第一篇：幫員工謀劃職業生涯

幫員工謀劃職業生涯

1998年畢業到一家企業集團工作的小夏趕上了好時候。這一年，集團在創業十周年之際推出一項全新的系統工程：面向每位員工的職業生涯規劃。

從那時到現在，短短兩年時間，小夏已愉快地在集團內部“跳槽”三次。學財會的他先是“專業對口”分到集團駐大連分公司做財務工作。半年后，小夏提出去家鄉的武漢分公司，一邊做財務，一邊兼做武漢市場營銷調查，這個想法很快被批準。半年后年終總結，大家公認小夏素質比較全面，業績優良，但欠缺溝通技巧。為了彌補缺憾，小夏提出下車間學管理，結果又被批準了。

人們對職業生涯發展有“四個階段”的共識：起步期、成長期、成熟期和衰老期。在承認自然規律的前提下，職業生涯規劃的最高目標是：縮短起步期、使人才快速成長；延長成熟期，防止過早衰老。

該集團人事部部長說，集團將起步期的規劃視為核心。起步期年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中白費時間，對個人、企業都是極大的浪費。打破企業內部人才流動壁壘的“內部跳槽”制度為“職業生涯規劃”破了題。集團規定：起步期的年輕員工，通過一段時間直接感受后，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向集團分管人事工作的最高權力機構人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。為了引導青年用好這一全新的政策，在為期三個月的入廠教育中，集團首先安排5至7天的職業生涯規劃，請大學、院校的專家講人生規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成才與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：把準方向、找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。下基層鍛煉、自我認識、他人評價、考核??集團安排的一系列活動為“內部跳槽”孕育前提：迅速完成從學生到員工的過渡，結合自身特長和公司需求，有一個較明確的自我評價和別人評價。

像小夏一樣，許多年輕人在目的明確的“跳槽”中嘗試和尋找自己的位置。集團總經理助理、北京分公司經理鴻志原在財務部工作，但他善于交際，希望發揮自己的特長，到市場上闖一番事業。經過協調，人事部在財務人員十分緊張的情況

1下，批準他到呼和浩特分公司擔任業務員。得到公司的尊重，有了施展才華的機會，他努力工作，在市場開拓中屢立戰功。1997年，公司委任他擔任北京市場開發總指揮的重任。

員工們準確的個人定位，使集團的系統培訓更加有的放矢。負責宏觀決策的“頭腦型”人才、負責執行決策的“手臂型”人才、負責實際操作的“手指型”人才分別對口，接受相關的培訓。

員工們對培訓的態度也大為改變。過去送出去培訓，有人不感興趣偷偷往回溜；把專家請進來講課，好不容易召集起來，可專心聽講的少。現在模糊的目的變成了清晰的追求，變成了“我要學”，積極參加培訓成了風尚。

所有這一切變化都基于一個理念：“每一個人都是一筆寶貴資源”。我們有責任和義務打破長期以來的計劃經濟程序，把資源配置好，使之發揮最大效益。

第二篇：員工職業生涯發展規劃

員工職業生涯發展規劃工作方案

一 員工職業生涯發展規劃的目的與作用

(一)目的圍繞員工的職業發展和企業的人力資源需求，通過有效的職業管理，提供有利于員工職業發展的平臺，為員工創造良好的職業發展環境。在員工獲得職業發展的同時，提升企業績效，實現企業目標。構筑個人職業發展需求與企業戰略發展需要相結合的雙贏模式。

（二）作用

1、企業通過對員工的職業生涯發展規劃，幫助員工個人確定職業生涯發展目標，使員工獲得適宜性發展。

2、企業通過對員工的職業生涯發展規劃，幫助員工評估目前的工作成績，找出差距，并據此制訂或調整自己的職業生涯開發策略。

3、企業通過對員工的職業生涯發展規劃，為員工提供發展空間、職業發展機會，從而使員工發展與企業發展結合，有效的保證企業發展的人才需求。

4、企業通過對員工的職業生涯發展規劃，發揮出每位員工的才能與專長，從而提高員工對企業的忠誠度，幫助企業吸引并留住人才。

二 員工職業生涯發展規劃應遵循的原則

（一）長期性原則：引導員工進行長遠規劃，確定長遠目標，使員工集中力量圍繞該目標作出努力，最終取得成功。

（二）清晰性原則：幫助員工制定清晰、明確的職業規劃，并能夠分解成為一個個具體可行的行動。

（三）可行性原則：引導員工根據個人特點、企業發展需要和社會發展需要來制訂職業規劃，形成能夠實現和落實的計劃方案。

（四）挑戰性原則：在幫助員工制定可行的職業生涯發展規劃的基礎上，還應使規劃具有一定的挑戰性，使員工在成功之后能夠有較大的成就感。

（五）適時性原則：對員工職業生涯發展規劃中的各項主要目標活動的實施和完成，在時間和時序上進行妥善安排。

（六）適應性原則：幫助員工制訂具有彈性的職業生涯規劃，隨著外界環境及自身條件的變化，及時對方案進行調整。

（七）持續性原則：職業生涯發展目標是員工人生追求的重要目標，職業生涯規劃應貫穿人生發展的每一個階段，通過不斷的調整與持續的職業活動安排，最終實現職業生涯發展的目標。

三 員工職業生涯發展規劃的基本內容

（一）員工自我剖析與定位：幫助員工進行比較準確的自我評價，在員工的自我評估中，為員工提供指導，包括提供問卷、量表等。自我剖析的內容可包括：自己為人處世所遵循的價值觀念、基本原則和追求的價值目標；熟悉自己掌握的知識與技能；剖析自己的人格特征、興趣、性格等多方面個人情況，了解自己的優勢與不足等等。通過幾個層次的自我剖析之后，對自己形成一個客觀、全面的認識和定位。通過對自我、目標、環境及狀況的綜合分析和鑒定，幫助員工更好的選擇個人職業發展道路，達到職業目標。

（二）職業生涯環境評估：幫助員工分析環境的特點及發展變化情況、個人與環境的關系、個人在環境中的地位、環境對個人提出的要求，以及環境中對自己有利與不利的因素等等。其中環境分析主要是對企業發展戰略、人力資源需求、晉升發展機會的分析，以及社會環境、經濟環境等相關因素的分析與探討。

（三）職業生涯目標與路線的設定：在自我剖析和職業生涯環境分析的前提下，幫助員工確定職業生涯目標。在確定目標的過程中，應注意目標要符合社會與企業的需要，適合自身的特點與優勢，注意長期目標與短期目標的結合。同時，職業生涯發展路線的選擇應考慮三方面因素，包括個人希望向哪一條路線發展，個人適合向哪一條路線發展，以及個人能夠向哪一條路線發展。

（四）職業生涯策略：職業生涯策略是員工為爭取達到職業生涯目標所采取的具體行動和措施。通過一系列策略，實現個人在工作中的良好表現與業績。企業可以根據員工的不同情況采取不同的職業生涯策略。如對于新加入企業的年輕員工提供富于挑戰性的工作，促使他們形成良好的工作態度，并在今后的職業生涯發展過程中保持旺盛的工作熱情和競爭能力；對于中層管理者，在為他們提供職務升遷機會的同時，安排他們對年輕員工進行傳、幫、帶，使他們認識到自我的重

要性，并鼓勵或資助他們經常“充電”，掌握更多的工作知識與技能，增強他們的就業保障感；對于客觀上不可能繼續晉升的員工，可以通過崗位輪換來提高他們的工作興趣，豐富他們的職業技能。

（五）職業生涯規劃的反饋與修正：員工需要在工作實踐中，不斷進行自我認知和定位，不斷了解自己喜愛并適合從事何種職業。大多數員工都是在經過了一段時間的嘗試和尋找之后，才找到了最準確的個人職業目標。同時，人的技能和要求也會隨著時間的推移而發生變化，也促使員工不斷重新思考最初的職業選擇，并在合適的條件下作出必要的職業變動。企業通過對員工職業生涯規劃的評估與修正，不斷糾正員工在職業發展過程中的偏差，同時也根據企業需求的變化，對員工的職業生涯規劃提供指導，確保員工職業發展目標與企業發展目標的一致性。

六 員工職業生涯發展規劃的實施

（一）實施的參與者

1、企業的高層管理者：員工職業生涯發展的成功與企業高層管理者的全力支持密不可分。

2、人力資源管理部門：負責整個員工職業生涯發展規劃的組織實施。針對不同的員工，根據企業發展的需要設定不同的職業發展通道、制訂相應的職業生涯開發計劃。

3、員工職業生涯管理小組：一般由企業高層管理者、人力資源管理部門的負責人及部分關鍵部門負責人組成，必要時還可聘請外部專家參與組成。

4、直接上級：可以通過不同工作任務的分派來使員工充分發揮個人能力，展現自己的潛能，同時對員工的職業生涯進行及時的指導與分析。實際上真正的職業生涯規劃往往是通過各層級管理人員落實到其直接下級的。

5、直接下級：直接下級的評價往往對于企業準確評估定位員工起到重要作用。作為各層級管理者而言，能夠培養出一個優秀的接班人也是其職業生涯發展的重要標志。

（二）實施前的基礎工作與支持

1、明確職業發展方向：明確企業的發展方向與戰略規劃，以此為基礎確定員工

職業發展規劃。

2、進行工作分析：根據企業規劃和組織結構圖，對主要崗位作出工作分析。包括該崗位的工作范圍、工作重點、工作內容、工作權限，以及由此產生的人員安置需求，即人員的去留、引進、調動、升降和培訓等。

3、了解員工個人發展需求：收集完備的人力資源材料，建立良好的員工評估系統，定時進行工作能力、工作業績和工作態度的評估，并將每次的評估結果進行記錄，描繪出員工在這三方面的發展軌跡。根據評估結果，對員工進行職業輔導。

（三）具體實施步驟

1、職務分析：對每項職務從基本描述、職務內容及職務要求三方面進行分析與概括，并以表格的形式明確下來。

2、員工基本素質測評：通過對員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業興趣、氣質特征、領導類型、能力傾向等方面進行測評，較全面的分析與了解員工的長處與不足，從而在使用中揚長避短，恰當安排員工的崗位和職務。

3、建立相配套的員工培訓體系：通過在實踐工作中對員工的不斷評估與追蹤，發現員工在管理能力、智力、個性等方面與本職工作目標所存在的差距，及時發現他們在工作中出現的問題，有針對性的擬定員工培訓方案，以幫助他們盡快成長，適應未來職業生涯發展的需要。同時也可以通過培訓，進一步發現員工的潛在能力與特長。

4、制訂完備的人力資源規劃：主要包括兩方面的規劃。一是員工晉升規劃，根據企業的人員分布狀況和層級結構，擬定員工晉升政策和路線；二是員工補充規劃，使公司能夠合理的、有目標的把相應人員填補在可能產生空缺的職位上。

5、制訂完整的員工職業生涯管理制度體系：人力資源部門根據企業的發展需要和人力資源規劃的要求，在科學、系統的進行了職務分析，并對員工進行了較為全面的評估測試的基礎上，本著從企業大局出發，同時尊重員工個人意愿的原則，幫助員工制訂切實可行的職業生涯規劃，明確短期、中期、長期職業生涯目標。

員工職業生涯發展規劃問卷調查表

1、請選擇我對現職工作的滿意程度為：

A．很低B．較低C．中等D．較高E．很高

原因是

2、我想在工作中通過取得進一步的提高（可多選）

A．在現任工作崗位上爭取進一步的業績和成果

B．努力爭取達到比現任工作崗位更高一層級的工作資格和能力

C．努力達到勝任企業內另一部門其他類型工作的資格和能力

D．其他（請寫明）

3、我認為自己最適合于做

A．綜合管理類B．市場開發類C．調查分析類D．公關協調類

E．其他（請寫明）

4、請列舉出目前工作中自己最有優勢和最為不足的方面（每方面列出一至三點）： 優勢1

不足

15、職業生涯目標

對我而言，一個在當前最為切實可行的工作目標是

6、立足于現有條件，請評價自身要實現上面所列工作目標，受到的限制條件（可從主觀與客觀因素進行分析）

7、如果我想在現有工作或別的工作方面取得發展，我需要

在8、如果拋開目前自己所從事的工作來看

A．我的優勢在于

B．我想從事工作

C．我的局限因素在于

D．我不想從事工作

9、立足于當前情況，請根據個人實際需求狀況以及職業發展理念，按照重要性從下列職業因素中選出五項進行排序：

A．職務B．薪資C．培訓D．企業文化E．工作氛圍F．發展空間 G．個人愛好H．其他（請寫明）排序

10、為了實現個人職業規劃目標，我目前最為需要的培訓項目是

第三篇：員工職業生涯管理

第一節：基本理論

一．員工職業生涯管理的概念

1．職業的定義：

職業是從業人員參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財和財富，獲得合理報酬作為物質生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作。

2．職業生涯的定義：

職業生涯是作為個體的人一生的工作歷程，它以時間為主線，以工作內容為載體，具有動態性和發展性。

3.員工職業生涯管理的概念

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

二．員工職業生涯管理的意義

（一）員工職業生涯管理的意義

1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。

3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。

（二）個人參與職業生涯管理的意義

對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現在三個方面：

1．對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

2．利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超

越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

三．員工職業生涯管理的理論研究視角

職業生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(individual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

（1）組織對個人的職業生涯管理? 1-對員工進行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業生涯目標 ? 3-幫助員工制定職業生涯略 ? 4-職業生涯規劃的評估與修正

職業生涯的階梯管理

? 職業生涯發展的單階梯模式 ? 職業生涯發展的雙階梯模式 ? 職業生涯發展的多階梯模式

繼任規劃

? 組織為了保障其內部重要崗位有一批優秀人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開

發培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計劃：組織面隊處于職業生涯后期的雇員采取的重要的組織職業生涯規劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊退休。開展退休咨詢，著手退休行動。做好退休雇員的職業工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個人的職業生涯管理 職業生涯設計步驟：? 自我認知 ?職業認知 ? 確立職業目標 ? 職業生涯策略 ? 職業生涯評估

早期職業生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選

擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的決策。

職業生涯早期的問題職業生涯早期的對策

職業生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領

域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力

職業生涯的中期危機：職業生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

? 職業生涯后期管理對策

學會接受和發展新的角色。

學會接受權力、責任和中心地位的下降。學會如何應對“空巢”問題。

回顧自己的職業生涯，著手退休準備。四

.職業生涯管理的基本原則

不論企業進行職業生涯開發與管理，還是個人制定職業生涯規劃，都應遵循六大基本原則。

1、利益結合原則

? 即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。從人的全面發展的宗旨來看，利

益結合是方法，主要用來更好地處理個人與企業、社會間的關系，尋找個人發展與企業發展的結合點。

2、機會平等原則

1）對企業而言，機會平等原則是指企業在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時皆公開其條件標準，保持高度的透明度。機會平等原則是人格價值人人平等的體現，是維護員工整體積極性的保證。2）對個人而言，要用能力抓住機會、創造機會。

3、共同制定共同實施的原則

指職業生涯規劃的制定和實施應由企業該項工作的組織者和企業員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實施的原則，個人最終有可能是該企業發展戰略的受害者

——該戰略誤導了其職業生涯；同時沒有共同制定共同實施原則，也不能保證切實貫徹利益結合的原則。

? 因為每個人都希望做自己精神的主人。因此職業生涯規劃一定是共同制定共同實施，企業可以提供幫助，但是絕對不能替員工做規劃，更不能替員工完成規劃。

4、時間坐標原則

? 規劃中的每一個目標都要有兩個時間坐標，一個時間坐標是開始的時間，即什么時

候開始為實現這個目標行動，另一個坐標是預期的實現時間。沒有行動就永遠達不到預期的目標，因此第一個時間坐標比第二個時間坐標更重要。

5、發展創新原則

? 人的自我實現就是潛能充分發揮的過程，這一過程需要不斷有創造性成果予以證明。

發展創新原則是指在職業生涯發展的過程中提倡用新的方法處理常規問題，并解決新的問題。

? 職業生涯開發與管理戰略絕不僅是制定一套規章程序，讓工作人員循規蹈矩、按部

就班，而是要發現和發揮個人的潛能。成功不僅僅是個人職務的提升，更重要的是工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的提升。創造性從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢于制定沒有經驗的新的奮斗目標。

6、全面評價原則

? 全面評價原則是指對職業生涯進行全過程評價和全方位評價。

? 人的發展是分階段的，人的發展任務也是分階段完成的。因此要注意對階段目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展的過程中不斷有自我實現感。全面評價原則也促進我們在職業生涯、個人事物、家庭生活三方面共同發展, 從而促進企業發展、社會進步。

第四篇：員工職業生涯發展管理制度

員工職業生涯發展管理制度

第一條為了保持公司員工的可持續性發展的職業生涯途徑，開發人才、留住人才，促進員工與公司共同發展，加強員工和企業的依存依賴，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司所有員工的職業生涯規劃管理。

第三條員工負責個人職業規劃的提報，以及公司職業規劃培訓計劃的配合執行。

第四條各部門經理負責本部門員工職業規劃中相關事項的確認，并協助人事部開展公司員工職業規劃評審的執行。

第五條人事部培訓人員負責員工職業發展調查、職業通道劃分以及員工職業發展檔案的建立、保管與更新。

第六條人事部負責員工職業規劃所需的培訓計劃及科目的擬定，并督促各部門和員工完成個人職業規劃的目標、方向和調整。

第七條人事部為本制度的歸口部門，負責本制度的編制、培訓及落實執行工作。

第八條員工調查

1、員工新進公司時，由人事部培訓人員負責對新進員工進行職業發展計劃調查（調查表包括“員工職業發展規劃表”和“員工能力開發需求表”）。人事部培訓人員根據員工工作崗位說明書及員工自己的職業發展規劃進行職業發展通道劃分。職業發展通道分為：管理通道、技術通道和業務通道。

2、員工根據自己的崗位說明書及個人職業發展填立“員工職業發展規劃表”和“員工能力開發需求表”。“員工能力開發需求表”需經部門、人事部簽署意見并提供相關依據。

第九條員工職業發展規劃

1、人事部培訓人員根據員工的職業發展規劃和員工能力開發需求建立員工職業發展檔案，制訂員工職業發展培訓計劃和根據公司戰略發展需要對員工素質提高的培訓計劃。

2、人事部培訓人員對所有員工的培訓結果進行培訓考核，并作為員工工作績效考核的依據之一。

3、公司根據《員工績效考核管理制度》的考核處理結果，對考核成績優秀的員工施以相應的獎勵或晉升。對考核成績中表現較差、很差的員工施以相應的處罰，對不能勝任本職工作的人員進行降級或辭退處理。

第十條晉升與獎勵

1、公司績效考核完成，選擇工作當中表現出色的且具備相應管理條件的人員做為公司儲備人才，重點培養。當公司相關崗位出現空缺，則由主管領導推薦相關儲備人才競爭該崗位。只有在公司沒有適合該崗位儲備人才時，才考慮外部招聘。

2、根據不同的職業發展通道，不同的崗位人員晉升應由相關申報人員填立相應的職務晉升申報表。

3、個人填立職務晉升申報后，需經部門確認，主管領導評審，行政部審核，總經理或其授權人批準，選擇出最合適的人選。

4、個人申報審核通過后，晉升者辦理原崗位工作交接手續后到新崗位報到并辦理相關上崗手續。

5、個人申報審核在任何一個環節不通過，則轉《員工績效考核管理制度》中對表現優秀者予以適當的獎勵，并在下一中加強對申報者的職業素質培訓，為下一次崗位空缺時再次競爭做好準備。

第十一條降級與處罰

1、公司績效考核完成，對不能勝任本職工作管理能力低、績效考核較差或很差的員工予以處罰或降級處理。

2、公司人事部將降級處理通知發至被降級處理員工手中，被降級者根據通知單辦理相應的工作交接手續。同時，人事部應對降級者做勞動合同的變更處理。

3、降級者到新的崗位上崗。

第五篇：員工職業生涯管理案例

某國有企業下屬某省分公司的人力資源部總經理周總年初被一件事情所困擾：隨著總部戰略人才儲備工作的開始，該單位04～06為一級部門及全轄二級經營機構通過校園招聘陸續招入近1000名大學生。當初在招聘、培訓時，人力資源部投入了很大力度，不光重金聘請第三方專業機構幫助企業進行招聘選才，而且投入較大的成本對新員工進行為期一個月的入職培訓聘請了企業內外的業務專家，力求強化員工的工作能力，使其能更快適應崗位工作??但從08年以來，隨著同行業的股份制企業、外資企業雨后春筍般地出現在所轄省市地區，周總所在的企業則成了最好的“挖角”對象。近一年多，單位內入職三年以上的大學生員工流失率就一直高居25％以上，而且大學生員工離職也帶動了其它骨干員工的流失，大大影響了該單位下一步要實施的規模擴張戰略。企業領導要求人力資源部必須在一個月內提出解決良策，這讓周總倍感頭疼。

經過深入了解后，我們發現：該企業雖然在員工的業務技能、專業知識等培訓上投入了巨大的精力和物力，但卻一直沒有真正用心去識別員工職業發展的內在需求，員工則主要是被動地接受各項職業發展的安排。員工想得到發展，的需要“自己搭臺”，才可能脫穎而出，“上臺唱戲”。而隨著“80后”大學生員工們逐步成為企業骨干，管理者們逐步發現：如果僅依賴培訓來發展員工，只會使企業越來越成為行業內的“黃埔軍校”總是在“為他人做嫁衣”。

細數“80后”大學生員工：他們大多已經基本具備熟練的工作技能和經驗；他們敢于面對未知的新事物，有創新意識；在特定大環境下成長的他們獨立意識較強，眼界開闊，不滿足于單一的生活或工作；他們對自己的未來有很高的要求，但大部份人卻看不清自己的現狀和周圍的環境，缺乏清晰的職業目標??這就決定了如果不能在組織中持續地獲得成就感或自我滿足感，他們的視線就會投向更大范圍去找尋機會。因此，我們總能聽到他們對目前工作的不滿和抱怨，總能看到他們中一些人頻繁跳槽或換崗??我們暫且稱這種現象為“80后員工動蕩潮”。而正是這種“動蕩潮”給現代企業在人力資源“能力保持戰略”的落實工作上帶來了新的挑戰。

結合上述“80后員工動蕩潮”和企業實際情況，智鼎咨詢師提出了“企業應改變以前讓員工‘自己搭臺、自己唱戲’的職業發展模式，建立‘企業搭臺、員工唱戲’的職業生涯管理體系”。

其核心思想就是：幫助企業構建一個集人才評估、潛能反饋、職業生涯規劃、培訓計劃、輪崗/掛職計劃、職位管理規范、選拔任用方案為一體的職業生涯管理體系作為員工職業生涯發展的平臺，讓員工在這個平臺中不斷地去經歷、展示自己。讓員工真正體會到“心有多大，舞臺就有多大”。

核心手段是：充分運用第三方專業機構的力量，幫助員工更科學地發現和認識自我，歷煉和完善自我，并最終實現自我。

最終幫助企業設計了如下圖所示的職業生涯管理方案：

上述方案經過該企業人力資源部及核心管理層評定認可，在企業中逐步施行。從目前運行的狀況來看，所有進入到該職業生涯管理體系的大學生員工從自我認知程度、工作熱情、組織忠誠度方面都有了明顯的提高。

在清晰職業生涯管理體系各環節的基礎上，通過幫助企業搭建職業生涯平臺和提供外部專業的輔導，員工們都自發行動起來：第一步就是發現和認知自我（行動一）；第二步則是主動去歷煉和完善自我（行動二）；第三步則是通過不同的通道和途徑來實現自我（行動

三）。

從實踐經驗來看，搭建職業生涯平臺的第一步尤為重要，關系到整個職業生涯管理體系能否成為在企業中被員工和各級管理者所認可的職業生態系統。在我們咨詢的過程中，企業在該階段給予了咨詢師足夠的信任和空間，智鼎的咨詢師也充分利用自己的行業經驗和領導力/職業發展領域的專業積累，為企業建立了員工潛能評價中心，并提供了有針對性的基礎認知能力、管理情景模擬、團隊情景模擬、結構化行為面試、專業水平等多項評價中心工具。從后期員工的反饋來看，這種符合嚴格人才評價標準的測評受到了充分的肯定。

接受測評后的員工不但沒有因“考試”而感到厭煩和焦慮，反而通過測評和反饋輔導一步步去反思和認識自己，從而激發了學習的動力。員工潛能評價中心被該企業人力資源部評為是“一個好的開始”。

通過前期對企業職業發展通道的梳理和企業人才缺口分析，結合員工潛能評價產生了新的培訓和輪崗交流計劃，完善職位管理規范和人員任用辦法。核心思想是把企業未來人力資源戰略需求和當前人才潛能現狀、職業發展傾向相結合，提供一個塑造能上能下，能左能右，能前能后的復合型人才的發展通道。在相關聯部門之間留出輪崗接口，提供員工根據自己能力和興趣“向左向右”橫向流動的機會；在一級單位和下屬二級單位之間打開通道，讓員工根據自身期望能“向上向下”縱向流動獲得鍛煉；在綜合管理、運營等后線部門和客戶、市場等前臺部門之間開辟通道，讓員工能有全面學習的機會。在重新梳理職位管理和任用辦法時，也要把這種“上下左右前后”的思想貫穿其中，給出可能的進口和出口，比如：對起初的職業層級進一步細分，短期內能上一個臺階，員工能較快地獲得認可，體驗到成就感；后期則是進一步拉開層次，讓各職位應承擔的責任和挑戰更大。

迄今為止，該企業中已經有多名“80后”大學生員工走上了一線管理崗位，也帶動了其他同事歷煉、發展和完善自我的熱情。

作為一個企業，怎樣建立一個適合本企業的員工職業生涯管理系統？如何實施呢？通過本章學習，你將會的到答案。