第一篇：項目組織人員績效評價方法

項目組織人員績效評價方法

（一）業績評定表

業績評定表是一種被廣泛采用的考績方法，它根據所限定的因素來對員工進行考績。采用這種方法，通過一個等級表，對業績進行判斷并評出等級。等級常常被分成幾類，用數5~7表示，也可采用諸如優秀、一般或較差這些形容詞來定義。業績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。

評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素。與工作有關的因素是工作質量和工作數量；而與個人因素有關的因素是依賴性、積極性、適應能力和合作精神等個人特征。評價者通過最能描述出員工及其業績的每種因素的比重來完成這項工作。另外，當評價者為被評價者打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如對一名員工的積極性評價為不滿意，則評價者需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現武斷或草率的判斷。績效評價的業績評定表法如表所示，表中對每種因素和每一等級也做出定義。為了得到一個對工作質量的較優評價，一個人必須不斷地超額完成其工作要求。對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地評價出被評價者的業績。當每個評價者對每個因素和等級都有同樣的理解時，則會取得整個組織對被評價者評價上的一致性。

許多績效評價的業績評定表還提供了對員工成長潛力的評價。上面所示的表格內就包含了與個人未來成長和發展潛力有關的四個類別。

（二）關鍵事件法

關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行評價。這里的要點是，只評價行為而不評價個人的個性特征，為員工記錄下一系列關鍵事件，可以幫助員工了解哪些是組織期望的或不期望的行為。值得注意的是記錄應貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在評價期的最后幾周或幾個月里。

（三）敘述法

敘述法只需評價者寫一篇簡短的評語來描述員工的業績。這種方法重點在員工工作中的突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。一些主管由于其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統一的標準，所以對員工業績進行比較可能是很困難的。但一些經理認為，敘述評價法簡單的、實用，是對員工進行評價的最好方法。

（四）作業標準法

作業標準法是用預先確定的標準或期望的產出水平來評比每位員工業績的一種方法。標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而應取得的一般產出。作業標準可以直接應用在各種工作中，如在建筑項目或其他工程項目中，對一般操作人員的業績評價就可采用。決定生產標準的方法有：時間研究和作業抽樣法。將作業標準作為評價標準最明顯的優點是它的客觀性。但是為了讓員工更加理解標準的客觀性，應讓他們清楚標準是怎樣制定的，同時也要對標準的任何變化原因做出認真的解釋。

（五）排列法

在使用排列法時，評價者只要簡單地把項目組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。

（六）平行比較法

平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將項目組每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標準，如總業績。獲到有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置。平行比較法的具體方式如表所示

A、B、C、D、E代表某項目組的五位員工，根據他們的總業績，進行兩兩比較，成績好者得1分，成績差者得1分，然后，將每個人的分數加總得出總分，根據總分，即可排出順序。

（七）硬性分布

在硬性分布法中，需要評價者將項目組織中的成員分配到一種類似于一個正態頻率分布的級別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即每個項目組織組中都有優秀、一般、較差表現的員工。可以想象，如果一個項目組全部是優秀工人，則項目經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

（八）行為固定業績評定表

行為固定業績評定表法是傳統業績評定表和關鍵事件法的結合。是近年來日益得到重視的一種績效評價方法。這種方法將職務的關鍵要素分解為關鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設評價所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”，這個因素中最積極的結果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的信息來源”；這個因素中最消極的結果可能是“即使對員工重復解釋后，該人也不可能學會什么新東西。”在最消極和最積極的層次之間還可以存在幾個層次。評價者可根據行為標準及被評價者的行為記錄對其進行評價。因為特定的行為被確定出來，且有相對應的等級或分數，所以這種方法便于對被評價者進行評價。這種方法的一個特定缺陷是，使用的行為標準是定位于作業上而不是定位于結果上。

（九）目標管理法

目標管理觀念特別重視和利用員工的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業績的方法。在傳統的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質作為評價業績的標準。另外，評價者的作用類似于法官的作用。運用目標管理法，評價過程的關注點從項目組織成員的工作態度轉移到工作業績上；評價者的的作用則從公斷人轉換成顧問和促進者；此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉換成積極的參與者。

目標管理法要求員工同他們的項目經理或所在部門的部門經理一起建立工作目標，然后在如何達到目標的過程中，經理給予員工一定的自由、實行自我控制，并在期末，根據工作目標完成情況進行業績的評價。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權增加了員工得到滿足的可能性。在評價的后期，員工和項目經理或所在部門的部門經理需要舉行一次評價會見。經理首先要審查所實現目標的程度，然后審查解決遺留問題需要采取的措施。經理們在整個評價時期要保持聯系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在于根據計劃幫助員工工進步。并且可以為下一個評價期建立目標，并且開始重復評價過程。

以上介紹了幾種常用的績效評價方法，項目經理可以根據績效評價要求在幾種評價方法中進行選擇。績效評價系統的使用類型取決于其意圖。如果主要是為提升、培訓和加薪獎勵進行員工挑選，則傳統的方法如等級評定是較合適的。而采用目標管理方法，則對員工在技能方面的發展更有成效。

第二篇：績效評價方法總結

討論設定績效考核指標的工具和方法。

績效評價的方法：

量表法（人與客觀標準相比較）

絕對評價

目標管理法（人與目標相比較）

績效評價的方法

相對評價------比較法（人與人相比較）

描述法

1、相對評價----比較法：對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。

常用的比較法：（1）排序法---將員工的工作績效從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結論的方法。（直接排序法，交替排序法）

（2）配對比較法：將每一個評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，根據比較結果排除名詞，即兩兩比較，然后排序。

（3）人物比較法：將所有人與某個特定的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評

價的依據更客觀。

（4）強制分配法：按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上。

2、量表法：將一定的分數或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權

重，然后由評價者根據評價對象在每個評價指標上的表現情況，對照標準對評價對象做出評

價并打分，然后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結果。（圖尺量表法，等級擇一法，行為錨定量表法，混合標準量表法，綜合尺度量表法，行為對照表發，行為觀察量表法）

3、目標管理法：指的是目標管理理論在績效評價中的運用。包括的內容：與員工共同制定

一套便于衡量的工作目標，并定期與員工討論目標的完成情況。六個步驟：確定組織目標，確定部門目標，在部門范圍內討論部門目標，確定個人目標，進行績效評價，提供績效反饋。

4、描述法：

（1）態度描述法：由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作態度記錄下來的績效評價方法。

（2）工作業績記錄法：要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程

中的各種事實，分段記錄所達到的工作業績。

（3）指導記錄法：要求上級將其對員工的日常指導記錄下來。

（4）關健事件法：關鍵事件指那些會對部門的整體績效產生積極或消極的重大影響時間，關鍵事件一般分為有效行為和無效行為。關健事件法要求評價者通過平時的觀察，及時記錄

員工的各種有效行為和無效行為。

第三篇：項目績效評價工作方案

項目績效評價工作方案

一、評價對象：

被評價單位全稱及被評價項目概況

二、評價目的：

表述本次評價的主要目的三、評價依據：

四、評價組織單位及評價組織方式：

評價組織單位全稱及評價組織方式（財政部門評價、主管部門評價、項目單位自評）

五、評價工作組：

確定本次評價的評價工作組的組成人員及其所屬單位、職務

六、評價機構：

確定本次評價的評價機構（評價組、專家組、中介機構），如果選擇采取評價組或專家組作為評價機構的，要確定評價組或專家組人員名單，如果選擇中介機構作為評價機構的，要確定選擇方式和要求，如果采取指定方式的，要明確中介機構名稱。

七、實施步驟：

明確本次評價總體時間安排，以及前期準備、具體實施、報告撰寫、完成評價等各階段的具體時間步驟。

八、其他：

評價工作組認為需要明確的有關其他事項

擬稿：

審核： 審批：...

第四篇：中小企業績效評價方法分析

中小企業績效評價方法分析

[摘要] 本文介紹了中小企業績效的現在評價方法——平衡記分卡方法、六西格瑪方法及經濟附加價值，分析了各種評價方法的優點與局限性，充分肯定了現在評價方法的重要地位，使新的績效評價方法在中小企業績效評價過程中發揮更好的作用。

[關鍵詞] 企業績效 評價方法

隨著科學技術的發展和企業競爭環境的變化，績效評價作為一項有效的企業監管制度和管理系統，不僅是中小企業進行自我監督、自我約束的重要手段，也已經成為新的競爭環境下企業保持核心競爭力的重要管理工具。

傳統的績效評價很大程度上基于財務指標，主要以財務報表反映的信息作為評價依據，以一定時期的會計利潤為基礎的短期績效指標，對企業進行績效評價。20世紀90年代以來，出現了多種新的績效評價方法，評價方法更加完善。由單一的財務指標轉向財務指標與非財務指標并重，由偏重短期績效評價轉向短期目標與長期戰略目標并重的綜合評價方法，如：平衡記分卡和經濟增加值(EVA)方法。通過設計一系列合理的、可行的、科學的評價指標，對企業的績效加以評價。

一、平衡計分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡計分卡是由美國羅伯特·S·卡普蘭（哈佛大學工商管理學院的財務學教授）和戴維·P·諾頓（復興方案公司的總裁）兩人在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的、相互平衡的績效評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的評估，為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機構的績效，把企業評價指標按四個方面分成四個指標，通過財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新四個方面指標之間相互驅動因果關系。這種方法使中小企業一方面追蹤財務結果，通過財務指標保持對組織短期績效的關注；另一方面，通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務創新來提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡，監督自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展，實現“績并行評價——績效改進和戰略實施——戰略修正”的目標。

平衡計分卡優于傳統績效評價在于它突破了將財務作為惟一指標的衡量工具，指標的確定包含財務和非財務指標，將績效與經營結果聯系起來，使企業能在了解財務結果的同時，對企業發展能力方面的進展進行監督，從而使企業能夠全盤考慮所有關鍵績效領域，在戰略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環。它的缺點主要是如何實現企業的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標的權重如何設置，以及主觀賦權的人為因素難以克服。盡管如此，有關調查表明，世界500強企業中有80%的企業或多或少正在應用平衡計分卡方法。

二、六西格瑪(6σ)方法

σ是一個希臘字符，在統計學中代表“標準差”。在商業活動中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統的理論和實踐方法，旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營績效最大化的綜合管理體系和發展戰略，是一種顧客驅動的追求卓越績效和持續改進的系統科學。它以TQM為基礎，以“零缺陷”為目標，以六西格瑪質量水平為標尺，以統計技術為手段，以突破性改進為方式，通過改進并優化過程，旨在消除變異，穩定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績效。6σ方法是尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長雙贏的經營戰略途徑，是使企業獲得快速增長和富有競爭力的經營方式。

6σ方法具有的優勢是:1.比以往更廣泛的績效改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發，尋求績效突破的機會，為顧客和企業創造更大的價值;2.強調對績效和過程的度量，通過試題提出挑戰性的目標和水平對比的平臺;3.提供了績效改進方法;4.明確規定成功的標準和度量方法，對項目完成的人員獎勵。與其他方法相比，它有三個顯著特點:(1)將客戶的需求通過關鍵質量特性加以量化，以數據為基礎。(2)將流程改善的結果與財務指標掛鉤。

(3)不僅可用制造業，也可用于經營業、租賃業、服務業等部門的質量管理。

中小企業應用6σ方法時，存在以下局限性:1.中小型企業數量雖多，但是絕大多數的規模都比較小，流動資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元;2.中小企業質量管理意識較為薄弱，缺乏系統的質量體系，更多的采用經驗管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數據為基礎，大多數中小企業沒有實行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數據無法得到;3.中小企業產品特點及其壽命較短限制了六西格瑪應用。

然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業的蓬勃發展，6σ方法在具有中國特色的中小企業中會得到推廣應用。

三、經濟附加價值（Economic Value Added，EVA）

經濟附加價值（EVA）方法是1991年美國的一家咨詢公司——斯特恩·斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來作為

評價企業績效的方法，20世紀90年代發展成為一種新的績效評價方法。經濟附加價值（EVA）是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經營利潤減去債務和權益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以報告期營業凈利潤為基礎，經過調整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準備的增加，加上LIFO計價方法下存貨準備的增加，加上商譽的攤銷等)后形成的經濟利潤，Kw為企業的加權平均資本成本，NA為公司資產期初的經濟價值(對資產負債表中有關項目進行上述調快后的資產價值)。

目前，EVA是衡量企業績效最準確的尺度，它是一個經濟利潤而非傳統會計意義上的利潤，其最主要的特征就是注重資本費用。由于EVA方法考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，能較準確的反映企業在一定時期內創造的價值，應用EVA有助于企業選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統的會計利潤相比，更準確地衡量和反映了股東的財富，更能真實地反映企業的經營績效。如果企業EVA績效持續地增長，則表明了公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續增長。EVA是一個能直接體現股東利益的指標，當管理者在追求更高EVA的時，也在實現股東財富的最大化。

EVA方法的主要優點是將股權資本成本納入績效評價體系，克服了傳統會計指標忽略資本成本的缺陷，能夠真實反映企業績效，第一次在績效評價方法中涉及風險問題。利用資本資產定價模型，針對不同風險的資產，采用不同的資本成本。但是，EVA指標也存在一定的局限性：1.它無法擺脫財務指標所固有的缺陷——短期導向，體現在兩個方面，一是EVA強調現實結果，使得管理者不愿意投資于創造性新產品或訓發新技術；二是它主要以股為價值、為導向，無法有效的反映顧客、雇員以及供應商等利益相關者對促進企業未來績效的重要作用，在提高EVA的同時，可能損害利益相關者的利益，從而最終破壞企業長期價值。2.計算EVA時調整程序較復雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對GAAP的調整，克服了以往評價體系過分依賴財務會計體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財務指標而忽視非財務指標的問題，不利于不同規模企業之間績效的比較，計算時要進行的會計調整項目太多，難度較大，僅提供特定短期的績效評價，未考慮時間價值和風險等因素，無法解釋企業內在的成長機會。

中小企業選擇何種評價方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預測未來EVA及其增長機會，BSC最大的特點是考慮了非財務因素，更便于識別EVA驅動要素。BSC方法是從多角度對企業績效進行評價的方法，在財務層面的評價指標可以選擇會計數據與財務指標，也可以包含EVA。BSC從這個意義上講，較適合我國中小企業的評價經驗。EVA評價方法既可以結合傳統方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業的未來前景。因此，進行績效評價時，中小企業要多種方法結合使用，從不同的角度對企業進行績效評價，取長補短，對企業的績效評價大有裨益。

參考文獻：

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[6]顏志剛:超越平衡記分卡的探索:業績三棱鏡與動態多維業績框架[J].財會通訊(綜合版)，2004，5

第五篇：財政項目支出績效評價

附件二

財政項目支出績效評價

自評報告

評價類型：實施過程評價□完成結果評價□ 項目名稱：項目實施單位：（公章）

填報日期年月日

州財政局（制）

自評報告編寫提綱

（參考提綱）

一、項目概況

（一）項目單位基本情況

（二）項目預算績效目標、績效指標設定情況，包括預期總目標及階段性目標；項目基本性質、用途和主要內容。涉及范圍。

二、項目資金使用及管理情況

（一）項目資金（包括財政資金、自籌資金等）安排落實、總投入等情況分析。

（二）項目資金（主要指財政資金）實際使用情況分析。

（三）項目資金管理情況(包括管理制度、辦法的制訂及執行情況)分析。

三、項目組織實施情況

（一）項目組織情況（包括項目招投標情況、調整情況、完成驗收等）分析。

（二）項目管理情況（包括項目管理制度建設、日常檢查監督管理等情況）分析.四、項目績效情況

（一）項目績效目標完成情況分析。將項目支出后的實際情況與申報的績效目標對比，從項目的經濟性、效率性、有效性和可持續性等方面進行量化、具體分析。

其中：項目的經濟性分析主要是對項目成本（預算）控制、節約等情況

進行分析；項目的效率性分析主要是對項目實施（完成）的進度及質量等情況進行分析；項目的有效性分析主要是對反映項目資金使用效果的個性指標進行分析；項目的可持續性分析主要是對項目完成后，后續政策、資金、人員機構安排和管理措施等影響項目持續發展的因素進行分析。

（二）項目績效目標未完成原因分析。

五、其它需要說明的問題

（一）后續工作計劃。

（二）主要經驗及做法、存在的問題及建議。（包括資金安排、使用過程中的經驗、做法、存在問題、改進措施和有關建議等）

（三）其它。

六、項目評價工作情況

包括評價基礎數據收集、資料來源和依據等佐證材料情況，項目現場勘驗檢查核實情況。

表一至表五填報說明

本套報表（表一至表五）作為自評報告附表，由項目主管單位匯總填列，于5月31日前與報送州財政局績效管理科。填報內容必須客觀、真實準確，數字保留小數點后兩位。

一、基本情況表

1、項目類型按財政部《2012年政府收支分類科目》支出功能分類科目中的 “類”進行分類，如：農林水事務類。

2、項目支出科目類別按財政部《2012年政府收支分類科目》支出功能分類科目中的 “款”、“項”進行分類，如：農業方面的技術推廣項目。

3、項目起止時間：分別按照批復的項目立項計劃和實際實施時間填寫

4、項目實施地點：指項目實際建設或發生所涉及的地區。

5、資金計劃投入額：指計劃批復的資金數。

6、資金實際到位額：指各級財政已列支的財政資金數和已到項目實施單位的自籌資金及其它資金。

7、資金實際支出額：指項目實施單位實際支出的資金數。

二、項目績效自評表

1、評價得分：根據該項指標所設定的分值和項目實施情況進行評分。

2、評分評述：用文字或數字對該項指標的得分依據作簡要說明。如：任務全部完成，在“完成數量”中“評分評述”中填寫“任務完成率100%”。

三、項目投入支出情況表

分別按州、縣（市）各級項目實施單位的資金計劃額、實際到位額和支出額填列。

四、任務完成情況表

分別按州、縣（市）各級項目實施單位的任務的計劃數和實際完成數填列。在“××任務”一欄填寫具體的任務名稱。經濟效益、社會效益及生態效益用文字或相關指標作簡要說明。

五、項目資金來源統計表

1、下撥資金文號：財政資金填寫各級財政部門下撥資金文號，其它資金填寫相關憑證號。

2、金額合計=財政資金+其它資金

3、財政資金小計=中央+省+州、市級+縣級資金