第一篇：論中小人力資源外包服務機構的市場營銷

論中小人力資源外包服務機構的市場營銷

2009年，中國進入新世紀以來社會經濟發展最困難的一年。僅僅就業方面，約2000萬農民工失崗返鄉，610萬應屆大學畢業生、近100萬往屆未就業大學生正在尋找工作。“就業問題”再次成為社會關注的熱點話題，在這種全社會“全力保就業”的大環境下，人力資源服務行業面臨著前所未有的發展機遇。對于國內中小人力資源外包服務機構而言，如何抓住這次機遇，順應變革進行創新，滿足新形勢下的客戶需求，不斷提升自己的服務能力，率先成為競爭力突出的業界企業，是每一個有愿景的中小人力資源外包服務機構不可回避的現實思考。

中小人力資源外包機構這種市場突破，首先體現在市場營銷上。從行業競爭格局入手，探求營銷變革和創新，進而完成高度符合于市場要求的組織規劃和營銷體系，是中小人力資源外包機構贏取勝利的必選戰略。

一．行業格局

1、行業處于由初級階段向上升級的“快速成長期”

國內人力資源外包服務市場整體上還處于初級階段，競爭手法原始，競爭格局多變，行業較不成熟。究其原因，與行業演變歷程密切相關。

人力資源外包服務主體業務之一的基礎性服務（如人事外包、人才派遣等）具有明顯的行政壟斷色彩。它是在經濟改革開放初期的特定環境下，對外資企業進入中國后的一種政策性安排，即在社會主義社會解決外企雇用中國員工的問題。無論是中國智力、中國四達，還是北京外企、上海外服，這些人力資源服務機構的設立與業務開展均帶有一定的行政安排和政策性壟斷色彩。

壟斷的市場易于形成寡頭壟斷的格局與在位積累優勢，但沒有經過充分市場競爭洗禮的行業往往處于低水平的初級競爭，未經真正市場化考驗的企業往往表現出外強中干的先天不足。

當前中國的人力資源外包服務市場是個高速增長的行業，表現出強大的發展潛力，無論是采購服務產品企業的比重，還是行業超過40%的綜合增長率，都足以證明潛力的巨大。

目前，人力資源外包服務行業已進入生命周期的第二階段“快速成長期”，而“快速成長期”對企業而言意味著“最佳戰略機遇期”。誰能抓住成長期難得的戰略機遇率先發力，獲得競爭優勢，就有可能一舉突破混戰局面，成為行業領袖。這一點在彩電、葡萄酒、快遞服務等行業早已被證明。成長期的典型特點就產業需求的高增長，為企業成長帶來廣泛的發展空間。

2、行業國內排頭兵僅僅是“紙老虎”

雖然當前行業排頭兵市場份額優勢明顯，但所謂的這些優勢是基于政府資源壟斷或政策性安排所形成的，其經營成果或經營業績僅是對壟斷歷史的證明。排頭兵的內在競爭優勢并不明顯，核心競爭力未形成，和其他中小人力資源外包機構間的差異仍屬于量的積累，而非質的跳躍。

隨著市場的逐步放開，在傳統壟斷背景的競爭格局下，新的機構也異軍突起。比如深圳菲斯克（SZFESCO）辛勤耕耘珠三角市場，在區域渠道建設和細分領域“外企白領”方面成績斐然；蘇州匯思則在長三角中專注“藍領事業”；北京易才的全國渠道建設在行業中先人一步。

面對行業發展機遇期，行業面臨著變革與重構的巨大壓力，當前行業排頭兵因為天生體制問題“天生體弱”

無法繼續領導行業進行變革和創新。對無法適應變革去創新、無法順應變革去調整的企業，必將在未來的行業洗牌中落伍。

3、行業世界巨頭蠶食國內市場

萬寶盛華（Manpower）進駐中國大陸已經超過了15年，目前在中國的服務網絡已經達到19個重要城市；藝珂（Adecco）于中國1995年成立，目前在中國六個城市設立了辦事處；任仕達（Randstad）則于2006年5月8日通過收購上海人才公司進駐中國。

這些巨頭不僅有著充足的市場資金及運營經驗，旗下還有著一批富有行業經驗的人才；這些世界級別的行業巨頭才是中國市場中對中小民營人力資源服務機構的真正威脅。

國內人力資源服務機構和世界行業巨頭之間的差距體現在很多方面：

1、專業化的薄弱。當前中國的人力資源服務業供應商無法滿足客戶差異化的需求，忽視了自己的服務能力，低水平重復經營，制約了自身的發展；

2、人才專業化程度相對比較低。與國際水平相比較還有差距，專業化水平不夠高，市場營銷的意識較低，高端服務能力不強，嚴重缺乏管理人才、市場開發人才、項目領軍人才等關鍵人才；

3、信息化的水平差距比較大。當前國內人力資源服務行業沒有成熟的IT系統，不少企業都在自行開發，系統建設程度比較低；

4、規范化程度不夠高。國家層面僅僅出臺了《勞動合同法》和《合同法實施細則》兩部法律進行簡單規范，很多方面都不清不楚的，政策風險很大，危及到行業的發展；

5、研發力量薄弱。服務產品還比較簡單，在中高端服務產品及整體服務體系上和國外領先的人力資源服務供應商還相差很多等級。

4、行業管理政策不明確，監管力度隨行就市

中國的人力資源外包服務市場受政策影響巨大，由于勞資關系一直政府指導與監管的重點，也是構建河蟹社會的重要體現，政府的宏觀政策、法律法規（如國家針對勞務派遣出臺的法律，人力資源保障部和各個地方政府對勞務派遣的法律解釋與要求等）都將根據社會綜合發展情況進行調整，這對中小人力資源外包服務機構而言，政策風險加大。

這就要求中小人力資源外包機構，一方面要有前瞻性研究與思考，提早做出策略性準備；另一方面要能夠動態調整自身戰略，即增加應對市場變化的自由度。

二．市場營銷的價值和成功關鍵要素

1、市場營銷的價值

企業存在的價值與理由在于不斷地滿足客戶需求，為客戶提供有價值的服務。客戶價值創造不僅是通過生產或服務環節實現的，也是營銷創造的。營銷職能已不僅僅是主價值鏈的一個環節，更成為企業價值創造的首要單元，即企業價值不僅是生產或服務出來的，更是營銷出來的。

對于國內人力資源外包服務市場而言，受傳統觀念與體制的束縛，專業化的營銷始終未成為行業發展的龍頭，營銷方法、手段、策略仍處于初級水平。現有多數服務機構的客戶優勢多源于先發在位優勢及競爭的不充分。正因如此，面對行業變革的挑戰，營銷在行業后續發展中將會突顯越來越重要的地位與價值。能否抓住行業變革契機，以營銷為突破口，提升服務水平，集聚客戶規模，豐富服務內容，深化客戶關系，超越競爭對手，成為中小人力資源外包機構競爭成敗的關鍵。專業化系統服務功能的實現更需要前端不斷的集聚客戶，以增量改變存量結構，實現服務專業，真正成為專業化服務主體。也正是在這個意義上講，營銷職能的系統突破對中小人力資源外包服務機構而言，意義深遠。

2、市場營銷的成功關鍵要素

根據目前中國人力資源外包服務的行業特點及行業資源要求，做強人力資源外包服務業務，實現市場營銷領先地位，需要在五個方面不斷強化，即不斷完善市場營銷成功的關鍵要素。具體而言，五項成功關鍵要素分別為：戰略共識、隊伍素質、支撐平臺、業務能力、管理機制。

第一，戰略共識是基礎。適應行業變革，不斷聚焦與深化主業，并按戰略要求調整結構、梳理流程、創新機制，有序推進戰略導向的策略實施，改變傳統市場營銷模式下“小、缺、散”的組織狀態與思想狀態，是服務機構統一思想、達成共識的基本要求。

第二，隊伍素質是保障。人力資源外包服務是社會專業化分工的要求與結果，它需要專業能力與之對應。而能否不斷提升員工隊伍素質，提高職業技能與專業化服務水平，是實現系統化服務，打造人力資源外包服務專家的根本保障。與此要求相比，目前國內中小人力資源服務機構的隊伍現狀仍有較大差距。

第三，支撐平臺是手段。利用信息網絡平臺提升業務能力，是人力資源外包服務機構管理提升的共同選擇。信息化支撐平臺不僅是內部管理的需要，更是客戶服務的需要。專業化系統服務商需要通過技術平臺挖掘行業信息，分析客戶需求，提升服務水平，提高服務效率，降低運營成本，為客戶帶來感知價值，最終通過技術化手段實現服務水平由量到質的飛躍。

第四，業務能力是關鍵。戰略實施取決于執行力，取決于專業化分工后的業務能力。業務能力具體體現在營銷、客服兩個方面，通過提升營銷能力不斷集聚客戶規模，通過提升客服能力不斷深化客戶關系，在規模優勢的基礎上，實行客戶分級分類管理與差異化營銷。

第五，管理機制是動力。行業變革必然帶來流程與機構的調整，通過梳理與構建業務模式，重新評估價值創造、價值評價、價值分配各環節的價值貢獻，通過激勵機制打破傳統部門條塊分割和業務孤島，激活內部人力資源活力，為戰略實施提供機制動力。

三．行業市場營銷的困境和突破思路

1、行業市場營銷的困境

中國人力資源外包服務行業已有近三十年的發展歷史，盡管各機構的業務模式、營銷能力不盡相同、各有所長，但整體講，營銷職能并未真正成為組織的核心業務支點。盡管都在拼營銷、搶客戶，但營銷的專業化非常不夠。具體體現在如下四個方面：

第一，功能發育不全，缺少組織化支撐。從許多人力資源外包服務機構的現有組織架構看，營銷功能的發育缺少組織化支撐（好比人體缺少骨骼支撐導致無法長高），營銷各職能部門缺少業務間協同，銷售部門難以得到市場拓展的綜合支持（如產品研發、品牌推廣等）。營銷組織不健全，不僅影響營銷職能的分工協作與專業化，而且難以站在整體層面思考客戶開發問題，難以積累經驗、綜合分析、協同工作，更難以為內部人才成長提供職業通路。

第二，業務拓展尚乏專業化深度。受組織結構限制，營銷努力只能代表一個部門的水平，難以實現營銷職能的專業化與銷售手段的專業化，進而難以實現客戶的規模化發展。缺少規模化客戶群基礎，無法形成基于行業細分的需求識別與專業化服務，也就影響差異化部分能力培育和競爭優勢的形成。人力資源外包服務不等同于簡單的人事外包業務（如工資代發、社保代理），基礎性服務同樣要按人力資源專業價值鏈實現功能劃分。服務機構的價值不在于“代辦費”與“跑腿費”，而在于以專業化為基礎的解決方案（如：根據客戶行業不同去主動引導需求，提出建議）和以規模化為基礎的資源配置（如：真正意義上的勞務派遣）。

第三，管理機制不利于激活員工的斗志。傳統體制下形成的管理機制必然不利于激活營銷一線員工的斗志，不利于促進營銷隊伍的發育，不利于保護銷售人員的熱情。管理機制的本質不是核算公式、不是利益分配，而是價值導向，即誰在創造價值。以營銷為龍頭的業務拓展模式必然要求與之相對應的管理機制，在具體利益劃分上向營銷系統傾斜，加大營銷投入力度，在業務拓展的關鍵環節上給予制度性支持，即抓住主要矛盾。

第四，隊伍狀況不適應跨越成長的要求。缺乏組織支持與制度保障，營銷隊伍狀況自然難以自發式跨越成長，社會人才也難以向行業集聚。當前國內人力資源外包服務行業的現有隊伍狀況從數量到結構均無法適應跨越成長的要求。

2、行業市場營銷的突破思路

針對行業現實營銷困境，尋求營銷突破，其基本思路可圍繞組織建設、機制調整、策略創新來展開。第一，完善組織結構，強化營銷職能。以強化與促進營銷職能發育為重點，進行組織結構調整。首先，通過設立獨立的營銷職能體系，確保營銷業務統一面向市場、開發客戶、分配資源。將營銷功能與客戶服務兩個環節徹底分離。其次，完善與健全營銷職能，包括市場職能（如產品研究、策略支持等）與銷售職能（如銷售執行力）。最后，通過管理機制（如營銷副總負責制）設計，形成管理責任體系。

第二，專業化分工，提升營銷能力。在營銷組織建設的同時，按專業化分工實現業務協同。包括營銷職能專業化（如市場研究、產品開發、品牌推廣等）、營銷手段專業化（如會展營銷、網絡營銷、電話營銷、知識營銷等）、行業拓展專業化（如按行業屬性、需求特點、客戶規模等）。通過專業化分工提升專業能力，實現精細化營銷、專業化協同，進而擴大客戶規模。

第三，多區域發展，擴大客戶規模。建立跨區域的營銷與服務體系是人力資源外包服務機構擴大規模的必由之路，跨區域發展是服務機構尋求營銷突破的重要保證。無論是傳統服務機構如中智、深圳菲斯克

（SZFESCO）、上海外服，還是以互聯網為支撐的新興企業如智聯招聘、前程無憂等，無不重視跨區域的服務延伸。

第四，加大營銷投入，構建營銷優勢。適應新的業務拓展模式需要，必然要重新調整原有的預算計劃體系，逐步加大營銷投入，在市場前端即營銷環節構建起競爭優勢。將營銷投入列為戰略性安排，抓住“快速成長期”的競爭特點，率先發育系統性的營銷功能，以此獲取競爭優勢，確立行業位勢。

四．中小服務機構市場營銷的專業化設計

1、專業化基本思路

中小人力資源外包服務機構的營銷模式應以專業化分工為基礎，以業務協同關系為紐帶，表述出服務產品推廣的具體手段與方式。在營銷體系內部，結合內部資源條件、外部市場要求，逐步實現職能專業化、手段專業化與行業專業化。營銷職能為市場開發提供管理與方案支持，業務手段為客戶開發提供分析數據與信息，銷售部門承擔具體的客戶開發與簽約責任。

職能專業化是指在營銷職能管理上實現專業化，并根據職能相關性、組織管控要求及人才資源條件，構成不同的職能部門。從職能角度講，可包括市場調查與研究、產品開發與方案設計、品牌推廣與促銷支持、渠道拓展與管理等。

手段專業化是指業務方法上實現專業化，重點為客戶信息篩選與售前信息聯絡，支持營銷職能部門、客戶系統開展相關營銷活動。其中，電話營銷是通過直通電話方式與目標客戶取得溝通，獲取客戶信息，傳播

營銷活動，銷售服務方案。它既承擔客戶信息開發，又承擔服務項目的推廣；會展營銷則是通過主辦各種主題活動，推廣服務產品，收集客戶信息，包括專家研討、專業展會、專題講座、公關活動等；網絡營銷利用網絡平臺發布信息（品牌、活動、案例、郵件），推廣產品，聯絡客戶，實現在線答疑等。

行業專業化是根據客戶屬性、規模、需求特點等將客戶按行業進行聚類劃分，初期可根據客戶情況劃分幾個行業類，并以此劃分銷售部門，通過有效的銷售管理與指導，承擔具體的客戶洽談、方案提交、合同簽單等工作。圍繞行業開展客戶研究與經驗積累，提高客戶開發成功率。

2、市場營銷體系組織結構專業化

市場營銷的專業化，應在組織設置、職能分配等方面實現業務對接。專業化營銷體系在組織結構上的反映為：做厚市場銷售端、做細客戶服務界面。

市場營銷功能應該單獨設立市場營銷部門，建立市場營銷副總負責制。下邊依據職能的再度細分劃分為市

客戶服務功能可單獨設立客戶服務部門，建立客服總監負責制。下邊依據職能再度細分劃分為大客戶組、客戶一組、客戶二組、全國業務組、個人業務組、法律事務組、招聘供應組、商務服務組、福利財務組、3、市場營銷具體策略的專業化

人力資源外包業務屬于一種服務產品，服務產品營銷與有形產品營銷相比，具有其自身的特點與要點。確

定服務營銷的策略組合，必須牢牢把握服務營銷要點，進而確定服務定位。

第一，人力資源外包服務體現為無形性、異質性、同步性、易逝性、后驗性。（1）無形性，人力資源服務是一種行動，我們無法像感覺實物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動；（2）異質性，人力資源服務由于是人表現出來的一系列行動，那么就沒有兩種服務會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務，而且同樣的服務在不同的服務對象眼中都有不同的感受；

（3）同步性，人力資源服務不同于實物商品，先生產后銷售和消費，人力資源服務生產的過程中也是客戶的消費過程，即使客戶和服務人員在過程中沒有接觸。我們在給服務對象提供入離職手續服務或社會保險管理的時候，或者客戶打電話向服務商電話咨詢的時候，都是生產與消費的“瞬間”同時發生；（4）易逝性，人力資源服務不能被儲存、轉售或退回，“瞬間”發生后就需要重新來生產。我們無法想象客戶打電話咨詢了半個小時后覺的不滿意，然后將半個小時返還給服務提供商，從而重新使用或出售；（5）后驗性，是指對服務的評價需要客戶的親身感受，無法靠科學指標指導消費。故行業口碑與客戶感知傳遞至關重要。這就要求服務方更應關注品牌建設與宣傳，關注事件營銷的影響力與典型客戶體驗分享。也就是說，服務營銷不僅要做到，更要說到。

第二，營銷策略要滿足戰略定位要求，即提供專業化、個性化服務，為客戶提供有價值的系統解決方案是營銷策略的基本形態。（1）產品讓客戶自己組合單項服務設計成產品，并允許客戶在一定范圍內為自己不同部門或不同層次的員工設計不同的產品，這將令您的服務產品在市場上更具有競爭力；（2）將服務產品的無形客服過程最大化在企業采購時模擬演示出來，把客戶對將來服務質量的不確定性用提前的有形展示來消除掉，取得客戶對未來服務質量的肯定，是無形產品有形展示的根本目的；（3）價格策略首先需要應制定統一規范的價格體系，根據價格影響因素（如員工數量、服務項目、所屬行業等）規范客戶報價與調整空間，對過高或過低的價格實行嚴格的例外審核與控制。考慮到服務產品成本特點，價格優勢難以成為競爭的關鍵，遵循行業標準定位是可行的策略；（4）服務渠道開發的策略要點是實現業務間協同。新渠道開發重點不是簡單的品牌掛靠、合并利潤、互為代理，而是實現業務協同。既包括能否通過數字化信息平臺對接客戶資源與服務，也包括組織上、職能上能否匹配。通過區域開發，實現服務的“網”，而非掛靠的“點”；

（5）促銷策略上一要加大投入，尤其是品牌推廣力度，影響潛在客戶，關懷老客戶，通過品牌推廣產生示范效應，帶動業務提升。為此，需要改變利潤考核辦法，提供戰略性的營銷投入保障，真正以營銷為龍頭，實現營銷發力獲取搶先的競爭優勢。

總之，中國人力資源外包服務行業正面臨著競爭格局的重整，能否從戰略高度思考市場營銷發展路徑，實現營銷突破，依托營銷龍頭作用帶動企業的跨越式增長，是國內中小人力資源外包服務機構的面臨的重要課題。

第二篇：人力資源外包服務助推中小企業發展

全球經濟增長放緩、金融危機日益擴散，對于中小型企業來說面臨著前所未有的巨大挑戰。近日，上海市宣傳系統人才交流中心秉承“扶持中小型文化創意產業，提供專業人力資源服務”這一宗旨，為本市中小型文化創意企業帶來了一系列優惠的人力資源服務，幫助企業解決工作中遇到的挑戰和問題。

挑戰一

人事管理和用人成本上升

隨著企業的人力資源管理的不斷完善，其管理成本也在不斷增加。許多中小型企業不得不在有限的管理經費中專門撥出人事管理經費，這樣不僅增加企業的成本負擔，而且會給企業帶來管理上的隱患和風險。

解決之道：專業的人才派遣和薪酬外包

中心以專業的服務、優惠的價格為企業系統性解決合同簽訂、招退工手續、社保繳納、住房公積金、薪酬核算發放以及檔案保管等一系列繁瑣事務。同時，中心還針對中小型創意企業推出了免費的薪酬外包服務。利用成熟的薪酬外包模式，為企業提供包括薪酬方案咨詢、工資核算、工資發放、員工收入統計以及員工個人所得稅代申報等服務項目。通過科學的服務流程，幫助中小型創意企業降低操作風險，保障企業員工的合法權益。

挑戰二

缺乏系統規范的人力資源專業指導

通過調查顯示，中小型文化創意企業普遍缺乏對國家勞動人事政策與法規的了解與掌握，尤其在《勞動合同法》實施后，企業在人力資源實務操作中極易因沒有經驗或對政策缺乏了解而形成被動局面，以致給企業帶來嚴重的損失與后果。

解決之道：人力資源政策法規咨詢與專業沙龍講座

中心積聚資深的專家隊伍，通過解讀最新政策法規，為中小型創意企業提供專業的人力資源咨詢服務，包括各類人事操作文本，包括勞動合同、勞動關系調整書、企業內部規章制度、勞動關系解除或終止書等管理專業文本服務；如今最熱門的居住證及人才引進政策咨詢服務；創意企業比較關心的專業職稱申報及職業資格鑒定咨詢等服務。同時，中心還提供企業HR交流的平臺——“東方文化人力資源沙龍”，通過多種形式為中小型文化創意企業提供人力資源配置、社會保障、薪酬福利、績效考核等一系列系統性的免費知識普及服務。

挑戰三

人才招聘渠道有限

在接受調查的中小型創意企業中，有兩類人才是創意企業最需要的。一類是高端的復合型人才，另一類是有專業背景的實習生源。由于這些企業的規模小、人員少，雖然對于人才有著較大的需求，但是缺乏招聘的渠道，導致中小型創意企業人才的匱乏。

解決之道：專業人才獵頭和實踐崗位推薦計劃

中心擁有本市最全面、最權威的文化人才數據庫，擁有包括文化創意類的創意設計、導演編劇、后期動畫制作、技術研發、策劃調研等各方面高、中端人才，同時還擁有專業的獵頭團隊，快速、有效地為企業提供合適人選且對錄用人選采取后續跟蹤服務。針對創意產業實習生需求較大的特點，中心推出“實踐崗位推薦計劃”，與本市各大高校相關專業以及培訓機構相聯合，向中小型創意企業推薦具有專業知識的學生進入企業實踐，幫助企業處理一些基礎性工作，同時為企業建立起自己的“人才蓄水池”。

第三篇：人力資源外包

福建江夏學院 淺談我國中小企業人力資源外包風險及對策

淺談我國中小企業人力資源外包風險及對策

摘要：企業的人力資源管理水平與組織的核心能力息息相關,而人力資源外包是組織管理創新需求的必然產物，其逐漸成為中小企業適應內外部變化的戰略選擇。但在實行過程中不可避免的會出現風險。本文通過對人力資源外包現狀進行分析，探討了中小企業人力資源外包面臨的風險及規避問題。

關鍵詞：中小企業人力資源外包

在21世紀，企業面臨的是一個復雜多變的環境，企業的經營活動肯定會受到許多因素的影響，如政策、法規、金融、技術等，這些因素給企業帶來了多種風險，要解決風險離不開專業人士的服務。對于中小企業來說，大多正處于成長時期，由于企業規模較小、發展歷史短、資金不足、抗風險能力較弱，企業往往會在核心能力的培養和核心業務的發展上投入大量資源和精力，無暇顧及人力資源管理職能的構建，致使許多中小企業的人力資源管理機構不健全，其人力資源管理職能也處于非全、非專、非精的狀況。[1]但是在現實中具有經驗和能力的專業人力資源管理者在市場上是稀缺的。相對的，這樣的人員的酬勞也是高昂的。筆者認為中小企業一般都沒有經濟實力雇傭這樣的人員，但是如果通過外包，企業就可以在自己能承受的經濟成本下享受到專業人員的高素質的服務而且雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易得多。同時還可以和外包的服務商之問形成資源共享的良好關系。正如美國著名管理大師德魯克指出的:“在10年至15年之內,任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”

一、人力資源外包概述

（一）人力資源外包含義

人力資源外包是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。將不具有競爭優勢的管理功能或非核心職能交由其他專門公司去實施，從而獲取專業化的人力資源服務,降低人力資源管理的成本,增強企業的核心競爭力。人力資源管理外包范圍很廣，滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

（二）人力資源外包對我國中小企業的重要性。

將人力資源管理外包出去，有利于人力資源管理部門從將大把時間和精力耗費在機械的沒有創造性的普通人事管理工作的困境中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

隨著市場競爭的日益加劇,速度和效益成為企業生存和發展的關鍵,相應的對企業 1 [2]

人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求,而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要意義:節約成本，企業的一部分成本是由人引起的,把一些瑣碎的工作外包出去后,可以減少冗員；也有利于人力資源部門工作從低層次、重復性事務中“解脫”出來,而專注于比較重要的戰略性工作；另外由于外包服務商對特定工作具有專業知識,擅長實際操作,會把這些工作完成得更好，人力資源管理外包是獲得專業指導的一個有效途徑。

我國中小企業大多處于資金積累期,多從事薄弱的傳統產業或吸引力較弱的行業,資源獲取和吸引力十分有限,實力相對薄弱。這種情況下,中小企業通過人力資源管理外包,借助“外力”引進智力資源。人力資源管理外包的出現,使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足,大幅度提高自身的人力資源管理水平,在人才市場上與大企業爭奪資源,從而使人力資源外包方式成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

二、中小企業人力資源外包存在的風險

人力資源管理外包是一種靈活的用人機制,簡便的管理及較低的用人成本等眾多優勢,能很好地解決企業的短期用人需求及控制成本, 但是人力資源管理外包并不是一本萬利的事情，如不加強對外包的管理,將給企業帶來一定的風險。

（一）外包服務商的選擇風險

選擇合適的外包服務商,是外包過程中非常重要的一環。企業和服務商的關系不是簡單的買賣關系,而是親密的戰略伙伴,二者必須在共同的目標下實現雙贏。所以企業在選擇外包服務商時要充分了解其經營業績、社會聲譽、發展狀況等，經過系統地分析后再選擇合適的服務伙伴。但由于目前人力資源管理咨詢服務機構多數是近幾年發展起來的,存在著從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等諸多問題。而且由于信息的不完全性和企業精力的有限，使得企業無法完全熟知其所選擇的服務機構，這就會給企業帶來錯誤選擇的風險。此外，由于我國還沒有健全的法律法規約束服務商的行為，容易出現違規經營的現象。因此鑒于信息的不對稱和外包市場的不成熟兩個方面的原因,企業在選擇承包商時一定要慎重。

（二）企業文化相容性風險

企業文化是企業的生命意義，也是企業的生命精髓，它是在人力資源管理工作中長期培養起來的并且有其自身的穩定性，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。人力資源外包是企業與服務機構的一種合作行為,由于企業與外包服務機構之間的企業文化存在著巨大差異，它們在合作過程中必然產生文化碰撞、磨合。外包服務機構若不能很好的適應、融合企業的文化氛圍,會造成服務質量與效率的下降。除此之外,一些國外外包服務機構在政治、經濟、文化和管理上的存在差異,也經常出現“水土不服”。當然這種適應還包括企業對外包服務的適應,如果雙方企業文化沖突劇烈,將會影響企業對服務商設計方案的接受度以及方案執行的力度，最終會影響企業的效益。

（三）信息安全風險

中小企業將人力資源管理業務外包給外部服務商，必然會有企業信息的透露，包括具有戰略意義的規劃，比如企業的經營理念、經營指標、經營方案、人員結構、人力資源管理現狀、企業未來發展方向等。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因,可能存在多種泄密的機會和途徑。無論是有意或是無意,都可能導致企業的競爭對手獲得這些信息,這些信息一旦被其競爭對手獲得，企業將面臨被競爭對手趕超甚至破產的命運。比如：薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。所以由于市場交易的信息不對稱性，中小企業一般處于不利的位置，尤其當中小企業采用“核心業務”外包時，外包商會掌握很多有關公司的機密資料，如何對外包商進行約束和管理，使彼此相安無事是企業首先考慮的一個問題。

（四）外包后人員的監督與溝通問題

人力資源外包必將導致各種利益的再分配,企業原來的職責分配、管理層、組織架構、員工職業發展規劃勢必發生不同程度的變化，部分員工可能面臨轉崗或失業的危險，難免遭到來自員工和人力資源部等各方面的阻力，可能給員工帶來某種心理的不穩定性。因此員工容易產生各種顧慮和猜疑，從而直接或間接地影響到工作情緒，挫傷工作積極性，導致員工的流動率升高，使企業蒙受損失。所以企業領導層要做好員工的溝通工作，取得員工的理解和支持。

公眾對人力資源管理外包決策的缺乏了解,企業與員工之間的溝通不到位也會增強企業實施人力資源管理外部的風險性。另外溝通不僅僅局限于企業內部的員工，對外包服務商的人員溝通也十分重要。而且因為存在著信息安全風險，對外包人員的監督也不可輕視。要處理好企業內部員工與外包人員的溝通問題，否則將影響外包的效果。

（五）對企業核心能力的判斷風險

中小企業由于既沒有財力,又缺乏經驗,自身實力相對弱小等各原因,企業在很多方面都不具有競爭優勢,因此正確判斷企業的核心能力成為企業實施人力資源外包業務的關鍵。中小企業通過人力資源外包將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源咨詢公司來經營,而企業集中精力于自身具有的核心能力業務上。但是如果企業不能很好的判斷哪些是核心能力，不能真正做到“有所為，有所不為”，將會對企業的發展產生致命的影響。

（六）傳統思想的束縛

作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革,要使中小企業管理者認識到外包的重大作用十分必要。因為目前大多數中小企業管理者仍然受傳統人力資源管理觀念影響，不愿借助外腦或者沒有看到人力資源管理外包的優勢，還在猶豫不決甚至持否定態度。

他們對外包之下人力資源工作者何去何從抱有疑慮!在企業中容易產生外部人控制內部人的感覺，心生抵觸情緒，不利于企業的發展。他們的態度不轉變，中小企業的人力資源管理外包就很難得以真正實行。

三、人力資源外包風險的應對策略

雖然在實施人力資源管理外包存在一些風險，但只要采取合理的防范措施，中小企業就可以充分的利用外包的優勢來服務本企業。因此中小企業在實施人力資源外包時,要對企業內部和外包商兩方面進行綜合考慮,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。針對上述存在的問題,中小企業在人力資源外包實施的過程中應當注意以下幾個方面：

（一）謹慎選擇合適的外包服務商

人力資源外包的目的就是盡可能地降低運營成本，所以，中小企業在選擇外包商時就應充分考慮各方面情況，包括外包商的規模、實力、信譽及自身實際等。好的人力資源外包服務商對于項目的成敗非常關鍵,企業在選擇外包服務商的時候,要遵循一定的考察評估的流程,不能僅僅著眼于成本考慮,要根據本企業的規模、企業文化,外包項目的具體要求去選擇。要進行對比,要與外包服務商進行充分、深入的交流,還應對外包服務商對于此業務是否有長期承諾,是否有實質性的投資投于軟硬件的建設,是否具有豐富的操作經驗,是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等方面的內容進行綜合考慮。同時,外包企業還必須考慮是與單一的外包服務商進行合作,還是選擇多家在各自領域內領先的公司分別進行合作。總的來說要注意幾點：考慮服務的價格；注重服務商的信譽和質量；可以整合多個相對合適的外包商進行合作。

（二）建立長期合作關系，實施跨文化管理

人力資源管理外包的實施常涉及到不同的企業,甚至不同國家企業之間的資源整合,常常面臨著由于文化差異帶來的摩擦和沖突,在實施跨文化管理時應強調形成目標一致的團隊文化,建立起信任關系。對于優秀的外包服務商可以建立起長期的合作關系，這樣有利于減少摩擦，促進工作的順利開展。要培育開放的企業文化體系,既個性鮮明,又兼容并蓄,既規范穩定,又要不斷完善發展。通過加大對外包員工的企業文化培訓,通過相互接觸、交流,使不同的企業文化相互吸收、滲透,最終融為一體。建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包建立文化沖突反饋機制,通過得到的信息不斷摸索與創新,不斷調整與規范,使人力資源外包下的企業文化和諧發展,人力資源管理健康有序。[4]企業應致力于和外包商建立長期合作關系，這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。

（三）執行嚴格的合同機制

針對外包商誠信度較低、相關法律法規不完善的問題,企業應注重合同文本的制定。應在談判以及制定合同時邀請法律專家參與,使外包商的活動盡量限制在法律范圍內,以求企業的權益得到法律的保障,降低經營風險。簽訂詳細周密的外包合同這是企業和外包商合作的基礎,是維持雙方合作關系的可靠憑證,是直接關系到外包是否成功的關鍵因素。為了發展雙方的合作伙伴關系,雙方在達成最后交易的過程中必須慎重,合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。所形成的外包合同必須包括:外包的[3]

業務內容、外包價格、雙方的職責范圍、合作期限、工作進度、預期所要達到的目標、評估指標、因違規協議而應受到的處罰等項目,還應該強調外包商所獲得的報酬是以其業績為基礎。[5]

（四）建立有效地監督和激勵機制

對外包商的監督和控制一定是必不可少的，要給予足夠的重視。監控和評價外包服務商的工作進度和質量，以使其按協議要求不折不扣地辦事，從而達到預期的目的。企業應該在最初與外包商簽訂合同時,就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準,包括各個階段標準和最終成果標準,以此作為依據來評價外包商所提供服務的質量,一旦發現問題及時解決,使企業業績得到持續改進。在加強前期控制工作的基礎上,中小企業要建立與外包商工作計劃同步的監控體系和信息反饋體系。

發揮企業內部人員的監督作用。企業可以及時聽取內部人員的意見和建議,把調查的結果和員工的意見及時反饋給服務商,并配合、監督他們對存在的問題進行改進,提高服務質量和滿意度。賦予內部人員這種權利，不但可以起到監控的作用，而且，也可以提高內部人員人事對外包的積極性，有利于與他們的溝通。

（五）樹立風險防范意識，建立風險預警管理系統

在實施人力資源管理外包后，企業要對其全過程(即從合約的簽訂到解除)進行風險監控與管理，以便在風險出現后及時采取補救措施，最大限度地保護企業利益。

加強監控機制與風險預警體系的建設，時刻關注外包進程的變化,防患于未然。企業的人力資源經理應與外包商密切溝通,這樣既有助于企業學習外包商專業的人力資源服務,又可以及時發現問題并加以解決,采取因地制宜的措施,彈性處理人力資源業務。在進行人力資源管理外包風險管理時，建立未雨綢繆的風險預警管理體系能使企業時刻關注外包進程的變化，實施外包風險的全過程動態管理。

（六）合理確定外包內容

企業必須從全局出發,通過分析企業內部人力資源管理現狀以及外部外包服務市場的發展情況,結合本企業的發展戰略和實際需要,來決定哪些管理項目應該外包出去,哪些工作應該保留。作為企業的決策者首先不妨把每項功能細分成某些具體的活動,然后考慮每一項活動的戰略意義；最后再確定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企業自己來做,使企業在人力資源管理外包項目的選擇上,真正做到全面分析、精心策劃、“有所不為而后有所為”,力爭達到最佳的管理效果。企業為確定是否需要外包，需收集內部詳盡資料，分析外包是否具有成本優勢，區分核心業務和非核心業務，合理確定外包內容，謹防泄露企業機密。確定哪些人力資源管理的內容適合外包，是判斷外包行為成功與否的基礎。通常對于企業來說安全性是首要考慮,同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。此外,外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移,越來越多的成本低質量高的人力資源管理工作可以從市場中獲得。因此企業應根據人力資源及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

（七）加強與內外員工的溝通工作

對于公司內部員工，在外包開始前,中小企業應當加強對人力資源部、管理層、相關部門員工進行宣傳和溝通,獲得企業內部員工對外包的理解和認同,消除不必要的猜疑和不滿。在人力資源管理外包過程中,企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性,加強內部沖突管理工作,鼓勵員工積極支持和參與外包項目,消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為,樹立外包共贏的理念。[6]要讓員工了解到,其在外包中所應扮演的角色,以便讓其能更積極地進行相關工作內容,做好本職工作。

對于外包服務機構，企業應向其準確傳遞本企業的信息和要求,也要明了外包服務機構的價值取向、行為方式,等等,力求在這方面雙方不能沖突。

四、結束語：

如何在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，關鍵是要擁有優秀的員工為企業服務。由此人力資源工作就顯得十分重要。有選擇的外包人力資源管理活動可以使得人力資源管理者從日常管理中解放出來,轉向戰略角色。人力資源外包不是簡單地人力資源含義與外包含義相加，它是指利用組織外部的資源，更經濟、更有效地解決組織內部人力資源活動所涉及的工作。所以中小企業應該好好使用外包這一手段發展自己。

隨著人力資源管理外包服務行業在我國的發展，企業對外包服務的理解認識將會不斷加深，行業規范程度也將不斷提高，本文提到的諸多外包風險將會隨之減弱，企業應對風險的能力也會逐漸加強，人力資源管理外包服務的積極效用將會進一步顯現。

參考文獻：

[1]林曉華.中小企業人力資源管理外包研究[J].網絡財富,2008(8)：89-90

[2]李鋼英.淺析我國企業人力資源管理外包[J].商場現代化，2007(9)：299-300

[3]陳璧輝,周飛敏，劉飛.淺議中小企業人力資源外包[J].新西部,2008(4):102-103

[4]陸 娜.中小企業人力資源外包初探[N].青島遠洋船員學院學報,2009年第3期

[5]牟永紅.中小企業人力資源管理外包的風險控制[N].南京財經大學學報,2008年第4期

[6]曹亞飛.企業人力資源管理外包的風險與對策[N].淮南職業技術學院學,2008年第4期

第四篇：人力資源服務機構申請報告

目錄

1、申請報告……………………………………………xx2、《人力資源服務機構設立申請表》……… ………xx3、《企業名稱預先核準通知書》……………… ……xx 4、5、6、關于設立人力資源服務機構（或人力資源服務業務范

圍審批）的申請報告

湖北省人力資源和社會保障廳：

根據《中華人民共和國就業促進法》、《湖北省人才市場管理條例》等有關規定，申請設立xxxxx人力資源服務有限公司或人力資源服務業務范圍審批。辦公地址：xxx；辦公面積：xxx平方米；機構性質：xxx；注冊資本（金）：xxx萬元；服務范圍：1.xxx；2.xxx；3.xxx;4.xxx......；工作人員：x名，機構負責人：xxx。

......（申請設立人力資源服務機構或人力資源服務業務范圍審批的原因）此處必寫，否則不予受理。

......本機構按照國家、省、市相關法律、法規之規定，開展人力資源服務活動。本著誠信服務于用工單位和求職者，以社會效益最大化為宗旨，嚴格按照行業工作標準和準則來規范從業行為，自覺接受省、市、區、縣（市）人力資源和社會保障部門的業務指導和監管。

申請單位（人）：xxxx

二〇一x年x月x日

第五篇：人力資源外包流程

人力資源外包的種類及其運用

人力資源外包是一個總的概念。一般來說，人力資源外包包括：人力資源業務流程外包、人力資源咨詢外包和勞務派遣和勞動關系外包。

1、人力資源業務流程外包

人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。

從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到招聘管理、員工培訓、薪資與福利管理和績效管理。

（1）員工招聘外包

代招代聘這個做法由來已久，并在中介的行業得到廣泛的使用。但是中介行業的代招代聘只是針對低層次的員工，對其要求不是很高，中介機構和用人單位之間也沒有硬性的約束。隨著人力資源相關法律法規以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來的較大風險，企業就不斷需要技術能力型并符合企業發展需要的人員。這時候，招聘工作不能再是臨時性、短期性和盲目性的。此時，企業可以采用外包的方式求助于專業化的人力資源外包機構，為企業設計招聘體系。

（2）員工培訓外包

企業人力資源開發的主要任務之一就是培訓。在員工培訓過程中，培訓設計方面的工作可以外包給專業培訓公司來完成，因為優秀的專業培訓公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、經驗和技能。當然在培訓的實施過程中也需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果和親和力，兩者結合可以更好的完成培訓的工作。

（3）薪酬與福利管理外包

薪酬體系的設計和發放以及員工的福利管理向來是人力資源管理部門最基本的業務。目前，我國很多企業采用銀行代發工資的形式，這并不是外包服務所指的薪酬管理。外包意義的薪酬管理包括了兩個方面，首先由專業人力資源機構，進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核，然后配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。(1)方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。薪酬管理的一項長期動態工作，如果伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工的薪酬時刻處于公平狀態。

企業的福利和津貼體現了企業對員工的關心，容易使員工感到個人與企業的利益相關性，從而形成歸屬感和認同感。在我國，前期的福利外包包括國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等。隨著企業的發展和壯大，許多企業考慮在法定保險之外，為員工提供其他福利項目。令企業頗為困擾的是，如何利用有限的資金，為員工謀求最大的福利，這種福利政策又必須收到立竿見影的效果。因此，企業把福利津貼方案的設計，外包給專業化的咨詢機構制作。專業化的咨詢機構通過對不同層次員工需求的分析，制定切實符合企業和員工需要的，又可以激勵員工熱情，挽留企業核心員工的福利方案。另一種外包形式是，企業不考慮具體分配的方式，把類似的福利與津貼的規劃與管理交給專業咨詢公司，一方面會提高雙方的效率，享受因各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。

（4）績效管理外包

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益。因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。但對許多公司而言，績效考核和管理都是一項非常不易的工作，不僅僅是因為工作量大，非標準的考核指標設計也往往會導致結果的無效性，而最終會影響員工的心理穩定。外包的出現可以比較好的解決這個問題，將企業的績效考核體系設計外包給專門的人力資源管理公司，而公司的人力資源部進行協助考核，可以確保公正公平。

總的來說，進行人力資源業務流程外包可以將企業的人力資源部從技術層次的人力資源管理中解放出來，從而更好的專注戰略性的人力資源管理問題。人力資源外包公司也可以提供比較專業化的服務，從而幫助企業發展。但同時人力資源業務流程外包也會給公司帶來些不利影響。企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。

2、人力資源咨詢外包

人力資源咨詢也可以當作是人力資源外包的一種，它與人力資源流程外包在使用范圍方面有一定的相似性，只不過它是以顧問的形式而非參與管理與執行來幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系（人力資源流程外包是要外包公司參與到用人單位的管理中來的）。人力資源咨詢外包涉及的方面主要包括：人力資源治理模式、人力資源規劃、組織再造、人力資源業務流程設計以及職位、績效、薪酬體系設計等。人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。

人力資源咨詢外包的內容也涉及到人力資源管理的各大模塊，但與人力資源業務流程外包相比，咨詢外包的范圍更加廣泛。而且這種服務往往是一次性的。對于中小型企業來說，采用人力資源咨詢外包的方式來進行公司的人力資源管理，也是一個實用的方法。

在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。勞務派遣和勞動關系外包

3、勞務派遣和勞動關系外包

勞務派遣和勞動關系外包是我國人才市場近期根據市場需求而開辦的新的人才中介服務項目，是一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行。用人單位可根據自身工作和發展的需要，通過正規勞務公司，派遣所需要的各類工作人員。實行勞務派遣后，實際用人單位和勞務派遣公司簽訂《勞務派遣合同》，勞務派遣公司和勞務人員簽訂《勞動和同》，實際用人單位與勞務人員簽訂《勞務協議》，雙方之間只有使用關系，沒有聘用合同關系(1)。從某種意義上講，勞動關系外包是隨著勞務派遣的產生而產生的，用人單位實行勞務派遣的同時也就意味著用人單位將員工與公司的關系外包給了派遣公司。

可以毫不夸張的說，《勞動合同法》的出臺促進了勞務派遣和勞動關系外包的發展，這是因為《勞動合同法》對現行勞動法的修改是大范圍的，因而對企業人力資源管理產生的影響也是多方面的。比如說《勞動合同法》的出臺，將會提高企業的招聘難度、留人難度、裁員難度、解雇難度、商業秘密的保護難度等等，如果對新法的理解、操作不當，就會產生巨大的勞動法風險。而企業規避風險的最好方法就是企業通過勞務派遣、勞動關系外包等方式將用工風險轉嫁出去。

對企業來說，采用這種人力資源外包的好處是顯而易見的。在實行勞務派遣和勞動關系外包以前，也就是采用傳統的用人模式時，由企業的人力資源部根據企業的發展要求和人力資源規劃，制定出詳細的工作說明書，然后再由人力資源部面向社會發出招聘通知，在接受的簡歷中進行篩選，然后舉行面試，錄用的員工還要簽訂勞動合同，并為員工購買保險等事項，這些事情辦下來起碼需要一個月的時間。然后企業還要承擔所招之人并非所需之人的風險，而且在現行合同法下，要解雇一個員工絕非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付員工一個月的薪水作為補償。而在這種情況下，人力資源部也就不得不在招人與解雇人中間浪費著精力。而如果采用了勞務派遣和勞動關系外包，那么我們所做的就是和勞務派遣單位簽訂勞務派遣合同，然后出具所需人員素質和工作條件等因素就可以了，剩下的事情，都歸勞務派遣公司搞定。至于員工薪水問題，也只需要把工資通過銀行打給派遣公司就行。人力資源部也就可以集中精力進行戰略方面的思考。當然在這種情況下，我們仍然不能排除解聘人員的問題，但在這個時候，我們所需要的只是向派遣單位出具所解雇之人不合格的證明，然后將該員工退回給派遣公司就可以了，這樣就避免了勞動糾紛。

采用勞務派遣和勞動關系外包可以幫助企業規避風險，但不是說將風險丟給勞動人員，《勞動和同法》加大了對勞動者的保護力度，因此這種風險的轉嫁只能是轉嫁給了勞務派遣單位，我們完全不必擔心員工被辭退后的生活問題，勞動法規定，勞務派遣單位必須與派遣員工簽訂兩年以上的勞動合同，在派遣員工無工作期間，派遣公司須支付其不低于當地最低工資的報酬。所以派遣公司就必須想辦法對該員工進行培訓，并在最短時間內把該員工再次派遣出去。

勞務派遣和勞動關系外包使很多公司都受益頗多，中石油、中石化、中國銀行等多家大型單位都實行了這種人力資源外包。成都目前一共有34家正規的人力資源管理公司，都在從事著勞務派遣的業務，當然在全國就更多了。在具體的操作過程中，勞務派遣和勞動關系外包一般分為兩種模式：完全派遣和轉移派遣。完全派遣就是由人力資源管理公司進行外包一條龍服務，從人才的招聘，到勞動合同的簽訂都是由勞務派遣公司執行，用人單位只要給出條件和標準就可以了。轉移派遣就是把企業現有員工給外包出去，由派遣公司給他們簽訂合同，并由派遣公司負責員工的薪資福利，處理勞動糾紛等事項。當前市場上實行的勞務派遣和勞動關系外包大多屬于后者，而且他的實施對象主要是針對中低層的員工，對于高端人才還不太適應。

勞務派遣的流程如下：

1、業務資訊，初步了解雙方意向，確認合法資質，交換公司基本情況并加以說明。

2、分析考察。依據用人單位要求，對實際工作環境，崗位進行了解，如有必要可進行考察。

3、提供派遣方案：根據不同用人單位要求及其現狀，制定勞務派遣方案。

4、洽談方案;雙方研究協商勞務派遣方案內容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。

5、簽訂《勞務派遣合同》：明確雙方權利、義務，分清法律責任，依法簽訂《勞務派遣合同》。

6、實施，提供服務：與員工簽訂勞動合同，嚴格執行《勞務派遣合同》的約定。

在這里，我們必須強調勞務派遣和中介的區別，兩者的根本區別在與勞務派遣組織必須和勞動派遣人員簽訂勞動合同，建立勞動關系，是企業與員工的關系，調整適用與勞動法。

人力資源流程外包、人力資源咨詢外包以及勞務派遣和勞動關系外包是人力資源外包的三大板塊，通過人力資源外包可以給企業帶來新的活力，幫助企業規避用人風險。但是任何事情都不是絕對的，外包也是一把雙刃劍，如果處理得當，則能促進公司的發展，反之，也能給公司帶來風險。就當前人力資源外包市場而言，還存在著許多不規范，需要各用人單位在實際運用中注意。