有保持企業良好運營的現實價值，而且具有為企業未來指明方向、保持企業可持續發展的潛在價值。

獨特性。核心能力是根據國有企業的職能特點確定的，以國有企業的特殊實踐為基礎，不易被一般企業和領導者所模仿。

延展性。核心能力是對其他領導能力要素的綜合與提煉，并以此為基礎，拓展其他各方面領導能力。

累積性。核心能力屬于隱性知識能力，屬于“積累性學識”，來自于長期不懈的學習和實踐。

整合性。核心能力不是無意識形成的，而是領導者自覺努力的結果。必須對樸素直觀的實踐經驗進行有意識、有目的的整合或疊加，形成更為強大的倍增能力。

動態性。核心能力不是一成不變的，只有持續不斷地創新，從實踐中來，到實踐中去，才能得到保持和發展，才能維持和擴大核心能力的領先優勢和根本價值。

企業領導者核心能力作為直接影響企業決策的關鍵因素之一，是企業核心競爭力的重要組成部分。

二、企業領導者核心能力要素分析法

（一）矛盾分析方法

國有企業領導者的核心能力是矛盾統一體，既包含市場經濟中一般企業領導者追逐利潤所必備的素質要求，也包括履行國有企業領導者承擔的獨特社會責任所必備的特殊素質要求。因此，分析國有企業領導者核心能力必須兼顧政治與經濟的有機統一。

（二）比較分析法

通過與西方國家企業比較，發現我國國有企業領導者與西方國家企業領導者在核心能力方面的共同點和不同點，又與國內一般企業領導者核心能力相比較，從中找出國有企業領導者核心能力特征和組成要素。

（三）調查訪談法

通過對國有企業領導者調查訪談，提煉出領導者群體的共性特征，同時通過考察不同所有制企業領導者核心能力狀況，找出國有企業領導者核心能力的共性和本質。

（四）文獻分析法

廣泛收集有關企業領導者能力和素質等方面的中外文獻，通過文獻分析與研究，了解國內外關于國有企業領導者的研究現狀，從而為核心能力研究探明方向。

（五）系統分析法

運用系統論的方法和觀點，全面系統分析研究企業領導者核心能力，提出國有企業領導者核心能力系統的簡單模型。

（六）定性與定量相結合分析法

量化分析是定性研究的深入，堅持定性研究與定量研究有機結合，能夠使領導者核心能力分析更具有科學性和操作性。

（七）假設與模型研究法

通過假設建立科學模型，提升研究重點，使研究方法規范化、科學化，以此推進研究不斷深入。

（八）專家咨詢法

充分吸取各方面專家觀點，包括從事領導理論研究的專家、從事國有企業領導者管理與考評的資深人士，博采眾長，學習借鑒。

第四篇：怎樣理解國有企業領導者核心能力

怎樣理解國有企業領導者核心能力

一、能力概念

從詞義上理解，能力具有特定的含義，它是指能勝任某一項任務的主觀條件。從哲學的角度看，能力是指人們在認識和實踐活動中形成、發展并表現出來的能動力量，它和馬克思所說的“人的本質力量”、“人本身的自然力”一樣，都是體力和智力的結合、物質和精神的統一。從心理學的角度講，能力主要指順利完成某種活動所需的心理特征。從教育學的角度看，能力主要指依靠智力和知識、通過實踐所形成和表現出來的身心力量。簡言之，能力是人們順利完成某種活動所必需的素質和特征。其結構由兩部分組成：一足技能成分，這是基礎成分；二是把技能進行高水平綜合的心理特質。

能力與技能、思維、知識、智力關系密切，但也有所區別。技能是指在已有知識經驗的基礎上，通過練習形成的、執行某種任務的、比較穩定的活動方式，一般分為智力技能和操作技能兩類。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基礎，能力是技能的高水平綜合。能力同時也是一種認識范疇，人們在認識活動中獲得客觀事物的種種信息，必須經過大腦加工，也就是人的思維過程，才能形成對客觀事物的認識，而把這種認識通過各種活動方式表現出來，就是能力。所以離開思維，能力就不復存在。另外，思維也是技能發展成為能力過程中的關鍵因素，一個人的技能只有通過思維才能上升為具有高度綜合水平的心理特質，而最終形成能力。知識是人類社會歷史經驗的總結和概括，它和能力都是保證活動獲得成功的重要條件。因此，能力是在掌握知識的過程中形成和發展的，離開學習和訓練，任何能力都不可能發展；掌握知識又是以一定能力為前提的，能力是掌握知識的內在條件和可能性，制約著掌握知識的快慢、深淺、難易和鞏固程度。而智力是人的一種綜合認知能力，包括學刊能力、適應能力、抽象推理能力等等。這種能力，是個體在遺傳的基礎上，受到外界環境影響而形成的，它在吸收、存儲和運用知識經驗以適應外界環境中得到表現。與能力可以有多種表現形式不同，智力則只是表現在人的認知學習方面。

企業員工的能力要素通常包括三類：通用能力、可轉移能力、獨特能力。

通用能力，是指適用于員工的工作勝任能力，它是企業文化的表現，是企業對員工行為的要求，體現企業公認的行為方式。可轉移能力，是指在企業內多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。獨特能力，指某個特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情況下，獨特能力大多是針對崗位來設定的。

企業員工能力特征主要表現在三方面：一是行業特色，反映的是某類行業對其從業員工的整體素質要求，包括知識和技能的范圍，對所服務客戶的認識程度等。二是企業特色，反映的是單個企業對特定員工的要求，并且細化到行為方式的程度，即使是處于同一行業的兩個企業，由于企業文化、經營目標、經營策略的差異，縱然企業在能力條件上完全相同，但很少有兩個企業對員工能力素質及行為方式要求完全一致。三是階段特性，能力要素的行為模式由于與企業經營相聯系，因而具有階段性。在某一特定時期內，某項能力甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由于企業的經營目標或經營策略發生變化，能力要素就會隨之更新和改變。

按照能力應用的范圍，能力可分為一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活動中都必須具備的能力。特殊能力則是指在完成特定的專業活動中所需的能力。

按照個體能力的特點，能力又可分為優勢能力和非優勢能力。一個人的能力有多方蕊，構成一個能力系統。在這個系統中，通常有一種能力占據主導地位，稱之為優勢能力，而處于從屬地位的能力就是非優勢能力。

按照能力與主體結合的效果，可分為實能和潛能。實能是一個人現在懂得什么和能干什么，即已掌握的知識和技能。潛能是一個人的身體和心理條件決定的完成某種活動的可能性。

能力類型劃分的意義在于告訴人們：能力的培養翔發展應該是全面的，同時也應該是重點突出的。就是說，既要致力于不斷提高綜合素質，也不能忽視某一項能力的培養，不能忽視潛能和實能的結合，同時也要根據個體特點和社會環境重點培養一定的特殊能力和優勢能力，才有利于打造自身核心競爭力。

二、核心能力概念

對核心能力問題的研究，起源于1 990年美國管理學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商業評論》發表的《企業的核心能力》(《The Core

Competence of the Corporation》)一文。該文首先提出了“企業核心競爭能力”這一概念，并認為核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同技能和有機結合多種技術流派的學識”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基礎上．Allee提出了核心知識能力和核心運作能力概念，認為核心知識能力和核心運作能力是鑒別企業核心能力的截然不同但又密切相關的兩個方面。核心運作能力是使企業高速度、高效率地生產高質量的產品和服務的常規能力，核心知識能力則屬于獨一無二的專長、原始性創新的技術成果等的范疇。核心能力是很難模仿的，因為它們在公司特定的文化歷史氛圍中總是在不斷演變發展。一般麗言，核心能力是企業競爭力中那些最基本的、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業，自身的組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果，是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。核心能力理論足經濟學和管理學交叉融合的成果，是戰略管理、經濟學、知識經濟、人才學等理論的重要突破。

核心能力蘊藏于企業體系的各個層次（包括經營環境、專業、學科、技術、產品、核心子系統等），由能力元和能力構架組成，核心能力的知識系統能使企業獲得持續競爭優勢和動態發展。其含義有四：第一，核心能力是一個知識系統，由能力元和能力構架組成；第二，核心能力具有層次結構，即存在于企業所涉及的各個層次；第三，核心能力是持續競爭優勢之源；第四，核心能力是長期形成的積累性學識，其發展又是動態變化的，是一種內在的本質力量。

因此，核心能力是一種特殊能力，具有如下特征：

價值優越性。核心能力是企業獨特的競爭能力，有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。

異質性。一個企業擁有的核心能力應該是獨一無二的，即其他企業所不具備的至少是暫時不具備的，是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。

難模仿性。核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成，深深打上

丫企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿。例如：索尼公司產品創新特別是小型化的能力，松下公司質量與價值的協調能力，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力，科龍公司無缺陷制造和銷售產品的能力等。

不可交易性。核心能力與特定的企業相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。

難替代性。由于核心能力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產出來的產品（包括服務）在市場上也不會輕易被其他產品所替代。

三、國有企業領導者核心能力概念

長期以來，面對企業的必衰更迭、大小變化，以企業領導者為主要研究對象的領導學、人才學和管理學必須回答一個至關重要的問題：為什么有的企業在領導者更替后仍能夠長盛不衰、持續發展和壯大，而有的企業則由于領導者更替在競爭中走向衰敗和消亡？通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業品和消費品的提供者，是自道·瓊斯工業指數1 896年設立以來至今唯一仍在指數榜上的公司。經過分析研究得出的結論是，通用電氣百年基業的延續，靠的是近三代領導人雷潔·瓊斯、杰克·維爾奇、杰佛里·伊梅爾特都具有領導者必須具備的核心能力；而與之截然相反的是王安電腦公司，曾在80年代創造了無比的輝煌，先后榮獲美國“總統自由勛章”和“美國發明家勛章”，然而，就是這樣一個看似輝煌無比的成功企業，卻由于錯誤地選擇了接班人而導致企業覆亡。由此可見，企業的生存和發展是以企業競爭力為前提的，企業競爭力的本質和決定因素又取決于企業領導者的核心能力。企業領導者的核心能力在企業的持續發展中起著決定性的作用。

國有企業由于自身的特性，對領導者核心能力要求更為重要。什么是中國國有企業領導者核心能力呢？通常是指衡量國有企業領導者責任、實干或有效領導行為及影響力等諸項能力中最為關鍵、最為根本和最為重要的能力。何種能力能夠界定為核心能力，應該以是否有利于增強企業自身競爭優勢，是否有利于實現國有企業肩負的經濟責任、政治責任和社會責任為最終標準。

第一，領導者核心能力是國有企業保持競爭優勢的根基。企業競爭為不同于一般的能力，它是指企業與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業異質和復雜動態的環境條件下，一般意義的競爭優勢只能保

證企業具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業的長期競爭力來自于企業領導者的核心能力。因此，企業領導者核心能力，必然是企業在變化復雜的競爭環境條件下生存和發展的根本性能力。如果離開這個根本性，核心能力就無從談起。

第二，領導者核心能力是國有企業保持持續競爭優勢的源頭。企業能力是企業擁有的為實現組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業能力，但能力理論認為，能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發、保護、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業，通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業能力的差異，是產生競爭優勢的深層次因素。在領導者核心能力理論看來，能力是決定企業異質性的根本，企業是一個能力系統或能力的特殊集合。隱藏在企業資源背后的企業配置、開發和保護資源的能力，是企業競爭優勢的深層來源。更進一步看，企業所有能力中最核心、最根本的部分，能夠通過向外輻射作用于其他各種能力，影響著其

他能力的發揮和效果，這種起主導作用的能力就是核心能力。企業要獲‘得和保持持久的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上均具競爭力。核心能力是企業競爭優勢的源泉，核心產品是核心能力的物質載體，最終產品是核心能力的市場表現。

第三，領導者核心能力是國有企業長期改革發展實踐積淀的結果。核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業領導者具備獨特的、持久的競爭力。領導學理論認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是領導者所掌握的知識。領導者桉心能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗通過不斷的組織學習獲取并得以更新。具體而言，一方面，領導者的創新決策，建立在對市場機會的把握和未來發展的預見基礎上，目的是培育新的競爭優勢；另一方面，領導者的創新決策，同時實現了對已有的競爭優勢來源的破壞。從總體動態上看，由于眾多創新決策的存在，已有的競爭優勢源泉的不斷被破壞，新的競爭優勢源泉的不斷出現，從而不斷推進企業按市場規律的要求向前發展。

第五篇：《國有企業領導者核心能力》讀后感

《國有企業領導者核心能力》讀后感

熊鳳鳴

周新民主任所著的《國有企業領導者核心能力》2006年出版，并很早就在集團公司的五家直屬企業完成了試點考核工作。本次培訓，我第一次聆聽《國有企業領導者核心能力的發展演進》課程，并閱讀了《國有企業領導者核心能力》一書，近距離接觸并學習有關核心能力的模型、評價和塑造等內容，解決了一直困惑我的一個問題。自從走上管理崗位以來，我越來越深刻地體會到，各級管理者都應該經過科學、系統的管理培訓，掌握有效的管理理論和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企業運轉得更高效，才能把有限的資源充分調動整合實現企業健康發展。在本書中，我開拓了視野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企業高質量發展的根本保障。相信在今后的學習工作中對塑造核心能力加以實踐，必將對我個人整體能力提升產生事半功倍的促進效果。

一、核心能力的模型

本書結合國有企業領導班子建設和領導者管理實踐，提出了以“政治辨別力、工作推動力、持續創新力、自我提升力”為主指標，“政治判斷力、形勢把握力、政策運用力，決策力、駕馭力、運作力，創造力、應變力、學習力，自省力、自律力、自糾力”為亞指標的國有企業領導者核心能力模型。該模型是在德、能、勤、績、廉要素的傳統考核評價基礎上進行繼承和創新的。

核心能力四個主項力及各子項力，是一個既相互獨立又相互依存的有機整體。四個主項力分別描述了國有企業領導者必須具備的政治素質、業務素質和道德素質，辯證揭示了它們之間的相互關系。首先領導者必須有較強的政治辨別力，能從總體上把握政治形勢和宏觀經濟走勢；其次領導者還應有較強的工作推動力，控制和管理企業；再次領導者需具備較強的持續創新力，推陳出新、與時俱進，帶領企業實現可持續發展；最后領導者必須有較強的自我提升力，不斷提高自身素質和修養，保證在經濟領域為黨工作的純潔性。

二、核心能力的評價

明確了什么是核心能力，還需要建立科學的評價標準，對企業領導者進行定性、定量的分析、描述、評估，從而為領導者考核、選拔、培養及獎懲提供重要依據。根據不同要素的特點，評價采用定性與定量兩種標度。定性標度用“強、較強、一般、較弱、弱”進行評價，定量標度按一定權重對各項要素給出分值。按照綜合得分情況，綜合評價分為特別勝任、勝任、基本勝任、基本不勝任、不勝任5個檔次。

核心能力評價標準，把過去定性容易定量難的素質要求，上升到可量化的“能力”指標進行考量，減少人為和偶然因素引起的信息失真，使得領導者考核評價由經驗描述走向精確描述。另外，考核方法還運用專門配套軟件進行統計分析，不僅成倍縮減統計時間，提高考核工作效率，也為全面深入地檢索分析領導者的全面素質，提高組織人事部門選人用人質量創造了更加便利的條件。評價結果運用也非常具有實際應用價值，根據領導者特別突出的能力要素，把其放在更能發揮其長處的崗位上，實現人力資本的最大化。

看似評價部分的內容是組織行為，跟個人關系不大。該模型和體系雖然是針對中石化黨組管理的領導班子及領導人員開發的，實際上，對此部分的學習和了解，對各級領導干部乃至每一個員工個人進行自身核心能力階段性自評具有很強的指導意義，通過自評可以發現自身存在的短板，進而有針對性地去改進提升。

三、核心能力的塑造

每一個有理想有抱負的領導者都會渴望自己具備優秀的核心能力，這一篇章可以說是對每個領導干部最具現實意義和指導意義的，因為它提出了培養塑造核心能力的方法途徑。一是遵循核心能力的生成規律源發提升，二是依據核心能力考評結果強制提升，三是對照核心能力理想標準引領提升。源發提升是發端環節，強制提升是中樞環節，引領提升是高級環節。先從個體，再到組織，最后到個體與組織聯動，不斷循環反復，推動核心能力提升不斷達到新的高度。

其中，領導者個體提升核心能力這個第一條途徑，是整個培養塑造體系的基礎和發端。領導干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通過加強學習，努力成為善于統攬全局和把握大勢的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能夠舉一反

三、觸類旁通的“開竅人”.其次要注重思考。既敢于思考，大膽解放思想、創新觀念，又善于思考，切實把思考與工作實踐緊密結合起來，實現二者的互促共進。再次要勤于自查。自覺查找自身能力的弱項，不斷改善能力結構；主動挖掘自身能力優勢，努力把潛在優勢變成顯性優勢；不斷更新能力標桿，保持能力持續提升。

四、核心能力的終身實踐

核心能力是“硬能力”與“軟能力”的融合體，它與領導經歷、資歷、閱歷以及思維方式、行為習慣、內涵修養、知識結構等因素深度關聯。行業不同、崗位不同，核心能力的要素重點也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重點也有所不同。通過核心能力理想標準引領提升，能使我們在有限的經歷中有意識地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知識結構、思維方式，用理論指導實踐，把實踐與理論有機結合，循序漸進、持續疊加。授人以魚不如授人以漁，本次培訓最大收獲在于明確了個人能力提升的方向和打造強有力團隊成員的方法。

一是持續提升自身核心能力。周主任關于“國有企業領導者核心能力”的理論經過實踐檢驗，對領導者個人而言，具有很強的理論指導意義，其評價標準清晰、具體、易對照、可衡量。特別對于有理想抱負的年輕干部，可以幫助其查找出自身短板，針對性地進行培養和塑造以完善自身核心能力的不足，成為優秀的領導者。為創造出更大的貢獻，我個人的核心能力提升應從今天做起！在工作和生活中，科學的提升、系統的提升，遵循實踐、思考、再實踐、再思考的認識論發展規律，在螺旋式上升中實現核心能力的提升。

二是探索培養團隊成員核心能力。在“一帶一路”進程中，在煉化工程致力于打造第三張“國家名片”的國家戰略背景下，把核心能力理論帶回企業，并與所在單位的領導干部和員工交流學習、傳播共勉，通過提升組織中每一個個體的自身核心能力建設進一步增強企業的核心競爭力，為煉化工程、中國石化發展助力，是我此次參加培訓班的使命使然，也是對個人、對他人、對企業的一筆巨大財富。