第一篇：寶姿ERP計劃

寶姿襪業ERP計劃書(草案)

信息是現代企業的重要戰略資源，也是企業管理的基礎。在網絡經濟時代，一個企業現代信息技術水平的高低，將成為企業競爭力強弱的重要標志。可以說在不久的將來，沒有企業信息化，就沒有企業現代化，也就沒有企業對市場的敏捷應變能力。實施企業管理信息化，是時代所需、企業發展所需。通過對信息化建設的自我學習，我向公司信息化管理的基本途徑和方法提出我個人的建議，如有不周到的地方，望老板提出批評。

一、完善各項基礎管理工作，為信息化管理的順利進行奠定基礎

信息化的基礎是標準化和規范化，基礎管理工作完備與否是信息化管理能否可靠運行的基石，基礎工作沒做好，將極大地影響信息化運行，而為此付出的代價也是巨大和慘重的。因為信息化的實施，簡單地說就是利用計算機網絡處理系統，將一張張單據、一個個信息輸入電腦，用人腦來控制電腦，用電腦來控制流程，在這個過程中，要實現物流、資金流、信息流、流程控制、客戶關系、供應鏈銜接等環節的科學管理，就必須夯實企業基礎管理，做到數據標準化、流程規范化，否則，計算機將拒絕執行操作指令。因此，在決定信息化之時，應完善各項基礎管理：

（1）建立、健全各項適應信息化管理要求的規章制度，實行標準的定額、計量、統計、物料及產品編碼、名稱的規范統一。因為一樣貨物的名稱、一種產品的規格型號或許只是一字之差，在手工處理條件下并不產生什么問題，但一旦進入系統，要不就是被拒絕，要不就是錄入后給今后工作帶來一系列的麻煩。因此標準化和規范化，是信息化管理的基礎的基礎。

（2）建立票據即日錄入制度，做到業務日清次日上午11點，以保證數據錄入的及時性。

（3）建立嚴密的內部審核制度，以保證初始數據錄入的規范性和準確性，減少數據錄入的差錯率，因為輸入的是垃圾，輸出的也必定是垃圾，這樣不但不會給管理帶來效益，同時還會誤導企業的經營決策，給企業帶來難以估量的損失。

（4）健全科學的分工和各流程相互牽制的內部控制制度，以保證整個系統的規范透明運行。根據以上四條基礎管理原則，結合本公司現存情況制定ERP物流實施計劃。本計劃書以生產流程和崗位來編寫；當人員有流動時，新員工跟據自己的實際工作可以參照本計劃書的對應內容很快就可以清楚自己的操作內容和說明方法，本計劃書的崗位設臵是按照通用的來設臵。本計劃書涉及到的崗位有：原輔料倉管理；跟單員、襪胚倉(分管外發染色定型)、半成品和成品倉管理、外協員(分管拼縫和包裝)、各車間生產統計、各車間組長(質檢)或主管、財務統計、行政辦、銷售人員及系統維護員等。

原料管理

原料管理流程包括：原料驗收入庫、車間領料、車間退料、發外加工、外加工退回、按時盤存、做進銷存賬等。

原料管理ERP操作包括：對采購的原料進行驗收入庫開具【入庫單】，及時給車間領用原料開具【轉移單】，發外加工原料開具【委外送料單】，審核車間退回給本倉庫的【轉移單】，審核外加工退回的原料【暫收單】，新進原料貨號在【貨品資料】中維護，新進供應商在【供應商】中維護。倉庫盤盈和盤虧在【其它入庫里單】和【其它出庫單】開具并及時通知系統管理員審核，在【收發存日報表】、【收發存匯總表】中查詢本倉庫的報表。須及時將審核好的【其它入庫里單】、【其它出庫單】和【入庫單】及時生成采購發票等。當正常生產所需的原料快要導致停產前須立即以書面形式上報或通知原料供應商及時供應。原料倉庫需對進出單據的保存3年。

實施計劃：月底盤存，4日完成織造車間管理

基于織造車間和拼縫現存的數據管理模式，需提高數據準確率和相應人員的工作效率，本著精簡化原則，通過控制流程卡的轉移及審核來直接計算產量、訂單及員工工資。織造車間的機臺產量登記表，只能當做反應該機生產能力的參考，因機臺上的產量跟實際轉移出的產品會有誤差；由員工自寫的產量卡不能直接當做產量核算，需經過本部門檢驗和下道工序反饋。

其流程操作為：

1、由生產跟單員將生產副總簽字審核過的【生產任務單】下達織造車間主管，由車間主管簽收

【生產任務單】后將此單轉車間統計員，車間統計員須將新款產品(新貨號)在ERP【貨品資料】中維護好，并選擇【顏色】為本白色，【工序記錄】維護為已翻和未翻。如該款襪胚是屬于配襠片或左右腿，需另在EXCEL表中做好該單的配比數據，將此表加密放在共享文檔以便查看。

2、織造車間組長須在車間門口對所有轉出本車間的襪胚和流程卡進行檢驗，檢驗時必須確保流程卡填寫清晰完整，貨號與實物必須正確，數量誤差不能超過1%，并將該流程卡直接輸入到ERP【員工產量】中，檢驗過的流程卡背后需簽上當班組長名字，且寫上編號(編號是從本班開始的順序號，可以查到是否掉包)；車間下機的襪胚只要滿一包或者達到規定數量，擋車工應隨即清點好數量、填寫流程卡交到門口組長處，組長應立刻進行檢驗，并指導擋車工放到門外指定位臵，無需等到下班時一起交；如有兩臺機或以上機做出的相同產品放在一筐/袋中，流程卡上需注明這幾臺機器的機臺號，組長在輸ERP時也要輸入，格式為：(假定機臺號是12、13和14)，流程卡由員工填寫，流程卡上須寫明員工姓名（或工號）、貨號及批號、機臺號（便于明確機器效率和算工資，）、日期、數量和產品計量單位等。

3、織造車間統計員在轉移襪胚給拼縫車間或定型車間抽真空時，需對流程卡和襪胚進行檢驗，以確保貨號、數量等的正確性，登記在已規范格式的表中。當天當班的表由織造車間統計員簽字，簽字后須復印一份給拼縫車間統計。織造車間統計員需將此表和組長輸入ERP中的數據核對，核對無誤后方可審核；對員工產量審核好應立即做好轉移單(可由做好的員工產量快速生成轉移單)，審核后需及時將配比生產的相關貨號及數據輸入到EXCEL表中，再做訂單生產日/月報表，和配比生產的日/月報表，報表交主管一份，經主管簽字的報表交生產部副總一份。

4、織造車間最好由本車間擋車工將襪胚自行翻好并整理好；如未翻好也須將數量理清并及時交給組長驗收(須保證數據及時性)，經組長驗收后襪胚不能再放臵本車間內(防止混淆)，在ERP中需在指定位臵及時翻好，并在流程卡背后寫好所翻人員名字。車間統計員在轉移襪胚時將在登記表明細表中注明翻襪員工的工號和姓名，并及時輸入ERP【員工產量】中(工序為已翻)。

5、織造車間統計員對拼縫車間所反饋的誤差數及時輸入【員工產量】中，并開好【轉移量】至拼縫車間，并進行審核；誤差數需做成日報表上交車間主管。

6、需將多余的原料退回倉庫或不良品退回供應商，須當日將原料統一歸類裝箱裝好，并寫上標簽(標簽內容：筒數、凈重、貨號、批號、規格等)。由車間統計開具【轉移單】至原料倉庫。

實施計劃：因為織造車間是零庫存，統計員調整好本車間數據(4天內)，3天內需教會車間組長用ERP。

拼縫車間管理

織造車間轉移至拼縫車間的襪胚分本車間生產和委外加工生產。

本車間生產流程操作為:

拼縫車間統計首先對織造車間統計員給的明細單按日期順序夾好(需保管3個月)，并以此單對織造車間開給拼縫車間的轉移單進行審核；如對此單有懷疑，可在織造車間統計員轉移襪胚時進行監督。

拼縫車間生產安排應多考慮將襪胚所有工序在本車間做完。每道工序上的員工須在流程卡上寫明日期、工號和實際數量；拼縫車間每道工序的員工都有對流程卡和實物監督的義務，有對上道工序的質量進行監督的義務；如該款襪子將安排的工序做完，由最后一道工序人員將此流程卡和做好的襪胚一起交給質檢驗收(如是配比的襪胚也須將做掉的流程卡一起上交給質檢)。質檢須對員工所做的襪胚進行檢驗，檢驗好之后在流程卡背面簽字并寫日期，如果數量有誤差則寫在流程卡上，質量不合格的襪胚應及時取出處理并將數量寫在流程卡上；輔助工對檢驗好的襪胚進行裝包，每天對所裝的包進行編號(編號按從早上上班到晚上下班的順序)，并在規范的記錄表上寫明該包由哪幾張流程卡所裝(最好的是將該流程卡的襪胚裝完)，裝好后應在流程卡上簽字并寫明裝包的包號(如一張流程卡裝了2個包，則寫2個包的包號，和每個包的裝包數量)，并在包的封口處掛一卡片(袋口

掛卡有利于襪胚倉庫盤存)，該卡應寫明裝包日期、包號、貨號、規格/批號、數量、裝包人等；如該流程卡的襪胚沒有裝完，則按實際記錄裝包數量，做好記錄應及時將此單和流程卡交給拼縫車間統計；拼縫車間統計應及時將流程卡的情況登記在織造車間所給的登記明細表中，并及時將數量誤差情況做成報表經拼縫車間主管簽字后反饋給織造車間統計員。

拼縫車間統計須將新款的產品在【工序記錄】中維護好工序，將合格的流程卡的數據及時輸入至【員工產量】中(須注意工序)，輸入好后通知車間主管審核。將配比好的襪胚須與織造車間做的配比表進行核對，及時將做好的襪胚開轉移單轉給襪胚倉庫，此時所開轉移單無須將襠片等貨號開進去。但需要根據配比表將配比貨號的數據在【其它出庫單】中出掉(需審核)，應隨時監督織造車間的配比數據。拼縫車間統計員須做訂單生產日/月庫存報表，報表交主管一份，經主管簽字的報表交生產部副總一份。

外發拼縫加工操作為：

如外發拼縫加工是做全套工序，只需由輔助工將襪胚裝包裝好，在流程卡背后簽字和寫上日期，收集好將流程卡，將包進行編號，然后在表中登記，并在包的封口處掛一卡片(寫明裝包日期、包號、貨號、規格/批號、數量、裝包人和襠片配比情況等)；如果是已經做了部分工序，則應注明；拼縫車間統計應手工開具【委外加工單】的明細送給外加工負責人，在ERP中開具【委外加工單】，由外加工負責人審核即可。

實施計劃：月底盤存，由統計調帳4天，其它到位1天。

襪胚倉管理

根據現有場地，建議拼縫車間靠近移動塔邊劃分一塊空間作為襪胚倉庫。襪胚倉管同時兼任外發染色、定型的管理。

襪胚倉操作流程為：

首先對拼縫車間裝好的包數量和包號進行檢驗，對在ERP中拼縫車間轉移至襪胚倉庫開具的【轉移單】進行審核。新款貨號須在【貨品資料】中根據生產計劃單維護好襪胚的顏色(僅限維護顏色，不能將本白色刪除)。對于拼縫車間轉移的襪胚須及時整理、整頓(注意包號)，庫存的襪胚應妥善放臵。當外發染色或定型時須在ERP【委外送料單】中(僅限開染色或定型類)開具，并審核。對外發染色或定型的數據進行全程監管(外發染色或定型時可提前將所發的襪胚準備好)。襪胚倉須做

【襪胚倉庫存月報表】襪胚倉庫存報表，經總倉管簽字的報表交生產部副總一份。

對送回已染好的襪胚應對染色質量、濕度等進行全檢，如外發只是染色收回來的包應按照發出時的包收回(注意包號)，就是怎樣裝的包應怎樣裝回來(須將包上的封口處的卡片一同帶回)；如是染色又定型的，需要要求客戶在箱上注明所發出包的日期和包號。

對外加工織造染色回來(含諸暨各小廠)的襪胚應及時根據生產計劃單做好記賬工作。登記好定型車間反饋來的次品或誤差數量等。

襪胚倉計劃：月底盤存，調整空間和人員，計劃7天。

外協管理

外協拼縫和包裝管理流程。

外協員應熟知【生產任務單】和各款襪胚的工藝標準，對外加工廠的生產能力和進度要做到心中有數。外協員應自行做好外加工客戶資料庫(如廠名、廠址、信譽、機器設備臺數、人數、質量情況、主要負責人的號碼等)并隨時更新，放共享文檔中一份。外協人員應按【生產任務單】安排外加工廠生產，通知相應車間部門開【委外送料單】發貨(工序限定拼縫和包裝)，出貨時須審核此單方可出貨，外協員自己須保留一份單據。

當外加工做好產品后，如不是自行送貨上門的，應隨車同去驗收(開具的發貨單進行核對、產品工藝是否達標、包裝方式是否正確、抽查拼縫工藝等)，驗收合格后方可在對方開具的發貨單上簽字；如是司機單獨去拉貨，司機須核對對方開具的發貨單，有疑問立即與外協員聯系，回廠后應將此單交給外協員，外協員應將外加工廠的發貨單和實物進行檢驗，如是拼縫加工的須開具【暫收單】給全檢車間進行全檢，待全檢后根據全檢結果開具【驗收單】。如單上只有司機簽字的單據一律無

效，且不得開具【暫收單】。如是包裝加工的須開具【產成品入庫單】至成品倉庫。

外協員需對所有單據自行保留1年，如有單據沒有完成加工的必須繼續保存。滿期后通知生產部和財務部，待批準后交財務部銷毀。外協員須做好本月月報表。

實施計劃：7天

定型車間管理

因染色全部為外發染色，且發出的每個包都是按原包回來，其包號沒有改變；定型車間收到包后應及時將該整包全部做完，并妥善保管好包口上的卡片(對卡片需要保存3個月)，做完的該包的次品、誤差數量等情況須及時傳遞給襪胚倉。并對該天所有的箱進行編號管理，從早上上班上班開始逐箱編號，并在規范的表中進行登記。在每箱顯著位臵貼上箱貼，箱貼須注明貨品、規格、色號、箱號、日期、裝箱人、所定襪子的包號、名稱)，每箱半成品需經車間主管或統計檢驗后方可封箱，檢驗后在箱貼上簽字后方可轉移至半成品倉。

車間統計配合車間主管應及時根據【生產任務單】確認該箱半成品是否加急做的，如是加急做的應在箱貼上注明加急。

定型車間統計須輸入好本車間的員工日產量，做好【工序記錄】，做好本車間進銷存日/月報表，將登記好的箱號的登記表及時輸入至EXCEL，并在共享文檔中共享。轉移至半成品倉庫的半成品及時開具【轉移單】，對轉入本車間的【轉移單】及時審核。

實施計劃：7天

半成品倉管理

半成品倉對本廠定型的半成品進行入庫時，需對所有箱貼、轉移單及實物等進行檢查，驗收后方可在定型車間轉給半成品的轉移單上簽字(非本倉倉管員簽字無效)；當外廠送來的已裝箱好的半成品驗收入庫時候，也須進行編號(目前已有永軍染色廠進行了編號)，如箱貼已注明是加急的半成品則須立即轉移給包裝車間；半成品倉應對所有入庫的箱號按定型車間輸入好的EXCEL表再輸入每箱的區位號(可防止進入半成品倉后就找不到)。如退定型的濕襪或定型不良的須開【轉移單】退至定型車間重定。

半成品倉無權維護貨品資料及顏色信息等；如有外購半成品開具【入庫單】進行驗收入庫(此入庫單在本倉庫須保存3年)，需要通知襪胚倉維護貨號信息，并將包裝車間反饋的次品誤差數量等信息上報至生產部和財務部。

實施計劃：10天

輔料管理

輔料管理流程包括：輔料驗收入庫、車間領料、車間退料、發外加工、外加工退回、按時盤存、做進銷存賬等。輔料倉管須及時做好公司下達采購量的登記工作，對供應商的送貨超過我公司的采購量的一定數量時需要上報或寫明已多送的數量。

輔料管理ERP操作包括：對采購的輔料進行驗收入庫開具【入庫單】，及時給車間領用輔料開具【轉移單】，發外加工輔料開具【委外送料單】，審核車間退回給本倉庫的【轉移單】，審核外加工退回的原料【暫收單】，新進輔料貨號在【貨品資料】中維護，新進供應商在【供應商】中維護。倉庫盤盈和盤虧在【其它入庫單】和【其它出庫單】開具并及時通知系統管理員審核，在【收發存日報表】、【收發存匯總表】中查詢本倉庫的報表。須及時將審核好的【其它入庫單】、【其它出庫單】和【入庫單】及時生成【采購發票】。

輔料管理員須及時監督檢查包裝車間統計員所做的成品包裝方式配比表(該表包括包裝方法、所配輔料的種類與數量、日期等)。需要及時根據包裝車間生產領料及時做好【轉移單】，及時包裝車間審核。當正常生產所需的輔料快要導致停產時須立即以書面形式上報防止停料。輔料倉庫需對進出單據的保存2年。

實施計劃：7天

跟單員工作流程

跟單員在ERP中主要做兩部分內容：

根據銷售部所接的訂單在ERP中做好【生產任務單】，經生產部副總簽字后下發給各相關部門簽收。根據訂單在【生產任務單】中應附【包裝方式配比表】在給包裝車間。

了解該訂單的生產進度以保證交期。須及時注意各倉庫車間、外加工的庫存情況(外加工的庫存在【外加工對賬單】中查看)。

實施計劃，1天到位。

包裝車間流程管理

包裝車間管理應做到零庫存生產，提高各員工和管理員的工作效率。

包裝車間應及時按照【生產任務單】安排生產，并通知輔料倉庫領料。如遇該箱標簽已注明“加急”，應立即給予安排生產；包裝統計應及時根據跟單員下發給車間主管的【生產任務單】做好成品資料維護，同時做好【工序記錄】，包裝質檢應對所有員工做好的成品進行檢驗，并在員工流程卡上簽字，而且需要對流程卡進行編號(編號根據本日流程卡的順序編號即可)，經簽字后的流程卡交車間統計員統計核算。員工流程卡可由主管或組長寫好貨品數量，流程卡上須注明箱號。

包裝車間統計對轉移至成品倉的成品應及時開具【產成品入庫單】，及時審核轉移至本車間的單據，做好收發存日/月報表。

如有退回給半成品倉的半成品，應由質檢或主管對此箱重新貼標簽并點好數量再封箱。待下班前或領貨不忙時候統一將今日的貨退回給半成品倉。

實施計劃3天到位。

成品倉庫流程管理

成品倉庫管理劃分內銷和外貿管理區域，內銷與外貿的庫存區域分界清晰。成品倉統計員及時在【客戶】中維護好新客戶資料，對新款成品應首先與包裝車間溝通并維護成品資料。

成品倉在對本廠包裝包好的產品進行裝箱時應及時清查；對外加工包裝回來的產品及時檢驗裝箱或打壓縮包，對此應做好該批貨的登記，登記內容須包括本批貨由哪家加工廠生產及收回日期并做好長期保管，如有客戶投訴該批產品須根據此記錄書面反饋給外協員；如在裝箱或打包時發現少數量或者出現次品應立即書面通知外協員，外協員須據此上報財務部核算外加工賬目。

成品倉倉管須對本倉庫的紙箱進行驗收，驗收后通知統計員辦理入庫開具【入庫單】，由倉管員審核并生成采購發票。每月做紙箱收發存報表。成品倉統計應及時關注【產成品入庫單】，及時核對及時審核。應隨時注意庫存變化情況，如有疑問應立即報倉庫主管進行檢查核對。成品倉統計應及時根據倉庫主管的配貨清單在ERP中開具【發貨單】，開具的【發貨單】由倉庫主管核對并簽字(并在ERP中審核此單)；如是內銷發貨的【發貨單】，需打印出內銷的單據，單上還應有配貨人和發貨人司機的簽名，核對并簽字好的單應放一聯至該客戶的貨中(隨貨同行)，司機發貨須攜帶一聯；如是外貿的貨應選擇打印出外貿收貨人的單，讓對方客戶在收貨欄中簽字并帶回上交給銷售部一聯。

實施計劃：

1、對倉庫內部的貨品進行整理、整頓，計劃5天；

2、對成品倉進行盤點2天；

3、對ERP賬目的調整計劃用時3天。

員工資料：

行政部應及時將新來員工的資料維護至ERP【員工資料】，維護內容包括：編號、姓名、性別、常住地址、身份證號、部門、工種、進廠日期、合同情況、聯系電話和在職狀態等；如有員工離職，應及時的在在職狀態中選擇離職；如有員工調換車間，應及時在【員工資料】中更改車間部門。

計劃總用時1個月全部到位。

本計劃書附帶ERP操作說明1份。

第二篇：ERP計劃術語

ERP生產計劃術語：

1、定義生產計劃參數文件，生產計劃參數文件可以分配給物料或者生產計劃員。分配給物料主數據的生產計

劃參數具有更高的優先級。在創建生產訂單時，生產計劃參數文檔將復制至生產訂單或流程訂單。

2、定義生產調度員。同時把第一步中的生產計劃參數分配給他。

3、為工廠的標準生產訂單類型（pp01）和生產調度員定義用于生產訂單排程的參數，這些參數將影響生產訂

單排程的各種操作和計算。

4、定義工廠的標準生產訂單類型（pp01）和計劃、實施、成本控制和信息系統顯示方面的參數。在SAP中，和工廠、生產訂單類型相關的參數是非常豐富的。

5、維護工廠的標準生產訂單（pp01）和確認相關的參數。確認是生產訂單管理中的一項工作，既可以是針對

整個訂單的，也可以是針對工序的。

6、MRP最主要的基礎是BOM清單。此處在CS01中創建一個BOM。

7、BOM是從生產的成品（或半成品）角度需要多少組件。有時候，我們需要查找某個材料的用途是什么，它

被用來制造什么，這時，可以使用物料所處清單，由稱之為“反查清單”。事物代碼是CS15。

8、定義工作中心負責人。公司有一些工作中心，產成品需要按照一定的次序在這些工作中心中執行各道工序，SAP稱之為“工藝路線”，此處，我們需要為各工作中心在后臺定義一些負責人，這些負責人會分配到工作中心的主數據中。

9、隨后定義工作中心的控制碼，它控制著工藝路線中某個工序需要執行的業務功能，以及SAP如何處理這個

工序。在后面建立工作中心的時候，要把控制碼分配給工作中心作為缺省值，在隨后工藝路線定義的時候，在這個工作中心執行的工序，就缺省使用這個控制碼了。

10、此處建立人工工時能力。在這個步驟中（CR11）統一核算整個工廠的人工工時能力，在后面的步驟中，當新建人工工時類別的工作中心時，將通用的人工工時能力分配給他們。

11、同上步，新建機器工時能力。

12、新建人工工時類別工作中心。

13、新建機器工時類別工作中心。

14、在CA01中創建工藝路線，工藝路線和BOM一樣是針對每個產品的。工藝路線由各道工序組成，維護該

工藝路線的各道工序。工藝路線中可能存在并行順序，此處可以進行定義。定義完成工序后，還可以定義各種原材料分別在哪個工序投料。

15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工藝路線中的所有工序設定為需要按產能單位拆分。

16、這時可以維護產成品的生產計劃視圖。事物碼MMF1，補充工作計劃視圖，把生產調度員和生產計劃參數

文件輸入進去。

17、此時工藝路線和BOM已經在系統中維護，接下來可以計算該成品的標準成本了。產品成本是pp和co最

重要的集成。本處我們要定義和產品成本有關的重要參數：成本構成結構。它定義了公司的產品成本是如何構成的，各成本構成和成本要素的對應關系是如何，我們隨后將它分配給我們的工廠。

18、在成本核算中，最重要的參數是“成本核算變式”。成本核算變式是由定義成本核算不同方面的較小的參

數構成的，本步驟與定義物料、作業、間接費用等的估價標準相關，SAP稱之為評估變式。我們使用001作為物料評估變式，同時將007評估變式分配給公司以用于訂單實際成本的計算。

19、這里定義日期控制，日期控制也是成本核算變式中的一個參數，它控制成本核算中和日期相關的內容。

20、數量結構控制也是成本核算變式中的一個參數。這里其實就是指BOM和工藝路線，所以數量結構主要是

控制系統如何選取BOM和工藝路線用于成本核算。我們把SAP中預定義的“PC01”標準數量結構附給公司。

21、定義成本核算變式，通過復制模板PPC1并加以相關修改。

22、此處公司根據產成品的BOM和工藝路線來計算更精確的產品成本，來取代原來在物料主數據中估計的標

準成本，事物碼ck11n，產生產成品的成本估算，注意把成本核算日期改為當日，以便于后面的步驟可以立即標記和發布該成本核算。

23、把上一個步驟的產成品價格估算“標記”成物料主數據的“未來價格”，事物碼ck24。這里把公司本月的帳打開了，同時把價格進行了更新。

24、到mm03中去看產成品的價格標記的結果。這時候剛才成本核算的價格出現在計劃價格那一欄處。

25、在ck24中發布價格，此時，該產品的標準價格變成上一步中的計劃價格的數目了。在mm03中，可以看

到這樣的變化。

26、以上的步驟計算并發布了產成品的標準成本。現在我們要為生產訂單實際成本估算分配估價變式。

27、本處按照生產訂單來管理生產。對于月末未完工的生產訂單，系統將生產訂單的實際成本余額轉做在制品。

我們可以對在制品進行結果分析來分析到目前為止生產訂單的效率。此處定義一個簡單的在制品結果分析

版本。

28、定義可用性檢查組，這里我們使用系統預定義的檢查組02。

29、定義可用性檢查范圍。

30、定義可用性檢查控制，我們定義對于標準生產訂單類型pp01，我們是否需要在訂單創建或下達的時候自

動檢查物料的可用性，PRT（生產資源和工具）的可用性，產能的可用性，以及檢查規則等。此處復制工

廠0001，類型pp01的。

31、“計劃策略組”可以說是銷售和分銷（SD）以及生產計劃模塊（PP）最重要的集成參數，它決定了銷售和

生產在計劃上的銜接。這個參數是維護在物料主數據MRP3 的視圖中的。事物碼 mm02，選中視圖MRP3，對其中的策略組參數進行維護。

32、首先明確獨立需求和非獨立需求的變化。像半成品和原材料的來自于上層的需求被稱為非獨立需求，而產

成品或者貿易商品，對它們的需求不是像半成品或原材料的需求是來自于上一層產成品需求的，因此稱之

為獨立需求。通過事物碼md61創建物料的獨立需求計劃，也即周需求計劃。

33、運行MRP之前，用md05顯示清單，此時顯示的是上次MRP運行后的靜態數據，屏幕上方帶有時間戳。

由于沒有運行MRP，因此32步的周需求計劃還沒有傳遞過來。

34、作為33步的比較，我們來運行md04（庫存/需求清單），可以看到，已經將獨立需求計劃傳遞過來了，md04

和md05的區別在于md04是動態的，md05是靜態的。

35、運行物料需求計劃，讓系統自動按照BOM來展開物料需求。這個可以通過運行MD02來實現。

40、MRP運行有兩個主要的結果：一個是對產成品生成計劃訂單，另一個是對原材料產生采購申請。這里，我們把產成品的計劃訂單轉換成正式的生產訂單。可以在md04庫存/清單中直接完成轉換的操作。

41、在COOIS訂單信息系統查看生產訂單清單，可以看到生產訂單中的一些重要信息，也可以在此處進行很

多操作，比如更改生產訂單，打印生產訂單等。

42、到md04，把MRP生成的對于原材料的采購申請轉換為采購訂單。

43、對42步創建的采購訂單收貨MIGO。

44、為前面的采購訂單輸入發票，并進行發票校驗。事物碼MIRO。

45、和內部訂單類似，生產訂單也是采用“狀態管理”的，前面創建的生產訂單只有“下達”后才能進行執行。

通過CO02進行訂單下達。

46、對下達的生產訂單進行訂單的執行。此處給生產訂單發原材料MB1A。

47、現在是生產訂單的執行過程，對于已完成的各道工序進行逐個的確認和報工CO11N。

48、通過MIGO對生產訂單收貨。

49、至這一步，生產訂單已經完成，在對它做技術性關閉并結算前，通過CO03 顯示下生產訂單的成本。

50、在CO02中對生產訂單進行技術性完成。

51、對生產訂單進行差異結算，事物碼KO88。有時候訂單的投入（指原材料、作業等的成本）要高過產出（產

成品的成本），我們稱之為生產訂單的差異。從會計角度出發，生產訂單差異需要進行結算。

52、此時可以去信息系統直接查看生產訂單的成本報表。

53、這時我們去看庫存/需求清單md04，可以看到庫存和需求達到了平衡。

54、把部分產成品的庫存從生產倉庫移存到銷售運輸倉庫，這為以后的銷售和分銷做準備。事物碼MB1B。

第三篇：ERP計劃

計劃綜述

1.最初研發P1、P2、P3產品（也就是未來在市場占據主導的產品），不要研發P4。前三個市場全開，準入資格全部研究。廣告費用盡量減少，能接單就接單，接不到也無所謂，收益很少。生產線開始研制自動生產線和柔性，柔性線到后期的使用效果較明顯。2.第二年時開始適當投入廣告費用，有側重點，最好不要平均分配，貸長期貸款。

3.第三年時經濟緊張期，廣告費用不要太少，都投一點，接單的時候一定要事先計算出自己的產能，不要發生無法交貨的情況。必須加快發展步伐，如果今年可以熬過，立刻購買小廠房，開始投產新的生產線。

4.第四年時各區域廣告投入要多一些，此時的產能已經比較旺盛了，需要擴大自己與其他公司的差距。可適當降低生產線的投入。5.之后的幾年盡可能讓自己的權益最大，最大的實現收入，盡可能的降低成本和費用。

決策過程

方案：專攻P2 ? 第一年：

第一季度：支付管理費

第二季度：租一個大廠房；投資3條自動生產線；研發P2；支付管理費； 第三季度：申請短貸200W；購買原材料4R3（用于下年第一季，貨到付款）；

投資4條自動生產線；研發P2；支付管理費；

第四季度：申請短貸200W（第二年第四季一次過還本付息210W）；

購買原材料4R2（40W，用于下年第一季，貨到付款）；

購買原材料4R3（用于下年第二季，貨到付款）； 投資4條自動生產線；研發P2；

開發本地市場、區域市場、國內市場；

開發ISO9000認證；開發ISO4000認證；支付管理費； 廣告投入：本60W區40W（根據市場需求做相應調整）

? 第二年：（產12個P2）

第一季度：申請短貸300W（第三年第一季一次過還本付息315W）；

支付原材料4R3（上年第三季）、4R2（上年第四季）貨款80W；

購買原材料4R2（40W，用于本年第二季，貨到付款）； 購買原材料4R3（用于本年第三季，貨到付款）； 支付新一輪生產費用40W（一條生產線10w）；支付管理費；

第二季度：申請短貸300W；支付原材料4R3（上年第四季）、4R2（本年第一季）；購買原材料4R2（40W，用于本年第三季，貨到付款）； 購買原材料4R3（用于本年第四季，貨到付款）； 支付新一輪生產費用40W；支付管理費；支付租金；

第三季度：償還短期貸款本息（第一年第三季度210W）；申請短貸300W；

支付原材料4R3（本年第一季）、4R2（本年第二季）貨款80W；

購買原材料4R2（40W，用于本年第四季，貨到付款）； 購買原材料4R3（用于下年第一季，貨到付款）； 支付新一輪生產費用40W（一條生產線10W）；支付管理費（10W）；

第四季度：償還短期貸款本息（第一年第四季度210W）；申請短貸300W；

支付原材料4R3（本年第二季）、4R2（本年第三季）貨款80W； 購買原材料4R2（40W，用于下年第一季，貨到付款）； 購買原材料4R3（用于下年第二季，貨到付款）； 支付新一輪生產費用40W；繼續國內市場開拓（10W）； 繼續投資ISO9000（10W）；繼續投資ISO9000（15W）； 支付管理費（10W）；支付維修費（80W）

第四篇：寶能銷售計劃

HONEYWELL電子凈化機銷售計劃

杭州寶能凈化工程公司主要經營空氣凈化產品，自從1999年與HONEYWELL公司合作至今，從市場對比此類設備一無所知，到今天取得的成果，既是我公司的10年來對該產品所付出的心血的回報，更離不開貴公司一如既往的支持。

目前杭州寶能凈化工程公司已從起初的純銷售法杖成為包含空氣凈化品設計、安裝、銷售、售后為一體的專業公司。我們可以自豪的說：在該行業的經銷商中，無論從銷售規模、人員配置、售后服務等方面，均屬于行業翹楚。

電子空氣凈化產品在國內市場的發展可分為幾個階段：在市場導入階段：99-03年，該階段產品屬于創造市場消費階段，使用者對該類產品認知很膚淺，HONEYWELL產品屬于該行業的唯一進入者和先行者，處于無競爭的狀態，但是缺乏的市場認知度，這導致99-03年的銷售額僅僅1-2萬美金。但我們堅信該產品一定會大有作為的，其次對HONEYWELL公司銷售政策的延續性季度的信任，抱著這個信念，我們在此階段進行了大量的投入：包括定期設計院的推廣會、有償的上圖方案，出資進行產品的送檢等，在企業生存及心理雙重壓力下總算堅持下來。產品的發展階段：04-06年，通過前期近5年的努力，我們在醫療行業取得了不錯的業績，典型案例如：浙一醫院、市一醫院、紅會醫院等，在該領域我們確立了一枝獨秀的局面。依托HONEYWELL公司凈化產品，我公司在規模及利潤方面也得到了一定的發展，同時也建立了基本覆蓋浙江省的二級銷售網絡：金華區域、寧波區域、嘉興區域等，并成立了專業的工程售后部門，主要負責項目實施、項目維護及安裝、各區域的技術支持。在此期間國內外各種空氣凈化產品蜂擁而上，我們也感到了較大的競爭壓力。產品的競爭期：06年至今，通過幾年的辛勤耕耘，HONEYWELL產品逐漸在該行業樹立了高品質的形象，由于一些標志性的案例成功，導致國內外的品牌開始重視該領域，因此大批的凈化品牌靜茹視野，國外品牌如：HONEYWELL、愛默生、TRION、日本山武、挪威AIRGENIC、美國IGF、BENTAX等，國內自主品牌如深圳電精科技、北京動力源、北京愛康、上海勝潔、上海漢寶、耐切爾、梅思泰克、浙江佩潔爾、上海蒼穹、陽光等也相續在國內開展空氣凈化業務。由于該行業還屬于冷門行業，總市場需求量不大，需要高額利潤支撐，他們為了搶得市場一席之地，紛紛采用誘人的經銷差價來吸引有經驗及銷售途徑的代理商來推廣其產品。由于該類產品依然處于創造市場消費的階段，有必須遵循現有的低價中標的程序，不僅要求產品的投標價格不能過高，因此只有較大的經銷廠家才能有高額的費用來吸引設計師、專家及業主等來推廣其產品，這對高價位的HONEYWELL產品造成極大的銷售壓力。正因為以上的原因，本來HONEYWELL的產品深入人心并已上圖，但最后被同品質的產品搶走或被業主取消，實在令人痛心。

為了與HONEYWELL公司更緊密的深度合作，讓HONEYWELL電子凈化產品不僅僅口碑好，銷量也達到穩步提升的局面，通過我公司近十年來電子空氣凈化產品的銷售經驗及對整個浙江市場現狀的了解，我們提出09年的銷售思路。杭州寶能公司09年的市場推廣計劃

1.1 繼續深化做大量的繁瑣的基礎推廣工作，包括設計院的推廣上圖、評標專家的關系維護、招標代理公司的溝通、業主的認可、項目預算的確定以及品牌的指定等。

1.2 在銷售渠道建立方面：立足于浙江，深化區域市場的分銷，將HONEYWELL產品延伸

到浙江各個區域市場，完善寧波、金華、嘉興等二級辦事處的建立，加強銷售團隊力量。

1.3 在行業方面：我們立足目前的醫院系統，積極擴展機場、車站、酒店、體育館等大空間

行業。

1.4 繼續完善加強安裝售后服務隊伍，有本公司專業人員對HONEYWELL產品進行安裝、調試及維護，根據該產品的特點及成功案例的經驗，只有這樣才能使HONEYWELL產品的美譽度更深入人心。

1.5 年銷售目標：根據浙江省的市場預估，我公司努力完成含稅四十萬美金的年進貨目標。2 為達到公司設定的目標，我們希望得到HONEYWELL公司以下支持：

2.1 在HONEYWELL公司的支持下，保持我公司浙江省獨家“總代理”銷售政策（項目落

地為準）

2.2 為適應市場變化，HONEYWELL產品應不斷完善各行業所需的國內的相關檢測報告及

認證證書，如目前急需的：醫院系統需要的衛生許可證，衛生部消毒器械生產許可證等。

2.3 HONEYWELL公司應配備一定的庫存商品以縮短供貨周期，以適應市場需要。并能夠

充分體諒代理商的資金壓力。

2.4 提供價格支持：能達到與同檔次品牌的價格水平。

2.5 銷售報價權：我司對浙江省的項目有航油唯一的報價權及供貨的話語權，貴公司應予與

支持。

在此十分感謝領導的審閱并給予大力支持為感

杭州寶能凈化工程有限公司

第五篇：ERP系統項目立項計劃

ERP系統項目計劃書模板

編寫項目計劃前必須考慮以下幾個方面：

項目許可證和項目章程，即項目由誰決定，由誰批準(合法性問題)。

擬采用的項目管理方法。包括由誰負責管理，以及如何管理。這里需要細分為：范圍計劃

費用計劃

進度計劃

質量計劃

人力資源計劃和組織計劃

溝通計劃

采購計劃

風險計劃

下面的內容將是對這些資料的詳細說明。

項目范圍說明，包括項目目標和主要可交付的成果。

項目工作分解。將項目分解為可以控制的幾個部份(得出報告或結果的幾個部份)。項目費用估算

計劃開始日期和責任的分派。詳細程度必須保證可以對項目進行控制。

測量和時間控制進度和費用開支標準。

項目進展的里程碑。

人員安排計劃。

業績考核和評價制度。

項目的主要風險。包括制約因素和假設前提，以及對風險的預防措施。

未解決(不能解決)或不能決定的某些問題。(如網站上說的，ERP不能做什么)

附加的還包括各類技術文件，如產品規格說明、技術要求說明(軟件/硬件)、系統設計說明(自行開發)

ERP系統項目實施計劃

一、項目介紹

這里主要介紹項目的基本情況。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產效率等等。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統以后，哪些可以繼續使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內存、網路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統內部的維護費用。系統資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

1、初步選型階段(十數家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

2、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一

部份)。

3、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調研。在這里應該規定調研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協議，由其個人保證項目的順利進行，系統實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數據的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！！)。該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統切換到新系統。

1、一次性切換。

2、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規避和質量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數據量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數據(財務管理的數據)、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

五、人力資源安排

除開始項目規劃中提及的人員以外，這里還需要繼續闡述ERP系統的人力安排，并以表格的形式體現：

人員職務階段職責

X X項目經理項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作 ··· ··· ··· ··· 這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協助！！

六、實施ERP系統需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統需要注意哪些，以及ERP系統不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統。部份內容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統的評價。同時也應該申明對ERP系統的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。

七、附件

實施目前比較流行服務器系統需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規格、功能)

如果是開發軟件的話還包括軟件的開發規范。······