第一篇：評估流程

陜西省職業技能鑒定所（站）質量管理示范評估流程

一、評估方法

評估組采取聽、查、看、問、評議等方法，依據《陜西省示范職業技能鑒定所（站）質量管理評估表（試行）》分工負責對七項評估內容49條評分細則逐一進行量化考核評估。

二、評估流程及重點

（一）評估組首先聽取鑒定所（站）匯報，匯報內容為：

1、職業技能鑒定所(站)開展質量管理評估以來所做的工作，特別是創建示范所（站）以來在體系建設和構建質量管理長效機制等方面所做的工作；

2、按照示范評估表七項內容自查情況：如自查的方式、方法、組織措施、自查結果等。時間要求10－20分鐘。

（二）評估組向鑒定所（站）負責人及相關工作人員提問。

1、了解所（站）長及工作人員對各自職責的認識程度；

2、所（站）在鑒定實施過程中對鑒定質量的控制辦法等情況。主要指標有：履行職責、質量管理體系建設、加強質量建設、重點示范建設的工作措施等。

（三）評估小組檢查鑒定所（站）工作環境、鑒定考評場地和設備。主要查兩個方面：

1、硬件建設。辦公場地和設備設施，信息化建設、鑒定場地和設備設施，鑒定標識建設等；

2、軟件建設。鑒定規章制度、標準化工作流程、精細化管理內容等。

（四）跟蹤查看一個完整的理論及技能考核鑒定實施過程（直接組織鑒定或組織模擬鑒定均可）。查看該批次鑒定計劃、考生報名表、試卷申請單、理論試卷和技能試卷、理論考試考場、實操考評的過程，突出鑒定實際過程的評價。

（五）由評估組根據聽、問、看、查、議等情況進行量化打分評估。

（六）評估組進行小結。

（七）反饋評估意見。

三、鑒定所（站）應提供的資料

鑒定所（站）按照資料目錄需要提供以下資料：

（一）組織機構的批復文件；

（二）所（站）工作人員崗位職責及聘用文件；

（三）創建示范所（站）的匯報材料（含電子版）一式六份；

（四）合格評估階段和示范評估階段自查評分表一式六份；

（五）開展質量認證的所（站）提供質量體系文件；

（六）考評人員資料（申報表、名單、證書花名冊）；

（七）設施設備管理資料(可從網上下載)；

（八）考試場地、設備的資料(可從網上下載)；

（九）開展評估工作以來所（站）投入資金情況表一式三份。

四、被評估單位參加人員：

（一）所（站）長及全體工作人員（包括兼職人員）；

（二）考評人員代表3名。

第二篇：流程成熟度評估

流程成熟度評估

“一個好的流程必然具備五個因素：首先，必須要有明確的“設計”，要讓流程執行人知道要做什么，什么時間做；其次，“執行人”要具備適當的技能和知識；再次，必須有“責任人“，他要有責任，更要有權力，對流程和結果負責。當然，信息技術和人力資源系統等“基礎設施“也必不可少，還要制定和使用正確的“指標“來評估績效。通過對它們的評估，我們就可以得到流程的成熟度，可以分為四級。

”

————邁克爾·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于評估企業流程管理現狀的工具之一，它從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5個方面13個因素，對企業流程管理現狀進行評估，將企業流程成熟度分為1-4，四個級別。

但是，有一個顯而易見的問題，1-4分僅僅是一個評級，只能夠顯示出企業在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。這樣的差距需要做哪些工作來進行彌補，需要對流程成熟度評估中的具體細節進行細致的分析才能夠得出。而且，這樣的分析必須要對流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5各方面進行逐項的分析，而不是對比出比較差的某一兩個方面進行分析提升。

一、流程設計

流程設計是企業一切流程管理工作開展的基礎，是對流程本身的設計以及承載流程的文件資料的設計。對流程設計的評估主要評估“目的”、“背景”、“文件資料”三個因素。其中“目的”和“背景”是評估為流程設計開展的原因背景，反映企業流程管理工作開展是出于一個什么樣的目的背景，而“文件資料”是評估流程設計工作的結果。

1、流程設計目的評估，其本質從一個側面對發起流程管理工作的目的進行評估。分為四個階段：

P1—流程設計的目的是為了對職能工作進行改善，而不是從端到端的流程的角度開展。也就意味著，企業開展流程管理工作的目的是對各個職能的工作進行優化。而不是面向客戶的，從端到端角度對企業整體績效進行優化。這樣的流程管理工作能夠在一定程度上提升職能領域的工作效率，但不能夠保證最終滿足客戶需求的整體效率能夠提升；

P2—流程設計的目的是為了提升端到端流程的績效。進入P2階段后企業已經對流程有了一定的認識，希望以端到端流程整體效率的提升為目標來對企業的流程進行優化和設計；

P3—流程設計的目的不僅僅是端到端流程的業務設計，還從企業整體績效提升的角度開展設計，同時也考慮企業整體IT系統的現狀，保證流程的優化設計最終能夠落地到信息系統中實施；

P4—企業不僅僅考慮自身效率的最大化，還進一步將上游的供應商與下游的客戶納入到流程設計的工作中。了解和參與客戶的業務流程設計，對應客戶的流程對自身業務流程進行改造。另一方面，整合上游供應商業務流程。實現價值鏈上下端的一體化，最大程度的提升企業績效。

2、流程設計背景評估，其評估的對象與其說是背景，不如說是基礎更為合適。評估的是流程設計時企業的流程管理基礎處在一個什么狀態。

P1—流程設計時僅僅能夠識別出流程的輸入、輸出、供應商和客戶。這就意味著，企業的管理仍然是以“工作”或“任務”的完成為核心，但是對客戶需求了解的關注并不夠。尚未脫離職能為中心的運營模式。

P2—在了解流程客戶的基礎上，對流程客戶的需求有了深入的了解，并與客戶在需求上達成一致。對于流程設計來說，客戶需求的理解是非常重要。如果不能達到這個階段，即便是流程設計的目的處在P3、P4階段，也無法獲得預期的效果。

P3—企業內部有關聯的流程責任人，基于對客戶需求的認識，對流程的最終輸出績效以及各個流程的階段績效達成了一致，能夠保證企業內部的各相關流程以客戶的需求滿足為核心，實現流程的協同。

P4—企業的流程責任人與流程上游供應商及下游的客戶，并與其流程責任人在流程績效方面達成一致，并不單純的追求流程績效最大化，而是追求上下游流程整體協同績效的最大化。

3、流程設計的文件資料。評估流程設計的最終結果，以了解通過設計后的得出的結果是否能夠支持或達到流程設計的最初預期。

P1—流程的文件資料只能夠實現對流程功能的說明，識別流程執行中的主要動作和組織關聯；這個階段下流程設計的輸出仍然是以職能工作的優化為核心，清晰的描述和支持工作和任務的運轉；

P2—流程設計的文件資料已經包含有對端到端流程的設計，但沒有說明端到端流程與其它流程的關聯與接口，但是相對于孤立的對職能與任務的描述，已經有了很大的進步；

P3—流程設計的文件不僅針對端到端流程自身，而且描述了與端到端流程相關的流程關聯與流程接口，并且，包含了該流程與企業整體業務體系的關聯以及數據結構的關聯。說明企業的流程已經形成完整的整體，包括企業整體業務架構、流程關聯以及數據結構；

P4—流程設計已經可以落實到信息系統中，用信息系統支持流程的績效評估與管理，能夠對流程及流程運行的環境及你選哪個有效評估，并能夠較為便利的實現對流程重新配置。

二、流程執行

對流程執行的評估，其評估對象是流程執行人的“知識”、“技能”與“行為”。對流程進行了設計后，流程是否能夠有效運行，是否能夠達到設計時的預期？這與流程的執行人有著非常重要的聯系。評估流程執行人在“知識”、“技能”決定流程執行人與流程的匹配程度，而“行為”的評估說明流程執行人的主觀意愿程度。

1、知識評估，指的是對流程執行人對對流程執行所需的相關知識的了解程度，這里的知識并不是指的流程執行人的“專業技能知識”而更偏向于流程管理方面的知識和了解。流程執行人越了解流程管理的知識，則流程執行人在執行中能夠更好的發揮出流程的效果。

P1—流程執行人了解所處流程的名字，也了解流程的關鍵績效指標。但是不了解流程其它的相關知識，這說明流程執行人目前仍著眼于自身工作的完成和績效，還沒有能夠在端到端流程的角度思考和理解流程的執行；

P2—流程執行人不僅了解自身流程的情況，還能夠了解流程的總體流向，了解自身工作對端到端流程中其它環節人員的影響。這種情況下流程執行人能夠了解自身工作績效與端到端流程的整體績效之間的影響關系，進而促進流程執行人思考流程工作的改進；

P3—流程執行人不僅有端到端流程了解，還對企業整體流程架構以及企業整體績效有一定了解。能夠站在更高的層級來看待自身的流程執行工作，能夠促進更多的協調和創新。

P4—流程執行人對整個行業有較深的了解，能夠對行業和企業的發展趨勢有一定的判斷，并將其應用到自身工作提升以及企業整體績效的提升當中。

2、技能評估，這里的技能和上一項評估的“只是一樣”。并不指的是工作技術層面的技能，而是流程執行工作中，對流程進行管理的技能。

P1—流程執行人有一定的問題解決能力和流程優化能力，能夠對自身業務工作提出問題解決的方案和流程優化需求；

P2—流程執行人具備團隊合作精神和自我管理能力，能夠以流程為核心積極參與到團隊協作當中，并不斷提升自身能力；但是到這個級別由于流程執行人沒有得到充分授權的緣故，所以，流程執行人的對流程優化的建議，仍然需要通過比較長的決策過程，才能夠落實，影響流程運行和優化的速率；

P3—流程執行人具備一定的決策能力。能夠對流程運行過程中遇到的問題進行分析決策。這階段需要對流程執行人予以恰當的授權，保證流程運行的順暢，促進流程優化。

P4—流程執行人具備變革管理的能力，擁有“變革之心”。能夠接受并推進流程優化甚至再造的工作，幫助企業實現流程效率的持續提升。

3、行為評估

評估流程執行人在具備了流程執行和管理的“知識”與“技能”之后，是否有意愿執行流程，以及流程執行人的行動，能否有效的發揮出流程設計應有的效果，是否能夠促進流程持續改進。

P1—流程執行人的行為更多的是忠于自身所處的職能及工作認為，尚未將流程的整體工作納入自身行為的主要考慮依據。也就是說，企業內部仍然存在比較嚴重的“職能壁壘”，影響流程執行人的主觀意識，進而影響流程的順利運轉；

P2—流程執行人能夠按照流程設計正確執行流程，并且能夠以流程績效為核心，參與到流程整體工作中，使執行該流程的其他人員的工作更有效率，促進流程整體效率的提升；

P3—流程執行人不僅僅將自身行為與端到端流程掛鉤，也有意識的與企業的整體績效掛鉤，保障端到端流程績效對企業整體目標的支持；

P4—流程執行人能夠發現流程需要發現優化和變革的征兆，并愿意將這個征兆找出來，提出解決方案，并推進執行

三、流程責任人

流程責任人，承擔其所負責的流程的設計、推進、指導、監督、優化等工作。流程責任人的“職位”、“職責”、“職權”決定著其是否擁有足夠的支持力，將流程的設計、推進、指導、監督、優化等工作順利的開展下去。另一方面，也能說明企業的流程工作處在一個什么樣的層級上，間接說明流程管理工作的效果。

人。

1、流程責任人職位

P1—企業尚未建立正式的流程責任人角色，承擔流程責任人職責的，是流程中的某一個人，或者是流程中的一個小團隊。這樣的流程責任人情況幾乎無法有效的將流程管理的工作開展下去；

P2—企業對流程責任人進行了正式的任命，但是流程責任人的職位不高，在管理層以下，需要培訓某一個分管領導或者高級經理對流程工作進行指導評估。這樣的職位情況，不利于流程工作的協調，也不利于流程優化或流程變革工作的開展。這樣說明企業現在的流程管理工作基本上還是針對比較底層的業務流程，尚未上升到一個比較高的流程層級。

P3—流程責任人對于流程全權負責，能夠得到足夠的放權。這樣更有利于流程管理的各項工作的推進，也能夠對流程中出現的問題和優化點做出快速的響應。

P4—流程責任人自身是企業高級決策層的一員。在哈默的《超越再造》一書中曾經提到，流程型企業的最高決策機構，應當是由流程責任人組成的流程管理委員會，通過委員會的方式，各個流程責任人為自己的流程爭取資源。因此流程責任人一定是高級決策層的一員。而在現實情況中，由高級決策層來擔任流程責任人，核心也是能夠更好的協調流程與流程之間的資源分配。同時，也能夠更好的推動流程管理的各項工作開展。

2、流程責任人職責

P1—流程責任人負責對流程進行識別和描述，并與流程中的其他執行人進行交流。負責發起小范圍的變革方案。

P2—流程責任人負責傳遞流程的目標及其愿景，負責流程再造和優化工作，負責推進流程實施，并監督流程的執行。

P3—流程責任人需要參與企業層面的流程工作中，協調自己負責的流程與其他流程責任人的流程之間的協作，使所有流程與企業目標成為一個整體

P4—流程責任人參與企業的戰略規劃，并根據企業的戰略規劃分解制定流程的戰略計劃，能夠發起并推動與客戶和供應商相關的流程進行流程重組

3、流程責任人職權

P1—流程責任人沒有發動和推進流程優化和變革的權利，只能夠通過鼓動其上級分管領導進行小范圍的流程變革和優化。

P2—流程責任可以召集并發起流程的重組和優化，并有權利推動新流程的實施，對流程預算有一定的控制權。

P3—流程責任人可以自主選擇支持自己負責的流程的IT系統，對流程執行人員的分配、流程評估評估和流程預算的形成都有一定影響力

P4—流程責任人對流程預算全權負責，并能夠較為自主的控制流程中人員的分配和評估。

四、流程基礎設施

流程基礎設施評估的是流程運行的輔助和支持資源。在企業業務運行中，支持的元素其實有很多，但是哈默在設計流程成熟度評估是僅僅設計了“信息系統”、“人力資源”兩個要素，這與哈默自身的流程理論體系非常相關。哈默對流程理解的核心是圍繞BPR展開的，他認為企業的業務流程需要實現信息化支持，但是在實現信息化之前必須對業務流程進行徹底的優化、再造，讓業務模式達到比較優化時，才能上信息系統。因此信息系統本身就是一個重要的流程支持因素。另外，在哈默設想的完美的流程型企業中，是沒有“組織”的概念的，企業只有體系化了的流程，以及運行這些流程人，因此，人便成為了哈默關注第二個重要因素。

1、信息系統

P1—原有的不成體系的IT系統支持著流程的運行，這是企業當中常常遇到的問題。最早上IT系統的初衷都是為了優化某一項工作或某一個業務領域，但是并沒有從流程整體運行的角度開展IT建設，因此會造成系統與系統之間的孤立和隔閡，但是一條流程往往會流經幾個領域，這個時候不成體系、無法共享的信息系統就會成為流程運行的阻礙；

P2—這一階段的情況稍好，信息系統的數據能夠實現一定程度的共享，便于流程的運轉，但是系統自身仍然是由不同的各功能模塊組成的，分別支持各自的職能運行無法實現對流程整體的管理；

P3—有集成的IT系統支持著全流程的運轉，很好的將流程固化在里面進行管理，并且符合企業的整體標準；

P4—行業間或者價值量的上下游企業IT系統存在共同的標準，讓企業自身的信息系統與上下游企業更方便的進行借口和貢獻，便于企業間交流。

2、人力資源

P1—企業的組織機構仍然是職能化的，管理人員因為某個職能或部門的優秀績效而獲得獎勵，并沒有實現流程相關職能的績效協同管理。仍然是以工作和任務的高績效為核心，而不是以全流程績效最大化為核心。不利于流程協同和效率最大化。

P2—在流程設計中確定了流程中的各個角色定義、工作描述、勝任能力。企業以流程為中心開展培訓，以期望流程整體效益的最大化。

P3—員工聘用、發展、薪酬、激勵體系的設計注重流程運行提出的需要，并關注流程運行的最終結果，不斷平衡企業整體業績最大化對各個流程人力資源的提出的需求。

P4—員工聘用、發展、薪酬、激勵體系注重企業內和企業間的合作、個人學習和組織變革。

四、流程績效指標

不能衡量就不能管理，這個管理理念對流程管理同樣適用。因此會存在流程績效指標這個概念，用以評價衡量流程運行的好壞并推進流程不斷優化。對流程績效指標的評估可以看出企業的流程管理是否考慮了對企業整體戰略實現的支持，以及評估流程持續改進是否有較好的指標基礎。

1、流程績效指標定義

P1—流程僅僅有一些基本的成本和質量指標，企業的流程管理仍然處在面向任務和工作質量的階段，沒有與客戶需求的滿足相關聯。

P2—流程績效指標的提取來自于對客戶需求的正確判斷，以及端到端流程的整體效率評估。這階段流程績效指標與客戶需求緊密相連，促進流程對客戶需求滿足的不斷增值。

P3—流程績效指標和跨流程的指標來自于企業的戰略目標的轉化和分解。這階段流程不僅僅與客戶需求滿足相連，業余企業的戰略目標掛鉤，能夠促進企業戰略目標實現與客戶需求滿足之間的協調和均衡，促進企業業務良性發展。

P4—流程績效指標是由企業間的協同目標導出的，可以促進企業與上下游企業的有效協同。

2、流程績效指標用途

P1—管理者使用流程指標來核查流程的執行情況，識別流程中的不完善之處，以驅動各個功能點上的改善。

P2—管理者使用流程指標對流程整體進行評估，并與績效掛鉤，將流程績效與基本要求、最優績效和客戶需求進行比較，以設定較為合理的流程整體績效目標。

P3—管理者應用這些指標來提醒和激勵流程執行者，并使用指標看板進行流程的日常管理，輔助重要決策的制定。

P4—管理者定期評估和更新流程指標和目標，并在戰略規劃中使用這些流程指標的評估結果。

第三篇：納稅評估流程

一、納稅評估的對象及范圍

納稅評估的對象為各地主管稅收征收機關管轄的所有外商投資企業、外國企業和外籍個人以及扣繳義務人。

納稅評估的范圍涵蓋納稅人每一納稅期內申報繳納的由國家稅務機關負責征收管理的所有稅種(關稅除外)以及扣繳義務人按稅法規定應當代扣代繳的稅收。

二、納稅評估的時限要求

納稅評估應在納稅人申報納稅后進行，并在規定的時間內完成。

按月申報納稅的，納稅評估應在規定的申報納稅期結束后20日內完成。如因納稅人較多，按月完成納稅評估確有困難的，也可以將兩個月或三個月的申報納稅情況合并為一次進行審核。

按季或按年申報納稅的，納稅評估應在規定的申報納稅期結束后30日內完成。批準延期申報的，納稅評估應在納稅人申報后5日內完成。臨時申報納稅的，納稅評估應在納稅人申報后5日內完成。

代扣代繳稅款的，納稅評估應在扣繳義務人報送代扣代繳稅款報告表后5日內完成。

三、納稅評估依據的資料

稅務機關實施納稅評估時，依據的資料主要包括：

（一）增值稅納稅申報表、增值稅納稅申報表附列資料、發票領用存月報表、分支機構銷售明細表及相關的備查資料。

（二）消費稅納稅申報表、代收代繳消費稅明細表和代購已稅消費品明細表。

（三）納稅人基本情況資料以及相關的財務信息資料、稅務審計和稅務行政處罰等情況資料。

（四）企業季度所得稅申報表、所得稅匯算申報表及有關附表。

（五）營業稅納稅申報表及附列資料。

（六）企業財務報表以及注冊會計師的審計報告。

（七）扣繳義務人扣繳稅款報告表及其附屬資料。

（八）稅務機關掌握的其他征管資料以及要求企業報送的其他資料。

四、納稅評估的內容

納稅評估的內容主要包括納稅申報資料、扣繳義務人報送的代扣代繳稅款報告資料審核和指標分析審核兩大內容。

（一）納稅申報資料審核：

1、邏輯關系審核、申報表及附表表間關系審核；

2、稅種登記內容審核（主要核查應納稅種、適用稅率、預算科目、預算級次、申報期限和納稅期限等）；

3、延期申報、延期交納稅款和郵寄申報等批準內容審核（主要核查批準延期、寄出郵戳的時間）；

4、稅款抵扣情況審核（主要核查前期多繳抵扣稅款、異地〈境外〉已稅抵扣、所得稅虧損抵補、增值稅期初庫存抵扣和上期留抵稅款等）；

5、《企業進貨退出及索取折讓證明單》開具情況審核（主要核查取得的紅字增值稅專用發票的進項抵扣的沖減情況）；

6、預繳稅款審核；

7、核定應納稅款審核（主要核查應納稅款核定書）；

8、查補稅款、加收滯納金和罰款內容審核（主要核查《責令限期改正通知書》、《催繳稅款通知書》、《限期繳納稅款通知書》、《稅務處理決定通知書》、《稅務行政處罰決定書》等文書）；

9、增值稅零申報、負申報、購銷異常、稅負率異常審核；

10、增值稅一般納稅人、小規模納稅人資格審核；

11、減免稅情況審核（主要核查減免稅批準項目、減免稅種、品目、減免期限、減免幅度等）；

12、其他內容審核。

（二）指標分析審核：

1、銷售額變化幅度分析

2、銷售額與應納稅額變化幅度分析

3、應納稅額與增值稅進項稅額變化幅度分析

4、銷售額與稅負率配比分析

5、增值稅進項與銷項稅變化幅度分析

6、存貨變動幅度分析

7、消費稅與增值稅申報表之間關系的審核分析

8、消費稅增長變化與增值稅增長變化的審核分析

9、銷售利潤變化分析

10、產成品原材料比率變化分析

11、成本費用利潤率變化分析

12、負債率變化分析

13、銷售成本增長率變化分析

14、銷售費用增長率變化分析

15、財務費用增長率變化分析

16、管理費用增長率變化分析

17、交際應酬費額度分析

18、開辦費攤銷年限分析

19、其他指標分析

五、納稅評估的程序 納稅評估按照四個步驟進行：評析—核實—認定—處理。

（一）評析：根據納稅人或扣繳義務人報送的各種納稅資料和日常掌握的納稅人情況，對納稅人申報內容及扣繳義務人代扣代繳情況的真實性、合法性，準確性進行審核、分析、比較，運用相關技術手段和方法，初步確定納稅人申報或扣繳義務人代扣代繳稅款中存在的問題或疑點。對審核評析情況，審核評析人員要填寫《納稅評估工作底稿》，制作《審核分析情況表》列舉疑點問題。增值稅評析原則上僅對一般納稅人進行。

（二）核實：在評析的基礎上，對發現的問題或疑點要進行核實。納稅評估僅為案頭評稅，原則上一般不到企業進行實地核實，以區別稽查的“實地審計”。核實主要采取稅務機關核證和納稅人自我舉證兩種方式進行。評稅人員針對存在的問題和疑點可對相關資料和情況再做多方面、深層次的分析、比較、核證，也可通過協查函方式向有關部門或其他地區稅務機關核證；需要向納稅人核實確認的，評稅人員可通過發函要求納稅人提供書面說明進行核證，也可通過約見納稅人面談方式進行詢問核證。詢問核證采取約談的方式進行，即約見企業相關負責人員，由其對評析中發現的問題或疑點，做出解釋、說明或提供有關舉證資料。約談納稅人時應有兩名以上評稅人員在場，并確定主問人和記錄人；被約談人應為企業法人或企業法人授權的其他人；對于納稅人出示的證據資料，應在《約談舉證記錄》中注明，對于需留存待審核的應填寫《舉證資料簽收單》。約談結束后，應要求被約談人在《約談舉證記錄》上簽字。對于需其他環節或異地稅務機關協查取證的，應填寫《協查函》核查取證。

（三）認定：根據核實情況，對評析過程中發現的問題或疑點，依照相關稅收法律法規的規定逐一認定，提出認定的事實和依法處理意見，制作《納稅評估認定結論》。

（四）處理:

1、經納稅評估一切正常的納稅人，做無問題無疑點戶處理。

2、對納稅人解釋理由充分、證據確鑿的，可認定其為納稅情況正常，免予處理。經核實有問題的，納稅評估人員應提出處理意見，填入納稅評估結論處理意見欄，同時填寫納稅評估處理審批表，將處理意見上報主管領導審批。批準后納稅評估人員下發納稅評估稅務處理通知書，并要求被處理對象限期報送納稅評估處理結果回執單。

3、凡經納稅評估發現的涉及偷、騙、避稅問題的，以及納稅人或扣繳義務人解釋理由不充分的，或無故不按期約談的，納稅評估人員均應填寫納稅評估問題移送通知單，報經主管局長批準同意后，可移交檢查審計部門或反避稅部門進行檢查審計。以上部門實施調查審計結束后，應填寫稅務檢查審計結果反饋單，將有關情況及時反饋給納稅評估人員。

六、納稅評估成果反映

納稅評估工作完畢后，應按期或按項目制作《納稅評估綜合報告》，其中包括當期或專項納稅評估工作開展情況、納稅人存在的問題、稅務機關在征收管理上存在的問題、稽查環節在檢查中應重點注意的問題及改進建議等（要求有數據、有對比、有實例、有建議、有結論）。按期填報涉及稅款入庫、罰款、滯納金統計表等。納稅評估資料應當按照稅收征管檔案管理有關規定進行整理歸檔。

第四篇：績效評估流程

績效評估流程

評估員工表現是管理角色中的其中一個最重要工作，就技巧而言，亦是最復雜的。全面的考核包括由經理或主管訂下工作目標及標準、清楚地傳達對員工的表現的期望、協助員工完成工作、以及評核結果。這正式的評核過程是用來配合日常的非正式表現管理活動并鼓勵之，同時作為支持薪酬調整、職位晉升及雇傭決定的一個體系。

績效考評的價值在于經理或主管與下屬之間的溝通過程，而非單純為了完成表格。

程序

1.初次會議

I.經理或主管與員工開一個簡短的會議去討論績效考評的程序 II.經理或主管向員工提供考評表格

III.經理或主管向員工解釋他們應完成自我評估部份

IV.經理或主管向員工解釋當收到他們已完成的表格后，亦會完成由經理或

主管負責的部份

2.完成考評表格

I.與員工的自我評估結果一并填寫在同一張表格上

II.員工的表現評估是基于你以前已經跟員工達成的目標、任務或要求 III.請謹記未經溝通的標準或期望都是不公平的判斷準則

IV.要顧及整個考核期，而非只是近期的表現

3.主持考評會議

I.在沒干擾的情況下，與員工私人會面

II.分享及討論表格的結果

III.討論員工的自我評分，并解釋評分的基準，然后達致共識，這會是雙方

都同意的評分

IV.結合在考評期開始時已建立及溝通的期望及標準去考核員工的表現要

素

V.鼓勵員工提出意見并寫在已完成的表格上

VI.于員工面前簽署表格及寫下日期，并得到他/她的簽名同意

VII.最終文件應交由考評者的上司核實并簽署

VIII.你及員工應保存最終表格副本，以作定期回顧

IX.將最終完成的考核表格交給人力資源及行政部以作未來計劃之用

4.回顧

I.在全年目標完成的進程中，定期作出回顧

第五篇：現場評估流程

0-3歲嬰幼兒保育機構現場資質評估流程

一、專家組預備會

1、聽取區工作人員介紹評估對象的基本情況，以及在材料評審過程中存在的主要問題。

2、專家組熟悉評估工作流程，討論并明確任務分工，確定評估小組組長。

3、統一評估記錄、表格填寫和反饋意見撰寫的要求。

二、保育機構匯報會

1、參加人員：專家組全體人員、機構領導班子人員、區早期發展工作人員，機構也可選取指導人員（教師）代表、家長代表參加。

2、匯報會由專家組組長主持，議程為：

（1）專家組組長宣布會議開始，介紹專家組成員，說明工作任務，提出配合要求。

（2）保育機構園長匯報機構的基本情況，包括機構建設情況、人員、場地情況、招生人數、收費標準、保育特色等方面。匯報要簡明扼要，時間一般在15分鐘左右。

（3）專家組就個別問題進行咨詢了解。組長宣布會議結束。

三、實地考察

專家組對照評估標準，對保育機構的園舍場地、保育設施設備、安全衛生情況進行實地考察，并做好記錄、評分。

四、查看資料

查看保育機構的相關材料，人員的相關證件、材料、培

訓證明、《勞動合同》，《服務協議》及相關制度等，保育機構提供的資料應當真實，不得弄虛作假。專家組要認真審閱、仔細核對，在審閱過程中發現問題或者需要新的佐證材料時，機構要及時提供，不能提供的要及時回復、說明。機構可安排一名熟悉評估資料的同志配合專家組工作。

五、活動觀摩

專家組采用隨機的方式進行活動觀摩，通過觀摩了解其活動組織是否科學，是否符合嬰幼兒的身心發育特點。若機構尚未招生，可請指導人員進行模擬活動（看護點此項可略）。

六、個別訪談

專家組通過對1-2名指導人員、嬰幼兒家長的個別訪談了解該機構的保育水平、服務態度、以及家長對機構保育服務質量的滿意度。

七、專家組討論，撰寫評估報告

專家組召開會議，按照評估標準對各項指標進行集體審議，并按照民主集中制的原則完成評估報告書的填寫。

必達標項目全部通過且得分在總分在80分以上的機構評價為“合格”。專家組判定為“不合格”時要給出明確的理由，并填寫整改建議書，建議機構進行整改，待整改合格后重新申請資質評估。