第一篇：2012電大現代管理原理02任務答案(免費版)

1.其戰略遠景的陳述是否清晰？

2.其戰略遠景由哪幾部分內容構成？

3.其戰略遠景有何獨到之處？

首先第一個要提出的是企業發展的遠景。例如，某家餐飲企業是這樣制定了自己的遠景：“將我們的品牌建設成為世界范圍內最有影響力的中式快餐品牌。”

所謂遠景，是指由組織內部成員所制定，并經由團隊討論獲得組織一致的共識，最后形成的大家愿意全力以赴的未來方向。組織內部要結合個人價值觀與組織目的，通過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。

一般而言，企業遠景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。世界上，許多杰出的企業大多具有一個共同特點，這就是強調企業遠景的重要性，因為唯有借重遠景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。

遠景是企業最終的一種存在狀態。遠景通常可能一輩子都實現不了，但是一定要提出這個遠景，指導所有人朝著這個遠景方向奮斗。只有清晰地描述企業的遠景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。

比如說利樂包裝，它是一家總部在瑞士的跨國食品生產和包裝公司。從1954年到1985年，利樂包裝從7人公司發展到瑞典最大的企業。它的遠景是：“我們致力于確保安全的食品在任何地方皆舉手可得。”

思科系統公司是互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟件產品主要用于連接計算機網絡系統。公司的遠景是：“用網絡改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式。”

亨利福特在一百年前說他的遠景是：“使每一個人都擁有一輛汽車。”在當時你會認為他是神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全實現。這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。

遠景是戰略規劃的一部分，但不等同于戰略規劃。如果遠景是一種立即就能完全實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的遠景。建立遠景的邏輯是這樣的：“你想成為什么，所以你能成為什么。”如果倒過來“你能成為什么，所以你想成為什么”那就失去了遠景的感染力。

因此，我們要關注的是遠景是否能讓你經常熱血沸騰，甚至熱淚盈框，能否經常讓你為它徹夜難眠，能否讓你有一種熱情、一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，你要考慮將企業的遠景進行修改了

第二篇：電大現代管理原理01任務及答案

學習完教材1-2章內容以后完成本次任務。自擬標題。（100分）題目：

20世紀80年代以后，管理理論又有了新發展，請對這些新興的管理理論進行綜述。

要求：

根據個人的見解，撰寫一篇1500字左右的短文。

80年代至90年代初：企業再造理論與企業文化管理理論

進入80年代后，管理學因社會、經濟、文化等因素在管理中作用的凸現，三四十年代形成的企業組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環境，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。美國企業從80年代起開始了大規模的“企業重組革命”，日本企業也于90年代開始進行所謂“第二次管理革命”。其間，企業再造（也稱組織重組、流程改革）風潮相當流行。企業再造理論的最終構架由邁克爾·哈默博士與詹姆斯·昌佩完成，他們在其合著的《再造企業——管理革命宣言書》（1993）中闡述了這一理論：要使現代企業在劇烈的市場競爭中確立時間、質量、成本、服務的優勢，必須對業務流程進行重新設計的根本改造，以適應競爭、客觀環境變化、顧客需求多樣化和個性化的需要。企業再造的首要任務是企業流程再造，系指以組織過程為出發點，從根本上重新思考和一項活動的價值貢獻，運用現代信息科技手段，將人力及工作過程徹底改變，重新建立組織內各層關系。

此外，對企業再造理論作出貢獻的還有日本學者小林裕，著有《企業經營再造工程》（1993），完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。美國的特蕾西·高斯、理查德·帕斯盧卡等也有所建樹。

“企業文化”管理理論是80年代中期產生于美國，源于日本80年代初的經營管理的成功。當時日本的企業文化主要表現在人力資源的管理上，如終身雇用、年薪制度等各種福利，讓員工對公司產生極大的向心力，從而以踏實的工作態度、精益求精的精神促進了日本企業的蓬勃發展，引起了世界各國管理學者的關注，是全球普遍重視的戰略管理之一。研究者和提倡者普遍認為，企業文化是現代企業生存、發展成功的關鍵，反映了當代企業管理的客觀要求和發展趨勢。

90年代以后：全球化及知識經濟時代的組織管理理論

20世紀90年代以來，隨著知識經濟時代的來臨，使信息與知識成為重要的戰略資源，而信息技術的發展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上贏得顧客，才有生存和發展的可能。這一段時間管理理論的研究發展更加活躍，影響較大的有學習型組織理論和知識管理理論。

學習型組織理論是1990年由圣吉在《第五項修煉》一書中提出來的，他強調營造彌漫于整個組織的學習氣氛，發揮員工的創造性，建立有機的、柔性的、能持續發展的組織，在這種組織中，作為“教師”的領導者應提高員工對組織系統的了解能力。學習型組織包括五要素：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統思考。企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能增強組織生命力。學者阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中也指出，成功的公司是能夠有效學習的公司。他認為，知識是未來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備；此外，羅勃特·奧伯萊與保羅·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在學習型組織中的角色的變化，他們不僅要學會管理學習的技巧，還要使自己扮演成學習的領導者、師傅和教師的多重角色。

除了學習型組織理論外，90年代還有一個熱點——知識管理理論。知識管理是網絡經濟時代的新興管理思想與方法，得益于90年代的信息化蓬勃發展。知識管理的思想結合互聯網建立入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業積累知識的財富，創造更多競爭力的新世紀利器。知識管理的代表作是杜拉克的《知識管理》一書，其主要內容是要在組織中建立一個量化與質化的知識系統，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，最終成為組織智慧的循環，從而在企業組織中成為管理與應用的智慧成本，有助于企業作出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識管理只有讓知識與創新、管理、組織相結合，知識才會成為生產力。時至今天，知識管理理論的研究與應用是目前的熱門話題。

第三篇：電大管理原理04任務-15

04任務_0015

一、單項選擇題（共 15 道試題，共 30 分。）

1.決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定和戰略決策提供更為直接的依據。這就是（）。

A.競爭戰略分析B.SWOT分析

C.BCG矩陣分析

D.行業壽命周期法分析

2.當信息接受者對信息發送者的信息做出發應時，就出現了反饋。反饋體現了溝通的（）特征。

A.單項性B.雙向性

C.強制性

D.獨特性

3.考評管理人員的協作精神主要通過向（）獲取信息。A.上級部門B.關系部門

C.下屬部門

D.主管部門

4.決策的終點是（）。A.確定備選方案5.B.實施決策方案

C.確定最優方案

D.提高管理效率

某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如下表所示：

單位：萬元

則，用后悔值法選取的最優方案為（）。

A.甲B.乙C.丙

D.甲和丙

6.計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（）。A.執行計劃B.檢查計劃

C.選擇計劃

D.制定計劃

7.應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（）。A.中層管理者B.基層管理者

C.普通管理者

D.高層管理者

8.某企業將2006年本企業的歷史最高利潤額作為本的利潤指標，這在控制標準中屬于（）。

A.歷史標準B.計劃標準

C.最高標準

D.標準

9.控制是一種動態的、適時的信息（）過程。A.通報 B.下達C.上報D.反饋 10.戰略管理的基礎工作是（）。A.決策B.預測C.計劃

D.組織

11.就管理的職能而言，法約爾認為，（）。A.管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制

B.管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干 C.管理就是決策D.管理就是經由他人去完成一定的工作

12.選擇方案就是根據評價結果，從各種可行方案中選出（）的方案。A.簡單易行B.利潤最大

C.風險最小

D.最滿意

13.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。A.上級考評B.群眾考評

C.專家考評

D.自我考評

14.計劃工作的前提是（）。A.決策B.預測C.管理

D.領導

15.當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（）。

A.不為法B.糊涂法

C.緩沖法

D.轉移法

二、多項選擇題（共 15 道試題，共 30 分。）

1.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（）。A.確定型決策B.程序化決策

C.風險型決策

D.不確定型決策

2.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括：（）。

A.傳統的權力B.理性----合法的權力

C.純粹的權力

D.超凡的權力

3.為了有效的實現組織的戰略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是（）。

A.目標B.宗旨C.計劃

D.目的

4.為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（）。A.目標明確原則B.控制關鍵點原則

C.剛性原則

D.及時性、經濟性原則

5.確定主管人員的需要量應該考慮以下因素：（）。A.組織現有的規模和崗位C.組織成員發展的需要

B.管理人員的流動率 D.組織發展的需要

6.用于衡量工作績效的各種信息應滿足（）等方面的要求。

A.及時性B.可靠性C.經濟適用性D.全面性

7.事業部制組織結構又可以稱作（）。A.M型結構B.多部門結構

C.W型結構

D.產品部式結構

8.外部環境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（）。A.宏觀環境B.產業環境

C.物質環境

D.文化環境

9.對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（）。A.技術環境B.政治法律環境

C.經濟環境

D.社會文化環境

10.古典管理理論的代表人物主要有：（）。A.塞繆爾·紐曼B.弗雷德里克·泰羅

C.亨利·法約爾

D.馬克斯·韋伯

11.從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（）。A.有職位的人B.有知識的人

C.有能力的人

D.對組織忠誠的人

12.企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由（）三個部分組成。A.精神文化B.傳統文化

C.制度文化

D.物質文化

13.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（）。

A.預測B.決策C.函詢

D.反饋

14.克服溝通障礙的組織行動有（）。A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛C.鼓勵使用多元溝通渠道

B.全方位地開發并使用正式的渠道

D.使用反饋技巧

15.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（）。A.職能性決策B.業務性決策

C.戰術性決策

D.日常管理決策、判斷題（共 10 道試題，共 20 分。）

1.正式組織是為了實現企業目標所規定的企業成員之間個人感情關系的一種結構，它以效率邏輯為其行動標準。（）

A.錯誤B.正確

2.正式溝通通常是在組織的層次系統內進行，約束力強，能保證有關人員或部門按時、按量得到規定的信息，嚴肅、有利于保密。（）

A.錯誤B.正確

3.運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（）

A.錯誤 B.正確 4.一般來說，組織規模越大，管理者必須應對的環境因素的數量越多。（）A.錯誤B.正確

5.事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（）A.錯誤B.正確

6.通常，組織的宗旨都是空泛而籠統的。（）A.錯誤B.正確

7.一個組織的領導班子，只要最高領導者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。（）A.錯誤B.正確

8.一般來說，戰略計劃相比作業計劃要承擔較高的風險。（）A.錯誤B.正確

9.只經營一種業務的小企業，或者從事專業化經營的大型企業，其業務層戰略與公司層戰略是一樣的。（）

A.錯誤B.正確

10.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（）

A.錯誤B.正確

四、案例分析題（共 1 道試題，共 20 分。）1.麥當勞的人力資源管理：（同五套題）

第四篇：現代管理原理04任務

1．領導者應如何科學的用人？（10分）答：善用人才的標準有五條： 一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。

二是量才使用，才盡其用。不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有 不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材 小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。現代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，（如一個當記，一個當經理），很容易 “碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易 起到不良的導向作用。

2．麥當勞的用人之道體現在哪些方面？（10分）答：人才是麥當勞最重要的資產，人是麥當勞最重要的資源，麥當勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當勞視員工為麥當 勞大家庭中的一員，同時也是麥當勞的資產。不僅提供培訓及升遷的機會，還設有完善、良好的員工福利。麥當勞的人才核心價值觀主要體現在以下方面：為系統的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責任、教練他人也向他人學習。在招聘方面，麥當勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現；公平——麥當勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信 仰等歧視；按錄用程序及條件進行面試考核過程；有計劃的面試安排，麥當勞的面試是根據 開店及整體發展情況，按、季度和每月的計劃進行。麥當勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當 成職業生涯來看待，用輕松的心情面對，要學會找出工作中的快樂。麥當勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務。并從中體會服務中的樂趣。麥當勞認為對工作的熱情、對麥當勞的責任感和忠誠度，以及溝通和團隊協作能力是應聘者 應該具備的最基礎素質。麥當勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領導能力――領導團隊、管理團隊的能力；專業能 力――專業崗位上必須具備的專業知識。在考核激勵方面，麥當勞采用績效發展系統，它是為促進麥當勞雇員的績效表現和個人發展而設計的。利用績效發展系統，麥當勞可以準確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。對人才的培養方面，麥當勞為員工的發展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應的培 訓和發展機會。麥當勞的培訓主要包括以下方式：麥當勞內部專業課程培訓（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓；外部的專業培訓及營運方面的系統培訓等。通過有效的管理和訓練不斷開發人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發展。

第五篇：2018年電大現代管理原理模擬A

一、單項選擇（下列選項只有1個是正確的，請選擇正確選項的序號填入括號中。每小題2分，共30分）

1“凡事預則立，不預則廢”，說的是（計劃）的重要性。2就管理的職能而言，法約爾認為，（管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制）。

3理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現代社會（最有效和合理的）組織形式。4（彼得·圣吉的《第五項修煉—學習型組織與實務》）引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。

5計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（制定計劃）。

6定性預測主要依靠專業人員用多年積累的知識和經驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（長期預測）。7像市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略等這樣的具體實施戰略，屬于（職能戰略）。8海爾公司原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，這是（關聯多元化）的發展戰略。9常見的風險型決策方法有：（決策樹法）。

10責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（責權利對等）原則。

11考評管理人員的協作精神主要通過向（關系部門）獲取信息。12領導者的權力來源包括職位權力和（自身影響力）兩個方面。

13（需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

14當信息接受者對信息發送者的信息做出發應時，就出現了反饋。反饋體現了溝通的（雙向性）特征。

15管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）。

二、多項選擇

1管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如（管理具有二重性, 管理具有科學性, 管理具有藝術性）。2古典管理理論的代表人物主要有：（弗雷德里克·泰羅, 亨利·法約爾, 馬克斯·韋伯）。

3用數字形式表示的計劃是預算。如選項：（銷售費用預算, 廣告預算, 成本預算）。4通常，影響預測準確性的因素有：（預測時間長短, 預測方法, 人員的知識技能, 信息的準確度）等。5密集型發展戰略的優點表現在：（經營目標集中, 管理簡單方便, 取得規模經濟效益）。

6為了執行和實施戰略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（戰術性決策, 策略性決策）。7群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：（群體決策中責任模糊, 群體決策方案更容易被接受, 群體決策比個人決策的精確性強）。

8堅持組織結構設計的彈性原則要做到（按任務和目標需要設立崗位, 定期更換管理人員, 實行職工一專多能, 多種用工制度）。

9從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（有知識的人, 有能力的人, 對組織忠誠的人）。10領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（法定權力, 獎勵權力, 處罰權力）。

11激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現在（有利于激發和調動職工的積極性。, 有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來, 有助于增強組織的凝聚力。, 促進內部各組成部分的協調統一）。12期望理論公式中的三個要素是（激勵水平的高低, 期望值, 效價）。

13克服溝通障礙的組織行動有（營造一種坦誠和信任的組織氣氛, 全方位地開發并使用正式的渠道, 鼓勵使用多元溝通渠道）。

14企業中應當承擔控制職責的人員包括（企業高層管理人員, 上級管理人員, 中層管理人員, 基層管理人員）。

15為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（目標明確原則, 控制關鍵點原則, 及時性、經濟性原則）。

三、判斷正誤（對的打√，錯的打×。每小題2分，共20分。）1事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（錯）

2一般來說，組織規模越大，管理者必須應對的環境因素的數量越多。（對）3只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（錯）

4戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。（對）5戰略控制必須以戰略目標為控制標準。（對）

6運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（錯）7采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（錯）8領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。（錯）9口頭溝通雖然其比較精準，但是耗時較多，同樣時間內所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（錯）

10一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（對）

四、案例分析（20分）鯰魚效應

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。

問題：

1．這個案例中包含了怎樣的管理原理？（10分）2．請用你所學過的管理知識解釋這個現象。（10分）

1、答：“鯰魚效應”是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發展，形成優勝劣汰機制，具有正面效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2、答：在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此要想辦法激發沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突，員工也一樣，需要有正當的競爭機制。只有外有壓力，內存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛，當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。當壓力存在時，為了能更好地生存發展下去，人們必然會更用功，越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力。參考答案：

1．這個案例包含了外部渠道的用人機制、建設性沖突等管理原理。

2．一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。外來的“鯰魚”加入公司，產生了競爭。老員工便會有種緊迫感。另外，外來的“鯰魚”加入公司，也等于激發了公司內的積極健康的沖突，有利于企業的發展。