第一篇：中國企業投資西班牙的研究綜述

四、評述

（一）中國企業對西班牙投資文獻評價

中國經濟發展新形勢下，中國企業對西班牙投資在數量上將會越來越多，層次和結構上更加多元化，這也要求中國海外投資理論的發展能為當前投資提供參考，分析中西合作現狀，為中西合作提供建議。

簡單地把發展中國家的對外直接投資分為學習型投資和競爭策略型投資并不全面，在具體地考慮投資問題時還要考慮到該國家的國內經濟結構、產業結構等，最為相關的研究對象是該國的經濟發展狀況。如西班牙。大國綜合優勢理論重在對資源的優化組合，達到合理分配利用的效果。但發展不平衡問題一定程度上還是阻礙了經濟發展。對外投資比較優勢理論在具體投資上相對適用。既然有相對優勢就存在相對弱勢，所以具體投資問題上可以運用多種合作方式，達到兩國優勢互補效果。在投資分析問題上，宏觀和微觀要綜合考慮。跨國直接投資門檻論指出，“發展中國家對外直接投資行為是由企業的投資能力和對外投資“門檻”兩個因素共同決定的。企業在母國積累起來的資金、技術、人才和國際經驗，是決定這些企業是否能夠跨越對外直接投資“門檻”的內在條件。當擴張的需要使企業產生了對外直接投資的戰略沖動，而且其投資能力又能夠跨越對外直接投資“門檻”時，企業的對外直接投資行為就可能發生。”

這一理論重在企業的投資能力和對外投資“門檻”，要求企業內在發展擁有足夠的實力基礎。這是多數企業現在所走的方式。許多在改革開放過程中發展起來的企業，尤其是以國家作為后盾的國企實力雄厚，在擁有了投資能力并跨越“投資門檻”的情況下，率先嘗試探索海外投資發展道路。

中國對西投資，因具體投資項目而異，既有學習型投資，又有競爭策略型投資。這是由兩國經濟發展狀況和兩國國情所決定的。西班牙是較發達的資本主義國家，中國則是一個發展中國家，在多個領域兩國能夠展開合作，經貿往來存在互補性。

理論要結合實際，中國企業對西投資問題還要看西班牙國家的具體經濟發展狀況。西班牙地理位置優越，交通十分發達，政治穩定，是完全市場經濟體，開放程度高，經濟發展速度較快。勞動力素質高且相對低廉，在眾多領域擁有獨特優勢，競爭力強。近年來中西經貿發展迅速很大程度得益于西班牙內需旺盛，也是中國企業赴西投資一大誘因。在對外經貿關系上，因中西兩國政府大力推動，中西兩國經貿外來不斷增多，西班牙對中國的經濟需求有越來越重要的趨勢。而中國企業走出去戰略的實施也離不開西班牙的支持，尤其是以西班牙為跳板，擴寬歐洲、北非、拉美市場對中國來說十分重要。

隨著今年來中西關系的發展，越來越多的中國企業前往西班牙投資，但從總體上而言，目前西班牙對中國的投資要大于中國對西班牙的投資。由于兩國經濟狀況的差異，中西兩國合作方式開始多樣化，如兩國優勢產業的相互投資、中西合作對第三國的投資等。

雖然中國對西班牙投資發展空間很大，但目前也存在較多的問題。這些問題有中國企業自身的不足和缺陷，也有西班牙經濟環境的問題。

（二）中國企業對西班牙投資的看法和建議

1.在海外投資理論方面，我覺得目前國內理論雖有獨到之處，但尚不成系統、不夠完善。發展出完善、合理適用、符合中國國情的系統的海外投資理論需要借鑒國外已經相對成熟的海外投資理論，依靠中國企業對外投資具體實踐經驗總結以及國家的大力支持。西方發達國家從資本主義萌芽產生發展時期就開始了海外投資的探索，發展殖民地經濟，對國外市場商品傾銷，然后是單方面資本輸入，一直到現在的多種方式并存的合作投資，期間海外投資理論通過具體地實踐、順應國家發展不斷地完善。總之，中國的海外投資理論發展需要通過長時間的積累和探索，而理論是否適用在于能不能符合當時的國家經濟發展狀況。

2．海外投資所涉及的問題包括方方面面，內容復雜繁多，既要考慮到國內環境、企業發展實力，又要考慮到國際投資環境，具體投資國的經濟發展狀況、投資政策、和其它條件，所以不存在“一刀切”的海外投資理論。

3．在投資環境方面，西班牙有相對優勢，考慮到兩國關系的發展(政治因素)，西班牙更為適合中國企業投資。如，現今美元對人民幣貶值，使中國外匯儲備大大縮水，對西班牙投資能有效對沖風險。

4．中國企業發展迅速，借助改革開放、招商引資、產業鏈轉移等潮流壯大，但還存在許多問題，尤其是海外發展方面。中國企業需增強多個領域的國際競爭力，與西班牙相比沒有比較優勢的領域可以用學習型投資方法，學習和增強自身實力。增強對外部經濟環境的了解。政府要鼓勵和支持非國有企業發展自身、“走出去”。在雙方意識形態問題上，求同存異，加深了解。趨利避害，規避風險。

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第二篇：中國企業境外投資動因分析

中國企業境外投資的動因

李景峰 崔艷梅

據英國學者約翰·鄧寧（J.H.Dunning）的投資發展周期(英文簡稱IDP)理論，各國經濟和外國直接投資的流出與流入，都要經歷五個發展變化階段——目前，中國正處于IDP第三階段，即在初具規模的對外投資基礎上，伴隨著國內經濟實力的提高，對外直接投資快速增長，凈對外直接投資流量增加。國內國外“兩種資源”和“兩個市場”的開辟已成為中國企業參與經濟全球化的重要策略；中國已進入資本輸出階段，且發展迅速。這一過程中企業無疑是實施“走出去”戰略的主體，政府更多的是制定引導性政策，但政府可通過對企業“走出去”的動因進行分析，從而在積極推動國內經濟結構調整和升級的同時，鼓勵本國企業的境外投資行為以尋求更大的市場發展空間和經濟效益。

企業是追逐利益的主體，海外投資是實現利潤的手段，而企業跨國發展的根本動因就是實現利潤最大化。目前國際投資理論中，較有代表性的主要是海默（Stephan Hymer）的壟斷優勢論、費農(R.Vernon)的產品生命周期論、貝克萊（P.J.Buckley）和卡遜（M.Casson）的內部化理論、鄧寧（J.H.Dunning）的國際生產折衷理論以及小島清（KiyoshiKojima）的邊際產業擴張論。1 他們都從某一側面論述了海外投資的動機，但還不能完全揭示我企業境外投資的動因；如有些理論主要以發達國家大型跨國公司為研究對象，從全球戰略角度來關注其對外投資的優勢與動機，強調跨國發展的企業需要具有壟斷性的競爭優勢和地位。顯然，照此論斷，我大多數企業都不可能產生跨國發展的動機，因為無論從規模、資本還是技術水平和經營管理技能等方面看，我企業同發達國家企業相比尚存在明顯差距。

根據我國特點，中國企業進行海外投資的動因可歸納為以下七種類型：

（一）資源約束型

目前我企業境外投資的很大一部分比例是進行資源開發，這也是國家重點鼓勵的境外投資。資源約束不僅體現在一個企業或一個行業的發展上，甚至直接影響到國家今后的可持續發展戰略。為維持國內經濟穩定持續增長，中國必須參與國際分工，盡可能地利用世界性資源。當前，為解決資源的瓶頸制約，我企業境外資源開發最熱衷的是石油、有色礦產及森工行業，這也體現了企業控制資源，即控制上游產業的一種戰略思維。為實現這一目的，企業或通過在資源國購買油區塊、新建礦山來控制原材料供應，或直接收購其他企業的股權來控制資源。

另一方面，資源開發還應包括人力資源的開發。雖然我國人 2 口眾多，但從“資源”角度看，人力仍是一個稀缺資源，需要在全球范圍內投資開發。國家發改委和中國進出口銀行2003年的聯合發文中定義了四種類型的境外投資，其第三類就是在國外建立研究發展中心。在這方面，華為集團在印度設立研發中心利用當地豐富的電腦軟件人力資源，就是一個典型的例子。

（二）市場擴張型

企業境外投資是外部競爭的需要，這是國際眾多跨國公司的競爭理念。很多公司把在國外直接投資當作先于競爭者進入國外市場的一種方式，因此當競爭對手在海外建立生產基地時，自己是不會等閑視之的，目前很多國際汽車知名生產廠家爭先在中國建立合資企業，也即是出于競爭需要，這與我企業在國外開展的并購類似。例如聯想集團收購IBM全球個人電腦業務，通過其歷史悠久的品牌與完善的銷售網絡，新聯想將成為僅次于美國戴爾和惠普公司的世界第三大個人電腦生產商。據統計，目前全球前十大個人電腦生產商占據著全球市場的60％到65％，投資銀行機構摩根斯坦利發布的全球個人電腦生產商所占市場份額則顯示，2004年第三季度，戴爾電腦占據全球市場18％的份額，惠普電腦占到16％，而IBM和聯想合占8.7％；這對于與IBM的個人電腦業務整合后的聯想而言是有利的。

此外企業跨國發展的另一誘因是為了獲取當地優勢。一是為 3 了減少運輸費用和服務費用，離客戶越近，產品和服務越容易適應當地市場和顧客的偏好；二是為利用資源，如廉價的勞動力、低價的能源和其他資源等。海爾集團在國外建立生產基地，即出此考慮。

（三）技術躍進型

與世界級大公司相比，我企業最為突出的缺陷是技術創新能力弱，而出于保持與增強壟斷優勢的需要，跨國公司無論在技術轉讓還是在對外投資中對關鍵技術都十分敏感，因此，我國企業很難通過技術引進或引進外資的方式吸收國外先進技術。這就促使許多企業主動“走出去”，開展以技術獲取為目的的對外直接投資。企業或通過在發達國家購并高新技術企業、跨國公司的研發部門，或者與當地擁有先進技術的高新技術企業合資設立新技術開發公司，雇傭當地工程師、科研人員、管理人員，利用當地的先進設備，以最大限度地獲取國外技術集聚地所產生的外溢效應；同時，海外研發機構更能將大量技術信息及時、準確、直接地傳遞到國內公司總部，使我企業及時了解世界前沿技術動態，調整技術研發方向，將海外研發機構的成果在國內迅速轉化、投入生產，形成“研發在外、應用在內”的格局。

上世紀90年代中后期，我國大量海外技術獲取型投資主要集中在家電、IT等行業。僅以IT行業為例，有首信集團在美國 4 新澤西投資組建的Mobicom公司，作為海外研發機構，跟蹤世界最新數字技術和移動通信終端技術；華為集團與摩托羅拉、IBM、英特爾等一流企業成立聯合實驗室，并通過對外直接投資在美國硅谷、美國達拉斯、瑞典、印度和俄羅斯成立了5家研究所；聯想集團則已建成全球化研發網絡，并在中國以至世界計算機行業確立了強者地位。

（四）規避壁壘型

對于一個向外擴張的企業而言，貿易壁壘是令人頭疼的。雖然自由貿易是必然趨勢，但貿易保護主義始終存在。目前，很多國家的貿易保護政策都變得更加隱蔽，除關稅外，還有WTO規則框架下所允許的諸如技術標準、環保要求、檢疫條件，進口配額，以及區域性貿易組織對外部非成員國的歧視政策等非關稅壁壘，以上種種均使得我國產品的進入存在困難。因此在境外建立生產基地就成為最優選擇。目前，我國電視機生產企業在美國市場遭遇反傾銷，使得很多企業萌生了在墨西哥建立組裝生產基地，再通過墨西哥出口到美國的想法，因為墨西哥與美國同屬于北美自由貿易區，便于規避。還有一個典型事例就是紡織品，由于很多國家對我國的紡織品出口設限，如配額限制，因此企業必須繞過

（五）內部化戰略型

內部化是跨國公司理論的重要內容，其核心就是跨國公司投這方面的限制，在當地設廠，通過出口半成品再加工以尋求解決。

資境外可以實現公司內部交易替代市場交易，具有多方面的功效：

1.降低交易成本、合理避稅 境外投資可以將國際貿易變成公司內部的商品調撥，這必然減少交易費用，例如免去了市場拓展和合同洽談這些中間環節。內部化為我企業合理避稅和價格轉移提供了依據，因為母公司和子公司所在國不同，內部化的轉移價格使母公司的賬面上可以增加很多的利潤，如降低高稅率國家的價格、提高低稅率國家的價格，從而減少了跨國公司的總稅款負擔，提高總體利潤。

2.減少經營中的不確定性 企業作為一個生產者，必須消除一些不確定因素，包括產品上游和下游的不確定性，如鋁廠投資鋁礦公司是為了確保原材料供應和價格的穩定，而鋁廠投資裝飾公司則是為解除對其產品需要的不確定性，力爭今后市場風險降低到最小。內部化可以是直接投資建立完全屬于自己的企業，也可以通過并購等方式進行。在國際上，很多的縱向并購都發生在生產過程或經營環節密切相關的企業之間，而且是處于生產同一產品、不同生產階段的企業之間的合并，如原材料供應者和生產者，因為對彼此的生產狀況較為熟悉，合并之后較易融合在一起。目前資源類開發項目中，有些是直接投資建立新的企業，直接擁有資源開采權，而有些是通過收購具有開采權的企業來間接擁有 6 資源開采權。

3.確保自有知識產權安全 內部化的一個重要作用是可以實現專利、專有技術和商譽等無形資產的充分利用，因為投資建立的企業，無論是綠地企業還是控股企業，都屬于企業的子公司，知識產權問題可以得到很好的解決。我企業為了不使自己的技術被競爭對手掌握，更傾向于自己為國外市場生產而不會通過許可證讓另一公司使用該技術或品牌，也就使得企業不得不在目標市場建立生產基地，走上跨國經營的道路。在知識經濟時代，專有技術的重要性會越發突出，同時WTO關于知識產權保護的規定，使在海外建廠變得更加受到保護，這為我國實現從產品出口到技術出口、資本輸出提供了很好的契機。

4.實現價格控制和利潤轉移 進行境外資源開發完全可以看成是內部化理論的一個運用。企業投資控制了資源，把進口完全變成了企業內部的一種關聯交易，使企業可以控制價格并實現利潤的轉移。例如，投資氧化鋁開發，我企業與當地公司合資，企業有兩個利潤來源，一是合資公司收益分紅，一是企業購買原材料，我國投資企業可以將合資公司生產出來的原材料價格做得較低，投資的利潤率不一定很高，而是將利潤轉移到企業低價收購合資公司生產的原材料上，從而實現企業較高的綜合收益。

（六）產品周期型

產品生命周期理論本是國際貿易的一個重要分支，該理論將國際貿易的比較優勢理論從靜態發展到了動態，它將產品的生命周期分為創新、成熟和標準化三個階段，同一產品在不同的生命周期上，各國間貿易會顯示出不同的特點。將這一理論運用在海外投資方面，則呈現出因技術水平的差異而導致各國之間的投資呈梯級開發的投資趨勢，該理論也很好地揭示了目前我國企業“走出去”的原因。電視機行業的發展比較典型，最早日本投資中國生產電視機是因為我國技術落后，當時的CRT電視機已經到了標準化生產階段，雖然在日本接近淘汰階段，在我國卻大有市場。而現在我國已經開始生產液晶和等離子體電視機，傳統的CRT電視在我國幾近淘汰，但在其他發展中國家還保持著技術的領先并有一定市場。企業必然面臨產品升級換代，需要為舊的生產線尋找出路，因此將這些生產線賣到國外，建立組裝廠，可帶來很大的利潤空間。

（七）政策推動型

政策推動包括國內政策推動和國外政策吸引。從國內看，自國家實施“走出去”戰略以來，有關政府部門在境外企業設立的審批、境外投資外匯管理和稅收優惠、境外加工裝配、對外承包工程、對外勞務合作等方面制訂了一系列政策措施。例如自2002年10月以來，國家外匯管理局陸續批準24個省、自治區、直轄 8 市進行境外投資外匯管理改革試點，對企業境外投資采取了積極的政策支持，包括境外企業產生的利潤，可由企業自主決定保留用于境外企業的增資或者在境外再投資；允許境外投資使用多種外匯資金來源，自有外匯不足的，可以使用國內外匯貸款、政策性外匯貸款或者購匯解決；允許跨國公司通過財務公司運作、銀行委托放款或通過直接放款等方式，在集團內部開展跨境資金運作；中國銀行和中國工商銀行境外機構可以直接使用國內總行對境外中資企業國內母公司的授信額度為海外中資企業提供貸款等。截至2004年底，外匯局共支持1152個項目在境外投資，中方投資總額51.19億美元。

從國外看，東道國政府或地方政府的優惠政策是另一重要誘因。雖然WTO要求實行國民待遇，周邊國家也很關注一國的優惠政策，但政府為增加就業和增加稅收總可以找到吸引外資的手段。這包括稅收減免、進行基礎設施投資、對土地和效用成本給予補貼等激勵手段，同時也包括提供信息，給潛在的投資者以特殊的場所設立公司等，這無疑對外來投資者具有極大的吸引力。

我國企業“走出去”是一個漸進的、不斷完善的過程，也是一個帶有趨勢性的值得不斷跟蹤分析的過程。我國政府和企業應共同努力，政府通過對企業境外投資動因的分析，發揮政策的引導和推動作用，使“走出去”的步伐進一步加大。在未來我國內 9 部經濟繼續保持高增長的同時，一定會有越來越多的跨國知名企業“走出國門”，在全球化的舞臺上向世人展現中國企業的強勁實力。

（作者單位：中國進出口銀行成都分行）

(本文刊載于《海外投資與出口信貸》雜志2005年第5期)

第三篇：西班牙投資移民居留簽證介紹

世 貿 通 移 民 機 構

西班牙投資移民居留簽證介紹

西班牙以歐洲大國的身份向投資者拋出投資換居留的橄欖枝，受到了廣大投資者的熱烈的反響。一些投資者非常想清楚的了解“西班牙投資移民居留簽證”的要求和情況，下面，我們請世貿通移民專家來介紹。

西班牙投資移民居留簽證初始有效期初為一年，持有投資移民簽證者可以在有效期內隨時入境西班牙，最少入境一次，但對停留時間無限制。在簽證到期前或到期后90天內，投資者可以申請投資居留。世貿通移民介紹，持有者只要仍然持有50萬歐元以上不動產，并出示相關證明，可繼續申請下一次兩年期居留，其配偶和十八歲以下的子女也享有同樣權利，對于因健康原因無法獨立生活的成年子女也可一同申請。關于收入證明，目前參考標準為戶主每月2200歐元，配偶及未成年子女每人500歐元。

持有此類居留證不能申請更換為有效期5年的長期居留卡，如果想得到長期居留或西班牙國籍投資者必須證明在西班牙有連續居住。

另外，世貿通移民專家介紹，該居留許可的持有者可在西班牙工作和經商，不需要更換為商務居留或工作居留。如持有者無工作，則不能享受養老、醫療等社會福利。

西班牙投資移民長期居留為授權于在西居住和工作的外國人士享有與西班牙公民一樣的權利，并且無限期的在西居住和工作。

申請長期居留需要遞交哪些材料？

a)有效期內的護照原件以及復印件，或在西境內合法的旅行證件原件或復印件。

b)支付其辦理長期居留過程中所需費用的證明文件。

世 貿 通 移 民 機 構

c)如果在西班牙境內居住，并且需要提供屬實的居住信息的，必須提供未成年人在西班牙接受義務教育的證明。

d)如果是歐盟其他成員國的居民，必須出示其有效期內的藍卡。

e)如果是上述條款中第三和第七條中情況的，必須出示其配套文件以證明身份。

f)在上一條的情況下，必須出示其無犯罪證明以及由本國簽署頒發的證明其申請時的5年內無任何犯罪記錄的文件。

第四篇：中國企業對外投資典型案例分析

中國企業對外投資典型案例分析

一

中國對外投資現狀 對外投資：今年1-10月，我國境內投資者共對全球119個國家和地區的2570家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資405.4億美元。

吸引外資：1-10月，亞洲十國/地區（香港、澳門、臺灣省、日本、菲律賓、泰國、馬來西亞、新加坡、印尼、韓國）對華投資新設立企業16961家,同比增長20.38%，實際投入外資金額678.67億美元，同比增長19.26%。美國對華投資新設立企業1262家,同比下降1.17%，實際投入外資金額31.36億美元，同比增長10.75%。歐盟二十七國對華投資新設立企業1322家,同比增長4.92%;實際投入外資金額54.51億美元，同比增長10.5%。

1-10月，對華投資前十位國家/地區（以實際投入外資金額計）依次為：香港（510.08億美元）、臺灣省（56.85億美元）、新加坡（44.36億美元）、日本（34.59億美元）、美國（31.36億美元）、韓國（20.69億美元）、英國（13.53億美元）、法國（9.33億美元）、荷蘭（8.7億美元）和德國（7.78億美元），前十位國家/地區實際投入外資金額占全國實際使用外資金額的 89.91%。2 中國對外開放以來吸收外商直接投資約10600億美元

國家發展改革委副主任張曉強６日介紹說，中國的對外開放已走過３０多年歷程，截至２０１０年９月，累計吸收外商直接投資約１０６００億美元，利用貸款累計３４００億美元。

張曉強在第四屆中外跨國公司ＣＥＯ圓桌會議上說，２００９年在全球金融危機影響下，跨國投資大幅度下降近４０％，但中國仍然實際吸收外商直接投資約９４０億美元，基本保持了２００８年的水平，位次升至全球第二位。“引進來”為中國的發展作出了重要貢獻，也為跨國公司和各類外國企業在中國提供了廣闊的發展空間和良好的經濟效益。

張曉強介紹，與引進來相比，中國企業走出去對外投資起步較晚，但近年來也邁出重要步伐。２００３年至２００９年，中國的對外投資存量增加了７．４倍，已經達到約２５００億美元。２００９年，中國非金融類對外投資近４８０億美元，占全球的５％，居發展中國家首位。至２００９年底，中國已設立了１３０００家境外企業，分布在全球１７７個國家和地區。今年前三個季度，非金融類對外投資又達到了３６３億美元。中國政府鼓勵有條件的企業積極開展對外投資合作，這不僅為中國發展提供了能源資源，獲取了先進技術，也為投資對象國帶去了資本、就業機會，促進了當地發展，實現了互利共贏。

張曉強指出，進入新世紀以來，中國的對外開放戰略已由“引進來”為主向“引進來”和“走出去”相結合轉變。從引進來看，需要進一步提高利用外資水平，使外資在推動國內的產業升級、結構優化、科技創新、區域均衡發展等方面發揮更積極的作用。在走出去上，中國將繼續按照市場導向和自主決策原則，引導各類所有制企業有序到境外投資合作，擴大在能源、資源、高科技和先進制造業等領域的投資，提高企業的國際化經營水平。

二

中國對外投資特點

商務部：中國對外投資合作呈現四個特點（2010-11-01）

商務部副部長陳健在國新辦舉行的新聞發布會上坦言，我國對外投資合作呈現四個特點：領域廣泛、方式多樣、水平提高、增長迅速。

陳健稱，我國對外投資合作呈現以下特點：領域廣泛、方式多樣、水平提高、增長迅速。對外投資從綠地投資向跨國并購等多種形式擴展，2009年并購投資占當年對外投資總額的34%；對外承包工程從數量規模型向質量效益型轉變；外派勞務市場秩序好轉，高級技術勞務派遣比例上升；企業國際競爭力大幅提高。

陳健稱介紹，對外投資合作是我國新時期對外開放的重要內容，經濟社會效益顯著，對拉動出口、穩定就業、轉變經濟發展方式、推動產業結構調整發揮著越來越重要的作用。同時，中國企業積極參與東道國經濟建設，關注當地民生發展，帶去了資金、技術，增加了就業、稅收，增強了東道國自主發展能力，受到世界各國的普遍歡迎。通過對外投資合作，中國與東道國實現了互利共贏、共同發展，提高了務實合作的層次和水平，成為促進雙邊關系的重要推力。

“需要強調的是，盡管這些年我國對外投資合作發展較快，但仍處于起步階段。2009年末，中國對外直接投資存量僅占全球存量的1.3%，投資規模遠不能與西方發達國家相比。歐美海外企業多占據行業高端，中國企業大多仍處于中、低端行業。國際化經驗不足、管理人才缺乏、海外市場占有比例較低，中國企業距離真正意義上的跨國公司還有較大差距。所以說，大力推動實施“走出去”戰略，我們還有很多工作要做。”陳健說。

個人觀點

行業相對集中：海外并購仍然主要活躍于資源相關行業，2010年上半年公布了14宗資源行業領域的海外并購交易，最大一宗海外并購交易是中石化以47億美元的價格自ConocoPhilips購買了加拿大Syncrude公司9％的股份；另外一宗大額海外并購交易是中投公司再次投資加拿大PennWest Energy公司，累計投資額達12億美元。“資源行業仍將處于主導地位，這也與國內經濟發展對資源的高需求量相一致，但是我們可以看到，其它一些行業也開始受到中國投資者的青睞，如高科技、制造業以及服務性等行業。”

國家相對特殊： 澳大利亞仍然是資源行業海外并購交易活動的主要目的地, 非洲大陸也獲得了越來越多來自于中國的投資。普華永道中國并購服務部合伙人李明表示，“中國投資者不但拓寬了海外并購的行業領域，同時中國的海外并購活動也開始走向成熟市場，如美國、日本以及歐盟等地。

近年來，中國除在蘇丹成功地進行油氣開發，使蘇丹從一個石油不能自給的國家一舉成為石油出口國，在加蓬、尼日利亞、尼日爾、特別是安哥拉等非洲國家，投資油田開發，成績顯著。２０１０年上半年，安哥拉向我出口原油２１７０萬噸，首次成為我國第一大原油供應國，為中安雙邊關系發展注入了新的活力。

２００６年６月，中國與南非簽署了《和平利用核能協定》。南非是非洲大陸唯一擁有核電站的國家，并擁有豐富的天然鈾資源。但南非結束殖民統治以來，電力體制改革和建設滯后，出現了嚴重的電力短缺。去年１１月我隨***同志率領的中國共產黨代表團訪問南非，在與非國大座談和正式會談中都談到了電力短缺和電價改革，已成為改善民生的迫切問題。

三

中國企業海外并購存四大瓶頸(2009-06-03)

中國“走出去”戰略呼聲一片之時，國家發改委、商務部官員，成思危和樊綱等知名學者卻濟濟一堂給當前企業海外并購潑了一盆冷水：外匯不放開、貸款銀行缺乏、政策促進不升級、文化排斥不融通，中國企業還沒有那么幸運能大規模“走出去”。從昨日出席“海外并購戰略研討會”官員和經濟學家的規格與規模可以看出，政界學界對當前“走出去”瓶頸的關注可見一斑。警示之余，眾人紛紛建言獻策。

瓶頸一：外匯不放開

●可設立稀缺外匯資產外債市場

資金障礙是制約企業“走出去”的一個重要問題。業界的共識是，只有完全放開資本管制，海外并購的星星之火方能形成燎原之勢。

清華大學中國經濟研究中心常務副主任、清華大學經濟管理學院教授魏杰說，當前解決企業“走出去”的一系列困難，首先需要金融體制加速改革。他認為，中國之所以遲遲未能下決心放開外匯管制，是出于兩個擔憂。其一是擔心一旦放開外匯自由買賣，將帶來境外資本炒匯風險；其二是擔心引發中國民間財富流失海外。

盡管兩個擔憂很難短期內打消，但國家發改委官員則繞過此癥結提出，中間性、漸進性的改革“這個可以有”。

國家發改委體制改革綜合司司長孔涇源表示，可以把稀缺的外匯資產設立外債市場，中國企業包括民營企業在內都在國內的海外基地購買品牌、購買資源能源。通過這種方式找回貨幣政策的資本權。

瓶頸二：貸款銀行缺乏

●可增加海外并購貸款銀行

我國高額外匯儲備與海外投資借款尚未形成良性互動。2008年末，我國資產結構中對外直接投資僅占6%，而儲備資產高達67%。日本2007年此數字分別是10%和18%。

國家發改委利用外資和境外投資司司長孔令龍表示，融資渠道方式相對單一是我國海外并購的一個突出問題。目前支持企業“走出去”的金融機構僅國家開發銀行和中國進出口銀行。這兩家銀行資本金不足嚴重制約企業“走出去”步伐。企業海外并購所需資金一般要幾十億美元，多則上百億美元。目前我國商業銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資。

數字顯示，在中國企業海外投資的支持比例中，商業銀行不到5%。

瓶頸三：政策促進不升級

●政府可參與并購可行性研究

商務部日前出臺《境外投資管理辦法》，將企業海外投資審批核準權利下放到地方。但第十屆全國人大常委會副委員長、著名經濟學家成思危建議，當前應出臺一部促進“走出去”的國家性法律，將促進境外投資提高到立法高度。他指出，此舉“非常必要”。

成思危表示，政府應參與到并購初期的可行性研究環節，可行性研究是海外并購最難的環節。

企業對海外資信掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致并購后發現“上當”的情況很多。他指出，應建立境外投資促進中心，支持企業做初期工作的調研基金由企業和政府共同分擔。若并購成功可歸還政府出資部分，失敗則國家也承擔部分損失。以此分攤風險。他還表示，境外投資應逐步由審批制轉向核準制，最終轉向以咨詢服務為主的登記制或備案制。瓶頸四：文化排斥不融通

●并購后可采取本土化管理

隨著企業海外并購增長加快，中國經濟威脅、資源掠奪等國際輿論的非經濟因素正影響著海外并購的成敗。

并購后文化的融合也至關重要。此前上海汽車收購韓國雙龍即因當地工會問題將企業搞垮。海爾收購美國美泰克時，管理層遇到的最大問題也是非經濟因素和政治因素。

國家發改委對外經濟研究所所長張燕生說，文化政治因素是中國企業海外并購的難關。北京第一機床廠2005年并購德國百年品牌科堡集團時曾遇同樣問題。其并購完成后，德國媒體刊登大版面負面報道，并引用科堡老員工的話說：“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子太大了。”北一最終決定不辭退科堡老員工，避免公司內部躁動，并用反映北京城市現代化程度的宣傳片打消媒體質疑，贏得德國媒體隨后的正面報道。商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂表示，我國部分企業已經在并購后實現了非常高水平的管理本土化。他在韓國、日本考察中國企業并購后的公司時發現，一些企業已實現完全的本土化管理。（王曉然）

四

跨國并購成功的要素

（2009-03-16）

——專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

：現在是中國企業去海外并購的最好時機嗎？

康榮平：從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

：為配合海外并購，企業應該制定怎樣的戰略？并根據這一戰略做哪些相應的準備？

康榮平：戰略必定是中長期的，短期的就不叫戰略。戰略準備在企業并購的過程中，具有非常重要的作用，所謂“兵馬未動，糧草先行”。很多中國企業在海外并購的時候，都缺乏完整的戰略。TCL在檢討跨國并購受挫時承認，戰略準備不足是失敗的主要原因。

聯想在并購IBM的PC業務之前，曾經請美國麥肯錫公司做過一個戰略規劃。麥肯錫的建議是多元化，結果這條路走不通，聯想被迫裁員，這個時候IBM主動找到聯想，希望向其出售PC業務，據說柳傳志當時的第一反應是很吃驚，這說明聯想在海外并購方面同樣缺乏戰略。

對聯想并購IBM的PC業務，國內研究者沒有給以足夠關注的是IBM。這件事是IBM主動提出來的，IBM在推動著件事方面下了很大功夫，并且希望并購能夠成功，因為這涉及到其在中國的利益，成功并購之后，IBM是最大獲益者，而這也是聯想并購及其后的整合，能夠比較順利的重要原因。

人才準備是重中之重

：您認為中國企業海外并購和跨國經營的難點在哪里？

康榮平：跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

麥肯錫公司做了一個關于國際化人才需求的調查，他們認為中國企業跨國經營至少需要75000名中高級人才，而中國目前這樣的人才只有5000人。人才問題可以說是中國企業走出去的難點。所以，中國企業要想走出去，應該盡早培養和網羅人才。

：人才問題是否可以通過招聘國際化的人才和保留原有管理團隊的方式來解決？

康榮平：TCL并購阿爾卡特之后，宏董事長施振榮表示，不看好這次并購，原因是IT行業變化太快，不給你時間整合。TCL在并購之后才開始全球招聘，并購完成較長一段時間之后，李東升仍然表示，他也沒找到一個合適的國際化的助手，這就為其并購失敗埋下了伏筆。

上汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。

并購對于人才的要求，不同行業的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業，對人才方面的要求相對低一些。盡管如此，中國的大型國有石油企業進行海外并購之前，在人才培養方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工，一批批派往歐美學習企業管理，然后去實習海外業務。現在中國幾大石油公司主持海外并購的人，基本上都是在海外留學并實習過的。

：中國是否也缺乏海外并購的財務、法律等中介機構？

康榮平：非常缺乏，特別是缺乏中國本土的中介機構。目前中國的很多企業做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致，希望中國本土的中介機構能夠盡快成長起來。

決定并購成敗的七項因素

：決定跨國并購成敗的因素有哪些？或者說中國企業海外并購成功的案例具有哪些共性？

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，對照下表，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

例如在機床行業，歐美的機床企業大部分都是家族企業。近年來大連機床、沈陽第一機床、北京機床等中國機床企業，連續并購了數家德國機床企業，成功的原因都是大吃小，行業技術變革慢。溫州制鞋企業哈杉成功收購意大利老牌制鞋企業威爾遜，情況也與此類似。

：您曾經將中國企業與日本企業海外并購的情況進行了對比，得出了哪些結論？

康榮平：我曾經對中國企業和日本、韓國、印度等國家企業海外并購的情況進行了對比，通過對比可以發現，非西方語言文化國家的企業并購西方企業時，遇到的障礙，比現在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國的企業成功并購大中型西方企業的案例。

日本企業更多采取在海外建廠等漸進模式向海外拓展，20世紀90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵之下，日本企業開始海外并購，但這些并購成功率極低，結果損失慘重。

在并購領域也存在“文明的沖突”問題。臺灣明基并購西門子公司的手機業務，很快就敗下陣來。據明基的人員回憶，西門子手機的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。

在亞洲國家當中，有一個國家是特例，這個國家就是印度。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都獲得了成功。

：為什么印度企業在海外并購方面能夠獲得成功？

康榮平：針對西方企業管理者在企業并購中提出的整合理論，我們提出了一個“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強調和諧，而不是居高臨下。印度企業在海外并購方面能夠獲得成功，原因是印度用英語，長期是英國的殖民地，受英國文化影響較大，在語言和文化溝通方面相對容易。另外還有一點，就是印度文化強調融合，印度企業在進行海外并購時也強調融合，而不是侵略和征服，這對于印度企業成功并購起到了很大作用。

需要告訴中國企業的是，海外并購受行業、政治、文化及經濟周期等多方面的影響，沒有現成的模型可以學習。如今是全球化的時代，任何一個國家的企業在這個時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，試圖海外并購的企業，一定要及早制定戰略，找到相應的人才。

歐洲聯盟盟旗

歐盟現有27個成員國，人口5億，GDP16.106萬億美元。歐盟的宗旨是“通過建立無內部邊界的空間，加強經濟、社會的協調發展和建立最終實行統一貨幣的經濟貨幣聯盟，促進成員國經濟和社會的均衡發展”，“通過實行共同外交和安全政策，在國際舞臺上弘揚聯盟的個性”。歐盟的盟旗是藍色底上的十二星旗，普遍說法是因為歐盟一開始只有12個國家，代表了歐盟的開端。實際上這個十二星旗代表的是圣母瑪利亞的十二星冠，寓意圣母瑪利亞將永遠保佑歐洲聯盟。歐盟27國總面積432.2萬平方公里。

歐洲聯盟（歐盟）是一個政治和經濟共同體的27會員國，位于主要在歐洲。它成立于1993年馬斯特里赫特條約，加入新領域的政策，以現有的歐洲社會。與5億市民，歐盟相結合產生的估計有30 %的份額，世界各地的名義國內生產總值。

歐盟已經制定了一個單一市場，通過一個標準化的法律制度，其中適用于所有會員國，保證人，貨物，服務和資本的遷徙自由。它保持了一個共同的貿易政策，包括農業和漁業政策，和區域發展政策。15會員國已通過了一個共同的貨幣，歐元。在對外政策上，代表其成員在世界貿易組織，在八國集團首腦會議和在聯合國的會議上發言，維護其成員國利益。

2001年，歐盟已經體現的作用，在司法和內政事務方面，包括許多會員國之間根據申根協定取消護照管制。而且在某些領域，它取決于會員國之間的協議。不過，也有超國家機構，能夠作出決定，而不管協議的成員。重要的機構和組織的歐盟，包括歐洲委員會，歐洲議會，歐洲聯盟理事會，歐洲理事會，歐洲法院的司法和歐洲中央銀行。歐盟國家公民選出議會每5年一次。

歐盟的起源，可追溯到歐洲煤鋼共同體成立，其中6個國家在1951年和羅馬條約于1957年。自那時以來，歐盟已經長大的大小，通過加入新會員國，并增加其權力，通過增加新的政策范疇，它的職權范圍。該條約在里斯本簽署了在2007年12月的用意是修改現行條約，以更新的政治和法律結構的聯盟，如果批準是在2008年落成。

第五篇：中國企業境外投資的6個案例

中國企業境外投資的6個案例

來源：2012年8月16日 中國礦業網 作者：中國礦業聯合會 常興國

在境外礦業投資過程中，中國地勘單位和企業不斷探索、實踐，積累了一定的經驗，也學到了不少的教訓。在成功投資的同時，也有很多的體會；在遭受一次次挫折之后，更多的感受到國際化征程的艱辛；在探索自己道路的同時，發現著身邊值得借鑒的故事。無論是有益的經驗還是具有借鑒價值的教訓，都值得我們認真總結和思考，為中國企業境外勘查開發的現時梳理坐標，為將來“走出去”的企業提供參考。

案例1 有色金屬礦產地質調查中心收購Canaco公司收益突出

有色地調中心以中色地科（香港）公司為投資平臺，通過定向增資方式投資在加拿大多倫多上市的加納克公司。加納克公司是一家在多倫多上市的初級勘查公司，其主要礦業權是在坦桑尼亞的金礦和鉆石礦以及在墨西哥的金銀礦。金融危機發生后公司股票價格一路下跌，有色地調中心抓住這一機遇，在股價下降時鎖定投資價格，2009年3月: $0.05/股參與融資, 購買32,000,000股(占總股本的35.2%)，附加16,000,000的購股權行權價位0.07/股(2年有效)。2009年6月26日完成全部交割。

完成這一投資后，中色地科成為加納克公司的第一大股東（35％），擁有董事會過半數的表決權，出任公司董事長，派人進入經理層，擁有今后公司和項目增資的優先權，從而實現了對公司的有效控制。在這之后我們對公司僅僅是派出了一名管理人員，保留了公司原管理層。

有色地調中心進入后對公司整個發展戰略進行大的調整，一方面將不符合公司發展戰略的墨西哥項目轉讓掉，獲得轉讓資金。第二把不熟悉的金剛石的項目放棄，放棄了坦桑尼亞金剛石的項目選擇權。第三集中精力、財力、物力主攻潛力最大的坦桑尼亞金礦項目。實際上在這個地區里地表已經有了高含量金的露頭，這個公司之前也打了12個鉆孔，但是他的運氣不好，12個鉆孔都不是太好，公司股價不是太好。有色地調中心進入后重新調整了整個勘查方案，調整了找礦思路，經過半年的工作，2009年10月,公布了第一批鉆孔結果，十分令人鼓舞。MGZD0001孔見礦59.0 米，金 4.28 g/t ；MGZD0012孔見礦 56.0 米，金6.34 g/t ；MGZD06637孔見礦37.0米，金12.45 g/t ；MGZD073孔見礦 32.0 米，金 9.27 g/t。消息披露以后公司股價漲到1.4毛。第一個孔打了59米厚，股價從1.4毛漲到4.7毛，最高7毛多。最后漲到6塊多，翻了100多倍。進入后加拿大公司進行了三次的融資，主要是面對一些投資機構和市場進行融資，09年6月27號進入后，一方面從09年11月份以每股3.5毛價格募集資金535萬加元，2010年4月，有色地調中心對購股權行權, 總股數增為48,000,000股，總共只投入272萬加元。2010年7月, 有色地調中心通過Canaco公司這個平臺，進行融資。當時公司股價已升為1.5加元/股, 以1.4加元/股價融資，成功融得2500萬加元，為未來發展奠定了基礎。之后又募集了1.2億加元。

至2010年9月3日, 由于找礦的好消息，公司股價已升至2.9加元/股。48,000,000股價值約1.4億加元，有色地調中心的投入，在一年半內，升值51倍，體現了商業性礦產勘查要贏利的基本觀念，礦產勘查國際化經營取得了成功。

對于地勘單位境外礦產勘查，王京彬董事長建議，地勘單位在利用投資手段參與國際競爭時，應將目標鎖定在境外上市的初級勘查公司上，主要原因一是因為投資初級或草根勘查公司所需收購資金較小，地勘單位能夠承受；二是因為這類公司在全球范圍內均有做過不同程度地質工作的勘查項目，具有一定發展空間，能夠發揮地勘單位的勘查技術優勢，并在切身參與公司的運作中學習國際化經營的理念和經驗。相對控股型的投資比較適合國有地勘單位采用。在實施國際化經營的過程中，一定要把全球化勘查當成經營活動來做，而不能當成是項目來應付。只有這樣，才能用實實在在的找礦成果，贏得所在國政府及民眾的支持。王京彬董事長還強調，在國際化經營戰略實施的過程中，一定要利用法律為自己護航。在法律顧問的選擇上，宜以當地律師事務所為主，如果能找到在當地從事法律服務的華人作為自己的法律顧問更好。

有色地調中心副主任付水興在談到在加拿大的投資經歷時總結道，作為一個單位在對外投資時一定要認清本身是什么公司，要明確對外投資的目標，要發揮本身的優勢，要準確定位，要投資什么項目，作為我們地勘單位更多的要從草根項目開始做起。在股權比例上不要謀求控股，尤其不要謀求絕對控股，因為我覺得像我們走出去現在是管理一個上市公司，無論是從人才管理包括資金等等方面，我覺得我們現在還是起步的學習階段。要盡量利用原來公司的經營團隊。“走出去”不能套用國內的評價體系。因為國內的礦權是比較落后，在國外獲得礦權只要不符合財務目標的該退就退出來，不要戀戰。要選擇合適的礦種，像銅、金市場需求大的應該是首選的目標。依法依規按合同辦事。要充分利用國內外的融資渠道，因為僅僅靠最本身的資金很難解決這塊問題。

評析：有色地調中心在Canaco公司公司低價位時，不通過第三家，直接果斷收購；通過加拿大上市初級勘查公司這個橋梁，進入非洲；選擇了一個干凈守信的初級勘查公司，作為合作者；利用有色地調中心技術優勢，制定勘查方案；按國外上市公司要求規范運作，迅速進行二次融資。只用了一年半時間，不僅找礦成果顯著，資產也快速大幅增值。

案例2 五礦集團成功收購澳大利亞OZ公司

中國五礦集團(下簡稱“五礦”)曾期待能對澳大利亞第二大鋅礦公司OZ Minerals Limited(ASX：OZL，下簡稱OZ)實現“全面要約收購”，最終這一收購變為成功的“部分資產收購”。

2009年4月23日，澳大利亞政府正式同意五礦收購OZ礦業公司大部分資產；此前，澳政府曾以國家安全理由拒絕了這一收購申請。獲批的新方案剝除了位于澳大利亞軍事敏感地區附近的Prominent Hill礦區，五礦將收購的OZ資產包括Sepon、Golden Grove、Century、Rosebery、Avebury、Dugald River等多個礦區，以及其他勘探和開發資產，上述資產的收購價為12.06億美元。

OZ董事總經理兼行政總裁Andrew Michelmore對該收購報以極大誠意：“我們很高興已與五礦簽訂了具有約束力的條款。這項交易將為我們的償債問題提供一個完整的解決方案，并為公司股東保留了一部分礦業資產。”OZ還預測，完成交易后，公司將擁有約5億澳元現金余額，并保持其核心資產Prominent Hill的獨立經營權。焦健還表示：“收購順利結束后，五礦將專門成立公司來經營OZ的資產，但盡量保持原有管理團隊。”

五礦總裁周中樞2009年3月6日在接受記者采訪時表示：“我們跟蹤OZ四五年了，收購OZ不是一時頭腦發熱，也不是跟隨潮流。五礦收購OZ是根據公司的發展戰略來決定的。”焦健進一步解釋了五礦收購OZ的原因：“收購符合公司突出主業的戰略布局，有利于雙方資源共享，也可以保證公司銅、鋅的供應。”

隨著大宗商品價格一落千丈以及澳元貶值，OZ公司陷入財務困境。OZ Minerals2月27日公布的2008財報顯示，公司全年稅后凈虧損達24.85億澳元(約合109.22億人民幣)；其中由于金屬價格一落千丈，公司資產減記高達23.1億澳元(約合101.53億人民幣)。去年12月1日，公司暫停其股票在澳大利亞證券市場的交易，尋求再融資減債。表面看來，競購者有一個低價買入的好機會。實際上，潛在買家寥寥無幾使OZ Minerals一度淪落到“為了生存可以賣掉任何可賣的東西”。

五礦原計劃以每股0.825澳元全資收購OZ，總報價為26億澳元(約合115億元人民幣、17億美元)現金。如果以該公司最后一個交易日每股0.55澳元的收盤價格計算，此報價存在約40%的溢價；此外，五礦還承諾承擔OZ約11億澳元的全部債務。然而，五礦對OZ“連鍋端”的收購計劃意外遭到澳大利亞投資審查委員會(下稱“FIRB”)否決。3月27日，澳財政部長斯旺宣布，因交易涉及澳大利亞的國防軍事禁區，否決五礦出資26億澳元收購OZ 公司的交易；但他同時強調澳政府依然愿意考慮接受剝離敏感資產外的其他資產及業務的收購備選方案。

被否當天，加拿大《金融郵報》援引業內人士分析稱，成為事件焦點的Prominent Hill礦區正是OZ的一處關鍵資產，因此在得不到該礦區的前提下，五礦是否還有意收購OZ是一個問題。但五礦并未放棄與OZ的交易。焦健表示：“公司隨后根據澳大利亞政府的要求，重新提交了收購方案。雖然我們放棄了全資收購，但我們的承諾和報價也隨之發生合理的改變。”

根據調整后的新方案，五礦將以12.06億美元(約合17.50億澳元)收購OZ Minerals公司的部分資產，這一價格比原來報價減少了約10億澳元，五礦也不再承擔OZ的債務；除了Prominent Hill礦區，五礦還剔除了OZ位于印尼的Martabe金礦、柬埔寨和泰國勘探類資產及上市股權(包括其在Toro能源公司中的權益)等資產。

在新方案中，FIRB要求五礦作出一些承諾并未改變：所收購資產以商業目標進行獨立運營；通過在澳大利亞成立的公司來對礦業資產進行經營，管理團隊以本地人主導；遵循國際基準價格和市場準則；保持或是增加位于澳大利亞的Golden Grove、Century和Rosebery鋅礦的就業，并根據經濟形勢重開目前被關停的Avebury和Dugald River礦；遵守澳大利亞工業關系有關法律和勞工權利；保持和提高當地就業水平，尊重與當地社區達成的協議。

對于上述承諾，斯萬表示，能夠保住近2000個澳大利亞的就業機會，這也符合澳大利亞的國家利益。焦健表示：“澳大利亞政府所要求的承諾是為了保證OZ的本土化運營，符合商業規則。我們將成立專門分公司來經營所收購的資產。”焦健稱，五礦在經營海外資產上已積累了經驗，因此五礦對澳政府的承諾不會對OZ資產經營產生實質影響。

澳政府宣布批準新收購方案后，OZ澳大利亞上市公司股價當日上漲2.63%，收于0.585澳元。截至5月3日，OZ股價已最高漲至每股0.795澳元，接近五礦每股0.825澳元的最初全資收購報價。

在于墨爾本舉行的OZMinerals公司股東大會上，經全體股東投票表決，壓倒性通過OZMinerals公司以13.86億美元的對價向中國五礦出售其主要資產的方案。結果在意料之中，過程卻驚心動魄。據了解，在OZMinerals公司股東大會前夕，五礦突然將收購報價從原來的12.06億美元增加到13.86億美元。據悉，自4月1日五礦公布收購OZMinerals公司部分資產方案以來，OZ股價上漲了約59%。更值得玩味的是，在股東大會前一天，即6月10日，不斷有“程咬金”殺出沖擊這一交易。其中，兩個“不請自來”的方案提議OZ利用股市和可轉換債券籌集資金；而澳大利亞媒體還報道稱，澳大利亞著名投資銀行麥格理集團將提交價值14億美元的資產重組方案。

評析：五礦之所以能成功收購OZ，與其反應敏捷、行動迅速的市場化運作不無關系。此外，五礦將OZ的敏感資產ProminentHill銅金礦從收購名單中剔除，減小了這一收購的阻力。張琳表示，在澳方最初以國家安全因素為由否決五礦收購OZ100%股權僅5天后，五礦就公布了修改后的方案；面對資本市場變化及競爭對手攪局，五礦又以最快的速度增添了收購籌碼。“國際金融市場越動蕩，海外投資的安全性和收益性就越不可預測。中國企業要想在海外收購中不摔跤，要重視談判技巧，準確把握時機，而且要強化企業公關能力，注重企業形象的塑造，以減少各方阻力。同時，要充分發揮國際中介機構在海外并購中的作用，減少風險。此外，中國企業的海外擴張才剛剛開始，要注意積累優秀的并購交易和跨國經營管理人才。”針對FIRB(Foreign Investment Review Board 國外投資檢查委員會)要求而作出的對被收購資產獨立運營，管理團隊以本地人主導，遵循國際基準價格和市場準則，保障當地就業等的承諾也是收購能夠成功必不可少的條件。

案例3 中鋼南非ASA鉻礦項目面臨停產

南非，曾是中鋼進軍海外礦業的榮耀之地。中鋼南非辦公基地中鋼大廈位于約翰內斯堡（Johannesburg）北部，這棟17層高、披著藍色外墻玻璃的大樓，在周圍低矮而分散的建筑中如同鶴立雞群。

自1991年在南非考察鉻礦項目開始，中鋼在南非的鉻礦基地已發展成年產能約130萬噸、僅次于英國斯特拉塔公司（Xstrata）的全球第二大鉻鐵生產商。目前，中鋼在南非的主要項目包括，中鋼南非鉻業有限公司（下稱“ASA”）和中鋼-薩曼可鉻業有限公司（Tubatse Chrome Minerals Pty Ltd，下稱“Tubatse”）。在南非艱苦打拼了20年之后，中鋼已堪稱在南非投資的中國資源類企業中的佼佼者。

不過，2011年4月，中鋼南非鉻鐵基地最主要的負責人--中鋼非洲代表處總代表、中鋼南非鉻業有限公司執行董事兼首席執行官、中鋼南非有限公司董事總經理張素偉卻突然主動離職，離開他呆了11年的約翰內斯堡，以及他親自買下的中鋼大廈。中鋼在南非的困境，開始為外界察覺。一位知情人士透露，因至今無法周全解決BEE股東利益分配，中鋼在南非的鉻業資產，正面臨停產的巨大風險。

1995年，在4年的摸索之后，中鋼在南非終有斬獲。當年12月，中鋼與南非林波波省發展公司（現名Limpopo Development Agency，下稱“LimDev”）簽署合資協議，并于1996年11月在南非注冊成立合資公司--中鋼南非鉻業有限公司（ASA）。根據協議，中鋼以現金形式投入1910萬美元，占合資公司60％股份；南非合資方以迪勞孔（Dilokong）鉻礦山入股，占合資公司40％股份。ASA是中鋼在南非最主要的礦產項目，也是當時中國企業在南非最大的資源類投資項目，項目包括一座年產40萬噸的鉻礦山和年產12萬噸鉻鐵的冶煉廠。

ASA成立之后，困擾中鋼的最大的問題是，按照南非政府的BEE法案（提高黑人經濟權利法案）重新進行股改。南非政府于2004年正式執行BEE法案，該法案試圖通過采取行政和經濟手段，將南非的白人經濟逐漸轉移到占人口絕大多數的黑人手中，以此來平衡兩極分化，并為黑人平民創造更多就業機會。BEE法案對中鋼在ASA的控股權產生了實質威脅--BEE法案規定，在南非境內的所有公司必須將其股份按25%股份加一票否決權的最低比例出售給BEE股東，即黑人股東。這就意味著，ASA的股東中鋼與LimDev，必須將從各自60%、40%的持股比例中，同比出讓25%股權給BEE股東。而一旦做出轉讓，中鋼在ASA的股比將縮減至44%，失去對ASA的控股權。

隨即，中鋼北京總部向中鋼非洲代表處總代表張素偉傳達了對BEE股改的原則性意見：ASA的60%股權，不能有任何變動。中鋼不放棄ASA控股權的態度，符合國內企業海外礦產并購的主流做法。大多數中國企業認為，礦業是一項高風險的投資，沒有控股權很難保障利益。而更直接的原因是，中鋼不愿意錯過鉻鐵擴產良機，并期望在全球鉻礦格局中提高自身地位。事實上，從2007年開始，全球不銹鋼產業便開始迅猛發展，產能擴張如火如荼，冶煉不銹鋼所需上游原料鎳礦、鉻鐵、鉻礦等，價格一路飆升。

既要符合BEE法案，又要按照中鋼總部的要求保證控股權，這可能是張素偉接手中鋼南非業務后遇到的最大難題，而他當時看起來也已經“解決”了這一難題。到張素偉2011年4月離職前，中鋼名義上依然持有ASA 60%股權。中鋼方面至今不愿意透露其具體的做法，僅表示“2006年12月，張素偉通過創造性的成功談判，得以保持中鋼在ASA的60%股份不變，保證了企業能夠在南非法律更改的情況下平穩過渡，為實現企業的可持續發展提供了強有力的保障”。2010年，面對媒體問詢ASA項目BEE股改的具體措施，張素偉亦以“得到反對BEE法案的南非政壇人物支持”為由含糊帶過。不過，據知情人士透露，中鋼當時為此支付了不菲的代價。

據介紹，當時，正值ASA擴產計劃實施之際，擴產計劃包括兩個封閉式電爐、一個球團廠、一座新礦山，計劃總投資額達33億蘭特（約4.4億美元），由中鋼與LimDev按持股比例分擔。但當時林波波省財政狀況不佳，LimDev面臨被私有化的危機。正是利用林波波省的財務危機，中鋼與LimDev達成了一項新股東協議。根據新股東協議，中鋼負責ASA當時擴產項目所需全部投資，LimDev不用為擴產計劃投資，但須從自己40%的股份中拿出30%，以應對BEE股改，其中25%給BEE股東，剩下的5%給當地社區（Maroga）。除了多付原本由LimDev承擔的那部分擴產投資資金，中鋼還在新股東協議中承諾，其將“協助”BEE股東融資，因為礦業股本所需資金巨大，BEE股東難以自掏腰包購買LimDev 出讓的30%股權；而在獲得中鋼的協助后，BEE股東將以ASA擴產后的資產價格，從LimDev手中購買30%股權。如此一來，雖然LimDev對ASA的持股比例由40%稀釋到10%，但此舉對它來說卻是一舉三得，一是，其能按ASA擴產后的資產評估價格出售30%股權；二是，由中鋼承擔了LimDev應出的擴產資金；三是，LimDev不花一分錢增加了資產總額。

但在上述知情人士看來，中鋼的這種做法，等于用巨額資金保住了ASA的控股權，是一種“打腫臉充胖子”的做法。一位中鋼內部高管告訴本報記者，當時中鋼不顧付出資金代價保住ASA 60%股權，主要是因為中鋼急于獲得海外資源，并急著將ASA產能擴大，今后還想在ASA基礎上向非洲其它地區及礦種擴張，一旦失去ASA的控股權，中鋼在非洲的擴張計劃將大打折扣，海外資產總額也將大大縮水。這位高管解釋說，中鋼當時認為，控股權能夠保證中鋼在ASA今后利益分配中的主導權，而ASA的30%股權的出讓金，可以通過中介評估等方式壓低價格。

2010年，主要由中鋼出資的ASA擴產計劃基本完成。擴產后，ASA的鉻礦儲量為5000萬噸，年產鉻礦60萬噸，產鉻鐵近40萬噸，2010年產值達40億蘭特（約合人民幣38.4億元）。2010年底，張素偉對媒體透露，中鋼在ASA項目中共投入3.5億美元，少于此前計劃的4.4億美元。而據本報記者獲悉，中鋼用于ASA擴產的資金中，有2.75億美元是從中國進出口銀行的貸款，借款方為ASA，擔保人為中鋼集團。而在我國非上市國有企業中，母公司通過為子公司提供擔保被業內詬病為“利用政府優勢套取銀行資金”。除了銀行貸款，其余的資金原計劃來自中鋼集團自有資金，但由于集團自有資金至今沒有到位，所以，除了已建成的一座球團廠和兩座電爐，ASA擴產計劃中的新礦山一直未能建設。

對與中鋼簽訂的新股東協議，LimDev的所有者林波波省當局表示滿意，并于2006年開始尋找五家BEE公司擔任ASA的BEE股東。一共有43家BEE企業或財團參與了受讓ASA 30%股權計劃，其中不乏南非政要。LimDev最終選定了五家BEE企業，其中包括南非2010年世界杯組委會主席歐文·科扎（Irvin Khoza）所有的Tunache投資公司，以及副總統莫特朗特之子任總裁的一家財團。BEE股東確定后，LimDev與中鋼商討“協助”五家BEE股東融資，LimDev方面稱之為“資金轉賬”。也正是在此之后，雙方就融資以及對ASA30%股權的估值問題，中鋼與LimDev開始發生重大分歧。LimDev方面認為，既然已經找好BEE股東，中鋼就應該按照新股東協議，“協助”這些BEE股東融資。但中鋼表示，其僅可以“協助”BEE股東向中資銀行及外資銀行貸款，而不能由中鋼自己貸款給BEE股東。上述知情人士透露，中鋼依然堅決反對LimDev提出的融資要求，“即便中鋼同意，但由于其整體盈利能力下降、負債高企，也無力幫助BEE股東融資”。

這意味著，如果LimDev撕毀新股東協議，中鋼將面臨失去ASA控股權的困境。然而，以目前中鋼的資產狀況和融資能力，要拿出7億-8億蘭特，以保持ASA的控股權，可能還需要中鋼之外的力量的幫助。而如果中鋼不履行BEE法案，后果也許更為嚴重。一方面，中鋼將承擔相關法律責任并受到南非政府的制裁，另一方面，中鋼在海外尤其是非洲的聲譽將嚴重受損。中鋼將如何解決ASA的BEE股改難題，目前尚不得而知。這在南非外資投資史上也屬先例。業內人士表示，ASA可能成為外資礦業企業在南非進行BEE股改的經典教材。

控制權可能失去，而更糟糕的是，好不容易進入盈利狀態的ASA項目，目前又出現虧損。張素偉2010年年底接受媒體采訪時表示，中鋼非洲業務平均年利潤8億蘭特（約合8億元人民幣），市場行情好的時候能達到10多億元。但2011年5月，ASA卻單月虧損約3000萬元。導致ASA虧損的直接原因是，當初ASA擴建時的集團自有資金不到位，礦山產能沒有跟上冶煉產能。由于礦山產能與冶煉產能沒有同步擴大，目前，ASA鉻鐵所需部分鉻礦不得不外購，原料成本比原來高出一大截。而由于ASA無法獲得足夠的資金支持，原有礦山擴產計劃受阻，中鋼已初步計劃在今年七八月份關閉ASA所有電爐。

南非當地的外部環境，也對ASA的運營不利。南非鉻鐵業的瓶頸一直不在于資源，而在于支持電爐正常運行的電力，但2011年，南非的電力供應環境卻在繼續惡化。事實上，2010年以來，壟斷著南非95%以上的發電能力和供電系統Eskom公司已將電價上調了約25%，并限制鉻鐵企業用電量。除了中鋼，鉻鐵巨頭Xstrata在南非的工廠也在2010年6月份關停6臺爐子，7月關停11臺，8月關9臺，減產幅度為16%。此外，美元貶值、不銹鋼市場景氣度下降，也是給ASA運營帶來負面影響的重要因素。前述知情人士稱，實際上，ASA的盈利基礎比較脆弱，雖然其2010年實現了賬面盈利，但其經營層面卻是虧損的。

如今，對中鋼而言，ASA依然是一項值得維持的資產，ASA的潛在價值也在業內得到公認。中鋼集團一位管理人士甚至認為，在中鋼目前所有的海外資產中，ASA質量最好，也最有價值。而如何保持對ASA控股權并改善其經營現狀，是擺在中鋼面前的難題。但目前，中鋼單憑一己之力，或已無法為ASA提供大規模資金，停產，乃是迫不得已的權宜之計。

總結：并非偶然，在國內和海外兩個市場中，在貿易和礦業兩大業務上，中鋼遭遇的困境，均源于一個根源：過度追求規模和速度，而忽略了風險控制，甚至，超出了自身資源與能力的界限。透過南非鉻業項目ASA的浮沉，中鋼的海外風險或可窺見一斑。

事實上，中國企業“走出去”至今，依然停留在計算銷售收入的初級階段，距離真正的國際化經營水平還比較遠，海外業務潛藏的風險通常比較大。其中，海外資源、能源類項目的運作難度及風險最為突出。無數經驗證實，在強手云集的海外資源市場打拼，堪比戰場，必須時刻處于備戰狀態，也如同下一盤棋，一著不慎滿盤皆輸，每一步棋子都可能成為日后或大或小的隱患。

案例4 中國有色礦業集團錯失澳大利亞稀土項目

“全世界都在為即將來臨的稀土短缺危機尋找解決方案，萊納將成為中國之外的第一個新的稀土供應來源”。澳大利亞萊納股份有限公司(Lynas Corporation Ltd.，下稱萊納)董事長(Executive Chairman)尼古拉斯·柯蒂斯(Nicholas Curtis)在報告中展望說。“中國之外”“第一個”“稀土短缺危機”，即使是對于不甚了解稀土為何物的澳大利亞投資者，這些詞語也足以引起濃厚的投資興趣，過去幾年里他們早已習慣了“中國需求”制造的資源價格上漲。2010年11月9日，萊納股價上漲6.35%，收于1.34澳元/股。僅僅在大約一年前，萊納還掙扎在破產邊緣，其股價一度跌至0.125澳元/股。

2010年10月的一天午后，在悉尼港灣附近一座寫字樓的辦公室里，萊納首席顧問王鷗談起萊納起死回生的過程，亦悲亦喜。透過34層的玻璃窗，可以俯瞰美麗的悉尼歌劇院。不過，引中國有色礦業集團有限公司(下稱中國有色)入股未遂這一過程，至今仍讓王鷗五味雜陳。

2008年，當美國華爾街的金融危機擴散到全球，澳大利亞是少數經濟仍可稱得上健康的發達國家。盡管如此，極度依賴外部需求的澳大利亞礦業也受到很大沖擊，萊納像大多數澳大利亞中小礦業公司一樣，面臨著資金斷裂無以為繼的命運。即使龐大如礦業巨頭力拓者，也不得不轉向財大氣粗的中國尋找拯救者。當時，萊納也找到了一個來自中國的白衣騎士--中國有色。這并不令人意外。出身法國外交官家庭背景的萊納董事長柯蒂斯，是最早到中國闖蕩的外國冒險家之一。上世紀90年代，柯蒂斯離開澳大利亞麥格里銀行，就是受當時中國有色金屬工業總公司聘請，加盟從事交易業務。中國有色現任總經理羅濤，當時正是中國有色金屬工業總公司人事教育部負責人。因此，澳大利亞《悉尼先驅晨報》關于中國有色入股萊納這一交易報道的標題是“老朋友來拯救萊納”。如今，兩個“老朋友”相遇，羅濤“慷慨地”同意向萊納注資5.22億澳元。根據萊納公告，中國有色當時計劃以每股0.36澳元的價格、總價約2.52億澳元認購7億股新股，買入萊納51%股份。此外，中國有色還打算從中國的銀行為萊納獲得1.84億美元貸款，用于后續項目建設。中國有色提供擔保，成為萊納的控股股東，持有萊納51%股份，并且可任命四名代表進入萊納的八人董事會。

萊納前身是一家小型金礦公司，原名萊納黃金公司，從1998年在澳大利亞證券交易所上市，2000年利潤只有260萬澳元。柯蒂斯是在2001年6月聯合其他投資者入股從而控制萊納的。在此之前，從1999年7月起，萊納已開始謀劃與另一家礦業公司阿斯頓礦業公司(Ashton Mining Limited)合作開發位于西澳的韋爾德山(Mt WELD)稀土項目。2000年5月，萊納黃金公司更名為萊納股份有限公司，并聯合安納康達工業有限公司(Anaconda Industries Limited)從阿斯頓礦業手中買下這個稀土項目。柯蒂斯入主之后，全力調整公司的方向，集中開發韋爾德山稀土項目。從此，萊納開始在自己的公司之前加上“澳大利亞稀土公司”的說法。萊納最初引述行業機構報告稱，韋爾德山礦的金屬推測儲量包括1.45億噸鉭(Tantalum)，2.73億噸鈮(Niobium)，以及其他鈦(Titanium)、磷酸鹽(Phosphate)等，有可能成為世界最大的鉭礦。

按照柯蒂斯的計劃，最初希望將這些稀土運到中國加工，因為中國是稀土最大生產國。但是，一直到2005年，萊納也只獲得在中國成立合資公司的批準，而沒有獲得加工生產稀土的許可，原因是中國政府出于管制稀土出口的考慮，并不希望出現萊納這樣的兩頭在外企業。不得已，萊納從2006年開始考慮在其他地方建廠，并選中了馬來西亞。但是，工廠還沒有建成投產，金融危機又打亂了柯蒂斯的計劃。

金融危機之后，盡管對中國是否該到海外抄底有爭議，中國的央企們卻不想錯過這個機會，紛紛出手收購對未來中國經濟增長至關重要的資源和能源資產。在海外資源開發者隊伍中尚算年輕的中國有色，也在尋找機會。

中國有色前身是1983年4月成立的中國有色金屬工業對外工程公司，主要開展對外工程承包業務，在劃歸中央和國資委管理之前，隸屬于有色金屬工業局，2005年才更名為中國有色礦業集團有限公司，海外資源開發成為其主業。在此之前，中國有色在海外的惟一項目，是1998年6月通過參加國際競標購得贊比亞謙比希銅礦85%的股權(贊方占15%干股)，由此獲得在贊比亞地表41平方公里的使用權、地下85平方公里的開采權，期限為99年。謙比希銅礦于2000年動工建設，2003年投產，投資1.6億美元，設計年產銅精礦含銅5萬噸，被中國有色稱為“迄今為止中國在境外投資建成的、規模最大的有色金屬工礦企業”。

獲國資委認可從事海外資源業務后，中國有色加快了海外投資，先后在蒙古投資開發圖木爾延敖包鋅礦，在緬甸達貢山投資建設鎳礦，2009年陸續收購了贊比亞盧安夏銅礦、澳大利亞特拉明礦業公司、英國恰拉特黃金公司(吉爾吉斯斯坦金礦)，2010年收購了英國科瑞索公司(塔吉克斯坦金礦)。中國有色自稱，在境外重有色金屬資源量達到2000萬噸，鋁土礦資源量超過3億噸，“成為中國境外開發有色金屬資源最多的企業之一”。

與萊納的交易眼看一切順利，只面臨最后一個大障礙--澳大利亞政府審批。從5月簽署交易后，萊納和中國有色就向澳大利亞FIRB(外國投資審查委員會)提交了交易申請，可是遲遲沒有收到回復。在萊納之前，中國國有企業對澳大利亞企業實現控股的只有一例--中國中鋼集團對中西部公司的敵意收購。2008年9月，中鋼以約12億澳元全面收購位于西澳的鐵礦企業中西部公司。就在這樁交易后，澳大利亞政府開始關注來自中國國有企業的投資。

此后，市場及業內人士都預計，中國企業控股澳大利亞資源公司的案例將很難再獲得批準。中鋼此后提出進一步全面收購默奇森金屬有限公司(Murchison Metal Limited，澳大利亞交易所代碼：MMX)，澳大利亞政府僅批準中鋼可收購默奇森最多49.9%的股份，這被解讀為澳大利亞政府對中國國企在澳投資設限。中國有色試圖控股萊納，可以說是對澳大利亞政府底線的又一塊試金石。

從5月之后，萊納不斷向市場報告，交易還在延期審批中。澳大利亞政府并沒有完全否決這一交易，而是不斷提出限制條件。據澳大利亞《悉尼先驅晨報》報道，9月23日，中國有色收到FIRB指示，可以批準交易，但是要有兩個“小的修改”：中國有色必須降低持股比例至50%以下，同時降低在董事會中的代表人數至半數以下。此后一天，FIRB執行主任帕特里克·科爾莫(Patrick Colmer)在出席澳中投資論壇時發表演講稱，澳大利亞政府更加偏好各類合資形式項目，“特別是在綠地項目中持股50%和大型生產商中持股在15%左右時”，澳大利亞政府更易“接受”(comfortable)。澳大利亞媒體普遍認為，這是FIRB針對外國投資一條心照不宣的潛規則，不符合這兩類持股要求的投資都很難獲得批準。

《悉尼先驅晨報》報道稱，如果中國有色接受修改后的條件，FIRB本希望24日當天也宣布批準中國有色與萊納的交易。然而，報道引述消息人士的話說，FIRB低估了這次給中國方面造成的“羞辱”。中國有色方面此時已懶得再費周章。9月24日，萊納發布公告稱，中國有色中止了與萊納的交易。

對于中國有色放棄這樁交易，王鷗至今仍非常不解，當天萊納股價已漲至0.9澳元/股，遠遠高于中國有色入股價格。如果中國有色接受FIRB要求，略微降低持股至49%，此時賬面盈利可接近5億澳元。“中國有色即使是買了再賣掉一部分也能把本賺回來了。”王鷗說。至于中國有色為何不愿接受FIRB修改條件，他的解釋是，可能中方企業管理層認為修改交易條件很難再獲得發改委的批準。

中國企業在澳大利亞的收購由于控制權之爭而導致錯過收購機會，這并非第一次。今天，澳大利亞第三大鐵礦石生產商FMG的崛起已成為搭上“中國需求”快車的神話，但就在幾年前，FMG到中國尋求投資時也遭遇了與萊納類似的經歷。當2003年，澳大利亞礦業投資冒險家安德魯·弗里斯特(Andrew Forrest)提出開發皮爾巴拉鐵礦項目時，不少人都認為是笑話。弗里斯特的計劃與柯蒂斯類似，都是想利用中國資本、技術，不同的是弗里斯特的鐵礦石更依賴中國需求。從2004年開始，弗里斯特來到中國引資，屢屢碰壁。中國國家發改委最初不僅指定與FMG合作的中方企業，而且要求參與FMG工程的中方公司必須控股。一位知情人士曾向本刊記者透露，“發改委的要求是控股85%。”最遲至2006年3月，弗里斯特還曾與國家發改委主要官員會面。一位參加會面的當事人說，FMG提出中國企業可參股20%，可是發改委有關官員仍堅持控股，要求至少占50%，并威脅不準中國的鋼鐵公司購買FMG的鐵礦。盡管沒有能夠獲得中國國企支持，FMG依靠歐美資本以及少數中國民營企業資本的支持，在短短幾年里建成投產，眼下年產量已達到4800萬噸。2009年4月，湖南華菱鋼鐵(4.27,0.00,0.00%)集團有限責任公司(下稱華菱)出資12.718億澳元入股FMG，持股比例達到17.40%左右，同時獲得FMG一個董事會席位。華菱當時入股價格為每股2.48澳元，目前FMG股價在6.6澳元左右，華菱此次投資獲利頗豐。而華菱交易之所以獲得中國政府審批部門放行，一位參與交易的知情人士認為，與其湖南國有企業背景不無關系，“湖南省政府方面做了些工作”。

按照曾在必和必拓工作20多年的前必和必拓中國總裁、澳大利亞喀里多尼亞(Caledonia)亞洲基金執行董事長戴堅定看法，中國政府審批部門和國有企業對控制權的追求，是基于一種“收購和擁有”(buy and own)的策略思想，而這種策略應該改變。戴堅定認為，中國應該從目前基于收購和擁有的策略改變成“吸引”(inducement)策略。目前的策略是基于這種想法，即“對中國來講，收購和擁有資源項目是獲得原材料和能源保障的最佳方式”。許多中國公司非常鐘愛這一策略，因為這樣可以讓他們利用政府對穩定供應的擔憂，實現海外擴張。

可是，大多數中國公司并沒有太多全球商品市場或資源項目的經驗，或者是在其他國家當投資者的經驗。因此，“收購和擁有”策略代價昂貴。戴堅定認為，一種長遠來講更好的方式，是采取“吸引”策略，即用長期協議和貸款來吸引其他國家和公司提高產能。在這種基礎上的產能建設，意味著價格會比較低，中國的原材料用戶將可以有廣泛的供應選擇。“這也是日本從上世紀70年代采用而極其有效的策略，我認為中國應該很認真地研究這一選擇。”戴堅定說。

評析：保障資源可以通過獲取包銷權來實現，過分追求絕對控股權，會讓對方國家產生猜忌。作為礦產資源主要消費國，中國這位買家對全球賣家意義重大；但是中國一些公司追求絕對控股權的行為讓對方感覺到買家試圖控制賣家，這對賣家的其他股東的利益無疑是一種威脅，尤其當收購者是央企，來自政治方面的疑慮和猜忌就更加強烈了。

案例5 中信泰富開發澳洲磁鐵礦預算嚴重超支

2006年，中信泰富開始投資開發中澳鐵礦項目，這是目前中國企業在澳投資在建的最大礦業項目，資源量為20億噸，原計劃投資42億美元，2009年上半年投產。但這個項目隨后經歷了中信泰富危機、管理層大換血、礦業市場U型轉彎等動蕩，中信泰富礦業對外公開的投資預算也增加至現在的52億美元。中信泰富能不能做出來、做出來能不能賺錢，一直是關注這一項目的西澳當地礦業人士的疑問。

初步統計，中國企業在澳大利亞參與投資的鐵礦項目已超過兩位數。按照曾在力拓任職多年、現西澳大學客座教授馬爾科姆·理查德(Malcolm Richmond)的說法，幾乎澳大利亞所有中型鐵礦公司都有了中國資本。但是，還沒有哪個項目在規模與復雜程度上可以與中澳鐵礦項目較量年產量2500萬噸磁鐵礦，在澳大利亞磁鐵礦開發史上也是首次，必和必拓、力拓、FMG等開發的都是工序簡單、成本低廉的赤鐵礦。

中澳鐵礦項目現場給人的第一印象就是規模巨大，即使是與必和必拓、力拓等礦業巨頭在西澳運營的礦山相比，也毫不遜色。已經挖至地下40多米的礦坑里，十輛載重量達350噸的巨型卡車其中不少由女司機駕駛每天川流不息，繁忙地運送土方，車后揚起濃密的紅色塵土。當卡車在裝載時，旁邊有一輛灑水車不停噴水，以降低粉塵的擴散，同時一輛小型挖掘機負責將散路在地面的碎石清理干凈，以保證路面的平整。

中澳鐵礦項目一期在建的礦坑，坑口東西寬2公里，南北長5.3公里，截至到2010年1月剝離的礦石已達到7800萬噸，可填滿個北京的“鳥巢”。一天可完成剝離的土方在12萬噸左右，而每天能夠挖掘的土方，取決于挖掘機而非礦車雖然目前礦車司機也很短缺。短缺就意味著價格昂貴。取決于駕駛車輛和設備的不同，駕駛員的年薪工資從12萬澳元到15萬澳元不等。這意味著有的駕駛員年薪已高達百萬元人民幣。

昂貴的不僅僅是工資，還有其他礦上工人的福利設施。礦區目前大約有3500名承包員工。不論是中信泰富礦業的員工，還是其他工程分包商的工人，在礦上的吃住行都需要中信泰富礦業負責。這意味著，每個在現場的工人在營地要有一間獨立的宿舍，必須配備獨立的衛生間、沐浴設施和電視。營地為工人提供的伙食標準是每天65澳元。華東一坦言這在西澳當地只能算中上水平，并非最高，此外還要有游泳池、康樂室以及其他運動設施。這一切都只是為了能在當地雇傭并留住好的工人。據說，力拓的礦山在周末甚至向礦工提供龍蝦，由此亦可見西澳礦工之緊缺。

在決定投資項目之初，中信泰富曾以為可以利用中國廉價人工來降低成本。但是，后來發現難以實現，因為工人們首先要過英語關，即使是中國工人能夠獲得簽證來到澳大利亞，仍需專業的資質要求才能工作，這對于不少中國工人都是很難逾越的門檻。

駕駛卡車其實并不需要特殊的駕駛技能，訓練三到五個星期左右再經過考核就可勝任。只是這份工作從早上6點多出門干到晚上6點，12個小時里只有兩次休息，一次是早上10點可以有20分鐘喝水時間，另一次就是中午的半小時午餐時間。有時，礦山室外溫度可能高達50度以上，而工人就把加了電解質的水袋背在身上，方便及時補充水分，以免脫水。即使是能夠忍受這一切艱苦，如果英語不足夠流利，還是難以勝任，因為在礦山現場駕駛車輛時經常需要通話提醒附近的同事，以免發生事故。

西澳礦業人力短缺并非始于今日，隨著金融危機之后礦業投資的恢復，短缺日益嚴重。對于在澳大利亞投資的外國公司來講，好消息是澳大利亞聯邦政府對此也開始重視，有意修改政策。根據《澳大利亞金融評論》。11月18日報道，預計西澳短缺的礦工可能高達3.5萬人，聯邦政府因此有意放松對外來勞工進入澳大利亞的限制，以保證人力短缺不會對其他行業造成影響。

除了由于缺乏經驗，過去幾年礦業繁榮帶來的各種成本上升，是意料之外的變化，很難提前判斷。以卡車輪胎為例，必須提前兩年下訂單，因此，現在就必須要預訂2013年的卡車輪胎，不然到時有錢也買不到。

教訓與啟示：中國企業在境外開展礦產資源勘查開發尚處于初級階段，經驗不足，對國外形勢了解不足，尤其是對不同于國內的勞工、環保、社區關系等方面，需要一個了解和適應的過程。

造成預算嚴重超支的另一深層原因是中國企業國際化程度不足，尤其是人才的國際化欠缺。境外礦業并購方式的選擇部分決定了并購的成效，并購不應僅局限于資產；在缺乏經驗的情況下，充分利用被并購對象已有經驗和人才，不啻為快速了解和融入當地環境，順利開展工作的有效手段。

案例6 西色國際投資美國金礦項目遭遇政治阻礙

2009年12月西色國際投資有限公司宣布，退出內華達州金礦項目。該項目計劃投資2650萬美元。此前，美國政府認為Relief Canyon金礦太靠近海軍基地，以國家安全為由否決了該項投資。

西色國際是一家國企，隸屬于西北有色地質勘查局；優金是美國內華達州的一家金礦公司。西色國際今年7月與之達成收購協議，出資2650萬美元收購其51%的股份，從而獲得內華達州嘆息谷附近四座金礦的開采權。但12月，美國外資審查委員會查出這些金礦靠近美國重要軍事基地，決定向總統建議阻止交易。美方官員稱，優金公司在內華達州有四項資產靠近法倫海軍航空站，此外還有一些涉及敏感性、安全機密性的資產和軍事資產。在美國政府和媒體雙重壓力下，12月21日，西色國際主動撤銷交易。

尤金CEO Terry Lynch說：“我們當然要尊重外資審查委員會的決策過程，但我們100%不能贊同它的結論。我們看不出美國國家安全和Relief Canyon礦有任何聯系。這個礦從上世紀八十年代起就一直存在。它距離Fallon海軍基地超過80公里，而且附近還有很多其他礦山。”

專家認為，政府反對的理由可以很多，但背后都反映了美國民間對中國資本的不信任。中國資本還沒有融入國際市場，這種情況短期內并不會有所改觀。中國企業現在應該冷靜下來，通過國內產業升級真正融入全球資本市場。"

2005年，美國國會眾議院曾以威脅國家安全為由否決了中海油185億美元并購優尼科石油公司的提議，擔心中國將通過并購獲得先進的軍事技術。中國2650萬投資美國金礦遭否，美國以涉及國家安全為由對項目進行了否決，“國家安全門”又一次阻礙了中國企業海外收購的步伐。

今年4月，澳大利亞國防部就以危害到國家安全為理由，拒絕了中國五礦集團26億澳元收購OZ Minerals礦業公司的最初提案。后來，五礦不得不宣布放棄收購OZ部分核心資產；6月，中國武鋼集團在收購澳大利亞WPG公司Hawk Nest鐵礦石項目時，也因類似理由受到澳國防部的阻攔，但澳大利亞政府給了武鋼集團一個調整收購方案的機會，最后，武鋼集團放棄了靠近軍事基地的一個礦區，終于得以推進收購。

華盛頓一資深律師指出，“以軍事基地為理由否決中國對外投資正成為外國投資審查的新趨勢”，“美國政府此次強硬的態度可能會成為美國貿易政策一個新的敏感信號。”

教訓和啟示：資源民族主義在全球肆虐的同時，我們同時不能忽視政治關系對企業經濟活動的影響。一些國家對于中國的忌憚是一向存在且一時難以改變的，中國資本，尤其是國有資本還沒有真正融入國際市場，沒有得到充分的信任。在此背景下，涉及敏感國家敏感地區敏感礦種的投資時，中國企業應該充分考慮項目投資的政治影響及其帶來的風險，與所在國政府等組織充分溝通，獲取對方的理解，做到事前預防，最大程度化解政治風險帶來的影響。

(中國礦業聯合會 常興國)