第一篇：戰略管理座談會發言材料：健全完善管理制度全面推行戰略管理

健全、完善管理制度,全面推行戰略管理---戰略管理座談會發言材料2005年是羊場灣二礦推進戰略管理、實施三年戰略規劃的第一年,也是羊場灣煤礦實現跨越式發展的關鍵一年。能否實現今年生產原煤150萬噸的目標任務和未來三年戰略目標，缺的就是一批懂管理，會排除疑難故障的高技術人才。如何把設備故障影響時間由幾小時縮到十幾分鐘，是我們目前工作的重頭戲。因此，我隊將逐步由短期行為管理為主，轉變到戰略管理為主的管理體制上來。

一、我隊人員構成情況分析我隊現有員工190名，其中長期合同工11名，短期合同工179名，取得高級資格證書的3名，中級資格證書的2名，初級資格證書的30名，大專以上學歷的4人，高中以上文化程度的員工10人，初中文化程度的員工138名。小學文化程度的員工30名，屬文盲的員工8名，從中反映出，生產一線技術操作員工比例嚴重不足，人員結構嚴重失衡，素質參差不齊，人崗不匹配的矛盾異常突出，解決上述問題的根本途徑，就是以員工技術培訓為核心切實加強實效性更強的員工培訓工作。

二、2005年人力資源工作規劃一是2005年，在35名員工已取得技能培訓資格證的基礎上，要有11名初級工拿到中級工證書，在37名城鎮戶口的長期、短期合同工中，要有16名無證員工拿到初級工證書。力爭取得資格證書的員工達到職工總數的30。淘汰3-5名文化層次低，操作技能差，不愿學習，不要求上進的員工；二是現有的7名電鉗工中有2名已取得采煤初級資格證書。今年要進行轉崗培訓要求拿到電鉗工初級資格證書，其余5名要有3名拿到電鉗工初級資格證書，力爭在3年內7名電工中有2名員工取得高級資格證書，4名員工取得初級資格證書，同時利用公司2005年職業技能鑒定的機會，要求7名維修工和8名下料工中有4名維修工拿到初級資格證書，4名下料工拿到小絞車工初級資格證書，3年內有4名維修工和4名下料工拿到中級資格證書，其余拿到初級資格證書，三是結合傳導型績效管理辦法，分別從勞動紀律、工序操作、生產任務、工作質量、機電設備、安全生產、文明生產、學習培訓八大項進行層層分解，層層傳遞壓力。全力引導員工從干好自己的每一件事做起，提高每個員工戰略管理意識，使戰略管理工作在班組加強，在崗位上體現，在作業環節上滲透，切實發揮鼓舞士氣、凝聚人心，調動積極性的作用。我們將扭轉往日每日一題只注重過程忽視結果的弊端，注重職工培訓的實效性，班前會上提出的問題在工作面落實80以上，員工都能掌握的每日一題培訓方法。并把培訓工作重心下移落實到班組，責任到工長班組長的身上，書記、技術員重點把好指導、考核、審查關。四是改變以往的考試方式：由班前會發卷、拿回去、答卷，改為集中考試、統一閱卷。這樣既檢查了學習效果，又檢查了班組落實效果，從中使職工掌握學習效果的真實性。五是加大對培訓效果的考核力度，實行獎罰分明，并層層分解到績效考核之中，以此提高職工的積極性。六是以“學、練、強、爭”為主要內容，著重引導職樹立四個觀念，實現四個轉變。四個觀念即：不斷學習、終生學習的觀念；知識就是財富、技能就是身份的觀念；有知識才會有力量的觀念；實力在于學習力的觀念。四個轉變即：觀念上由一紙文憑定終身向終身學習轉變；內容上由單一的崗位技能培訓向提升學習能力轉變；方式上由“缺什么、補什么”的被動學習向超前跨崗學知識，學本領轉變，逐步建立一支適應羊場灣煤礦生產運營需要的一專多能的復合型人才隊伍。

三、2005年安全生產工作規劃截止2004年年底，Y262（1）采煤工作面平均進尺為320米，剩余1178.9米（至北翼第二個切眼），三班生產，按98的循環率計算，每月進尺88.2米，可采期為12.8個月，預計放假時間為87天，預計Y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照礦2006年安全質量標準化標準達標規劃，采煤專業達到安全質量標準化二級標準，要求采煤工作面安全工程質量得分在80分及以上，優良品率100。我隊將嚴格按照《煤礦安全質量標準化標準及考核評級辦法》和礦規劃要求開展工作。具體采取以下措施：

1、嚴格執行礦建立的質量標準化周檢制度，定時定員參加，對出現的問題按照“五定”的要求進行落實處理。

2、2005年將開展一系列的質量標準化專項會戰活動，根據礦要求將開展礦井防治水會戰活動、“一通三防”管理會戰活動、機電運輸管理會戰、采煤工作面頂板管理和爆破會戰活動。我隊根據各活動具體安排成立活動領導小組，落實負責人、落實時間，落實處理措施。

3、我隊生產技術基礎管理工作，完善安全質量標準化達標內業，以表格、數字的形式傳達信息。嚴格落實規程、措施編制、審批、貫徹、落實關，并由技術負責人在工作面現場檢查執行情況，及時反饋到礦安全生產管理部門。

4、針對采煤工作面“一通三防”、“一炮三檢”“三人聯鎖放炮”制度的落實與監督管理工作，落實采煤工作面班組長、工長安全生產責任制。

5、采煤

第二篇：戰略管理座談會發言材料：健全完善管理制度全面推行戰略管理

健全、完善管理制度,全面推行戰略管理---戰略管理座談會發言材料 ～年是羊場灣二礦推進戰略管理、實施三年戰略規劃的第一年,也是羊場灣煤礦實現跨越式發展的關鍵一年。能否實現今年生產原煤150萬噸的目標任務和未來三年戰略目標，缺的就是一批懂管理，會排除疑難故障的高技術人才。如何把設備故障影響時間由幾小時縮到十幾分鐘，是我們目前工作的重頭戲。因此，我隊將逐步由短期行為管理為主，轉變到戰略管理為主的管理體制上來。

一、我隊人員構成情況分析我隊現有員工190名，其中長期合同工11名，短期合同工179名，取得高級資格證書的3名，中級資格證書的2名，初級資格證書的30名，大專以上學歷的4人，高中以上文化程度的員工10人，初中文化程度的員工138名。小學文化程度的員工30名，屬文盲的員工8名，從中反映出，生產一線技術操作員工比例嚴重不足，人員結構嚴重失衡，素質參差不齊，人崗不匹配的矛盾異常突出，解決上述問題的根本途徑，就是以員工技術培訓為核心切實加強實效性更強的員工培訓工作。

二、～年人力資源工作規劃 一是～年，在35名員工已取得技能培訓資格證的基礎上，要有11名初級工拿到中級工證書，在37名城鎮戶口的長期、短期合同工中，要有16名無證員工拿到初級工證書。力爭取得資格證書的員工達到職工總數的30%。淘汰3-5名文化層次低，操作技能差，不愿學習，不要求上進的員工； 二是現有的7名電鉗工中有2名已取得采煤初級資格證書。今年要進行轉崗培訓要求拿到電鉗工初級資格證書，其余5名要有3名拿到電鉗工初級資格證書，力爭在3年內7名電工中有2名員工取得高級資格證書，4名員工取得初級資格證書，同時利用公司～年職業技能鑒定的機會，要求7名維修工和8名下料工中有4名維修工拿到初級資格證書，4名下料工拿到小絞車工初級資格證書，3年內有4名維修工和4名下料工拿到中級資格證書，其余拿到初級資格證書，三是結合傳導型績效管理辦法，分別從勞動紀律、工序操作、生產任務、工作質量、機電設備、安全生產、文明生產、學習培訓八大項進行層層分解，層層傳遞壓力。全力引導員工從干好自己的每一件事做起，提高每個員工戰略管理意識，使戰略管理工作在班組加強，在崗位上體現，在作業環節上滲透，切實發揮鼓舞士氣、凝聚人心，調動積極性的作用。我們將扭轉往日每日一題只注重過程忽視結果的弊端，注重職工培訓的實效性，班前會上提出的問題在工作面落實80%以上，員工都能掌握的每日一題培訓方法。并把培訓工作重心下移落實到班組，責任到工長班組長的身上，書記、技術員重點把好指導、考核、審查關。四是改變以往的考試方式：由班前會發卷、拿回去、答卷，改為集中考試、統一閱卷。這樣既檢查了學習效果，又檢查了班組落實效果，從中使職工掌握學習效果的真實性。五是加大對培訓效果的考核力度，實行獎罰分明，并層層分解到績效考核之中，以此提高職工的積極性。六是以“學、練、強、爭”為主要內容，著重引導職樹立四個觀念，實現四個轉變。四個觀念即：不斷學習、終生學習的觀念；知識就是財富、技能就是身份的觀念；有知識才會有力量的觀念；實力在于學習力的觀念。四個轉變即：觀念上由一紙文憑定終身向終身學習轉變；內容上由單一的崗位技能培訓向提升學習能力轉變；方式上由“缺什么、補什么”的被動學習向超前跨崗學知識，學本領轉變，逐步建立一支適應羊場灣煤礦生產運營需要的一專多能的復合型人才隊伍。

三、～年安全生產工作規劃 截止～年年底，Y262（1）采煤工作面平均進尺為320米，剩余1178.9米（至北翼第二個切眼），三班生產，按98%的循環率計算，每月進尺88.2米，可采期為12.8個月，預計放假時間為87天，預計Y262（1）采煤工作面在～年四月下旬收尾。按照礦～年安全質量標準化標準達標規劃，采煤專業達到安全質量標準化二級標準，要求采煤工作面安全工程質量得分在80分及以上，優良品率100%。我隊將嚴格按照《煤礦安全質量標準化標準及考核評級辦法》和礦規劃要求開展工作。具體采取以下措施：

1、嚴格執行礦建立的質量標準化周檢制度，定時定員參加，對出現的問題按照“五定”的要求進行落實處理。

2、～年將開展一系列的質量標準化專項會戰活動，根據礦要求將開展礦井防治水會戰活動、“一通三防”管理會戰活動、機電運輸管理會戰、采煤工作面頂板管理和爆破會戰活動。我隊根據各活動具體安排成立活動領導小組，落實負責人、落實時間，落實處理措施。

3、我隊生產技術基礎管理工作，完善安全質量標準化達標內業，以表格、數字的形式傳達信息。嚴格落實規程、措施編制、審批、貫徹、落實關，并由技術負責人在工作面現場檢查執行情況，及時反饋到礦安全生產管理部門。

4、針對采煤工作面“一通三防”、“一炮三檢”“三人聯鎖放炮”制度的落實與監督管理工作，落實采煤工作面班組長、工長安全生產責任制。

5、采煤工作面的日常管理工作，落實誰入井、誰檢查、誰負責的工作機制。

6、狠反“三違”，對三違人員決不姑息縱容，對習慣性違章作業現象采取戒勉的方法，一次給予警告，二次給予培訓學習進三違～培訓。三次建議人力資源部給予解除勞動合同。

四、充分發揮管理的激勵機制培養人才，為人才的脫穎而出創造條件 一是通過技術比武，崗位練兵、職業技能競賽等形式，提高員工安全技能，并從中將技術上的尖子、業務上的能人破格提拔、重獎的手段，激勵其學習業務，提高學技術的主動性。二是對員工接受職業教育和技術培訓情況，列入班組考核內容，對學員在學習期間的工資、獎金與考核成績掛鉤，對學習成績優異的學員和完成培訓計劃情況良好的班組在全隊超額工資分配上給予獎勵，員工在崗位技能考試中的成績，也作為班組和員工年終評先選優的考核標準，使學有所成的員工名利雙收。三是徹底打破長期合同工和短期合同工的身份界線，為那些生產骨干中的短期合同工提供學習深造機會，打消他們的后顧之憂，讓他們扎根礦山、奉獻煤海，對那些文化水平低、操作技能差，敬業精神不強的員工進行培訓、篩選、淘汰，使他們產生壓力和動力，以此事提高員工整體素質和隊伍的整體素質。

五、創建學習型區隊，加快區隊文化建設步伐 按照《羊場灣二礦創建學習型企業的實施意見》，結合我隊實

際情況，把～年作為我隊區隊文化建設推進年，完善創建學習型區隊、班組、個人、家庭整體規劃，通過學習日、班前會、黑板報等多種形式，對員工進行學習型組織理論的宣傳教育，啟發員工增強學習意識，樹立終身學習的理念。一是著重解決好“為什么要學習”的問題。二是著重解決好 “學什么”的問題。三是什么時候學的問題 四是著重解決好 “怎樣學”的問題。五是著重解決好“學了干什么” 的問題。

六、我隊現有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需進一步完善。

1、區隊戰略管理流程和管理制度

2、人力資源管理流程和管理制度

3、職工教育培訓管理流程和管理制度

4、員工職業技能鑒定管理流程和管理制度

5、勞動力管理流程和管理制度

6、區隊文化建設管理制度

7、員工獎懲21條、勞動合同的配套管理制度 以上空白的管理制度力爭在6月底前完善。

七、新的薪酬制度優缺點，在操作實施中存在那些困難，應該把握好哪些重點環節。優點：是同工同酬體現公平原則，調動了青年員工的工作積極性。缺點：是由于工齡補貼差距偏小，影響到15年以上老同志的工作積極性，這些人工作經驗豐富，技術過硬，應考慮帶來的負面效應。操作實施中存在問題：薪酬制度沒有進入實質性的運行階段，無法預計存在什么問題。應該把握好哪些重點環節：我們認為如何調動15年以上老同志的工作積極性是一個重點。

第三篇：戰略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰略與戰術是全局和局部的關系。B.戰略是指為達到戰術目標所采取的具體行為。C.戰略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業的職能層戰略。

B.規模不經濟是與大規模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發戰略的主要挑戰是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發戰略 B.產品開發戰略 C.多元化戰略 D.市場滲透戰略 答案：D

5、在《競爭戰略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。

A.公司戰略 B.競爭戰略 C.職能戰略 D.產品戰略

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.行業的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型是（）。

A.成本領導戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環境要素的改變不會影響（）。

A.產業的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優勢 D.產業吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業追求盡可能地差異化。B.差異化企業專注于品質、創新和客戶響應。C.差異化企業在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業務模式的進入戰略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創業 C.收購 D.建立合資企業 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業不能通過（）開發新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業相對于競爭對手的競爭優勢的持續性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業動態機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優勢。A.戰略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業戰略管理理論發展的

6、愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業贏利能力和利潤增長的戰略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業內的購買者不可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。（）答案：錯誤

9、產業周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業內不同企業間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業創新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業模式和戰略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰略有哪些優勢？ 答案：

⑴ 通過成本優勢在產業競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰略決策與一般業務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰略； ⑵ 戰略決策要權衡取舍； ⑶ 戰略要為發展設限； ⑷ 戰略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰略決策要有預見性； ⑹ 戰略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業戰略與戰術、策略的區別。答案：

⑴ 戰略與戰術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業部企業的戰略實施發揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發優勢的主要來源。答：先發優勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規模經濟和學習效應實現成本優勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業發展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業出現負增長。

12、簡述差異化企業的優勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰略管理的作用。

答：⑴ 戰略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰略管理的積極意義有：

① 有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長。

② 有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，提高企業的競爭能力。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）又長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

③ 有利于提高企業在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業價值鏈不是孤立存在的，企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中； ⑤ 在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環境、行業環境和競爭環境有何區別？

答：宏觀環境是指對所有行業和企業運行都會產生不同程度影響的環境因素。宏觀環境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態因素。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業的盈利能力。行業環境較之于宏觀環境對企業行為、績效及競爭優勢的影響更直接。

競爭環境則是指與企業人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發生關系的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環境是企業的微觀環境和直接環境，它比宏觀環境對企業的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。

SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

⑵ 對該企業SWOT分析如下：

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 ① 優勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業的發展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快，這是同行業共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略? ⑵ 請指出以上兩種戰略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業，采用的是垂直整合向后進入戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。

⑵ 垂直整合向后進入戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

該戰略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業所在產業增長潛力較大；

④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環節的利潤率較高。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，在這兩家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這些醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第四篇：戰略管理

戰略管理復習資料

一、企業價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業要善于發現自己的潛在優勢，而價值鏈分析有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，它是進行競爭戰略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業所有的互不相同又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的每項活動都是這個“鏈條”上一個環節。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業的基本增值活動。

不同行業、不同企業的主體活動所體現出來的競爭優勢是不一樣的。如商業企業和生產復印機企業的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業價值鏈上某些特定的環節上的優勢，并且能夠長期保持這種優勢。這種優勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發等）、企業基礎設施（總體管理，企業計劃，企業財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業國際化經營是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業自身的優勢（技術；規模經濟；商標等）

企業國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業國際化戰略的組織設計時通常考慮以下三個因素：（1）企業經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業經營業務的類型；（3）企業經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發生的風險。防范：企業盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業文化的層次

1、企業文化的含義：企業全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業精神、企業道德。

企業文化與企業戰略的關系：

1、優秀的企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰略實施的重要手段；

3、與企業戰略必須相互適應和相互協調。

五、企業戰略宏觀環境分析、概念、技能（了解）

1、外部環境的不確定性分析

*環境的特點：環境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態變化趨勢，即穩定——不穩定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩定（低度不確定）：典型企業，啤酒經銷商，食品加工企業

（2）復雜+穩定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業

（3）簡單+不穩定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業，玩具制造商。

（4）復雜+不穩定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業。

2、宏觀環境因素可以分為4類：政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環境分析

指法律、政府機構的政策法規及各種政治團體對企業活動采取的態度和行為。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業所在國家或地區政局的穩定狀況(內戰、罷工、與外部的武裝沖突)

*執政黨的基本政策及其連續性、穩定性(產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業的影響:需要認識到的是，政治法律環境對企業來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業只能適能去改變它。

2、經濟環境分析

指一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。這個經濟體的經濟發展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業的影響：與其他環境力量相比較，經濟環境對企業的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環境分析

指企業所處環境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業的影響：社會文化環境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業對社會文化環境的變化往往不易覺察到

4、技術環境分析：包括科學技術發展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環境變化有如下趨勢：

*新技術和發明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發費用急劇增加，但發達國家和發展中國家的差距很大

對企業的影響：技術是一種創造——破壞因素，對一個行業帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業競爭優勢的基礎。資源是企業能力的來源，能力又是企業核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業用于戰略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優勢。一種競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創新資源 聲譽資源

能力：把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業文化分析）

核心競爭力：能夠給企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業競爭戰略的選擇

衰退行業的特點：

1、行業需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰略選擇：

1、領導地位戰略。這種戰略要謹慎小心；

2、定位戰略，集中資源在某個細分市場上獲取優勢；

3、退出戰略；

4、放棄戰略。針對衰退加劇的行業。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰略；

3、優勢不明顯而想留在原行業獲利。

附加整理：

戰略的基本類型: 發展戰略：內部創新戰略；并購戰略；一體化戰略；多元化戰略 穩定戰略：無變化戰略；利潤戰略；暫停戰略；慎重戰略

緊縮戰略：轉向或改組戰略；撤退戰略；清理戰略

多元化戰略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優勢：（1）可將企業的專有技能或關鍵技術由一種業務轉移到另一種經營業務中去；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰略的優勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業或公司合并為一家企業的行為。一般由一家占優勢的企業吸收一家或多家企業。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業通過法定的方式重組，重組后兩家企業都將失去合法地位，從而組成新的企業。

*并購戰略的優勢:從并購方看,1、節省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業走出困境，重新得到發展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業文化融合難

九、名詞解釋

1.戰略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰爭全局的籌劃和謀略。

2.企業戰略，指以企業未來為基點，根據企業外部環境變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。企業戰略包括企業的宗旨、目標、戰略和政策。

3.戰術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰略是戰術的靈魂，是戰術運用的基礎；戰術的運用要體現既定的戰略思想，是戰略的深化和細化。

5.企業目標，指企業在一定時期內為完成企業使命，預期所要達到的結果.6.外部環境，存在于組織外部的、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。外部環境分析的目的：趨利避害

7.戰略群組，指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業中僅有幾個戰略群組。

第五篇：戰略管理

《戰略管理》實習提綱

一、實習任務和目的了解企業戰略管理實際過程，加深對本課程基本原理的掌握。

二、實習基本要求：

掌握環境分析、使命確定、目標設置，公司戰略、競爭戰略、職能戰略的選擇

與評價，戰略的實施與控制。

三、實習內容：

1、企業環境評價與分析

公司高層如何根據環境的變化而改變公司的經營策略和競爭策略？

2、企業使命的確定；企業戰略目標的選擇

企業的使命是什么？企業選擇戰略目標時，通常會考慮哪些因素？

3、企業總體戰略分析

企業的經營目標是什么？總體戰略目標側重于哪些方面？

4、企業競爭戰略優勢分析與競爭戰略選擇

企業面臨激烈競爭時，會選擇什么策略？側重于前向、后向，還是其他策略？

6、企業戰略的實施、控制與反饋

戰略實施時，如何控制？當戰略反饋回來的結果與預期目標差異較大時，如何采取

有效的措施進行糾正？