第一篇：人力資源管理技術和方法

人力資源管理技術和方法

① 設計職位族/角色層級關系；

② 設計基本職位族的薪資方案；

③ 設計基本職位的考核方案；

④ 設計關鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關鍵人才任職素質評估；⑥培訓體系建設。

第二篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設計

薪酬體系設計需要思考的三個主要問題是：

第一，薪酬結構的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結構； 第二，薪酬水平（具體數值）的設計，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結果的聯系，即如何將業績通過薪酬體現，發揮薪酬的激勵效果。

1、薪酬設計的思路

在薪酬設計上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實現薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統的職務工資向崗位工資轉變。（2）針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。（3）參考企業實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現平穩過渡。

2、薪酬體系設計工具（1）崗位評價

糾錯工具：數據偏差校正

為了確保我們崗位評價的科學性和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數據我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標準差作為衡量差異的標準。但是，我們得到的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法一樣，我們也求出每一組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，只有當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應該重新打分。

崗位評價步驟 ①試評價

在試打分之前必須對評價小組進行培訓，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內容。試打分既是解決評價過程中可能產生問題的過程，也是評價小組熱身的過程 ②正式評價

利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結束后，專家組成

員開始評分。正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數據，就交給分析人員。分析人員將數據整理到電子表格中。

（二）考核體系設計

考核體系設計必須解決以下主要問題：

（1）考核內容，即確定不同的被考核對象需要考核的內容，一般情況下從績效、態度、能力三個維度思考。績效包括任務績校、周邊績效、管理績效，態度包括積極性、協作性、責任心、紀律性，能力包括能力素質和專業知識技能，每個方面的詳細內容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進行考核評價。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內進行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結果的綜合評價方法，比如是排序法還是強制分布法等。

（6）考核結果的運用，即考核結果與薪酬、晉升如何結合，考核系數如何確定，與薪酬的聯系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進行考核

2、考評內容設計（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統性，KPI包括企業級KPI、部門級KPI和每個崗位的業績指標

首先明確企業的戰略目標，并找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

其次，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI

及各職位的業績衡量指標。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標

在績效考核中KPI設定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結果。A代表Attainable，意思指目標是可以實現的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標是現實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標實現是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。（2）行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟

第一，進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

第二，建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

第三，對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

第四，對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。

第五，建立最終的工作績效評價體系。

第三篇：國外人力資源管理評估方法

國外人力資源管理評估方法

對人力資源管理進行評估，是美國等發達國家最近20年來發展較快的人力資源管理研究領域。目前在一些管理實踐中已經出現如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。

1、人力資源指數問卷調查

有些組織使用對待企業士氣的態度測驗來評估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態度與企業績效相聯系起來。比如，美國聯合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調查系統，這被認為是該公司成功的一個關鍵因素。在美國的一項研究表明，那些自認為在同行業中利潤較高的企業比較多地采用雇員意向測驗，而那些自認為在同行業中利潤較低的企業則較少使用。

現在關于員工意向的調查已經被一些企業和研究者們拓展了，開發出了人力資源指數問卷表，用來將自己公司的現在情況與自己歷史情況比較，或者與其它公司相比較，旨在尋求改進人力資源管理的途徑。使用者們認為，人力資源指數問卷在評估企業的民意、整體滿意度、員工對組織目標的認同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面，是有效的。另一方面，人力資源指數問卷雖然能夠說明人與企業效益之間的關系，但沒有任何根據說明它們之間存在怎樣的關系。

2、人力資源聲譽

有些專家認為，人力資源管理工作的有效性是一種價值判斷，因此，什么水平的客觀業績是有效的，什么水平的客觀業績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。持這種觀點的人認為，描述顧客心中對人力資源管理活動的感覺是尤為重要的。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業的業績成正比。

另外一類研究集中對精通、了解企業當前人力資源管理的人，如企業主管、人力資源的高級執行主管、教員、基層管理者、顧問和商情的傳播者等，他們聚集在一起就反映人力資源管理的重要因素做出評估，用以判斷企業人力資源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公開溝通，激勵雇員參與公司決策，以績效優秀為標準的提升機會，根據雇員績效確定報酬，對潛力大的管理人員的發現和培養，雇員技巧和能力的有效利用。

3、人力資源會計

人力資源會計將企業的人力資源作為一種資產或投資來研究，核算人力資源管理政策和活動所導致企業人力資本的變化情況，如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓的損益分析等。

但是人力資源會計發展緩慢，其原因主要在于還存在一些尚未得到很好解決的問題，如什么是人力資產，哪些成本應該資本化，如何確定每個員工的價值以及形成價值所需花費的分配等。此外，員工為某個組織擁有或控制的合法性問題，是定義人力資產的前提；人力資源會計所提供的信息也令人懷疑，然而建立可信的信息獲得系統所需的成本與信息的價值相比顯得昂貴；人力資源管理的開支費用中哪些能作為企業成本，還需要在會計制度上做出定義和改革。

通常，人力資源會計側重于企業整體的人力資源的價值和貢獻，并不著眼于人力資源管理工作部門的業績。因此，該方法在將人力資源管理工作的績效與企業績效相聯系上顯得不足。

4、人力資源審計

人力資源審計，就是通過調查、分析和比較來評價企業人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統計數據和研究報告的開發與使用，試圖評價企業人力資源管理活動已經取得的業績狀態，使管理者知道存在的問題和改進的方向。

人力資源審計的效果取決于審計指標的確定和指標的底線數值（標準）的擬定。審計值通過訪談、調查、觀察以及這些方法的綜合使用得到。人力資源審計首先要確定管理要求在人力資源管理領域實現的目標，然后將人力資源管理活動與這些目標相比較。人力資源審計著眼于企業內部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動及其執行過程的管理效果，但是這些功能有效性的執行不

一定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻。

使用審計方法最主要的困難是審計信息和組織的整體有效性之間沒有直接的關系。審計的目的是改善人力資源工作效率、保證有效的人力資源計劃的所有部分各就其位、各負其責。簡而言之，人力資源審計是必須的、重要的，盡管它可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。

5、人力資源案例研究

人力資源案例研究（HR Case Studies）就是通過對企業實施人力資源管理計劃、政策和實踐的具體案例，對其成功的經驗和存在的問題加以總結。

案例研究需要得到人力資源管理部門績效、與個人接觸或者與參與有關人力資源計劃或服務的參與者訪談得來的數據進行，成功的案例研究具有巨大的價值，可以用較少的花費得到宣傳，與實際結果相結合的訪談會增加案例的說服力。

案例研究方法作為一種評估活動，它并不是人力資源管理績效衡量的標準，而是提供某項活動成功的證明；它通常不能對某項特定計劃或整個工作做出跟蹤評估，而僅僅是某一時點上的一次性檢驗；通常是以主觀性判斷為依據的。此外，對某一個項目成功與否的判斷，受到參與訪談者、問卷的填寫者和提供其它資料的人的影響。

6、人力資源成本控制

一般來說，人力資源管理工作的改變或者說開展人力資源管理活動，會帶來開支的變化。所以，評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標準成本相比較。有些組織將其與其它組織，尤其是相似組織的相關成本相比較。

計算人力資源成本在美國是一種普遍的評估方法，美國國家統計局和其他機構通常報告員工成本以及其在薪資和公司預算中的比例。人力資源成本通常包括每一員工的培訓成本、福利成本、占總薪資成本的比重以及薪酬成本。

通過對每項成本的核算與比較，能夠對于人力資源管理工作的效益進行監控，但是用來作為比較的標準數據本身并不一定是有效的。描述出企業人力資源成本的長期變化軌跡，有助于分析人力資源管理工作的效率。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用企業記錄資料的一部分。

7、人力資源競爭基準

當有關人力資源績效的信息收集了以后，就需要與擬定的標準相比較。標準就是用來比較或對照某事物的模型或測度，如果不知道相比較組織的跳槽率的話，僅僅知道本組織的跳槽率是多少是沒有意義的。一種評價人力資源有效性的方法是基準確定法（benchmarking），就是將特定比較的指標與其他“最好實踐者”組織的指標相比較。

人力資源管理專家確定基準，就是企圖確定當地在某種方面做的非常好的組織，并將其作為“基準”。獲得基準數據的方法包括通過打電話、填寫問卷、對基準伙伴的訪問等。最常見的人力資源管理的基準績效評價指標是：總報酬占稅前總收入的百分比，內部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。

根據國家統計得來的基準來比較比率指標，是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應該在一個企業內部每年進行，這樣可以通過不同情況的比較，找出企業人力資源管理存在的問題和已經取得的進展。

8、人力資源關鍵指標

美國有學者提出用評估組織績效的關鍵量化指標來說明人力資源工作的業績。影響評估人力資源管理工作對組織績效貢獻度困難之一，是缺乏合適的數據庫。用于人力資源評估的關鍵指標的數據資料，需要企業建立起人力資源管理信息系統，進行長期不懈的收集、整理和分析工作。這是人力資源管理中有待探索和研究、開發的一個領域。

關鍵指標方法，將員工態度、缺勤率、投訴率、違紀行為發生率、加班率與組織績效的測評指標“直接的勞動生產率”和“產品質量”相聯系，其中除了缺勤率不與產品質量相關外，其它的所有評估指標均與組織績效顯著相關。一些研究表明，企業高績效與勞動生產率以及長期的財務狀況具有相關性；一些特定的人力資源管理活動，如培訓、“自助餐式”福利計劃和雇員參與等，與企業高績效具有一致性。

9、人力資源效用指數

衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力資源系統數據來建立的，開發者稱它能夠成功地用來評估企業在招聘、選擇、培訓和留用等方面的工作。但是目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。

最具綜合性的研究是由美國學者杰克?菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究開發的人力資源有效性指數（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通過對八個工業部門、九十一家企業的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯系。研究中所采用的、被實踐證明是可行的六個衡量人力資源部門績效的指標是：

?人力資源部門費用/總經營費用；

?酬金總支出/總經營費用；

?福利總成本/總經營費用；

?培訓與開發成本費用/總雇員數；

?缺勤率；

?流動率（人事變動率）。

人力資源有效性指數由上述六個指標及其有意義的關聯式組合而成，其表達如下：

?總收入/員工總數

?資產總數/員工費用

?經營收入/員工費用

?經營收入/股東、股本總數

以上指標因其簡單明了，易于計算和理解而被人樂于接受。它們在進行不同組織間的比較很有用，也可以用于組織內部控制和目標制訂工作。

10、人力資源目標管理

目標管理（MBO）是1960年代彼特?德魯克教授提出的一種管理方法，通過確定組織總體目標并進行層層分解、落實到各個單位或個人，輔助以各種考評政策和措施，促進組織目標的實現。人力資源目標管理，就是人力資源管理部門通過確立一系列目標來開展活動，并以目標作為評估工作的依據。早期人力資源管理的目標包括人力預算、工作糾紛、意外事故以及人事變動等方面，如今依舊廣為采用，并成為組織預算和目標制定過程中必須考慮的因素。

目標必須是管理者所期望的，或者是為了達到某一高水平績效所必須要求的。人事變動、缺勤率、工作滿意度、員工健康和薪資支出都是可以量化的指標，可以作為人力資源工作的潛在目標。當然，所有這些必須與組織績效相聯系，以使其成為說明人力資源評估的有效方式。

11、人力資源利潤中心

人力資源管理部門作為利潤中心運行時，可以對自己所提供的服務和計劃項目收取費用，有時還有接受有來自組織外部提供的服務競爭。一些典型的人力資源服務項目都可以開展內部市場化運作，如培訓與開發項目、福利管理、招聘、安全和健康項目、調遣項目、薪資管理項目和避免工會糾紛等。通過人力資源部門的利潤分析達到對人力資源管理工作的評價目的。

根據企業內部市場的概念，人力資源利潤中心分析方法的前提是生產、經營、銷售和管理等部門享受人力資源服務時需要繳納費用，當然它們也可以選擇組織外部提供的服務（由企業內部市場規則決

定）。人力資源管理部門的投資回報，是由分攤到人力資源部門的投資額和人力資源部門提供服務所的費用決定的。

將企業的人力資源管理部門作為利潤中心來分析其工作績效，是為了適應動態復雜變化的商業環境，使企業具有適應變革的柔性結構的需要；然而，實現分權后的內部市場企業又會產生許多新的管理工作，而且還會遇到前所未有的新問題，需要用新的管理思想和管理方法加以解決。它們包括：利潤中心績效的核算與控制；管理信息系統的建立；內部市場規則的制定；內部市場中的兼并與轉移；孵化內部企業家；戰略計劃和企業文化的建設等。

12、投入產出分析

將投入產出分析應用于分析企業的人力資源管理工作效益的基本思想，來源于投入產出分析技術中勞動被作為“投入”的思想。

在利用投入產出分析技術測評人力資源管理工作的效益時主要問題是企業成本的投入核算，如果僅僅考核單一的人力資源管理活動效益的話，那么還得測算企業效益中多大成份上是由此項活動導致的。通常企業的物質投入和工資成本都有一定的記錄，能夠得到較好的計算，同樣，一定時期企業的收益也是可以核算的，因此，我們主張在利用投入產出技術分析人力資源管理的效益時從整體上測評，而不是對單一管理活動進行測評。

13、人力資源指數

人力資源指數是由美國弗雷德?舒斯特教授開發而成，由報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理和管理質量等15項因素綜合而成。人力資源指數不僅說明企業人力資源績效，而且反映企業的組織環境氣氛狀況，包括內容比較廣泛。與其他指數不同，人力資源指數是通過員工對15項人力資源工作的滿意測度來獲得對企業人力資源工作及整個組織環境氣氛狀況的評價。筆者在美國做博士后研究時，與舒斯特教授一起研究人力資源指數問卷，并根據中國情況重新設計了一套適合中國國情的人力資源指數問卷調查表。

14、應用人力資源研究的評價方法

人力資源研究就是通過數據分析來決定過去和現在人力資源實踐的有效性。研究通常可分為初始研究和第二手研究。在初始研究中，數據是在一定的項目研究下第一手收集起來的，像態度調查、問卷、訪談和試驗，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、專業期刊論文或其他來源的他人已有的研究數據從事研究。如果計劃從事初始研究，應該首先決定什么是希望研究的。比如，研究員工跳槽的原因，對待柔性工作時間的態度，就業前的生理檢查與員工報酬要求的關系等。初始研究在實際工作中是為了解決組織特定的問題而進行的。常用的初始研究模型有試驗和樣板項目、員工態度調查和離職面談（exit interviews）。

15、組織健康報告法（OHR, Organizational Health Report）

這種方法由珍妮弗?弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數選擇了五個方面作為評價的主要因素，這些因素是：（1）顧客聯絡單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯絡情況及對人力資源管理效率的評價，在OHR指數中該項的權重是27％；（2）離職率，該項指標每四個星期測一次，記錄每四周自動離職的員工比率，在OHR指數中的權重是20％；（3）監察員記錄，監察員是公司調解勞動關系的專門工作人員，為給投訴者保密，監察員只提供投訴的頻率，這項內容在OHR指數中的權重是13％；（4）離職率超差（Burnout），衡量組織實際離職率與離職率目標的差距，鼓勵企業有一定的離職率，不應過高或過低；（5）員工調查，占OHR權重的33％，既進行常規調查也不定期進行臨時調查。

16、人力資源記分卡（HR score-card）

人力資源記分卡由布瑞?貝克，馬克?霍思利德，大衛?尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據他們對3000家公司的研究創立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰略的七步程序，并依據這七步程序對企業的人力資源管理進行評價。它們是：（1）明確定義公司戰略；（2）建立人力資源作為公司戰略資產的情境；（3）創立戰略路線；（4）明確人力資源在戰略中的角色；（5）使人力資源結構與其在戰略中的角色一致；（6）設計人力資源管理評價系統；（7）通過評價實施人力資源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基?梅隆大學軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標準和結果性標準診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業具體應如何改進。P-CMM為不同成熟度的每個人力資源管理過程領域提供了目標和實現目標組織應盡的義務、應具備的能力、需進行關鍵實踐活動、基礎活動、評價標準和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業的人力資源管理過程和結果進行全面的評價。

第四篇：人力資源管理案例分析的方法和技巧

人力資源管理案例分析的方法和技巧

在我們開始學習人力資源管理后，大家就知道，人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。針對這樣一門理論性和實踐性都很強的學科，我們在學習時只有經常結合案例來學習，才能更好地抓住要領、把握實質。

（一）案例的概念及案例教學的特點

案例也叫個案或實例，是指用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄象等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛應用于社會科學的技術調研工作中。20年代起，美國哈佛商學院首先把它用于管理教學，稱為案例教學法。教學案例的類型

人們往往把案例歸納為描述評價型與分析決策型兩大類。描述評價型案例描述了解決某些管理問題的全過程，包括其實際后果。這樣留給學生的分析任務只是對其中的做法進行事后分析和評價，以便從中取得一定的經驗和教訓。而分析決策型案例則只介紹了某一待解決的問題，由學生去分析，并提出對策。很顯然，在培養學生分析、解決問題的能力的功能上分析決策型案例在優于描述評價型案例。

教學案例的特點：

1．教學案例的內容應是真實的，不允許虛構，即具有真實性的特點。為了保密，有關的人名、單位名、地名可以采用假名，但基本情節不得有虛假。有關數字可以放大或縮小，但相互間比例不能改變。

2．教學案例中要包含一定的需要解決的問題，即要一定的針對性，否則就沒有學習與研究的價值。

3．教學案例必須有明確的教學目的，即具有一定目的性，要為學生提供模擬的管理情景，使學生獲得鍛煉與提高自己分析與解決問題的能力。

（二）案例教學的功能

案例具有提供知識功能，它能使讀者了解到某一國家、地區、行業、某類組織的背景知識，這是很有用的。但案例的最主要的功能，還在于為它的使用者（教師、學員、受訓對象、考生、實際工作者及其它感興趣的讀者）提供一個逼真的的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高，案例不僅對人們個人學習有作用，而且對集體（小組或全班）學習也有重要的作用。案例能為學習集體提供一個共同的關注焦點，一個取長補短、互相啟發的機會。大家聚集在一起，就同一問題各抒己見，交流辯論，共同提高，這是一個十分難得的機會。集思廣益，是案例極重要的一項功能。而案例的基本功能就是迫使學員去思考。

（三）案例教學的作用

案例教學在法學院與管理學院中所起的作用是不同的：法學院向學生介紹過去的案例，是作為一種可當做模仿的范例來起作用的，并不要學生自己去處理；管理學院則不然，提供案例是讓學生去處理，以鍛煉他們的實際管理能力。

（四）案例教學的目的案例教學的目的主要就是培養學員的獨立工作能力。這個工作能力有著廣泛的內涵，概括了學員今后管理職業生涯中所需的一切主要能力，包括：

1．培養學生自學能力（快速閱讀、做扎記、抓要點、列題綱、查資料、演繹與歸納、計算等）；

2．培養學生解決問題的能力（發現與抓住問題、分清輕重主次、原因、擬定針對性的各種解決問題的方案、權衡與抉擇、總結與評估等）；

3．培養學生人際交往能力（書面與口頭表達、辯論與聽取、小組的組織與管理等）等待各方面。

可以說，案例學習全過程的每一個環節，都貫徹著各自獨特而又很明確的教學目的性。這種教學的目的性不但反映在單個案例的學習中，而且也反映在整個案例教學的全套設計上。在一門課程或整個學期、學年乃至管理教育與培訓的整個階段中，是通過一個個眾多的當表面看來互不相關、然而實際上卻是經過精心選擇、用心安排的案例學習活動，在反復的分析與決策實踐中，經過不斷對比、歸納、思考、領悟，會建立起一套獨特的、于自己特別適合和有效的思維與工作體系（包括程序、方法、手段、基本觀點、價值觀等）。這是個緩慢而艱巨的自我參悟過程，并將給學員帶來學習與工作能力的升華與質變，這是案例教學的最寶貴的特點與最核心的目的。據統計，一個兩年制的哈佛企業管理研究生，在校兩年中可接觸與分析600-700大小不同的案例。經過這種鍛煉，他們的分析能力與決策能力大大提高。美國大企業的高級經理中，哈佛碩士研究生占很大比重。學校中傳授的知識再多、再先進，到實踐中去也會不足，也會過時；而自學中領悟出的有效工作體系卻能使一個人受用無窮，終生受益。

（五）案例分析與討論的過程

案例分析包括四個主要環節：

1．閱讀案例，個人分析，這是學生熟悉案例，進入角色獨立思考問題提出建議階段。在這個階段里，首先明確學生的角色，并要求學生根據角色，閱讀熟悉案例提供的每一個情節和相關資料，進行必要的理論準備，在綜合分析的基礎上形成自己的獨立的見解。

2．小組討論，形成共識

在個人充分準備的基礎上，組織小組討論，在討論中組內成員要各抒已見，充分表達各自的想法和意見，陳述自己的理由和依據，說明自己的決策和方案，并就不同的方案進行分析比較，集思廣益，達成共識。這個階段是集中集體智慧的階段，必須充分展開，不能走過場。

3．課堂發言，全班討論

這個階段通常由持，也可由學生主持。首先由各小組選出代表在全班發言，別人也可做補充。各組也可展開爭論。全班交流是高潮，是全班學生形成共識的過程，需要學生和老師做好充分的準備。

4．總結歸納，內化提升

這個階段通常由老師對課堂討論的全過程進行歸納、評估，對各組或全班形成的共識進行概括。

（六）案例分析的基本要求

一般說來，案例分析有三個基本要求：

1．應結合本節、本章、本書或所規定的理論來對案例進行分析；

2．分析應緊密聯系案例中的實際情況與問題來進行；

3．分析應有自己獨特的見解，切忌人云亦云，但須注意自圓其說。

（七）分析案例的基本方法

管理案例的學習過程基本上一個學生通過自己的努力來逐步領悟的過程，學生的自學作用是任何人無法取代的，盡教師能起很大的作用。管理案例學習的性質決定了它必然是漸進式的，是長期、緩慢甚至是痛苦的過程，是一個艱巨地個人摸索、積累到豁然開朗的過程，它不存在任何捷徑。但是，以自學為主，并不排除教師的引導作用，通過

教師引導有助于加速學生的體驗過程，少走彎路，提高效率。但是，引導不是越俎代庖，不能把案例課變成講授課，教師不能以權威自居，不能扮演評論員和仲裁人的角色，應該讓學生充當主角。

分析案例首先要站好角度，案例分析應注意從兩個基本角度出發：

１．當事者的角度。案例分析不能站在局外旁觀者的角度，“純客觀”的學究式地去分析與討論，必須進入角色，站到案例中主要角色的立埸上去觀察和思考，設身處地的去體驗，才能憂其所憂，急其所急，與主角同命運。這樣才能有真實感、壓力感和緊迫感，才能真正達到預定的學習目的。

２．全面綜合的角度。這是對綜合性案例而言的。為了培養學員掌握從專業（職能）工作者轉變為高層管理干部所必須的能力，就必須從全局出發，綜合、協調地去分析有關案例。其次，要針對相關案例選用恰當的理論知識，來分析案例。

（八）案例分析的具體技巧

案例分析包括兩個互相關聯的方面。第一方面，就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機會，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡對比后，從中做出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。

第二方面是以嚴密的邏輯、清晰而有條理的口述方式，把自己的分析表達出來，這是很重要的技巧。

案例分析過程的五個主要步驟：

１．確定本案例在整個課程中的地位，找出此案例中的關鍵問題。

最好是在初次瀏覽過案例，開始再次精讀前，先向自己提幾個基本問題，并反復地思索它們：

⑴本例的關鍵問題，亦即主要矛盾是什么？

⑵為什么老師在此時此刻布置這一案例?它是什么類型的案例？它在整個課程中處于什么地位？它跟課程中已講過的哪些有著內容有關？它的教學目的是什么？

⑶除了已布置的思考題外，此案例還有沒有別的重要問題？若有，是哪些？ ２．確定是否還有與已找出的關鍵問題有關，但卻未給予布置的重要問題。

這是真正地把握住案例的實質與要點所必須做的一步。憑自己的常識去找就行，但要圍繞本案例的主題聯系著本課程的性質去發掘。

３．選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。

案例的分析方法的選擇取決于分析者個人的偏愛與案例的具體情況。一般可采用下面三種具體的分析方法，應根據實際情況適當選用，有時也可合并使用：

⑴系統法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉化成產出因素的一個系統，了解該系統各組成部分和它們在轉化過程中的相互關系，就能更深刻地理解有關的行動和更清楚地看出問題。有時可用圖表來表明整個系統的關系。

⑵行為法。這種方法，在分析時著眼于組織中各種人員的行為與人際關系。著眼于人的行為，是因為組織本身的存在，組織的“思考”與“行動”，都離不開具體的人，都要由其成員們的行為來體現；把投入變為產出，也是通過人來實現的。行為法較易于與系統法結合使用。⑶決策法。就是要使用各種規范化、程式化的模型和工具，來評價并確定各種備選方案。４．明確分析的系統與主次關系，并找出構成自己分析邏輯的依據。

所謂“明系統，分主次”，就是通常說的“梳辮子”。即把案例所提供的大量而雜亂的信息，歸納出條理與順序，搞清它們的關系是主從還是并列，迭加還是平行等等。在此基礎上分清輕重緩急。

５．將分析轉化為口頭發言的有效形式。

就是把你的分析變成有利于課堂陳述的形式，這是一種專門技巧，即演講與說服他人的能力。關于這方面的要求，如必須開門見山、言簡意賅，切忌拖泥帶水、不得要領等等。

（九）在分析案例時應該注意的問題

１．在案例學習中還要做好學習記錄。

在學習和討論中要學會把重要內容記錄學下來，這對積累知識有重要的作用。記錄時要精確、簡明，對素材要有取舍、選擇。在課堂上，主要注意力要放在聽和看上，確有重要新發現、新體會，提綱挈領、只記要點。下課后，還要進行一下小結，把還能記得的要點記下來。

２．對撰寫案例的書面分析報告的看法與要求

做好案例學習的記錄是案例學習的重要環節，它不僅可以增進學生對案例問題的理解，而且也為撰寫案例的書面分析報告打下了基礎。那么是不是所有的案例分析都要求寫出書面報告呢？答案是不一定。因為不是所有的案例作業都必須撰寫書面報告，有些案例老師可能要求只作口頭分析就夠了。案例的書面分析報告，是整個案例學習過程中的最后一個環節，是教師在學生結束課堂討論后，要求學生把自己的分析以簡明的書面形式呈交上來供批閱的一份文字材料。有些報告可能完全布置給個人去單獨完成；有些則可能允許或要求部分依靠小組集體完成。

報告要簡明扼要。寫案例報告不是文學創作，不需要任何修飾堆砌，要做到一針見血、開門見山。一般不超過3000字。報告不是從分析的起點，而是從分析的終點入手，要用一句話把案例分析的主要成果和精華概括出來，并成為報告的主題。報告的其余部分則可用來說明三種內容：

⑴為什么選中這一點來作為主要信息；

⑵沒選中的其它方案是什么及其未能入選的理由；

⑶支持自己的發現及所建議方案的證據。

報告定稿后，正式謄清或打印前最好請人讀一遍，至少要自己讀一遍，以便發現問題，及時修改。

第五篇：伊利技術和人力資源管理（共）

伊利的技術力量

伊利集團通過不斷創新，取得了令人矚目的業績，先后獲得了很多和技術實力相關的榮譽，如國家認定企業技術中心、國家認可實驗室、全國專利工作試點企業、內蒙古自治區創新型企業、內蒙古自治區企業重點實驗室、農業部農產品加工技術研發體系中的乳品技術研發分中心依托企業、國家創新型企業試點。

通過多年的建設，伊利集團已經建立了三級技術研發體系。研發技術體系的第一級是產學研合作平臺，包括國家乳制品加工技術研發專業分中心、國家乳品檢測中心的乳品檢測研究室、內蒙古乳業研究院、自治區企業重點實驗室、伊利集團博士后科研工作站和伊利集團乳業專利信息平臺。通過集團與科研院所的合作解決行業的共性問題，推動行業和地區乳業的發展。

研發技術體系的第二級是集團技術中心，對未來有前途的產品、技術進行研發，并負責國內外技術資源的利用和整合，保證集團的技術水平為國內領先或世界領先。

研發技術體系的第三級是事業部的技術研發部門，各事業部主要針對不同區域、不同消費群體的特殊消費需求進行產品研發，以滿足消費者需要為研發宗旨，不斷推出新產品，保證各事業部生產和經營的產品始終具有較強的市場競爭能力。

伊利集團共有5個中試實驗室、1個中心檢驗實驗室、6個乳品檢測實驗室和1個檢定校準實驗室，擁有一批先進的研發檢驗儀器。

伊利的產學研平臺吸納了區內外大量乳業研究方面的優秀人才，其中包括教授/研究員14人、副教授/副研究員2人、博士后1人、博士研究生10人、碩士研究生20人，高級技師12人、中級技師5人及其他輔助人員27人；04年-07年培養博士研究生8人、碩士研究生14人。

集團技術中心及事業部技術研發總人數510人，其中：專家和博士5人，高中級技術職稱410人。已經建立了一支知識全面、水平先進的技術研發隊伍。對技術人員，通過各種途徑在國內外培訓。為加強研發體系人員的實力，每年派出技術骨干和負責人赴美國、德國、法國、新西蘭、日本、韓國等國家參加學術會議、訪問著名乳品研究單位、考察學習世界先進的技術和質量管理技術、考察國際市場。與此同時，還邀請數十位國外專家來公司進行技術交流。

截止到2007年底，伊利集團已經承擔國家科技項目數13項，委托國內科研院所開展項目9項，企業內部創新項目數百項； 參與制定和修訂14項乳及乳制品相關的國家或行業標準；共申請發明和實用新型專利112件，外觀設計專利申請608件；公司還將一些研究成果以論文的形式發表，先后發表文章達到85篇，并參與《內蒙古十一五乳業戰略研究》、《實用乳品工程師手冊》等專業著作的編寫。

伊利集團累計開發上市產品已超過1000多種，近年每年研究開發新產品都超過100多種，表明伊利在產品開發方面的實力。由于不斷推出引領行業發展、滿足消費者需求的產品，伊利在液態奶、冰淇淋、奶粉和酸奶每個品類中都位于行業領先水平。此外，在奶源發展模式上，伊利首創了分散飼養集中擠奶、養牛小區、牧場園區等多種奶源發展模式，極大地推動了我國奶牛養殖業的發展。

在獲得獎勵方面，伊利集團累計獲得了大量不同類型的獎勵。僅07年獲得的技術獎勵有：（1）荷蘭召開的第一屆乳業大會上“營養舒化奶”獲最佳液態奶創新推薦獎；（2）LGG益生菌菌種在乳制品中的應用獲呼和浩特市技術進步一等獎；（3）有機產業鏈建設、低乳糖奶粉、高水結率低乳糖奶生產技術、原料乳摻假檢測技術分別獲乳制品行業協會不同等級項；（4）多維高鈣奶粉、金典有機奶、營養舒化奶在西部乳業發展協作會獲“創新產品獎”；（5）“低乳糖乳制品生產加工技術研究”被評為2007年內蒙古十大科技進展。

人力資源管理理念

伊利人力資源管理“一總則”：以德取才，以能用才，以需育才，以信留才。伊利人力資源管理“二基點”：既要用人之力，更要用人之智。

伊利人力資源管理“三部曲”：信任、約束、成長。信任是前提，約束是保障，成長是歸宿。選 人：以德為先，以才為上

用 人：汰弱留強，以能用人；發現人才、知人善用、人盡其才、才盡其用；能者上，平者讓，庸者下。育 人：內修外補，以需育才；人人受培訓，人人培訓人 績效考核：以績論效，公平透明 薪酬激勵：以崗定薪，激發潛能。人才選任機制

“四維一體”的人才觀：公司倡導業績為主的績效文化，同時結合能力素質要求、工作態度的評估和職業性向測試對人員進行全方位評估。通過績效面談機制，及時將員工表現反饋員工本人，引導員工完成職業規劃及發展。

人才選拔模式：內部選拔為主、外部招聘為輔。外部招聘主要用于初級崗位、稀缺人才引進等領域人員的招聘。

雙軌晉升機制：公司設立管理與專業技術雙軌晉升機制，為員工設立廣闊的發展空間。員工可以根據自身特點與興趣選擇適合自己發展的通道。

關鍵崗位繼任計劃：公司建立關鍵崗位繼任計劃，并針對后備人才特點因地制宜的制定行動計劃，通過動態管理，實現人才培養與組織發展相匹配的目標。

人才培訓與發展

人才培養機構：

伊利商學院：2006年，公司創建了伊利商學院，針對管理層，主要提供管理類培訓與學習交流，是伊利管理人才培養中心。

伊利-利樂專業學院：2006年初，伊利集團與國際包裝業巨頭利樂公司共同創辦“伊利-利樂專業學院”。針對專業領域人員，主要提供銷售、生產、技術、物流、研發等專業領域培訓，是伊利專業人才培養中心。培訓體系：公司建立了集團、事業部、分子公司三級培訓體系。集團公司負責各事業部通用管理課程的培訓；事業部負責組織專業培訓；分子公司組織具體業務培訓。

內部培訓師隊伍：公司將一批經驗豐富、理論扎實的管理人員和專業技術人才聘為內部培訓師，通過他們將公司價值觀、管理經驗、專業技能傳授給分布在全國各地的員工傳承經驗。

人才激勵

薪資體系：隨著公司的穩健發展，公司不斷改進薪資結構與薪資水平，為員工提供更具競爭力、日趨完善的薪資結構與體系。薪資標準的確定遵循業績導向原則，崗位價值與崗位價格合理匹配的原則，把崗位價值與員工的個人績效有效地結合起來。

福利政策：公司堅持“以法定福利為主，以自有福利為輔”的福利體系格局，多年來一直為員工提供具有競爭力的各項福利項目。

社會保險政策：公司依法為員工繳納各類社會保險，解決了員工年老、患病、失業、受傷、生育等特殊時期的后顧之憂。