第一篇：《質(zhì)量免費(fèi)》讀后感

《質(zhì)量免費(fèi)》讀后感

《質(zhì)量免費(fèi)》的大名早在入職的時候就聽說過，當(dāng)時Tim鼎力推薦，一直想看，但一直未能付諸行動，這本書號稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊。

過年回家之前買了一本，在家基本上沒有時間看。這本書雖然是經(jīng)典，可惜翻譯得太爛，好多地方作者自己都沒看懂，而且翻譯的相當(dāng)僵硬死板，非常之不符合中國人閱讀習(xí)慣，唯有細(xì)細(xì)思考，才能有所得。所以寫下些讀后感，為自己留點(diǎn)記錄，也為有心人留點(diǎn)啟發(fā)。

該書前兩章，最核心的內(nèi)容就是給出質(zhì)量的定義，并批判質(zhì)量管理的五個錯誤觀念

1． 認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量

質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的是事物的相對價值，所以我們會說“好質(zhì)量”、“壞質(zhì)量”，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一詞是“生活質(zhì)量”，但大多數(shù)時候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中，而根本沒有去界定這些事情。克勞士比把質(zhì)量定義成“符合要求”，這一定義使得很多原本很難定義把握的事情，變得具象化。比如生活質(zhì)量，就必須拿出諸如收入、健康、污染程度等指標(biāo)來衡量，沒有符合要求，就是沒有質(zhì)量；質(zhì)量問題，也就是有沒有符合要求的問題。克勞士比的定義為我們打開了一扇質(zhì)量世界的門，整本書圍繞著這個定義，從而有了新的深度和意義。

2． 認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的正因?yàn)榭藙谑勘劝奄|(zhì)量定義為“符合要求”，因此質(zhì)量變得可以衡量，質(zhì)量成本就是它的衡量工具。質(zhì)量成本包括預(yù)防、評估和故障等。

3． 認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在4．質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是制造工人引起的質(zhì)量問題，管理者要負(fù)全責(zé)。企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，質(zhì)量問題也是系統(tǒng)問題，工人只是中間的一個環(huán)節(jié)，因此設(shè)計、制造、物流、后勤保障及管理部門都必須

對質(zhì)量負(fù)責(zé)。前幾天工作中，我負(fù)責(zé)部分文檔的質(zhì)量控制工作，由于疏漏，結(jié)果文檔中出了幾個細(xì)節(jié)錯誤，結(jié)果我不得不向manager解釋，然后又要通知文檔撰寫人員修改，文檔撰寫人員的manager覺得已經(jīng)release的文檔不應(yīng)該修改，于是又電話給我manager確認(rèn)，我們又為了保證文檔的正確性，只好組織大家更大范圍內(nèi)對文檔進(jìn)行review，o shit，本來簡單的問題，結(jié)果牽涉到很大面積，花了很多時間，還影響心情。雖然這個例子在這里不是非常合適，但至少說明，這本書雖然主要是研究制造型企業(yè)，但對IT企業(yè)仍然適用。

5．認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門.經(jīng)驗(yàn)是很重要的東西，在規(guī)范形成之前，我們都是憑經(jīng)驗(yàn)做事情。我們都在經(jīng)歷著“嘗試”→“經(jīng)驗(yàn)”→“規(guī)范”的過程。在Dian團(tuán)隊時期，我所寫的《組長必讀》，就是一種經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，很高興團(tuán)隊有人覺得它還不夠詳細(xì)，還需要上升到“規(guī)范”。這真是一件很值得去做的事情。

同樣，在質(zhì)量管理領(lǐng)域（當(dāng)然，這絕不僅限于質(zhì)量管理領(lǐng)域，在過去的Dian團(tuán)隊，這種事情一再發(fā)生了很多次），在規(guī)范制定出來之前，很多事情的推動都依靠質(zhì)量管理專業(yè)人員的已有經(jīng)驗(yàn)、個人魅力和說服技巧。如果人們敬仰或者喜歡這位管理人員（比如我們敬愛的劉老師，^_^），這件事情就會執(zhí)行下去，這件事情的結(jié)果顯示了該做法的正確性，但并不一定能夠保證管理人員能夠維系這種良好態(tài)勢，更無法使管理人員的管理理念和管理技巧得到繼承和發(fā)揚(yáng)。最終，非常努力而且勤懇的管理人員成功的工作，并不能為自己和自己的團(tuán)隊產(chǎn)生更多機(jī)會，從而使得管理人員深感挫折（多少次頓呼“我不在，團(tuán)隊就要跨了”的劉老師，就是這樣的管理者）。

克勞士比的偉大之處，就在于把經(jīng)驗(yàn)性的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，上升到規(guī)范階段，而且這個規(guī)范不是死的規(guī)則，而是一個可以不斷循環(huán)改進(jìn)的規(guī)范，這個規(guī)范不僅為質(zhì)量管理人員指明了方向，而且給了大家自由發(fā)揮完善的空間，從而使得質(zhì)量管理成為一個有趣的過程。

克勞士比的質(zhì)量管理成熟度方格分為5個階段：不確定期→覺醒期→啟蒙期→智慧期→確定期，我想，在這里把各個時期的表現(xiàn)形式列出來，是沒有意義的，等到哪天真正從事質(zhì)量管理工作的時候，我會去參閱這本書的。

這里，我想針對Dian團(tuán)隊做一個案例分析。過去的Dian團(tuán)隊在很長時間內(nèi)都是一個典型的處于“不確定期”的組織。表現(xiàn)形式如下：“?，那就是無法解決的問題到處都有。每一個問題都被視為是獨(dú)特的，即使以前曾經(jīng)碰到過類似問題。問題滋生問題，而缺少一套可以公開改正這些問題的方法，從而造成了更多問題，進(jìn)而在管理層造成情緒問題。大家的問題如今變成對人而非對事，造成困難重重，個性變成解決問題的最主要因素。這種情形有時會造成不合理的開除和辭職，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)無法有系統(tǒng)地研究狀況和解決問題”。“知道他們有問題但卻不知道為什么；雖然他們知道這不是由于他們工作得不夠賣力，可是大多數(shù)人對于需要如此巨大的人力物力才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)這點(diǎn)，感到十分沮喪”。

現(xiàn)在的Dian團(tuán)隊處于不確定期向覺醒期轉(zhuǎn)型過程中，標(biāo)準(zhǔn)化年是個機(jī)會，但我很擔(dān)心大家到底怎么理解標(biāo)準(zhǔn)化，千萬別為了標(biāo)準(zhǔn)而標(biāo)準(zhǔn)，千萬別因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)而限制了自己的創(chuàng)造力和靈活性，畢竟，我們不是企業(yè)。

克勞士比用了好大一個篇幅，似乎只在告訴我，對于質(zhì)量管理，領(lǐng)導(dǎo)者光說支持是不夠的，必須有由上而下的行動。最高領(lǐng)導(dǎo)必須有自己的行動。因?yàn)橘|(zhì)量免費(fèi)，是非常有誘惑力的境界，光作出指導(dǎo)性的意見是完全不夠的。管理者不希望下屬說“我不知道怎么辦”、“這個方法行不通”，他們希望自己的下屬給出自己的意見，但不是每個下屬都能做到管理者所想，管理者必須做出示范。比如裝配電視機(jī)的時候，為什么有些工人總是把油漆弄損了呢？是不是他們故意要這樣？NO！這一問題出現(xiàn)的實(shí)質(zhì)，一是供貨商有問題，二是裝配間沒有給工人足夠的裝配空間。這些問題，為什么從銷售部門發(fā)現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門卻遲遲沒有糾正過來？從裝配一線的直接主管，到各層次管理人員，為什么他們無動于衷？ 這里的解決方案，就是高層主管要重視這樣的問題，并且親身做出示范，糾正這樣的問題，做示范還不夠，因?yàn)檫@樣會造成事必躬親的后果，最理想的解決方案，就是親身示范后，高層主管要灌輸一種主動發(fā)現(xiàn)問題的習(xí)慣，并對這種習(xí)慣進(jìn)行制度化的激勵。這樣才能從根本上解決問題，并在體制上保證這樣的問題在以后也能得到解決。

總而言之，管理者的實(shí)踐，不僅僅要解決的當(dāng)下的問題，更重要的是，通過這些實(shí)踐，要能夠防止類似問題發(fā)生，要能夠促使員工去主動發(fā)現(xiàn)問題，未雨綢繆，把問題盡早發(fā)現(xiàn)，這樣才能做到真正的質(zhì)量免費(fèi)。

對于這一點(diǎn)，Trend是做得非常好的，Trend的Change文化，就是促使大家不斷去發(fā)現(xiàn)問題，去思考如何做才能更好、更省錢。以前在學(xué)校做項(xiàng)目，總是覺得甲方變得快，來了Trend，發(fā)現(xiàn)Trend變得更快，經(jīng)常有計劃周全的項(xiàng)目被cancel掉或被拿到其他site去做，產(chǎn)品的feature集隨著項(xiàng)目進(jìn)展，增加或者減少都是正常情況。這些情況如果在Dian團(tuán)隊，也許大家都會覺得很恐慌，但在Trend，大家都已經(jīng)習(xí)慣，并隨時思考著，如何才能做更快更好的change。

這是Trend生命力之所在，她的骨子里，她的文化里，已經(jīng)植入了能夠促使她主動更新、主動發(fā)現(xiàn)問題的元素。所以，我相信Trend會成為一個偉大的公司。總而言之，文化之優(yōu)劣就在于，我們要解決的不僅僅是當(dāng)下的問題，而是植入一種能夠促使組織主動發(fā)現(xiàn)并解決類似問題的元素。這一點(diǎn)回到Dian團(tuán)隊的規(guī)范化年，就不難理解我為什么會在上篇文章中表達(dá)了自己對團(tuán)隊現(xiàn)狀的憂慮。過去劉老師事必躬親太多，現(xiàn)在開始講體質(zhì)化，但體制化會不會限制大家的創(chuàng)造力和積極性？體制如何制定，是需要認(rèn)真思考，需要實(shí)踐出真知的，匆忙之間在一年之內(nèi)搞標(biāo)準(zhǔn)化，也許能夠解決當(dāng)下的問題，但能保證啟發(fā)式的解決未來的問題嗎？我表示擔(dān)憂。

10物流4班

張鐘化

第二篇：質(zhì)量免費(fèi) 讀后感

《質(zhì)量免費(fèi)》 讀后感

前幾天，我在圖書館借了 ［美］ 菲利浦·克勞士比著的 質(zhì)量免費(fèi) 一書。這本書號稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊。乍一看，覺得“質(zhì)量免費(fèi)”這個詞還真不好理解，帶著幾分疑惑和好奇，我花了兩天的時間仔細(xì)閱讀了這本書，讀完之后，我不僅僅理解了“質(zhì)量免費(fèi)”這個詞的含義，更加意識到這是一門博大精深的學(xué)問。以下是我讀這本書后一些淺薄的體會

書的開頭就說到“質(zhì)量是免費(fèi)的”“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一顆貨真價實(shí)的搖錢樹”，所謂質(zhì)量，就是說事物或事情符合要求，它應(yīng)該有確定的規(guī)范加以說明，以便使人們清楚地知道是否達(dá)到要求。如果第一次就把事情做好達(dá)到了要求的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說具有質(zhì)量，就不會因?yàn)榉倒ざa(chǎn)生不必要的費(fèi)用。對于企業(yè)或大公司來說，無疑是降低了質(zhì)量成本（質(zhì)量成本，就是事情做錯之后牽涉的費(fèi)用，包括廢料、重修品、多次售后服務(wù)、檢查測試以及其他類似活動），本書中強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做對”，就是要做正確的事，正確地做事，而且還要以顧客需求為導(dǎo)向，如果一開始方向就錯了，則投入的資源越多浪費(fèi)也就越多，損失就越大。所以說，質(zhì)量不僅可以降低成本，質(zhì)量還是利潤的貢獻(xiàn)者。

在一些企業(yè)中，質(zhì)量這一名詞可能還沒有真正被理解，質(zhì)量所能發(fā)揮的重要作用也沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及決策層的重視。或許，沒有人反對質(zhì)量，但是質(zhì)量并不被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的要素之一。但是，事實(shí)上，第一次沒有把事情做好所造成的預(yù)防、評估以及故障等方面的費(fèi)用，會輕而易舉地花掉全部營業(yè)額的15%—20%。而一家具備良好質(zhì)量管理方案的公司在質(zhì)量上花費(fèi)的費(fèi)用只占營業(yè)額的2.5%，這

2.5%的費(fèi)用是用來預(yù)防和監(jiān)督必要的活動，以維持公司一貫的卓越的標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，質(zhì)量管理對于企業(yè)的各方面都是最重要的催化劑，甚至于是成敗的關(guān)鍵。

我認(rèn)為，對于企業(yè)的管理者來說，他們需要一種對質(zhì)量的認(rèn)知。各級管理者應(yīng)該共同認(rèn)識到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要部分一樣。同時，管理者們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上，或者問題的責(zé)任都在質(zhì)量部門的質(zhì)量管理人員上，因?yàn)槊總€人都會有犯錯的可能，真正的問題的根源是每個流程都存在的,從總經(jīng)理到員工,都有可能造成問題的出現(xiàn),質(zhì)量的保證需要各個層次、各個部門的人員切實(shí)有效地配合成一個有機(jī)整體，無論那一部分，哪一個細(xì)節(jié)發(fā)

生了錯誤，都會影響整理的質(zhì)量。

當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時，管理者們要做的是從所發(fā)現(xiàn)的缺陷中找到產(chǎn)生這種問題的真正原因。對于失敗，人們總會找一些理由，然而他們所找的往往不會是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導(dǎo)人們走向他們已經(jīng)知道是對的東西，否則他們是不會合作的。如果管理者們還是停留在找出問題的責(zé)任在于誰，那么你是很難找到問題的根源的，因?yàn)闆]有人會認(rèn)為他們該為這些問題負(fù)責(zé)，只有當(dāng)人們不再害怕、顧忌被指責(zé)為是問題的罪魁禍?zhǔn)讜r，大家便能協(xié)同努力去解決問題。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力有很多相同的地方。在一個企業(yè)中，管理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)不是制定多少檢測規(guī)則，而是讓大家在潛移默化中形成一種質(zhì)量意識。當(dāng)大家都形成某種質(zhì)量意識之后，最終就會形成這個組織、這個企業(yè)的質(zhì)量文化，一個企業(yè)想要達(dá)到質(zhì)量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而無為，形成一種零缺陷的企業(yè)文化。當(dāng)然，這需要有詳細(xì)的設(shè)計和考慮，然后按照計劃來實(shí)施，并且要實(shí)施一段很長的時間。

管理者們需要一種參與到其中的態(tài)度。在碰到質(zhì)量問題的時候，管理層需要立刻親自參與，并且態(tài)度積極，讓大家明白管理層對于質(zhì)量的態(tài)度。這樣，員工在其影響下才會做出相應(yīng)的改變和努力，在他們的潛意識里會覺得確保質(zhì)量是每日必須的，而且也是上級期待的事情。如果能夠讓所有的人都參與近來,那么我們的品質(zhì)才能得到很好的保障.品質(zhì)的目的在于預(yù)防,在于提升效益,減少因沒有作對事情而造成的浪費(fèi),因此只有把品質(zhì)觀念深入到每個人的心中,才能更好的服務(wù)企業(yè),提升資本的效益和運(yùn)作.質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進(jìn)行。管理層的要務(wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量管理。零缺陷是以一種沒有人會誤解的方式來聲明管理層的標(biāo)準(zhǔn)，如果想僅僅靠著辦幾場晚會，掛幾面鏡子讓員工相信你已經(jīng)有所改變，那是不可能的。你必須真正地相信零缺陷就是你所要的，你要讓他們認(rèn)為你相信“第一次就把事情做對”，而不是“盡你的所能去做，我知道沒有人是完美的”。然而，要做到對企業(yè)的質(zhì)量完全有效的零缺陷管理是有一定難度的。

克勞士比在書中也說自己曾想放棄這樣的工作。但是他堅持下來，他把工作定位為為最高管理者指導(dǎo)質(zhì)量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一些觸動，但是具體怎么去做還是比較難。畢竟我們還是待在學(xué)校的安樂窩中，沒有經(jīng)歷實(shí)際工作中的矛盾和麻煩，現(xiàn)在學(xué)學(xué)也只是理論上的理解，并不能真正切實(shí)地體會那種系統(tǒng)的管理，以及這種管理所帶來的成效。

從我個人的角度來說，不僅僅是企業(yè)，也不僅僅是工作，我們在對待人生旅途中的每一件事情，都要確保它的質(zhì)量，每一個人都要有“第一次就把事情做好”的決心。因?yàn)椋F(xiàn)如今的社會中，質(zhì)量已經(jīng)是一種優(yōu)勢，它是企業(yè)發(fā)展的市場壁壘，同樣，對于個人，它也是個人追求卓越要跨國的障礙，質(zhì)量是我們所有人的追求。

讀完克勞士比的作品后，我感受到我不僅是學(xué)到了有關(guān)于企業(yè)管理的一些理念和方法，增長了理論方面的知識，同時，我也認(rèn)識到自身對于學(xué)習(xí)的態(tài)度，對自己的要求不高，沒有主動去汲取知識的意識，這是以后的學(xué)習(xí)中要改變和努力的地方。

第三篇：質(zhì)量免費(fèi)讀后感

質(zhì)量免費(fèi)讀后感

質(zhì)量免費(fèi)讀后感1

《質(zhì)量免費(fèi)》提出的“零缺陷”和“一次做好”的觀點(diǎn)，極大地沖擊著我的思維和觀念，回顧以往的管理經(jīng)歷，我們對于質(zhì)量和績效的標(biāo)準(zhǔn)從來都是低標(biāo)準(zhǔn)、高要求，美其名曰體現(xiàn)激勵性。

“完美主義者”往往被視為貶義的代名詞，“零缺陷”怎么可能?

隨著對《質(zhì)量免費(fèi)》的深入研讀，仿佛跨進(jìn)了另一個世界。

質(zhì)量就是符合標(biāo)準(zhǔn)，“零缺陷”是工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，這些簡單又清晰的定義讓我知道了什么是“一次做好”、怎么才能“一次做好”.古語有云，取乎其上、得乎其中，取乎其中、得乎其下。

管理的衰退效應(yīng)也告訴我們，我們必須高標(biāo)準(zhǔn)，才能取得好效果，不能給自己一個完成任務(wù)的保險系數(shù)而將工作標(biāo)準(zhǔn)降低。

當(dāng)我們認(rèn)識到了“一次做好”的重要性，有了“零缺陷”的'意識后，怎樣將理念變成行動，讓它落地，體現(xiàn)在每個員工的工作業(yè)績和產(chǎn)品質(zhì)量上呢?所謂知易行難。

我們不能僅僅停留在理念上，公司高層管理者，重點(diǎn)在方向和路徑的把握上，作為單位和部門的各級管理者，則要側(cè)重在“術(shù)”的層面上，學(xué)習(xí)和掌握具體的方法，與自己單位和部門的實(shí)際相結(jié)合。

我們要學(xué)習(xí)并掌握《質(zhì)量免費(fèi)》的“14個步驟的做法”,像教練一樣，在專業(yè)人員的幫助下，輔導(dǎo)自己的團(tuán)隊和員工，實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，逐步做到“一次做好”,實(shí)現(xiàn)“零缺陷”目標(biāo)。

這是一個系統(tǒng)工程，需要組織、策劃、考核、糾偏、激勵和控制，這是一個細(xì)致活，需要一個步驟一個步驟腳踏實(shí)地去做，這是一個技術(shù)活，需要專業(yè)人員的幫助，確保把事情做對。

這既是對我們能力的考驗(yàn)，更是“一次做好”成效的體現(xiàn)。

“一次做好”,讓我們從“道”的理念層面深入到“術(shù)”的方法上。

質(zhì)量免費(fèi)讀后感2

這是一本在質(zhì)量領(lǐng)域很出名的書，作者是Philip B.Crosby，作為零缺陷的倡導(dǎo)者，作者一再的闡述了質(zhì)量的本質(zhì)及人們應(yīng)該對它抱有的態(tài)度，又用自己實(shí)踐所得的經(jīng)驗(yàn)，將如何進(jìn)行零缺陷的活動按照14步法則教授給我們。對我而言，這里面的理論很深，有很多需要仔細(xì)挖掘研究的東西，作為一個初學(xué)者，只記錄目前所能理解的幾點(diǎn)內(nèi)容。

1、質(zhì)量的定義。質(zhì)量最簡單的表達(dá)就是符合用戶需要或者符合要求，沒有好壞，只有對于人們給定他的標(biāo)準(zhǔn)上的合格不合格。就如郁美凈和雅詩蘭黛就質(zhì)量而言沒有區(qū)別，他們相對于自己的說明書而言都是合格的產(chǎn)品。就如泡沫底的鞋子不防滑，并不是因?yàn)榕菽馁|(zhì)量不過關(guān)，而是它一開始被設(shè)計時就壓根兒沒提到防滑那碼事兒。質(zhì)量需要被正確的理解，才會被正確的對待。

2、質(zhì)量不是質(zhì)量部門或者管理者一個人的'事情。管理者首先要重視質(zhì)量，但項(xiàng)目中的每個成員都要有一種第一次就把問題做好的質(zhì)量意識，努力創(chuàng)造合格的產(chǎn)品。首先要有質(zhì)量意識，意識決定了做事情的態(tài)度，而態(tài)度決定了具體的行動，態(tài)度決定一切。

3、通過強(qiáng)制的約束或各種檢驗(yàn)規(guī)則來控制質(zhì)量是質(zhì)量的低級階段。管理者或質(zhì)量部門的重點(diǎn)不是出多少檢查規(guī)則，而是如何讓大家潛移默化的形成一種質(zhì)量意識的問題。當(dāng)大家都形成了某種質(zhì)量意識后，最終形成組織的質(zhì)量文化，在企業(yè)唯有文化生生不息，大道而無為，形成零缺陷的企業(yè)文化是質(zhì)量管理的最高境界。

4、進(jìn)度緊張，技能缺乏，培訓(xùn)效果不好，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們可以找到太多的出現(xiàn)質(zhì)量問題的藉口。但是我們卻很難找到人主動的去承認(rèn)是由于自身的原因引起了質(zhì)量問題。如果成員都認(rèn)為質(zhì)量問題跟自己無關(guān)，那誰對質(zhì)量問題買單？與其先花時間去制定相關(guān)的質(zhì)量規(guī)則，還不如首先統(tǒng)一團(tuán)隊成員的認(rèn)知，樹立質(zhì)量意識。質(zhì)量是團(tuán)隊成員的共同責(zé)任，每個人都必須對此進(jìn)行承諾，并承擔(dān)自己引發(fā)的質(zhì)量成本。

而關(guān)于為什么有的人工作質(zhì)量一直很高，在于他在懂得高效的同時，也善于自查。這樣的人不太需要“管理”，因?yàn)樗芊智迥繕?biāo)，自我管理。“質(zhì)量管理”的終級目標(biāo)就在于，人人都能把質(zhì)量放在心中，同時也知道如何去高效保質(zhì)的完成工作。

第四篇：質(zhì)量讀后感（定稿）

讀后感

在公司的介紹下讀了<<質(zhì)量無淚>>這本書,讀后以前困惑的地方明白了很多.對質(zhì)量的理解比以前全面多了.正確的思想和方法能使工作事半功倍.有實(shí)踐有理論才是好的工作方法.質(zhì)量無淚應(yīng)該好好的理解最好大家能在互相討論下.能使理解更徹底.深切感到公司下發(fā)這兩本是太及時正確的.質(zhì)量的定義就是符合要求.那就要確定是什么樣的要求.怎么樣才能保證符合要求.還要使每個人都知道要求.管理者要做在這三點(diǎn)上下功夫.要求的確定是個重要.細(xì)致.全面.不斷完善的過程.同時要求也要是個合理的.可操做的.只有有了確定合理的要求,才能使工作者知道每件事的目標(biāo).在配合上合理的工具及確定的方法才能使工作做到第一就做好.管理者決心和堅持也有很重要的作用.一旦每個人都知道管理層將持續(xù)不斷執(zhí)行要求時,這種工作程序就成了慣例.質(zhì)量管理的目地就是在控制下生產(chǎn)合格的產(chǎn)品.那這個系統(tǒng)的核心時預(yù)防.也就要求在產(chǎn)品的最開始就要做到第一就把事情做好.困擾生產(chǎn)并且是生產(chǎn)不能解決的是產(chǎn)品中存在的不合理.這使的產(chǎn)品在不斷的完善中,不能把生產(chǎn)儀器這個事情一次就做好.書中說了很多的理念和事例,都應(yīng)該深深的體會,我要經(jīng)常翻看,把它當(dāng)做一本工具書 一樣.讓理解到的知識變成一種工作的習(xí)慣.篇二：質(zhì)量免費(fèi)_讀后感 《質(zhì)量免費(fèi)》 讀后感

書的開頭就說到“質(zhì)量是免費(fèi)的”“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一顆貨真價實(shí)的搖錢樹”，所謂質(zhì)量，就是說事物或事情符合要求，它應(yīng)該有確定的規(guī)范加以說明，以便使人們清楚地知道是否達(dá)到要求。如果第一次就把事情做好達(dá)到了要求的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說具有質(zhì)量，就不會因?yàn)榉倒ざa(chǎn)生不必要的費(fèi)用。對于企業(yè)或大公司來說，無疑是降低了質(zhì)量成本（質(zhì)量成本，就是事情做錯之后牽涉的費(fèi)用，包括廢料、重修品、多次售后服務(wù)、檢查測試以及其他類似活動），本書中強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做對”，就是要做正確的事，正確地做事，而且還要以顧客需求為導(dǎo)向，如果一開始方向就錯了，則投入的資源越多浪費(fèi)也就越多，損失就越大。所以說，質(zhì)量不僅可以降低成本，質(zhì)量還是利潤的貢獻(xiàn)者。

在一些企業(yè)中，質(zhì)量這一名詞可能還沒有真正被理解，質(zhì)量所能發(fā)揮的重要作用也沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及決策層的重視。或許，沒有人反對質(zhì)量，但是質(zhì)量并不被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的要素之一。但是，事實(shí)上，第一次沒有把事情做好所造成的預(yù)防、評估以及故障等方面的費(fèi)用，會輕而易舉地花掉全部營業(yè)額的15%—20%。而一家具備良好質(zhì)量管理方案的公司在質(zhì)量上花費(fèi)的費(fèi)用只占營業(yè)額的2.5%，這 2.5%的費(fèi)用是用來預(yù)防和監(jiān)督必要的活動，以維持公司一貫的卓越的標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，質(zhì)量管理對于企業(yè)的各方面都是最重要的催化劑，甚至于是成敗的關(guān)鍵。

我認(rèn)為，對于企業(yè)的管理者來說，他們需要一種對質(zhì)量的認(rèn)知。各級管理者應(yīng)該共同認(rèn)識到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要部分一樣。同時，管理者們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上，或者問題的責(zé)任都在質(zhì)量部門的質(zhì)量管理人員上，因?yàn)槊總€人都會有犯錯的可能，真正的問題的根源是每個流程都存在的,從總經(jīng)理到員工,都有可能造成問題的出現(xiàn),質(zhì)量的保證需要各個層次、各個部門的人員切實(shí)有效地配合成一個有機(jī)整體，無論那一部分，哪一個細(xì)節(jié)發(fā)生了錯誤，都會影響整理的質(zhì)量。

當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時，管理者們要做的是從所發(fā)現(xiàn)的缺陷中找到產(chǎn)生這種問題的真正原因。對于失敗，人們總會找一些理由，然而他們所找的往往不會是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導(dǎo)人們走向他們已經(jīng)知道是對的東西，否則他們是不會合作的。如果管理者們還是停留在找出問題的責(zé)任在于誰，那么你是很難找到問題的根源的，因?yàn)闆]有人會認(rèn)為他們該為這些問題負(fù)責(zé)，只有當(dāng)人

們不再害怕、顧忌被指責(zé)為是問題的罪魁禍?zhǔn)讜r，大家便能協(xié)同努力去解決問題。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力有很多相同的地方。在一個企業(yè)中，管理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)不是制定多少檢測規(guī)則，而是讓大家在潛移默化中形成一種質(zhì)量意識。當(dāng)大家都形成某種質(zhì)量意識之后，最終就會形成這個組織、這個企業(yè)的質(zhì)量文化，一個企業(yè)想要達(dá)到質(zhì)量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而無為，形成一種零缺陷的企業(yè)文化。當(dāng)然，這需要有詳細(xì)的設(shè)計和考慮，然后按照計劃來實(shí)施，并且要實(shí)施一段很長的時間。

管理者們需要一種參與到其中的態(tài)度。在碰到質(zhì)量問題的時候，管理層需要立刻親自參與，并且態(tài)度積極，讓大家明白管理層對于質(zhì)量的態(tài)度。這樣，員工在其影響下才會做出相應(yīng)的改變和努力，在他們的潛意識里會覺得確保質(zhì)量是每日必須的，而且也是上級期待的事情。如果能夠讓所有的人都參與近來,那么我們的品質(zhì)才能得到很好的保障.品質(zhì)的目的在于預(yù)防,在于提升效益,減少因沒有作對事情而造成的浪費(fèi),因此只有把品質(zhì)觀念深入到每個人的心中,才能更好的服務(wù)企業(yè),提升資本的效益和運(yùn)作.質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進(jìn)行。管理層的要務(wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量管理。零缺陷是以一種沒有人會誤解的方式來聲明管理層的標(biāo)準(zhǔn)，如果想僅僅靠著辦幾場晚會，掛幾面鏡子讓員工相信你已經(jīng)有所改變，那是不可能的。你必須真正地相信零缺陷就是你所要的，你要讓他們認(rèn)為你相信“第一次就把事情做對”，而不是“盡你的所能去做，我知道沒有人是完美的”。然而，要做到對企業(yè)的質(zhì)量完全有效的零缺陷管理是有一定難度的。

克勞士比在書中也說自己曾想放棄這樣的工作。但是他堅持下來，他把工作定位為為最高管理者指導(dǎo)質(zhì)量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一些觸動，但是具體怎么去做還是比較難。

從我個人的角度來說，不僅僅是企業(yè)，也不僅僅是工作，我們在對待人生旅途中的每一件事情，都要確保它的質(zhì)量，每一個人都要有“第一次就把事情做好”的決心。因?yàn)椋F(xiàn)如今的社會中，質(zhì)量已經(jīng)是一種優(yōu)勢，它是企業(yè)發(fā)展的市場壁壘，同樣，對于個人，它也是個人追求卓越要跨國的障礙，質(zhì)量是我們所有人的追求。

讀完克勞士比的作品后，我感受到我不僅是學(xué)到了有關(guān)于企業(yè)管理的一些理念和方法，增長了理論方面的知識，同時，我也認(rèn)識到自身對于學(xué)習(xí)的態(tài)度，對自己的要求不高，沒有主動去汲取知識的意識，這是以后的學(xué)習(xí)中要改變和努力的地方。篇三：《質(zhì)量免費(fèi)》讀后感

《質(zhì)量免費(fèi)》讀后感

《質(zhì)量免費(fèi)》的大名早在入職的時候就聽說過，一直想看，但一直未能付諸行動，這本書號稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊。

該書前兩章，最核心的內(nèi)容就是給出質(zhì)量的定義，并批判質(zhì)量管理的五個錯誤觀念 1．認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量 質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的是事物的相對價值，所以我們會說“好質(zhì)量”、“壞質(zhì)量”，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一詞是“生活質(zhì)量”，但大多數(shù)時候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中，而根本沒有去界定這些事情。克勞士比把質(zhì)量定義成“符合要求”，這一定義使得很多原本很難定義把握的事情，變得具象化。比如生活質(zhì)量，就必須拿出諸如收入、健康、污染程度等指標(biāo)來衡量，沒有符合要求，就是沒有質(zhì)量；質(zhì)量問題，也就是有沒有符合要求的問題。克勞士比的定義為我們打開了一扇質(zhì)量世界的門，整本書圍繞著這個定義，從而有了新的深度和意義。

2．認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的正因?yàn)榭藙谑勘劝奄|(zhì)量定義為“符合要求”，因此質(zhì)量變得可以衡量，質(zhì)量成本就是它的衡量工具。質(zhì)量成本包括預(yù)防、評估和故障等。3．認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在 4．質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是制造工人引起的質(zhì)量問題，管理者要負(fù)全責(zé)。企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，質(zhì)量問題也是系統(tǒng)問題，工人只是中間的一個環(huán)節(jié)，因此設(shè)計、制造、物流、后勤保障及管理部門都必須對質(zhì)量負(fù)責(zé)。前幾天工作中，我負(fù)責(zé)部分文檔的質(zhì)量控制工作，由于疏漏，結(jié)果文檔中出了幾個細(xì)節(jié)錯誤，結(jié)果我不得不向manager解釋，然后又要通知文檔撰寫人員修改，文檔撰寫人員的manager覺得已經(jīng)release的文檔不應(yīng)該修改，于是又電話給我manager確認(rèn)，我們又為了保證文檔的正確性，只好組織大家更大范圍內(nèi)對文檔進(jìn)行review，o shit，本來簡單的問題，結(jié)果牽涉到很大面積，花了很多時間，還影響心情。雖然這個例子在這里不是非常合適，但至少說明，這本書雖然主要是研究制造型企業(yè)，但對it企業(yè)仍然適用。5．認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門 這部分的理解同第4點(diǎn)。

質(zhì)量不是質(zhì)量部門的事情，也不是管理者一個人的事情。管理者首先要重視質(zhì)量，但項(xiàng)目中的每個成員都要有一種第一次就把問題做好的質(zhì)量意識，努力為下游創(chuàng)造合格的產(chǎn)品。首先要有質(zhì)量意識，意識決定了做事情的態(tài)度，而態(tài)度決定了具體的行動，態(tài)度決定一切。而培養(yǎng)態(tài)度的最簡單方式就是自己為自己的質(zhì)量事故買單，而且是加倍的買單。駕駛飛機(jī)的駕駛員每次執(zhí)行飛行任務(wù)都會異常認(rèn)真負(fù)責(zé)，因?yàn)槌霈F(xiàn)事故自己也會有生命危險，沒有補(bǔ)救措施，所以必然會100%的認(rèn)真對待。

第一次把事情做好思路就是不要想到還有檢驗(yàn)，測試，review等環(huán)節(jié)來幫助我們發(fā)現(xiàn)問題。或者報存反正有后續(xù)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)可以幫助我發(fā)現(xiàn)問題，我沒有必要一次把問題做好的心理。人無完人，每個人都有思維盲區(qū)或考慮不周的地方，后續(xù)的review或測試是為你的思維盲區(qū)服務(wù)的，而不是為你的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度服務(wù)的。所以如果在這點(diǎn)意識上都存在偏差，那后續(xù)的質(zhì)量控制和保證就是空話。

通過強(qiáng)制的約束或各種檢驗(yàn)規(guī)則來控制質(zhì)量是質(zhì)量的低級階段。管理者或質(zhì)量部門的重點(diǎn)不是出多少檢查規(guī)則，而是如何讓大家潛移默化的形成一種質(zhì)量意識的問題。當(dāng)大家都形成了某種質(zhì)量意識后，最終形成組織的質(zhì)量文化，在企業(yè)唯有文化生生不息，大道而無為，形成零缺陷的企業(yè)文化是質(zhì)量管理的最高境界。

質(zhì)量管理被視為一種主觀性的工作，難以加以定義和衡量。這是因?yàn)橘|(zhì)量管理一直被簡化為成果導(dǎo)向的過程，而不是一種有計劃的過程。有預(yù)才有立，有目標(biāo)才會有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，因此首先應(yīng)該有明確的質(zhì)量管理計劃和管理目標(biāo)，質(zhì)量問題不是遺留到產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再去發(fā)現(xiàn)的，質(zhì)量的改進(jìn)和控制蘊(yùn)含在每一個過程階段中。越早的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，防治缺陷泄露，才能夠更好的控制質(zhì)量。

克勞士比提出了質(zhì)量管理成熟度方格的概念，任務(wù)質(zhì)量管理的成熟度分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智慧期和確定期五個階段。在確定期有三個內(nèi)容值得我們關(guān)注：第一是管理層對質(zhì)量的高度重視，質(zhì)量已經(jīng)提升到公司的戰(zhàn)略要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時候已經(jīng)被我們提前的發(fā)現(xiàn)和預(yù)防了；第三方面就是意識問題，質(zhì)量改進(jìn)已經(jīng)成為的持續(xù)的，日常必不可少的工作。

進(jìn)度緊張，員工技能缺乏，培訓(xùn)效果不好，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們可以找到太多的出現(xiàn)質(zhì)量問題的藉口。但是我們卻很難找到人主動的去承認(rèn)是由于自身的原因引起了質(zhì)量問題。如果成員都認(rèn)為質(zhì)量問題跟自己無關(guān)，那誰對質(zhì)量問題買單？與其先花時間去制定相關(guān)的質(zhì)量規(guī)則，還不如首先統(tǒng)一團(tuán)隊成員的認(rèn)知，樹立質(zhì)量意識。質(zhì)量是團(tuán)隊成員的共同責(zé)任，每個人都必須對此進(jìn)行承諾，并承擔(dān)自己引發(fā)的質(zhì)量成本。

質(zhì)量控制和跟蹤是貫穿于整個項(xiàng)目或產(chǎn)品生命周期的，而不是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后僅僅通過檢驗(yàn)或測試去控制質(zhì)量。通過跟蹤控制，通過相關(guān)的狀態(tài)圖表或控制圖，管理者可以時刻了解到項(xiàng)目的健康狀況，了解質(zhì)量問題出現(xiàn)的偏差是否超出了預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)，但偏差超過了上下限后管理者需要采取相關(guān)的應(yīng)對措施去解決問題。篇四：質(zhì)量事故讀后感1 質(zhì) 量 事 故 讀 后 感 11月1日下午，我們xx車間組織所有員工學(xué)習(xí)了關(guān)于我公司豪華承壓水箱雨衣質(zhì)量事故的文件。該次事故牽扯面非常廣，涉及xx部、xx部、xx車間、xx部和xx部等眾多部門。其總成的后果非常嚴(yán)重，不但對所有責(zé)任人都進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)處罰（甚至x總都被考核了100圓），而且將xx部調(diào)度xxx和xx車間主任xxx進(jìn)行待崗一個月的行政處罰，充分表明了公司對該次事件的重視程度。我聽完全文后，明白了為什么公司對這件事故如此重視，因?yàn)橘|(zhì)量是一個企業(yè)的生命線。不要說是豪華承壓水箱的雨衣質(zhì)量問題，就算少了一個螺絲、一個鉚釘，工人千辛萬苦生產(chǎn)出來的一件產(chǎn)品就會被用戶判為不合格品。今年我公司流失了好幾個有長期合作的客戶，究其原因還是因?yàn)槲夜旧a(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。我們每一位xxx的員工，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是工人，對待質(zhì)量問題的千萬不能疏忽，要把它當(dāng)頭等大事來抓，否則就可能砸了公司的招牌，最后也可能丟了自己的飯碗。

作為一名普通員工我們在生產(chǎn)產(chǎn)品時，首先要做到“三按生產(chǎn)”，即：按產(chǎn)品圖紙，圖樣生產(chǎn)；按工藝文件生產(chǎn)；按技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。在執(zhí)行“三按生產(chǎn)”時，作為我們一名普通員工一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品圖紙，圖樣，工藝文件，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有錯誤要及時與負(fù)責(zé)人匯報，而不能將錯就錯，認(rèn)為事不關(guān)己高高掛起。其次要嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”，即互檢、自檢和專檢。互檢就是對于上工序來的產(chǎn)品要首先檢查其是否合格，若不合格，要及時采取措施，而不能認(rèn)為自己沒有責(zé)任，妄自開始本工序的加工，可能造成人力和物力的浪費(fèi)，對公司造成損失。自檢就對每件自己本工序完成的產(chǎn)品要檢查其是否合格，專檢就是要有專門的質(zhì)檢人員對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)。一旦發(fā)現(xiàn)不合格品要采取措施識別和控制而防止非預(yù)期的使用和安裝，如標(biāo)識、記錄、評審、隔離和處置等。我們要做到“質(zhì)量三不”，即不接受缺陷、不制造缺陷和不傳遞缺陷。而一旦發(fā)生質(zhì)量事故我們要做到“三不放過”原則，即: 原因不查清，不放過；責(zé)任人和員工未受教育不放過；沒有防范措施不放過。只有這樣才能有效的防止同類質(zhì)量事故再發(fā)生。

我們每位xx人要牢固樹立質(zhì)量至上的觀念，從自己身邊的一點(diǎn)一滴的小事做起，這樣我們的公司才有希望，才有未來。篇五：質(zhì)量管理讀后感 《中國質(zhì)量怎么了》學(xué)習(xí)感悟 讀了<<中國質(zhì)量怎么了>>這本書后，以前困惑的地方明白了很多.對質(zhì)量的理解比以前全面多了.正確的思想和方法能使工作事半功倍.有實(shí)踐有理論才是好的工作方法.質(zhì)量的定義就是符合要求.那就要確定是什么樣的要求.怎么樣才能保證符合要求.還要使每個人都知道要求.管理者要在這三點(diǎn)上下功夫.1.全面的質(zhì)量管理是個重要.細(xì)致.不斷完善的過程.同時也是個可操做的過程.2.讓員工知道每件事的目標(biāo).在配合上合理的工具及正確的方法才能使工作做到最好.3.管理者決心和堅持也有很重要的作用.一旦每個人都知道管理層將持續(xù)不斷執(zhí)行要求時,這種工作程序就成了慣例.質(zhì)量管理的目地就是在有效控制下生產(chǎn)合格的產(chǎn)品.那這個系統(tǒng)的核心是預(yù)防.也就要求在產(chǎn)品的第一道工序就要做到最好.對我們鑄造公司而言困擾整個生產(chǎn)過程的并不是生產(chǎn)成套，而是生產(chǎn)中不能解決的質(zhì)量問題和加工中的不符合項(xiàng).這使得我們在以數(shù)量保質(zhì)量的過程中疲于奔命而對小的質(zhì)量問題產(chǎn)生麻痹思想，思想上對小缺陷產(chǎn)生了“近視”。書中說了很多的理念和事例,都應(yīng)該深深的體會,我要經(jīng)常翻看,把它當(dāng)做一本工具書一樣.讓理解到的知識變成一種工作的習(xí)慣。對于企業(yè)的管理者來說，我們需要一種對質(zhì)量的認(rèn)知。各級管理者應(yīng)該共同認(rèn)識到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要部分一樣。同時，我們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上，或者問題的責(zé)任都在質(zhì)量部門的管理人員上，因?yàn)槊總€人都可能會犯錯，真正問題的根源是每個流程都存在的,從總經(jīng)理到員工,都有可能造成問 題的出現(xiàn), 保證質(zhì)量需要各個層次、各個部門的人員切實(shí)有效地配合成一個有機(jī)整體，無論那一部分，哪一個細(xì)節(jié)發(fā)生了錯誤，都會影響整體的質(zhì)量。當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時，我們要做的是從所發(fā)現(xiàn)的缺陷中找到產(chǎn)生這種問題的真正原因。對于失敗，人們總會找一些理由，然而他們所找的往往不會是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導(dǎo)人們走向他們已經(jīng)知道是對的東西，否則他們是不會合作的。如果我們還是停留在找出問題的責(zé)任在于誰，那么你是很難找到問題的根源的，因?yàn)闆]有人會認(rèn)為他們該為這些問題負(fù)責(zé)，只有當(dāng)人們不再害怕、顧忌被指責(zé)為是問題的罪魁禍?zhǔn)讜r，大家便能協(xié)同努力去解決問題。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力有很多相同的地方。在一個企業(yè)中，管理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)不是制定多少檢測規(guī)則，而是讓大家在潛移默化中形成一種質(zhì)量意識。當(dāng)大家都形成某種質(zhì)量意識之后，最終就會形成這個組織、這個企業(yè)的質(zhì)量文化，一個企業(yè)想要達(dá)到質(zhì)量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而無為，形成一種零缺陷的企業(yè)文化。我們在做每一件事的時候，都要確保它的質(zhì)量，每一個人都要有“第一次就把事情做好”的決心。質(zhì)量已經(jīng)是一種優(yōu)勢，它是企業(yè)發(fā)展的市場壁壘，同樣，對于個人，它也是追求卓越要跨過的障礙，質(zhì)量是我們所有人的追求。

第五篇：質(zhì)量免費(fèi)讀后感

質(zhì)量免費(fèi)讀后感

（一）呂華劍

《質(zhì)量免費(fèi)》提出的“零缺陷”和“一次做好”的觀點(diǎn)，極大地沖擊著我的思維和觀念。回顧以往的管理經(jīng)歷，我們對于質(zhì)量和績效的標(biāo)準(zhǔn)從來都是低標(biāo)準(zhǔn)、高要求，美其名曰體現(xiàn)激勵性。“完美主義者”往往被視為貶義的代名詞，“零缺陷”怎么可能？

隨著對《質(zhì)量免費(fèi)》的深入研讀，仿佛跨進(jìn)了另一個世界。質(zhì)量就是符合標(biāo)準(zhǔn)，“零缺陷”是工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，這些簡單又清晰的定義讓我知道了什么是“一次做好”、怎么才能“一次做好”.古語有云，取乎其上、得乎其中，取乎其中、得乎其下。管理的衰退效應(yīng)也告訴我們，我們必須高標(biāo)準(zhǔn)，才能取得好效果，不能給自己一個完成任務(wù)的保險系數(shù)而將工作標(biāo)準(zhǔn)降低。

當(dāng)我們認(rèn)識到了“一次做好”的重要性，有了“零缺陷”的意識后，怎樣將理念變成行動，讓它落地，體現(xiàn)在每個員工的工作業(yè)績和產(chǎn)品質(zhì)量上呢？所謂知易行難。我們不能僅僅停留在理念上，公司高層管理者，重點(diǎn)在方向和路徑的把握上，作為單位和部門的各級管理者，則要側(cè)重在“術(shù)”的層面上，學(xué)習(xí)和掌握具體的方法，與自己單位和部門的實(shí)際相結(jié)合。我們要學(xué)習(xí)并掌握《質(zhì)量免費(fèi)》的“14個步驟的做法”,像教練一樣，在專業(yè)人員的幫助下，輔導(dǎo)自己的團(tuán)隊和員工，實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，逐步做到“一次做好”,實(shí)現(xiàn)“零缺陷”目標(biāo)。這是一個系統(tǒng)工程，需要組織、策劃、考核、糾偏、激勵和控制，這是一個細(xì)致活，需要一個步驟一個步驟腳踏實(shí)地去做，這是一個技術(shù)活，需要專業(yè)人員的幫助，確保把事情做對。這既是對我們能力的考驗(yàn)，更是“一次做好”成效的體現(xiàn)。

“一次做好”,讓我們從“道”的理念層面深入到“術(shù)”的方法上。

質(zhì)量免費(fèi)讀后感

（二）質(zhì)量在我心中

最近利用業(yè)余時間認(rèn)真閱讀了零缺陷之父----菲利普？克勞士比的《質(zhì)量免費(fèi)》一書后，讓我受益匪淺，讓我對質(zhì)量有了重新的認(rèn)識，也使我清楚的認(rèn)識到零缺陷并非那么遙不可及。

如今我們面臨的市場，是競爭與利潤同步的市場。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，一個企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，最核心的就是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是產(chǎn)品的基礎(chǔ)，沒有質(zhì)量何談發(fā)展，競爭。對于東汽來說，面對發(fā)電市場的飽和，訂單的減少等困難，我們唯有靠質(zhì)量來取得客戶的信任。也唯有提升質(zhì)量管理來推進(jìn)東汽的進(jìn)一步發(fā)展。

在《質(zhì)量免費(fèi)》一書中克勞士比為我們闡述了一個重要觀點(diǎn)即“零缺陷”.所謂“零缺陷”就是第一次就把正確的事情做正確，如果企業(yè)一開始就做正確的事情那么會節(jié)省很多由于“糾正錯誤”而浪費(fèi)的時間和成本。我們很多人對質(zhì)量下的定義就是“好”,但是真正讓他說出來到底好在哪里的時候，他又說不出來。其實(shí)，對“質(zhì)量”的最好定義是“符合要求”,就像生產(chǎn)螺絲釘一樣，我們要求生產(chǎn)出的所有螺絲釘都應(yīng)該滿足要求而不僅僅是10000顆中有9999顆是好的而另一顆則是不符合要求的。“零缺陷”理論就是這樣產(chǎn)生的。質(zhì)量的定義是“符合要求”,而不是“好”,質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是檢驗(yàn)和救火；工作的標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是差不多就好。

如今質(zhì)量提升主題活動正如火如荼的在東汽各個單位開展，質(zhì)量已經(jīng)上升到東汽發(fā)展的戰(zhàn)略高度。任何一個改變都會經(jīng)歷艱苦的過程。質(zhì)量管理不是一朝一夕就能做好的，它需要我們東汽的全員參與，改善以往我們的陋習(xí)，最終達(dá)到“零缺陷”.我作為一名數(shù)控機(jī)床的操作工，我們的任務(wù)就是從我們手中所加工出的零件都能滿足設(shè)計要求，裝配要求，在加工過程中嚴(yán)格按照加工規(guī)范去執(zhí)行，大膽的發(fā)現(xiàn)問題。杜絕差不多就好的舊觀念，真正貫徹“零缺陷”的理念。

在質(zhì)量管理中要“認(rèn)識問題、分析問題、解決問題”.克勞士比根據(jù)自己多年工作經(jīng)驗(yàn)覺察到對于一個企業(yè)來說“質(zhì)量管理”的重要性。大多數(shù)人認(rèn)為產(chǎn)品的缺陷大多數(shù)是基層的生產(chǎn)工人的責(zé)任，但克勞士比不這么認(rèn)為，他認(rèn)為這種劣質(zhì)的成因來自于管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。如果一開始管理者提供的標(biāo)準(zhǔn)是正確的、是對的，那么生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就應(yīng)該是符合要求的。他確立了“質(zhì)量管理”的五個階段：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期、確定期。從這本書中我學(xué)到了要善于在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，分析問題并解決問題。在實(shí)際的生活、工作中我們不能像一棵墻頭草一樣，沒有自己的想法。

質(zhì)量就是一個準(zhǔn)則，質(zhì)量就是一種信任，質(zhì)量就是一個責(zé)任，質(zhì)量就是企業(yè)的生命。質(zhì)量是生產(chǎn)過程的累積，只有打造一流的質(zhì)量，才能打造一流的產(chǎn)品。質(zhì)量在每個人的心中，它是每個人的責(zé)任，代表著誠信。質(zhì)量不是一句口號，需要我們付諸行動，每個人心中都有一顆火熱的質(zhì)量“心”,將產(chǎn)品的質(zhì)量牢牢把握在自己手中，從自身做起，從現(xiàn)在做起。讓優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量托起東汽更美好的明天！

（文/重型一分廠 張龍）

質(zhì)量免費(fèi)讀后感

（三）今年年初，有幸讀到了克勞士比《質(zhì)量免費(fèi)》這本書，有種相見恨晚的感覺。書中描寫的盡管是上世紀(jì)五六十年代很多美國工廠中的質(zhì)量情況，但和我們身邊的人和事是何其相似！原來美國也經(jīng)歷過這樣的過程？這無形中也增強(qiáng)了我們搞好質(zhì)量的信心。看來在一個國家的工業(yè)化的進(jìn)程中，在一個企業(yè)邁向國際一流的過程中，都必須過質(zhì)量這道坎。在他的書中，沒有質(zhì)量管理體系中高大上的專業(yè)術(shù)語和詞匯，而是樸素和接地氣的語言，有著豐富基層經(jīng)驗(yàn)的人才說得出來的大實(shí)話，甚至有些話對管理者來說很刺耳但卻是事實(shí)，語言人人懂，道理人人明，很多觀點(diǎn)切中時弊，與讀者形成共鳴。讀完此書，仍感不過癮而延伸閱讀，它解決了我的很多疑惑，也有很多感觸和體會。

1、產(chǎn)品質(zhì)量是一個企業(yè)價值觀（企業(yè)文化）、人員素質(zhì)、管理水平、技術(shù)水平、裝備水平等的綜合體現(xiàn)，但首先是價值觀和質(zhì)量政策的體現(xiàn)，觀念不改變，就不會有行為上的大改變。克勞士比作為質(zhì)量大師，其對質(zhì)量的貢獻(xiàn)不是具體的方法，而是跳出質(zhì)量看質(zhì)量，從一個曾經(jīng)的醫(yī)生的視角提出了與“往日舊習(xí)”不一樣的“第一次就把事情做對”的新質(zhì)量觀。人有了這樣的觀念，就會在心中建立一個零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，有了這個標(biāo)準(zhǔn)，就會自覺地去搞清楚要求，就會自覺想方設(shè)法地去策劃和預(yù)防，產(chǎn)品就會一次做好。

2、克勞士比關(guān)于“開車”的比喻明晰了我對于質(zhì)量管理（QM）、質(zhì)量檢驗(yàn)（QC）、質(zhì)量保證（QA）的認(rèn)識和解答了我對三者間關(guān)系的疑惑。他指出：質(zhì)量保證體系就像汽車的操作保養(yǎng)手冊，是一組程序和規(guī)定的集合，別指望有了它，車就會自然開得好，獲得了質(zhì)量認(rèn)證質(zhì)量就會自動變好；質(zhì)量檢驗(yàn)就像汽車儀表盤，幫助我們看到汽車目前的速度溫度油量等狀況而已，也與車開得好不好沒有關(guān)系；而質(zhì)量管理則是操作的哲學(xué)。車開得好不好，并不取決于QC或QA,而是取決于那些隱藏在輪子之后的個人哲學(xué)，即關(guān)鍵在司機(jī)，看司機(jī)遵章守紀(jì)的意識、駕車技能和個性，是否超速闖紅燈、是否出交通事故與儀表盤和手冊沒有關(guān)系！我們的質(zhì)量管理活動就是不斷教育訓(xùn)練司機(jī)遵守規(guī)則的意識，提高操作技能，保證安全行使不出事故（NCR），讓坐車的顧客滿意。

3、克勞士比“一次做好”的零缺陷觀念非常強(qiáng)調(diào)預(yù)防，也是其四個核心觀念之一。當(dāng)員工有了一次做好的質(zhì)量觀念以后，如何建立質(zhì)量預(yù)防體系就成了能否一次做好的關(guān)鍵。質(zhì)量預(yù)防涉及質(zhì)量管理的全過程，也是產(chǎn)品研發(fā)制造交付的全過程，也是如何才能“一次做好”的根本保證。也許通過一段時間的努力，人人在口頭上或者在頭腦中都會認(rèn)可一次做好的觀念，但未必會認(rèn)可質(zhì)量預(yù)防與自己有什么關(guān)系。舉一個例子：ITP（檢驗(yàn)試驗(yàn)計劃）是一個好東西，是明確技術(shù)要求、驗(yàn)收要求，控制產(chǎn)品質(zhì)量的有效方法之一，但大家可能都會認(rèn)為編制ITP是質(zhì)量部門的事情。

4、克勞士比“一次做好”的零缺陷觀念的另一個核心觀點(diǎn)是“質(zhì)量是由不符合要求的代價（質(zhì)量損失）來衡量的”,這就涉及質(zhì)量成本問題。現(xiàn)在應(yīng)該對質(zhì)量成本的組成，包括平時我們沒有太重視的返修成本，如何進(jìn)行及時歸集和核算等進(jìn)行系統(tǒng)而全面的研究，從而找到消減質(zhì)量成本的重點(diǎn)所在。根據(jù)克勞士比的估算，一個企業(yè)的質(zhì)量成本可能最高會到銷售額的15-20%!這對于處于微利甚至虧損情況的我們是不是也算一個潛在的好消息呢？

5、新的質(zhì)量觀將如何改變我們的習(xí)慣做法。“質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是‘不符合要求的代價’（質(zhì)量損失），而不是各種妥協(xié)的指標(biāo)”,這也是一次做好質(zhì)量觀的四大核心思想之一。每年年初，我們都要下達(dá)很多質(zhì)量指標(biāo)，如成品抽查合格率、質(zhì)量等級品率、轉(zhuǎn)子裝配合格率、汽輪機(jī)總裝合格率等30余個指標(biāo)，但真正有用的可能不多。我很贊同，直接用質(zhì)量損失來衡量既簡單又準(zhǔn)確，包括對質(zhì)量的考核也是如此。今后我們的質(zhì)量指標(biāo)是否可以大大減少？觀念的改變將帶來一系列的改變，傳統(tǒng)的考核方式也需要一起改變。

（組織部 龔學(xué)清）