第一篇：房地產公司項目管理方案

房地產項目管理方案

項目管理，即是從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。由于我們公司目前開發建設的項目已進入開工建設階段，所以在這里就不在對項目可行性研究、市場調查、項目方案的確定、項目團隊的組建等前期過程進行探討。在這里我就對后續工作談談自己的想法和工作中的一點總結，請各位領導和同事提出寶貴意見。

一、制定計劃：

根據公司要求和項目情況制定切實可行的施工進度計劃、甲供材料供應計劃、各種專業分包單位招投標計劃、項目開盤計劃、房屋銷售計劃（該計劃包含前期蓄水、宣傳、預售、回款等）等計劃工作，作到心中有數，為項目的順利開展、銷售打下堅實的基礎。

二、項目建設階段的管理任務：

由于工程項目已經開始建設，所以這里就不在對設計階段的投資控制進行討論。下面我就對施工階段的成本、質量、進度、合同、信息、組織協調六方面的控制，以及甲供材料設備招標管理談談自己的一點工作經驗。

（一）成本控制：

根據施工單位的投標文件、總承包合同等，要求成本控制部門編制成本控制目標和成本費用管理要點。

根據成本控制目標和成本費用管理要點，我們在建設過程中應作好以下成本控制工作：

1、對總成本進行定期分析和及時掌握成本動態變化情況，并對動態變化進行各專業部門的主動協調和合理化建議的提出及調整，但必須控制在總控制目標內。

2、按照公司有關規定和總成本，制定各項工程的費用控制目標。

3、嚴格按合同要求和實際工程進度審核各分部分項工程進度款。

4、加強施工圖紙審查工作，及早發現圖紙中存在問題，避免后期返工增加成本。

5、嚴格執行樣板先行制度，對每種戶型都預先完成一套樣板，在實際的現場中發現設計存在不合理現象，避免大面積開工后返工增加成本。

6、關注細節、注重過程管理，嚴格按流程管理有關要求檢查，在房屋交給物業驗收前最大可能消滅產品質量瑕疵；減小在業主入住投訴帶來的維修及公司名譽損失成本。

7、加強計劃管理，工作盡量提前，減少特急需直接委托工程，一般工程嚴格按照公司招投標制度完成。

8、嚴格按照公司流程文件規定，加強分包商、供應商招標工作，盡最大努力為公司節約成本。

9、嚴格控制現場簽證及設計變更。

（二）質量控制：

質量控制應該在工程設計時就開始，目前我們施工圖設計已完成，所以我們目前對設計質量控制就只有通過對各專業施工圖進行認真、仔細的審核，及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。在工程建設過程中的質量控制工作如下：

1、對設計變更進行技術經濟分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續。凡對投資及進度帶來影響的設計變更，需由工程副總進行核簽。

2、嚴格執行“質量標準間”先行制度，避免大面積施工后的返工、工期與成本的浪費。

3、在質量檢查過程中嚴格執行“關鍵部位100%檢查”制度。

4、對室外管網、關鍵工序等與監理單位一起對施工單位進行技術交底。

5、設備材料進場驗收制度，不符者一律退場。未經檢驗合格，任何材料不得使用在工程上，并對檢驗不合格者，應將該設備材料做上標志，進行隔離，并盡快作退場處理。

6、要求施工單位對重要的工序提前編制技術方案,并報監理公司和項目部審批，審批通過后，才能進行施工。

7、對項目所采用的主要設備、材料充分了解其性能，并進行市場調查分析；對設備、材料的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本。

8、在室內完工，達到交樓標準后，由房產公司與物業公司進行項目移交，并對發現的問題進行及時修復。并在入住期間用專業人員、器具協助業主收樓、照相留檔，以最大程度地減小房屋質量可能存在的瑕疵，及避免業主入住后關于維修的糾紛。

（三）進度控制：

1、如果在設計階段，應審核設計單位提出的設計進度計劃和出圖計劃,并控制其執行,盡可能避免發生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償。

2、根據公司要求的銷售計劃和合同工期要求各施工單位編制各階段詳細的進度計劃，并在施工過程中嚴格控制計劃的執行。

3、制定甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供材料設備清單。

4、當施工計劃、招投標計劃、營銷計劃中某一項發生變化時，由項目負責人組織召開跨部門工程協調會，在不影響公司總目標的前提下，協調調整各有關計劃；對影響公司總目標的，應匯報總經理。

5、項目負責人每月（有必要時可隨時）召開一次有總包、監理及工程等部門參加的項目協調會，協調總包進度有關的問題。

6、施工現場每周工程例會，項目部和監理公司負責審核上周工程完成情況，與上周施工計劃作對比，對工期滯后情況，監理公司協助總承包商查明原因，制定切實可行的趕工措施方案，以滿足月度施工計劃，該方案報項目部存檔。

（四）合同管理：

合同管理是項目管理工作中另一項重要的工作，因為我們簽訂的任何合同，都與項目的投資、進度和質量有關，因此，應充分重視合同管理的重要性。我們在工作中對合同管理就應作好以下工作：

1、合同簽訂前對合同條款進行認真分析和討論，合同簽訂后組織主要管理人員對合同進行討論和加強理解。

2、從投資控制、進度控制和質量控制的角度分析合同條款，分析合同執行過程中可能會出現的風險和問題。

3、進行合同執行期間的跟蹤管理，包括合同執行情況的檢查，簽訂補充協議等事宜。

4、分析可能發生索賠的原因，制定防范性的對策。

（五）信息管理：

1、建立各部門之間的信息管理制度，并控制其執行。

2、對各類工程信息、市場信息進行收集、分類、整理和存檔。

3、建立有關會議制度，整理各類會議記要。

（六）組織協調：

在工程建設階段參與單位眾多，為了使這個過程能緊密結合、順利運作，必須進行有效的組織與協調。

1、作好各參與單位之間的溝通與協調工作；作好各參與單位與公司各部

門之間的協調工作。

2、作好公司內部的協調和信息傳遞工作，安排好按合同約定支付工程進度款和組織甲供材料設備的進場。

3、明確公司內部人員的職責與分工。

4、協調與設計單位之間的關系，并處理有關問題，使設計工作順利進行。

5、處理好有關政府部門和市政部門的關系。

（七）甲供材料和設備招標管理：

1、根據公司規定和設計要求作好甲供材料、設備的供應計劃。

2、根據供應計劃提前作好甲供機電設備和材料的型號、性能詢價、資格預審等工作。

3、編制甲供材料和機電設備系統招標文件；編制甲供材料和機電設備供貨及安裝合同。

4、監督訂貨合同執行情況，控制供貨進度及產品質量（包括開箱、檢驗等），確保不影響施工進度和安裝質量，防止造成索賠條件。

2013年09月10日

第二篇：房地產公司多項目管理

房地產企業多項目開發管理

隨著我國房地產市場的日益成熟，房地產開發的專業化和市場集中度正在持續不斷提高，多項目開發無疑已經成為品牌房地產公司做強做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項目開發的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產開發企業要想持續、快速、穩健發展，必須追求規模效益。實施多項目開發，不但能提高市場占有率、增強企業市場競爭力，而且實現規模增長也是最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。

當然，與單一項目開發模式相比，多項目開發勢必會面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。可以說，多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產企業在激烈競爭中取勝的關鍵。

一、目前房地產多項目管理中存在的主要問題 從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題：

1、缺乏足夠的人才支撐。企業在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經成為制約企業項目擴張的關鍵因素。

2、溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區域公司、項目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰。

3、監管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監控關系、考核關系不明確。

4、項目部（項目公司）受項目經理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；

5、項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差。

因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現。

二、當前房地產公司多項目管控模式優劣分析

目前，房地產公司的多項目開發的組織管理架構通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。

1、職能管理型，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。優勢是分工高度專業化，能最大限度地反復利用內部資源；劣勢是部門之間溝通協調較多，決策緩慢，對外界環境的反應不敏感。

2、項目管理型，指項目公司是開發主體，項目公司下設拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。優勢是對外部環境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制較弱，資源閑置的現象突出。

3、矩陣式管理型，指項目部是執行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。優勢是能較快應對外界環境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢是人員的雙重領導。

三種項目管理模式的取舍，需要根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。

對“僅從事同城多項目運作”的房地產開發企業來說，在總部設立項目開發、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式，是比較理想的管理模式。

對“從事異地多項目運作”的房地產開發企業而言，比較優化的管理模式是：在總部成立開發、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

三、房地產企業多項目管理的主要模式 目前房地產企業多項目管理的主要模式有三種。

第一種模式是矩陣式，即：集團→區域→項目。在管理上集團直接對區域公司實行監管，具體一般性業務由區域公司自行負責。監管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監督。

第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協調管理。組織架構為集團→區域→項目。集團層面設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發部、招投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價等實施具體業務為主的部門。在對子公司監管上，集團管理到區域一級，具體業務由區域自行負責。集團對區域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關指標。第三種模式的管理層級為集團→區域→項目三級。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務由區域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監察審計部、規劃設計中心、投資發展部、戰略發展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經理以體現總部的層級。

四、成本管理是房地產多項目管理的關鍵 成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產開發水平來看，房地產公司對成本的重視，已經超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規模房地產公司的全面推行應用，取得了顯著成效。

做好成本管理應該重視以下五個方面工作：

1、領導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業文化層面上進行思想的統一。

2、建立企業成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領域內，組織、檢查、協調各部門涉及成本控制業務的權力；成立“成本控制管理部”，從房地產定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各個控制環節進行全方位的協調，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進行成本的動態管理，及時發現成本超控現象，及時進行討論，并及時對工作進行調整，保證成本在控制范圍內。

3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做好設計及工程管理等關鍵環節的成本控制。對設計中的重點環節如基礎設計選型、結構選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建筑成本有重大影響的重點設計環節，在進行設計前、設計中及設計后的反復測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各專業分項工程的分包工作；嚴格執行統一采購，供應商招標等的相關制度，嚴格控制現場的變更和簽證的數量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。

4、項目開工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。

5、項目竣工后，要進行成本控制的工作總結，將項目開發中的一些數據進行統計，總結成本控制中的經驗，找出不足。

五、項目授權是多項目管理水平的決定性因素

多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經理的授權來實現的。由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。通過建立對項目經理規范合理的轉授權體系，來降低項目公司管理風險。但在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。

項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。

多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。

六、加強多項目管理的思考及建議

第一，公司總部機構設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部組織構架設置上，分工要細，總部部門將專業優勢整合，要突出專業性，強調設計開發職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監督部門，直接為董事會負責。而項目部的組織構架設置上相對精簡。

第二，總部職能部門的強勢管理。總部要有強勢的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項目總經理的崗位上抽調而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運作的經驗，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權威性和實效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項目人員的不斷培養。防止項目部人員不愿服從公司總部管理現象發生。

第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵到位。要有科學、合理、細致的運作制度和流程來保證整體業務運行。多項目管理中溝通不暢，項目人員執行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵機制保證。

第三篇：房地產公司運營管理方案

房地產公司內部運營模式設計方案

房地產公司內部運營模式是針對房地產項目的特點，房地產公司在一定的組織機構下，根據系統控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。

本方案將從組織機構、系統控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房地產公司內部運營模式的設計思路。

一、組織機構

（一）公司組織機構框架

組織機構框架設計的核心問題是職能設計。職能設計規定了組織在進行經營活動中業務內容的構成和分配，以及組織中每個部門、每個人的工作范圍和內容，從而自業務每個單元到業務整體，自每個人到部門到公司整體，形成一種有效的運營體系。

職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的每個方面和項目進行中的每個階段；效率性是指根據職能的技術相關性劃分職能部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。

據此，本方案從項目業務內容、公司內部管理內容和對外協作單位三方面提出組織機構設計方案。對于各部門所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。

（二）項目部組織機構

納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。項目部仍設立五部，受總公司垂直上級監督指導和項目經理的直接領導。

項目部組織機構設計的主要問題是公司五部與項目部之間的職權分配。對此，方案設計的思路是：總部控制，項目執行；效能優異，權責明晰。

“總部控制，項目執行”即房地產項目進行過程中的主控線和重點問題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權；對于公司總部形成的決策，項目部負責具體執行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權。例如，以項目預算和成本核算為中心的財務控制線，以項目總進度安排和進度調整為中心的進度控制線，應由公司總部控制；項目部按照預算方案和總進度方案自主開展具體工作，并接受總部對工作的監督和指導，保障財務和進度目標的實現。另外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問題，應由公司總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進行相應的設計管理、建筑單位管理和材料供應商管理。

“效能優異，權責明晰”是對“總部控制，項目執行”的系統架構的要求。根據“效能優異”的原則，對于主控線和重點問題之外的常規和不可預知問題，由項目部現場處理。對于涉及主控線和重點問題的變更和調整，必須經由公司總部解決。在合約簽訂和執行的過程中，會不可避免地出現偏差，因為合約簽訂和執行分屬公司和項目部，就不可避免地產生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發生偏差，由公司總部負責處理；如果合同完善并明確約定，執行偏差由項目部負責。

（三）職位等級和職務等級設計

職位等級是根據組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點是管理層次和管理幅度，即對上下級關系的界定。公司職位等級設計建立在五部的框架下，分為總經理、副總經理、部長（總監）、經理、助理、員工六級。項

目部的職位等級根據公司職位等級，除總經理外，分為副總經理、部長、經理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽取直接下級的匯報，并向直接下級下達任務。盡量避免越級匯報和越級下達任務，這種情況容易引起職位權力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門經理具有部門預算的審批和經費的申請權，越級下達任務，可能造成部門員工無權處置問題，并且擾亂部門工作計劃和管理有序性。

職務等級是根據所從事的業務內容和個人專業技術能力所確定的薪酬體系。職務等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務等級一一對應。然而考慮到某些專業職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經理級職務。

在公司業務開展初期，可以根據項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務等級。

二、系統控制目標和方法

（一）系統控制的目標

房地產工程項目的控制主線是成本、進度、質量三方面。成本控制是對資金的控制，進度控制是對時間的控制，質量控制在這里不僅是對工程質量的控制，也是對房地產開發中各項職能能力的設計和改進。

成本控制的核心是預算管理和資金計劃。預算管理即對房地產開發中的各項費用進行分類，通過項目概預算和預算設定預算目標，并在各部門的職能框架下執行預算目標，進行系統性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進行匯總，并根據進度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時間數量方案。

進度控制是對房地產項目涉及業務面廣、業務單位多提出的控制目標。同樣進度控制不僅是工程進度控制，也包括前期開發、證照辦理、市場銷售等業務的進度。進度控制即通過進度計劃將各部門的工作和業務單位的協助工作連接成時間控制線，保障主業務線條按時間計劃推進。

質量控制即對圍繞成本控制和進度控制兩條主線，各個職能活動的具體實施進行優化和持續改進。例如，開展預算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式，這些具體

實施的設計和改進，就是質量控制的重點。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進度控制是“三維”管理的時間軸，那么質量控制就是“三維”管理的深度和績效軸。

（二）系統控制的方法

實現系統控制目標的方法分為會議控制和節點控制。

會議控制，即對分散的職能工作進行統一和協調，確保各項職能圍繞既定的成本和進度執行；對計劃與實際的偏差進行檢查和分析，提出關鍵問題的解決方案，并相應調整成本進度目標以及部門工作計劃；對職能部門的活動和工作方案進行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據實際效果提出改進措施。

節點控制，即將總成本進度目標分解階段目標或小周期目標，例如樁基工程目標、月度成本進度目標、季度成本進度目標等；各職能根據關鍵節點確定工作方案，評價工作績效；對于分解節點進行系統的財務和進度評估，核算經營效益。

三、管理運作體系

將組織機構職能按照系統控制目標貫通，就形成了管理運作體系。

如圖，成本控制線是由各部門根據項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進行過程中發生成本的數額和時間，財務部作為成本控制線的核心部門對其他部門預算和計劃進行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實施中，各部門對當期已發生的成本進行核算，財務部根據實際支出金額監察部門核算結果，并與總成本預算和概預算目標進行對比，衡量總成本目標執行情況；各部門對下期發生的成本項目和金額進行預測，上報財務部匯總，財務部根據匯總結果籌集下期資金。

進度控制線是由工程部制定工程總進度計劃，并分節點提出節點目標，各部門圍繞工程總進度和節點目標，安排本部門工作時間線。在總進度實施中，工程部對當期項目的進度進行回顧，檢查現場施工、證照辦理、人員配備、銷售等工作的進行情況，與總進度目標進行比對，提出改進方案；在改進方案的基礎上，確定下期進度目標，并要求各部門相應調整計劃。

質量控制線是對各部門開展職能工作方法的控制，是實現成本和進度目標的基石。各部門的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線和進度控制線的偏差。然而質量控制線的改進基于各部門的業務經驗，還需逐步完善。

綜合本方案提出的內部運營模式，即在系統目標和方法的主軸上，帶動公司總部及各部門職能運轉的大齒輪，通過大齒輪作用于項目小齒輪，實現項目效益目標。

第四篇：房地產公司項目管理例會制度

昆明星耀房地產開發有限公司項目管理例會制度

目的

對在建項目的進度、質量、投資實施控制，提高工作效率，加強項目部內部及項目部與監理單位、施工單位等有關方面的協調及聯系，切實解決工程建設過程中實際存在的問題。范圍

適用于項目部例會管理工作。職責

項目部組織各類型例會，相關部門配合。工作程序

1、項目部例會的類型

（1）項目部內部會議，分為晨會、周例會、月例會。（2）項目部對外會議分為例會、協調（調度）會。

（3）項目部專題會議，分為重大變更會、重大進度偏差會議、重大質量缺陷會。

2、項目部內部會議（1）晨會

①也稱作“班前會”，每個工作日上班開始時召開，由項目經理或委托相關人員主持。

②晨會主要內容是小結昨日工作，布置當天工作，提醒項目部當天的重要事項。③晨會一般控制在15分鐘以內結束，由各與會人員自行記錄。（2）周例會（2）周例會

①周例會于每周三上班開始時（或周二晚上）召開，由項目經理主持，當天的晨會不再單獨召開。

②周例會主要內容是總結上周工作，布置本周工作，提醒項目部本周的重要事項，解決一周來存在的問題。

③周例會一般控制在30分鐘以內結束，記錄由項目部資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。（3）月例會

①月例會于次月初擇日召開，由項目經理主持。

②月例會主要內容是總結上月工作，布置本月工作，提醒項目部本月的重要工作事項，解決工作中存在的主要問題。同時，進行上個月項目部人員績效評價總結，指出績效改進的重點。

③月例會一般控制在1小時以內結束，記錄由資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。質檢研討會，月末9：00到12：00，不定期舉行專題例會

3、項目部外部會議

（1）監理例會（工程協調會）

監理工程協調例會是建設監理制的具體要求，主持人為監理單位的總監理工程師或總監代表。監理例會的召開時間由項目經理與監理單位總監理工程師協商確定，一經確定，一般不得隨意更改。

（2）監理例會的組織由監理單位項目監理部負責，包括會議簽到、會議記錄和會議紀要的整理，會議內容的落實。工程臨時協調、專題會議會（3）遇有開發項目發生重大事項，需要與施工單位、監理單位、材料設備供應商、設計單位等有關單位進行協調、協商處理某些事項時，項目部可以組織臨時工程協調會或者專題會議，通知有關單位派員參加會議。根據研究事項的需要或牽涉到造價調整的，須通知成本可核算部、合同管理部、公司有關領導、有關部門參加會議。

（4）工程協調會由項目經理主持，資料員負責會議記錄，并請各與會人員簽名確認。如在會議上形成決議時，應在會后整理形成“會議紀要”，送有關單位簽收。會議記錄、會議紀要應妥善保存，以備查閱。（5）監理例會、工程協調會可經協商同時舉行。

4、例會事項的跟蹤落實

為了確保會議的效果，對于在各類會議上形成的決議，項目部必須予以跟蹤落實，并要求有關單位在下次例會上，明確說明上次例會中有關問題及處理情況和有關結論的落實情況。

屬于監理單位跟蹤落實的事項，項目部應督促監理單位行使其職責，做好會議決議的跟蹤落實工作。

5、會議事項跟蹤落實情況納入相關責任考核，會議決議跟蹤落實表由項目經理簽字后交項目管理部，匯總上報相關監督考核部門及領導（運營管理部、行政人事部、工程副總、常務副總、總裁、董事長）

附：《會議決議跟蹤落實表》

第五篇：房地產公司項目工程管理月報

房地產公司項目工程管理月報

公司

項目工程管理月報

（年月）

本月天氣情況：晴天天

陰天

抄報:戴總 莫總

抄送:設計管理中心 成本管理中心

項目管理月報

第一部分

項目基本資料項目基本信息

1.1 技術經濟指標

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項目管理月報

1.2 項目工程信息

第3頁，共17頁

雨（雪）天 項目管理月報資源變化

2.1 項目公司人力資源變化情況

（說明對項目影響）

2.2 主要合作單位（設計、監理、總包等）的資源變化情況

（含人力、機械、材料等，并說明對項目影響）

本月重大事項

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項目管理月報

第二部分

工程月報計劃管理

1.1 本月工程形象進度

1.1.1進度描述

第5頁，共17頁

項目管理月報

1.1.2進度形象圖片

第6頁，共17頁

項目管理月報

1.2 關鍵節點完成情況

1.2.1 本月到期關鍵節點完成情況及偏差分析

1.2.2 下月到期關鍵節點分析

設計管理

2.1本月設計完成工作情況及偏差分析

第7頁，共17頁

項目管理月報

2.2下月設計工作計劃

第8頁，共17頁

項目管理月報工程管理

3.1 進度管理

3.1.1 本月工程進度計劃完成情況及偏差分析

3.1.2 下月工程進度計劃

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項目管理月報

3.2 質量管理

3.2.1 本月質量情況綜述

3.2.2 項目公司、工程管理部檢查時發現的質量問題、整改情況

3.2.3 集團檢查時發現的質量問題、整改情況

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項目管理月報

3.3 安全文明施工管理

3.3.1本月安全文明施工情況綜述

3.3.2項目公司檢查時發現的問題、整改措施

3.3.3集團檢查發現的問題、整改情況

3.4 技術管理

月度項目技術管理表

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項目管理月報

3.5 項目公司月度對合作單位管理

3.5.1 對合作單位月度管理工作存在問題及建議

3.5.2 對合作單位月度履約評價

3.6 材料管理（主要材料）

第12頁，共17頁

項目管理月報

本月材料進場，材料送檢及驗收情況

采購、招標、合同管理

4.1 采購計劃完成情況

4.1.1 本月采購計劃完成情況及偏差分析

4.1.2 下月采購計劃

第13頁，共17頁

項目管理月報

4.2 招標管理

4.2.1 本月招標計劃完成情況及偏差分析

4.2.2下月招標計劃

4.3合同管理 第14頁，共17頁

項目管理月報

5成本管理

5.1成本工作計劃完成情況

5.1.1本月成本工作計劃完成情況及偏差分析

5.1.2下月的成本工作計劃

5.2工程進度款

本月工程款支付情況和下月進度支付計劃

第15頁，共17頁

項目管理月報

5.3工程變更、簽證情況

5.3.1本月工程簽證、變更情況（超出簽證變更授權分析原因）

5.3.2至本月累計已發生簽證變更情況

5.4工程結算情況

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項目管理月報

第三部分

需集團領導或集團各中心協調解決的事

1.本月協調事項完成情況

2.下月需要協調事項情況

第四部分

合理化建議

第17頁，共17頁