第一篇：調查研究是領導者必備的工作方法(讀后感)

調查研究是領導者必備的工作方法

---讀《反對本本主義》一文有感

近日重溫學習毛澤東同志的《反對本本主義》一文，邊讀邊對照自己作為一個部門管理者在工作作風、方式方法、領導藝術等方面存在的差距進行認真反思，不僅有一種耳目一新的感覺，猶如一聲斷喝，對我在以后的工作中用什么樣的方式方法解決實際問題提供了最有效的方法。仔細領悟，深刻反思，《反對本本主義》一文給我最大的啟發是：“善談者未必善為”，中層領導是組織系列中的中堅力量,兼有領導者與下屬的雙重身份,在組織系列中處于“上擠下壓”的環境中，在這種環境中我們如何游刃有余地開展工作，營造良好的工作環境，處理好方方面面的關系，必須堅持調查研究，講究領導藝術，準確把握這個單位、部門的實際情況，善于發現問題解決問題，因人制宜、因地制宜、因時制宜，從某些教條的“方法”和某些固定的“經驗”中脫離出來，具體問題具體分析，找出解決問題的辦法，錘煉出一整套科學的工作方法。主要體會有四點：

（一）調查研究—發現問題。領導一個單位、一個部門就要有相應的本領和實力。本領和實力的具體體現是：解決這個單位和部門不斷涌現的新情況、新矛盾、新問題。這就要求領導干部要深入到職工群眾中去，深入實際，調查研究，爭取主動，注重實效，講究藝術，注重策略，解決問題。解決問題的起點就是要開展調查研究。所謂問題，就是應有現象和實際現象之間存在的差距。通過調查研究，收集和整理 1

情報，發現差距，確認問題，找出問題的關鍵所在和癥結所在。從而構成了解決問題的起點。發現不了問題就無法去解決問題；問題調查不清楚，就難以解決問題。發現問題不容易，同一事物，有人認為是問題，有人認為不是問題。堅持調查研究，正確地觀察事物、發現問題的癥結才能找到解決問題的正確辦法，才能會有“一朝分娩”式的迅速解決問題。

（二）調查研究—謀事之基，成事之道。領導的高明之處在于正確的決策和科學的拍板。深入實際調查研究，掌握第一手資料，是領導者科學決策的重要基礎和必須堅持的重要原則。決策的科學性，是與領導掌握的第一手材料的數量、準確、全面成正比的，掌握的實際情況和信息量越多，情況越真實可靠，決策的基礎就越堅實。先謀后事者成，先事后謀者敗，對實際情況不調查不研究，自以為無所不知、無所不曉，比別人高明，主觀臆斷，盲目拍板，結果工作就會越來越被動，群眾威信就會越來越低，造成無所作為。

（三）調查研究—了解“下情”，吃透“上情”。在具體工作中，我們有時常常習慣于機械地理解上級政策，簡單照搬條文辦事，同樣政策下別人能辦成事，而我們卻難于辦到，究其根源，就是不動腦筋，不深入實際調查，具體制定適合本單位、本部門的管理方法。作為部門領導既是領導又是部下，這種特殊身份需要我們運用調查研究這一工作技巧，一切從實際出發，把“上情”與“下情”有機結合起來，把上級的政策用好用足，把自己的工作有創造性地開展起來。所謂“上情”，就是通常所說的“上頭精神”，也包含領導精神；所謂“下情”，是指本單位、本部門的實際情況，其中包括

人員素質、職工情緒等具體問題。只有把“上情”與“下情”結合起來，才能在工作中融匯貫通，應對自如。把“上情”與“下情”結合起來就是要把普遍的東西具體化，搞好調查研究，搞清我們這個單位、部門按照上級的精神應當怎么辦，拿出切實可行的具體意見來，而不能照搬照抄，上下一般粗；一般的東西典型化，要通過調查研究，把上級的精神形象化、典型化，多結合“下情”抓一些典型事情，總結好經驗與模式，別把上級精神只停留在一般地傳達貫徹上。

（四）調查研究—親力親為，對癥下藥。沒有調查就沒有發言權，這個道理人人都懂，但在實踐中如何應用這一道理，我認為：工作中不能“人云亦云”，遇到問題要“多思考”，要親力親為主動深入基層和實際，注重調查，了解掌握大量真實情況，做到言之有理有據。調查研究的目的，就是解決實際問題，工作中遇到困難和問題是很正常的事，要面對困難，正視問題，不要把自己封閉在辦公室里，盡可能擠出時間走出去，與周圍的人員多接觸，多聽、多看、多問、多思考、多分析，學會調查研究，通過調查分析，找出解決問題的辦法。比如：初到一個單位任職，發現這個單位人心渙散，面對渙散的局面，要多看少動，不要只從表面現象或枝節上應付，急于制定一些不成熟的解決措施，最好的方法是靜觀其變，認真分析，選準突破口，為深入調研做好充分的準備。在調研的過程中，要俯下身子，深入到下屬當中通過召開各種座談會，組織問卷調研，進行走訪、談心與思想交流，了解渙散的真正原因，抓住主要問題，在較低的時間內制定措施，完善規章制度，把問題解決掉。

第二篇：領導者是設計師

領導者是設計師

如果把組織想象成一艘郵輪，而你是這艘船的“領導者”，你的角色是什么？我曾向許多管理者提出這個問題。最常聽到的回答是“船長”，述有人說是“設定方向的領航員”，也有人說是“實際控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程師”，或“團體的組織者，使每一個人都支持、參與和溝通”。自然這些都是一般的領導者角色，但還有另一個重要的角色，卻很少有人想到它。

這個被忽略的領導角色就是輪船的設計師。設計師的影響力是無與倫比的。如果船長下令向右轉舵三十度，而設計師所設計的舵只會向左轉，或花六個小時才完成轉舵，船長能發揮他的功能嗎？如果組織的設計不良，擔任這個組織的領導者必將徒勞無功。盡管輪船設計師的角色如此重要，但是很少有管理者在思考領導者的角色時想到這點。

今天，雖然領導者的設計師角色被人忽視，然而幾千年前的哲人便曾對領導者的角色給與精辟的詮釋。老子說，不好的領導者，會被人們瞧不起；好的領導者，會贏得人們的稱頌；偉大的領導者，是讓大家在事情完成時說：“是我們自己完成這件事情的。”（太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）

老子也闡明為什么設計是有關領導的觀念中被人忽視的部分原因：設計師的貢獻很少受到肯定。設計是一項幕后功能，不容易看到。今天出現的結果，是過去長期工作的結果；而今天的工作帶來的利益，要到長遠的未來才能顯現出來。一心想要掌控大局或博取聲名，或單純想要“位居行動中心”的人，這種默默的設計工作，對他們沒有什么吸引力。然而這也并不是說幕后設計型的領導工作沒有回報。他的回報來自于使他人有力量和能力做好工作，以及身處一個能夠讓大家創造真正想要的結果的組織所帶來深深的滿足感。事實上，他們發現這些回報所具有的意義，比傳統的領導者得到的權力和稱頌更為深遠。

這里有一個角色，可說明系統思考在領導者工作之中的角色。喬安是某企業中一個成長迅速的新事業部門總裁，她看出一個“成長上限”的結構將使該部門的成長受阻：經理的人數持續增加，管理風格也因此開始有偏差，過去使該部門成功的愿景與價值觀因而減弱。解決這個問題的關鍵在于，該部門是否有能力“同化”新任經理？喬安并不等到問題發生時才處理，她設計一套選擇和自我評量的程序，幫助各新任經理了解當前的愿景和價值觀，以明了自己的風格是否與之相配。她花費許多時間和新任經理一起做這件事情；結果該部門因而能夠繼續成長。按照我們通常認為“領導者是英雄”的看法來說，她所做的事情并不是領導。事實上她并沒有解決任何一項危機或問題。價值觀和愿景不一致的問題根本還沒有發生，問題并不是被“解決”了，而是被“化除”了，這便是有效設計的結果。領導角色，就是指領導者在領導活動中，按照所處的領導地位、身份相一致的權利規范和行為模式要求，扮演的特定人物。這就是說，領導角色要求領導者應該成為一個什么樣的人。

其中包含三層含義：一是領導角色是領導者社會地位、身份的外在表現。領導者所處的地位、身份不同，他們所扮演的領導角色是不一樣的。這是一個職位要求。二是領導角色是領導者權利、義務的規范和行為模式。不論處于哪一層次的領導者，黨和組織都對他的權利、義務和行為規范有著特殊的規定。這是一種組織要求。三是領導角色是人們對處于特定地位的領導者的期待。就是說，人們期待領導者應該成為一個什么樣的人。這是一種社會要求。

領導者要注意認情自己的角色性質，做到準確定位，避免角色錯位，從而實施正確的領導方法，提高領導藝術和工作成效。

（一）由“運動員”向“教練員”轉變。

領導職責的變化，要求領導者由“運動員”向“教練員”轉變。因為，領導的責任主要是出主意、用干部。但是，我們有許多領導干部往往是事必躬親，什么事情都是自己親自干，對誰也不放心，這是典型的“運動員”式的領導方式。現代領導觀認為，領導應該是一名“教練員”，需要退居邊緣，實施具體指導，讓下屬自己去行動。

運動員與教練員的區別在于：運動員是靠自己成事；教練員是靠用人成事。所以，高明的領導干部都懂得，領導是一門用人成事的藝術，即善于通過組織指導好下屬來實施領導。美國管理學家彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出，21世紀領導新角色是教師。基辛格就說過：“一個偉大的領導人必須是一個教育家，使遠見與人們熟悉的現實之間得到溝通。”

教師和教練員的職能是相通的。那么，領導者要扮演好教師或教練員的角色，應該教會下屬什么呢?一要培養下屬的責任心；二要教會下屬行動；三要鼓勵下屬創新。所以，作為領導者，我們不要忘記自己是一個教育者，要學會由“運動員”的角色方式向“教練員”的角色方式的轉變。

(二)由“領頭羊”向“牧羊人”轉變。

領導拉動方式的變化，要求領導者由“領頭羊”向“牧羊人”轉變。因為，領導拉動的方式有兩種：個人拉動和組織拉動。個人拉動，主要是靠領導者的個人業績或精神來帶動他人前進，我們把這種領導者比喻為“領頭羊”。組織拉動，主要是靠組織形成的合力或慣力來帶動他人前進，我們將這種領導者比喻為“牧羊人”。

“領頭羊”與“牧羊人”的區別在于：領頭羊只能在前面起帶頭作用，至于后面的羊愿意不愿意跟它走，它也無能為力；如果領導者只充當“領頭羊”的角色，充其量當一個勞動模范，只能發揮勞模的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身處羊群之外，能有效地控制整個隊伍的行動，能擔當起領導的重任，其作用是巨大的。

領導者是領導活動的主體，并不意味著總要位居行動中心，更不意味著領導者應大權獨攬，事必躬親。領導不是“領頭羊”--體力勞動者。領導者要大踏步往后退，退至后面的視野開闊的高地，去指明方向。這樣，因此，高明的領導者是組織家，他們懂得通過經營一個組織來實現領導，而不是靠個人單打獨斗。

(三)由“船長”向“設計師”轉變。

領導者控制方式的變化，要求領導者由“船長”向“設計師”轉變。因為，領導控制的方式一般有兩種：一種是直接控制，一種是間接控制。船長是一船之長，他只能在船上就事論事解決問題，所實施的控制方式是直接控制，其影響力是有限的；而設計師是在陸地上設計好可能出現的問題的解決方案，所實施的控制方式是間接控制，其影響力是巨大的。船長與設計師的根本區別就在于：船長是解決問題；設計師是避免問題。直接控制解決問題與間接控制避免問題，在領導效果上是完全不一樣的。

鄧小平之所以被世人稱頌為“總設計師”，就是因為他科學地設計了中國特色社會主義的宏偉藍圖，清晰地勾畫了中國“三步走”戰略，為中國的現代化建設及和平崛起鋪平了道路。21世紀的領導者首先應該是組織系統的設計師，其道理也正在這里。

領導者如何才能成為一個高明的“設計師”呢？這就需要樹立避免問題的領導理念。領導者的主要任務是指引方向、規劃未來、掌控全局。作為一名領導者，能夠在事后解決問題固然可喜，但能夠在事前避免問題出現，才是領導者追求的最高境界。(中國井岡山干部學院人力資源部綜合處處長吳黎宏)把簡單的事情復雜化是件容易的事，生活中這種人很多；把復雜的事情簡單化則是一門學問，系統領導人必須具有這種功力。功夫下得深，鐵棒磨成針。系統領導人的工作，簡單地說就是做好七種角色：

角色一：司機——把握方向，設計旅程。首先要把握好方向。作為系統領導人，從一開始就要為團隊把握好方向，差之毫厘，謬以千里，一旦偏了就回不來了。定準了方向，腳踏油門，才能迅速前進，最后直到終點。

團隊要做大，工作就要做深，因為根深才會葉茂。職業和事業內涵是完全不同的，領導人要有建立大叢林的概念。有了大叢林，就有大森林，但要注意蟲災、火災——時時記住在發展過程中不斷地盯著前方不偏向，不要左顧右盼。

其次，要做好設計者的角色，設計出最佳旅程。

直銷團隊發展起來，大團隊中有小團隊，每個團隊領導都是司機，你給司機一個指令，他怎么走可以有多種選擇：高速公路、國道，鄉間小道……

我們有的團隊康莊大道不走，走的是荊棘小道。系統管理工作中，最怕領導人把旅程設計錯了。比如有一些領導人自己就不融入系統，剛開始憑借個人的魅力去做，取得一些小成功，自我感覺很不錯。但做著做著就不行了，為什么？剛剛學會一點走，馬上就想飛，這行得通嗎？

對直銷來講，必須復制正確的程序。一個領導人要擅長觀察、模仿、復制，做到百分之百復制，程序在任何一個地方出現問題，整個系統會產生多米諾骨牌現象，一排排倒下去。

角色二：指揮家——整體布局，協同作戰。系統領導人能力的高低對于成長是至關重要的。很多朋友曾經在各自的領域里取得非常驕人的成績，那只代表你的過去。這個世界不斷變化，如果我們只憑過去的經驗做事，那就會如魯迅《狂人日記》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。”

指揮家有兩種：一種是戰場的指揮家。當你的團隊大了時，你肯定不能沖到第一線做基礎工作，而是要像戰場上的指揮家，有著明確的時常布局、人才架構和周密的行動計劃。

另一種是樂團的指揮家。直銷團隊成員來自各個階層，每個人都不是獨奏，是在一起合奏。做樂隊指揮家真正的奧秘是“傾聽”，然后是“分辨”：樂隊奏的是高八度還是低八度，一聽就分辨出來了。很多人在長不出莊稼的鹽堿地猛施肥，就是不懂分辯。

有了傾聽、分辨的本事外，就是調度了，要為自己的團隊建立核心圈，懂得授權。什么樣的人能進入核心圈？對直銷業來講，是有企圖心、有夢想又有時間的人。核心圈是橋梁，是紐帶。領導人要有很

強的組織意識，直銷行業是松散合作，松散合作的團隊主要是把業績創造出來。核心圈若能自己組織的話，作為領導人根本就不用管。這要求有很強的培訓。一個核心圈的人能不能成為領袖，就看他能不能培訓、演講，學、做、教，三者缺一不可。一般來講，新人進來，前三個月要百分百溝通；后三個月，半溝通半管理；六個月后，用80%的時間進行管理。

角色三：陀螺——快速旋轉，中心帶動。陀螺不是釘子，它是高速旋轉的。作為領袖，一定要有一種氣勢，一種以身作則的超級帶動能力，用氣勢帶動大家迅速行動。

陀螺不停地旋轉，作為系統領導人，要學會流動辦公。團隊的成長是看領袖的推動力，如果領導人沒有一種氣勢，你的團隊發展就很慢。因此，要成為成功的領導人，首先就得強化訓練自己，模仿成功的領袖，不妨為自己寫下一個公式：學著說、照著做、跟著走。別想著先擁有，而要先去付出。角色四：教練——了解隊員，制訂方案。系統管理工作有一句話：不做錯誤的示范給下屬。我們很多領袖為什么會出問題？因為角色扮演錯了，很多人變成保姆，凡事親力親為，表面上是對下屬不放心，其實是對自己不自信。

如果你是當教練的，就一定不愁找不到人才。我們要打造的是鷹一樣的人才，操練鷹一樣的隊伍。鷹沒有危險的時候不會飛翔，人也一樣，沒有壓力的時候他不會動。一個領導人，不能把下屬培養成雞一樣的個人，帶出鴨一樣的團隊。教練有四項工作：一是了解隊員，制訂方案，引導成員穿越屏障，挑戰極限；二是監督執行方案的狀態；三是糾正方案執行中的錯誤；四是再度制訂新的方案。

角色五：導演——修改劇本，再創輝煌。系統領導人要導演好人生劇本。中國人喜歡大團圓結局，一幕戲有沒有美好結局，關鍵看在第幾幕轉換角色。作為系統領導人，你除了改寫好自己的劇本，還要改寫別人的劇本。我沒有走我媽為我設計的道路，重新改寫了我的人生劇本，先導演自己，然后再去導演別人。我導演別人的時候，做了一個樵夫的工作，把很多“不可能”砍掉。船靠什么固定？是錨。啟航如啟錨，改寫人生劇本的第一步是找到心錨，每個人都有心錨，了解你的核心圈人的心錨，不斷地拉動心錨，一艘生命航船就開始啟航了。

角色六：垃圾桶——化解消極，再接再勵。這個意思有兩層，第一層是要有承受力，能夠承受失敗。不怕失敗的人，才可能成功。反過來，如果怕失敗，你已經失敗了。佛教認為，成為人本身就是失敗。人的第一聲啼哭為什么那么強烈？因為你來到了艱難的世界，如果你是佛，你就不會來到人間。想想吧，曾經多少人紅極一時，現在怎么樣？世界上沒有永久的英雄，更沒有永久的狗熊，失敗是成功的蘊育。第二層意思是幫助別人把“垃圾”倒掉。我們銷售的是兩種東西：一種賣快樂，處于底層者，賣快樂給他——反正不會比現在更糟；一種是賣痛苦，成功人士賣痛苦給他，讓他有憂患意識——我們崇尚的不光是有錢，還要有閑。做這種“垃圾桶”要有一種心胸，幫助別人把思想上的垃圾倒掉，告訴對方，有再大的難處，再大的痛苦，我可以幫你解決，并鼓勵他一直堅持到底。

角色七：指導員——協調矛盾，處理糾紛。直銷團隊的成員來自各行各業，他們有不同的行為習慣，不同的個人修養，不同的文化背景，不同的性格特質，在共同的工作中，難免會出現這樣或那樣的偏差，會產生形形色色的矛盾。優秀的系統領導人會像指導員一樣，做過細的思想工作，消除矛盾，做解決問題、處理糾紛的高手。

不必把系統管理工作看得多么難，系統領導人只要認真扮演好以上七種角色，團隊就會在有序的管理中快速成長。軍隊是最富有戰斗力的，軍隊的基礎練習是：齊步走！一、二、三、四……周而復始。系統管理工作也是如此，系統領導人如果能夠把重要工作串成一條線，未來定如陽光般燦爛，人生定如寶石般耀眼。

領導角色定位

我們剛當領導的時候，上級一般都會跟我們說，當領導了，要擺正位子，找準角色。我是學組織管理學的，我想從組織管理學的角度去談一下什么叫找準角色和擺正位子。

我先給大家介紹一下我這個題目是怎么講起來的。聯想集團曾找到我說，聯想中高層骨干原來大部分都是學理工的，進入聯想后首先是做技術，做業務，隨著聯想的發展，這些人走上了各級管理崗位，有的轉型轉得很成功，由一個專業技術人員、業務人員轉變成很成功的領導者。柳傳志本人就是這樣一個成功的典型。但是，也有一些人當了很多年的領導，但看起來更像一個搞專業的、搞技術的，不像當領導的。他們希望我給講講，當領導和搞專業、技術的有什么不一樣。

我首先感覺到這個問題是我這個領域里面很重要的課題。為什么這么多的組織對這個問題感興趣？我認為，隨著社會的發展，各類組織越來越需要專業型的人來當領導，這是大勢所趨。但是，這些人走上領導崗位以后如何擺正位子，找準角色，這對很多人來說都是需要迫切解決的問題。

對于這個題目，如果有一個副標題的話，可以叫做“從業務人員或者是專業人員向領導者的轉變”。怎么轉變呢？我將其概括為六個方面：

第一，職責的轉變。

說到職責上的變化，管理學當中有一個很形象的比喻，把一個業務人員、一個專業人員比喻成球員，把一個領導比喻成教練，這個比喻非常通俗，但是我覺得我們確實可以從通俗的比喻里面悟到，作為一個領導應該把自己擺在什么位置上。

作為一個業務人員，就像球員一樣，只需要考慮自己怎么打球，如何把自己的技能技巧、自己的能量充分展示出來。作為一個領導不是考慮自己怎么打球，而是考慮怎么把這個隊伍帶好，讓這個球隊打好球，這是一個很大的區別。在體育界里面，只要你有當教練的潛能，這個轉型相對比較好把握。為什么呢？因為在體育界里面，這兩個角色的界限是很清楚的，教練是不能上場打球的，所以，角色混淆的可能性不是很大。但是，在我們大部分組織當中，這個界限是不清楚的。你和你的副手之間，你和你的下屬之間并沒有劃定一個清晰的界限，而且往往是本身業務能力比較強的人，走上領導崗位以后，比較容易越權越位地做事。為什么會這樣，我分析有兩個原因：一是本人業務比較強的人，看下屬看不慣的比較多，一看不順眼就把他放到一邊，自己做；二是業務比較強的人，看著別人做事，手癢，心里癢，所以一不小心，就讓別人站一邊，自己練起來。（

第三篇：領導者曾國藩讀后感

領導者曾國藩讀后感

1郭松林 《曾國藩人生的六大階段》

在公司的引導下，通讀了此書，有些體會，在此愿與各位同仁探討，以期共同進步。

此書分修身、齊家、治國、平天下四部分，簡要描述了曾國藩的一生內圣外王的奮斗經歷和功業，曾國藩最終做到立功、立德、立言三不朽之偉業，接近完人圣人的境界，其人生的體悟極致深刻，深以為鑒。對其一生的奮斗和功業大致可分如下6個階段，同時分享一些體會。

第1階段 第一次立志，考取功名，到京城做官，實現成功的普通官僚職業規劃。

這一階段，曾國藩經歷6次考秀才失利、2次考進士失利，共8次挫折后，終于28歲考中進士，進了翰林院，走出湖南，實現了到北京做官的第一個人生目標。這階段更多的是曾國藩人生初級階段的目標，所受挫折主要是前6次失敗，面對屢試不中時人們的嘲諷，特別是學臺的“懸牌批責”文理不通的反面典型通報批判，使他在全省考生面前示眾難堪，這次受反而挫激起他的斗志，總結教訓，發奮努力，第7次終于考試通過，取得第一次成功，也積累了成功的經驗，收獲了科舉的信心，后面就比較順利一路考到進士，從而完成人生第一個目標，考取功名，并通過第二次立志，勤勉踏實工作，做到十年七遷，對于大多數人而言，這已是一個非常成功的官僚人生典范。對這個階段分析，這是大多數人的職業軌跡，作為普通人，主要通過個人的努力，達成這個階段的目標，人生也算比較成功。我們應該認真學習曾國藩的勤懇、踏實、自信、執著，立志高遠，追求卓越！首先做好自己的崗位工作，實現達到一個成功的職業經理人的人生目標。

第2階段，創新創辦湘軍，開啟外王之路。

這一階段的經歷，由兩方面原因促成，一則內因是曾國藩在京城做官雖已很成功，但皇帝不作為，曾國藩想施展更大抱負，開創更大事業無望，職業發展受限，心生退意；二則外因是太平天國作亂，進犯他的家鄉。值此之際，打著皇帝辦團練的名義，變通創建湘軍，開啟創業、外王之路。并通過針對無能的清朝綠營軍隊弊端分析，針對性改革，嚴格招聘條件，組建全新軍隊，創新機制，加強管理，親自培訓官兵，思想與軍事并重，與官兵達成命運感情共同體，并配備先進武器裝備，通過1年多時間，組建1.7萬多名全新湘軍，打贏第一仗（自己帶隊的仗打輸了，另一支團隊仗卻打贏了，最終大勝），從此開啟了曾國藩王霸事業的通道。通過這一階段分析，我們可以學習曾國藩做成大事業的堅強意志，在總部發展受限，就另尋機會，在地方創造機會，抓住機遇，自辟渠道，開拓創業，想盡一切辦法也要追求事業夢想。通過成功打造新型團隊-湘軍，團隊也給了他第二次生命，并借助團隊的力量逐步登上事業的巔峰外王之路。從中也可看出，組建并管理一支優秀團隊是成功事業的基礎，工作開展一定要依靠優秀團隊和機制，偉大事業目標才能達成。

第3階段，被變相罷官，外王事業受挫中斷，反省總結，大悔大悟。

這一階段受挫主要有兩方面原因，外因是皇帝的猜疑不肯授予行政實權，另一方面原因也是曾國藩自身的清高、孤傲，與官場同僚溝通不暢，受到集體抵制，難以爭取到應有的支持和幫助，舉步維艱。這次受挫，使曾國藩建立王者事業的宏大進程中斷，很可能是終止，對曾國藩打擊非常大，一度到自曝自棄甚至崩潰的地步，使曾國藩對清朝官僚體制、皇帝的思維、自身的缺點也進行了全面深刻的剖析、反省、總結，大悔大悟。反思自身不足如：好名聲浮躁、公開評論批評別人的過錯、有始無終、圣賢自居的傲慢。提升改進的方向為：平心靜氣，多表揚別人的長處，有始有終，慎重行事，待人更誠敬，以爭取團結協作。通過這次沉痛的反思悔悟，奠定了曾國藩再次出山后的的思想基礎，之后順利成就外王的事業，達到人生功業的項峰。從這階段分析看，重挫后思變并重新振作，全面深刻改進強勁反彈，最終成就了偉大事業的夢想，我們可以認真學習從自身找原因，對自身工作的不足總結反思、全面改進提升，是保障取得好成績并最終成功的根本方法和措施。佐證了要超越常人達到圣人化境，別無二法，唯有提升改進自己是根本！

第4階段，再次出山，達成外王偉業。

經過第3階段的總結改進，目標更加明確，方法措施更加針對有效，執行更加刻苦堅定，執著無畏，終于達成夢想，成就外王偉業。這一階段，如果沒有執行，一切目標都只能停留在口號，我們要學習對工作目標執行的堅忍不拔，堅定信心，無畏的勇氣，百折不撓的意志，使命必達！

第5階段，忠勇擔當，不退避，主動為國的責任感。

這一階段的典型事件是勇于接手處理涉外的“天津教案”，曾國藩身體病重，且功成名就，接手此事有可能導致身敗名裂，對個人講可能得不償失。對這一事關可能引發新的中外戰爭，陷人民于水火的敏感棘手事件，本著為國分憂，為民族解難的強烈責任感、使命感，勇于擔當，不計個人得失，獻身事業的崇高精神和行為，可以稱為英雄！作為公司的管理，我們應該倡導學習這樣的擔當精神，并建立機制，逐步形成擔當的文化和氛圍，更好的提升工作成效。

第6階段，創新探尋救國之道，與李鴻章共同創辦洋務，送出中國第一批留學生，學習西方科學文化，圖謀強國。

此事離曾國藩生命的終止只有5個月，可見其為國為民族的責任感，促使其奮斗至生命的終點，曾國藩戰斗的一生，不斷創新學習的一生，堪稱完人，達到圣人的化境。對此，我們要深刻學習，胸懷寬廣，持續學習，不斷創新，追求卓越，為把公司做強做大，盡自己最大努力！

讀此書，作上述體會，拋磚引玉，相信可看到同仁更精彩的分享。

2喬斌 《曾國藩最智慧的地方》

所有的勝利都是價值觀的勝利。

曾國藩以中等資質，三十歲時立志學做圣人，核心方法只是一個勤字，通過日課，家書記錄了整個心路歷程。曾國藩天資并不聰慧，但卻成為“內圣外王”式的人物，成為清朝的“中興之臣”，與他注重自我修養，使自己不斷完善是分不開的。而在其漫長的一生中，寫這種類似“微博”的日記，并公之于親人朋友，成為他最重要的自修方式。

一個人最難戰勝的，就是自己。即使你自制力再強，也有被自己打敗的時候。所以真正強大的人，不是向外顯現力量，而是能放下身段，放低自己，不斷從外界汲取力量。這，正是曾國藩最智慧的地方。

4張繼彬 《榜樣曾國藩》

曾國藩是中國近代史上一位重要的歷史人物，被推崇為＂千古完人＂、＂官場楷模＂。他整肅政風、倡學西洋，開啟＂同治中興＂，使大廈將傾的清王朝又茍延了幾十年，其功業無人可以企及，而他的著作和思想同樣影響深遠、澤被后人。

通過閱讀《領導者曾國藩》一文，我進一步了解了曾國藩如何從資質愚鈍的“笨人”完美逆襲成為“千古完人”。

曾國藩一生做了四件事，修身、齊家、治國、平天下，完成了一個儒者的終極追求。他并不像歷史上那些著名的治世能臣一樣少年得志，而是通過不懈的努力逐步蛻變成長，成為我們現在所熟知的曾國藩。他的一生定立過兩次目標，正是這兩個目標成就了曾國藩的不世之功。第一次定立目標是在他六次科舉考試失敗被學臺大人“懸牌批責”之后，“懸牌批責”的恥辱激發了他的斗志，破釜沉舟，發奮努力，同時他也進行了反思和總結，通過努力終于在第七次考試時考中秀才，進而考中舉人和進士，考中進士后還錦上添花被點了翰林。第二次定立目標是在他赴北京當官后，通過學習、思考，三十歲的他定立了要“學做圣人”的終極目標。其后的幾十年，他為實現這個目標不懈努力，雖然有反復、有波折，但他以頑強的毅力，堅忍不拔的精神實現了這個目標，被人稱為古今第一完人，實現了“立功、立德、立言”。

通過《領導者曾國藩》一文的閱讀，我認為曾國藩成功的第一要訣就是立志高遠，因為確定了人生目標，其后的努力就有了方向和基礎，只有基礎廣闊、結實，才能在上面蓋起宏偉壯大的生命之殿。第二要訣就是堅持，“人生唯有常是美德”，“年無分老少，事無分難易，但行之有恒，自如種樹畜養，日見其大而不覺耳”。第三要訣是總結與反思，在第六次落榜后他開始總結、反思自己的學習方法和不足之處，找到弱點，重點突破，終于在第七次考試時獲得成功；每每大戰結束他都要點上一炷香，細細琢磨一整天，通過不斷的總結與反思，屢敗屢戰，最終取得勝利。

曾國藩是我們在現實工作、生活中的榜樣，若我們能向他那樣立志高遠并能持之以恒，不斷的總結、反思，一定能在自己的人生舞臺上奏響精彩的樂章。

4何承偉《曾國藩為官之道》

最近受啟發利用零散時間翻閱了《領導者曾國藩》，理解比較費勁，但是主要思想略懂，作了點記錄僅代表個人一點小啟發。

曾國藩跌宕起伏傳奇的一生六十一年，做到了中國文人所追捧的“三立”：一生清廉節儉，勤奮讀書；平定太平天國起義，興起洋務運動，實現同治中興；330多封《曾國藩家書》流傳于世，給后人以啟發。毛澤東和蔣介石都曾視曾國藩為典范和榜樣，毛主席就曾說過：“愚于近人，獨服曾文正”。

曾國藩出生于湖南一個平凡的農民家庭，勤奮讀書科舉及第，提點翰林，外出為官，一步一步，十年做到清朝二品大員，完全憑靠自己的堅韌與毅力最終封侯拜相。

曾國藩為官之一道----節儉。曾國藩一生清廉，淡泊明志。道光二十年，曾國藩開始進京為官，曾國藩恪守勤勉廉政的“為官之要在于廉”的為官風范，曾國藩清廉、節儉之風都表現于他與家人的來往書信中。曾國藩在道光二十一年六月廿九日與祖父書中寫到：“現在家中艱難，渠所代出之四十千想無錢可以付渠。”又說：“孫此刻在京光景漸窘。然當京官者，大半皆東扯西支，從無充裕之時，亦從無凍餓之時，家中不必系懷。” 道光二十一年八月初三日與父親書中寫到：“男目下光景漸窘，恰有俸銀接續，冬下又望外官例寄炭資。今年尚可勉強支持，至明年則更難籌劃。借錢之難，京城與家鄉相仿，但不勒追強逼耳。”此時，曾國藩初至京城，生活拮據，還是靠借貸維持生計的小官，在此窘境之下，曾國藩仍能保持勤儉、廉潔的傳統美德，實是難能可貴！

曾國藩為官之二道——勤勉。曾國藩恪守勤儉自持，吃苦耐勞的勤政簡樸思想。在個人修身養性方面他堅持以勤為本，自己一生勤勞刻苦。在諸多與家人的書信來往中都是囑咐家人要以勤勞吃苦作為人生的根本，并且一定要謙虛謹慎，毋狂妄自大、驕傲自滿。

曾國藩為官之三道——為民。曾國藩主張當官從政就是要給百姓謀福利，要常懷親民愛民之心。當官的節儉、勤勉，必然會處處為民著想，這是必然的道理。從他多次與曾國荃的書信中都是教育其弟以愛民為主，為官從政就要為百姓謀福利。

曾國藩一生不愛錢財，因而他在用人選將上也反對選用為名利而來的人。他的四條選將標準中，第三條就是所選將領要不汲汲名利。他說：為名利而來的人，提拔得稍遲一點就怨恨不已，遇到一點不如意的事就怨氣沖天；他們與同僚爭薪水，與士兵爭毫厘；小肚雞腸，干不了大事。所以對帶兵的人來說，不熱衷于名利，是第三要務。

無論是為了警醒自己，還是教育孩子，曾國藩都為我們樹立了榜樣，“奢”、“逸”、“驕”這三個字就是標準，如果不能做到這三個字，人生必將一事無成，墮落必敗。在央企工作，特別是從事成本合約管理的高危職業，還得加一個“廉”字，只有做到這一點工作才能心安理得，理直氣壯，領導放心，家人安心。圣人的格言警句，可謂是前車之鑒，尤其在這世事和人際關系愈加復雜的新世紀，我們不得不尋求一種可行的精神，來安撫自己的內心并協助人生的成長。我們要學習他的儉樸、謙遜、自省、禁貪和清廉的廉政文化，無論歷史如何變遷，無論時代怎樣發展，廉潔清正永遠是任何一個時代的呼喚。

5徐煒 《從曾國藩回望自身》

治事......之道三端，曰剖析，曰簡要，曰綜核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事來，先須剖成兩片，由兩片而剖成四片，有四片而剖成八片，愈剖愈懸絕，愈剖愈細密，如紀昌之視虱如輪，如庖丁之批隙導窾，總不使有一處之顢頇，一絲之含混。

——引自《領導者曾國藩》思維秘訣

現在社會節奏之快，人人感慨壓力之大，彼此間的溝通之余往往帶了些不自覺的負能量流露。總結而言可謂一句：那么多的事情，能干完就不錯了，哪有時間再考量。左右衡量，縱觀現實，確屬客觀。

離校亦是有些年頭，當年“60分萬歲，多一分浪費”的流行語不知如今是否還在繼續。這種思想身為學子時期“收益”萬分，奉為名言，現如今邁入了社會，越發覺得當年過的荒謬。無奈現在入世工作，卻被冠上另一層含義，思量起來，比那時更可怕、更消極。要知道現在的環境，存在都是一個團體，你的點到即止，得過且過，會被默默的轉移、傳播到另一個隊員身上，久而久之，對團體的危害也是十分巨大的，因為大家都知道指數式的增長是多么可怕的一件事。

“當你唯一可用的工具就是錘子，那么你往往就會把一切事物都看成釘子”。錘子被發明使用的時候，緊跟的就是這個諷刺定位，因為實際使用中，還需要“拔釘”的功能，就是這個需求，推動衍生成現如今的樣子，帶了一個羊角。就是這么簡單的一個小工具，卻隱含著矛盾且和諧這一深刻內涵。

然而，這個演變不是一蹴而就的，沒有哪個人可以說，思想上認了這件事，立即就能發生改變，產出思維結晶。只有通過細密的比較、分析，正反例舉，才會在過程中可以獲得更多額外的收獲。

回望自身，已入招采崗有些年頭，外人看來“位高權重”，可恰恰是這一份“權”，賦予的是更多自我思考和學習要求。內，有不同的配合部門，不同的需求和意見；外，有鋪天蓋地的各種供應商、市場信息；揉合為一，順利推進項目確非易事，正反、左右衡量的內容很多，需要細細琢磨。

曾有一段工作、生活時期，遇到過這樣的經歷，某人對我提出的方案，一個接一個的提問，在我還有外人看來，這些都是“愚、笨”的問題，然而到了后面，甚至于出現自我懷疑的局面，答不上來。細細品味，恰恰是這個提問的，看起來“愚、笨”的人，在全然不自知的情形下，層層剖析這件事物的本質。也正是有了這些問題、答案的沖撞，對他的提升是非常的，或許就從業余變成了專家。而對于被問的我，在解答磨礪中也得到了更深的認知。在場的另一些“這個問題不用問”的人，可能他們也存在不懂的，但是沒有溝通，這個收獲就少了。

我們還在成長的道路上，不要害怕，勇敢的提出來你對事物的看法，你會聽到不同的聲音，學習、沉淀這些聲音，漸漸的我們也會對事物產生兩面的條件反射，而且會發現，這其實占不了太多時間。

6葉曉靜 《曾國藩的智慧》

低調而不爭

做人低調，做事高調是曾國藩的人生寫照。年少時的曾國藩就顯現出非凡的謙讓之舉，他和同窗好友讀書時，把好的位置讓給別人，把他人休息的時間作為自己苦讀的時間，后來中了舉人以后，更加謙和有佳，從不炫耀自己的才能。

在許多人看來他是一種懦弱，是一種無能的體現，身為高官卻不將自己放在高居之處，俯視他人，有點與身份不相符，故弄高雅，然而正是曾國藩品性卻體現出一種超俗的恢弘的氣度、平和的外表、遭遇鄙棄不暴跳如雷的自我保護的大智慧，低調是一種高的境界，是一種智慧，一種高明的處世之道。

專注而不傲

毛澤東也曾說過這么一句話：“一個人做好事不難，難得一輩子做好事。”曾國藩結合自己的讀書的感悟，對兒子說：“年無分老少，事無分難易，但行之有恒，自如種樹蓄養，日見其大而不覺耳。”因此，他反復要求弟弟以及自己的晚輩們要做到“看、讀、寫、作，四者每日不可缺一。”曾國藩不僅要求家人這么做，自己更是以身作則，曾氏家族后來人才輩出，與曾國藩言傳身教有很大關系。

任何事情要在“精”“專”上下功夫，功夫自然成，我們做事也應該像曾國藩那樣精益求精，才能成功。

積極而不餒

曾國藩在面對挫折的時候沒有抱怨，他選擇的是這樣改變自己改變困境。在攻打太平天國的時候，他和胞弟其上陣，屢戰屢敗，屢敗屢戰，有的將士氣餒了，不知道這樣攻破太平天國的城池，抱怨聲在湘軍中蔓延。曾國荃也憂郁成疾，此時的曾國藩多次給曾國荃寫信鼓勵他，他寫道“功名之際，終之始難，消長之機，盈之必缺”，使得曾國荃振奮精神上下同心攻克了南京城。

有困難時候，是一件好事情，它正是鍛煉我們的意志、品質的時候，不要抱怨，勇敢的面對，用積極的思想去面對，用積極的行動去解決，才是正道。

任何成功都非偶然因素的巧合，無論從文化結構，人格力量上面，都是長期鍥而不舍，一絲不茍的努力中得來的。一事一時的得失成敗由于偶然事件的存在，其特殊性或許過于明顯，但一個趨勢及一個思維循“規律”的發展，便是長期作用的結果。

我們每天讀一點兒曾國藩的智慧，汲取他做人、為官、用人、修身、治家、養生等方面的營養，為我們今天的工作和生活提供可資實踐的寶貴經驗。

第四篇：《領導者要有大智慧》讀后感

《領導者要有大智慧》讀后感

黃婉明

2010171217

《領導者要有大智慧》這本書說，領導者是一個隊伍的掌舵人，他的能力在很大程度上決定了這個團隊的競爭力，他的前瞻能力甚至直接影響著團隊未來的發展軌跡。所以說，提高領導者的個人素質和領導能力，是至關重要的。

但是每當說到向一些優秀的領導者學習的時候，我都會有疑惑，是不是可以照搬那些優秀的領導者的一套呢？當然不是。那么，我們究竟要向那些偉大的領導者學習些什么呢？我們從他們的傳奇中要領悟出些什么呢？究竟要從哪個層次上改變自己的領導藝術呢？

真正的做好一個領導者，確實是一門很難的藝術，我個人來說，在這個方面還需要很多很多的努力，去提高自己能力。

我讀了《領導者要有大智慧》這本書之后，我發現，雖然說一個優秀的領導者必須有自己的一套獨特的領導方式，但事實上，這些優秀的領導者還是有相似的地方。我總結了一下這本書所說的優秀領導者必備的要素。我將它們分為兩個方面，一個是領導者本身，另外一個是與下屬的相處方式。我們可以從這兩個方面去提高自己的領導力。

一、領導者本身的素質。

首先，領導者想要更好的領導自己的團隊，要有高瞻遠矚的眼光。在商界有一句話：庸者賺現在，智者賺未來。如果領導者只顧追求眼

前的利益，這樣就不能避免的產生了一種急功近利的思想，這樣的思想很容易讓領導者走進決策誤區。所以領導者一定要遠見，不能被眼前的蠅頭小利所迷惑。

當然這個高瞻遠矚的能力也不是一成不變的，而是需要不斷的提高的，因為時代是不斷變化的。所以，領導者還要不斷的給自己充電。

第二是要謹慎的樂觀，忌盲目的自信。領導者工作的過程實際上就是不斷的做出決策的過程，而很多決策都是非常重要的，有些甚至會影響整個團隊的生死。也因此，領導每次要做出決定時都要十分的謹慎；當團隊發展前景很不錯的時候，也不能自高自大。正所謂，塞翁失馬焉知非福，禍福之間，好壞之間，常常可以相互轉化，在一定的條件下，壞事也可以引出好的結果，好事也可能導致壞的局面。因此，領導者要保持謹慎的樂觀，切忌盲目的自信。

第三是懂得放棄，學會接受失敗。在我們傳統的思想觀念里，堅持是極其受推崇的，而放棄則是軟弱的一種表現。但事實上，不失時機，硬攻強取，固然是英雄的本色，但審時度勢，該進則進，該退則退，也不失明智之舉。而且，我們學習過哲學--辯證法：有止才有流，有舍才有得，有減才有增；在適當的時候撤退就可以減少損失，保存實力；也可以重整旗鼓，以利再戰；也可以另尋新路，爭取更大的勝利。

人無完人，每一個人在路上肯定都會有迷路的時候，作為一個領導者也不例外，重要的是，一個優秀的領導者不會在迷路時止步不前，而是努力的找尋新的出路。失敗預示著挫折、逆境，卻也是重塑自我的開始，它會使強者愈強，勇者無懼。也因此，一個優秀的領導者應該適時放棄，接受失敗，儲備力量，重新出發。

第四就是懂得從反省中提升自己的領導力。身為一個居于要職的領導者，很有必要經常反省自己，看看自己身上是不是有官老爺病，看看自己和卓越的領導人還相差多少。懂得取長補短，同時又以別人的過失為鑒，不重蹈覆轍。領導者還要敢于正視自己的缺點，克服自身的毛病，增強個人的領導魅力，提升自己領導力。

二、領導者對自己的下屬的態度。

作為一個領導者對待自己下屬，需要的是跟下屬交心而非硬制。首先，領導者要爭取的是下屬的忠心，而非人手。領導者只有爭取到人心，才能實現真正的領導。人心是根本，是領導的關鍵，這樣在領導過程才會一帆風順。領導者要爭取人心，自己要保持活力，經歷充沛，行動的沖動；有工作的熱情，并且能夠調動和鼓勵他人的。

第二就是領導者要用人所長，容人所短。事實上完美的人才是沒有的，也正是這一缺陷考驗著每一位領導者用人的才干。領導者應該了解每一個下屬的長處及短處，合理的使用人才；善于用人之長，容人之短，化短為長。

上面的這些就是我看了《領導者要有大智慧》所了解的并總結出來的一個優秀的領導者擁有的必要的素質，也是我所需要不斷學習的，不僅僅運用在實際的管理當中，事實上也可以運用到與人相處當中去。

第五篇：《麥肯錫卓越工作方法》讀后感

《麥肯錫卓越工作方法》讀后感

最近讀了《麥肯錫卓越工作方法》這本書，我決定，說它是一本書，不如說它是一篇十分有內涵的文章，在并不算長的篇幅中，包涵了許多對工作十分有益處的理念。其中所闡述的道理，非常值得我們用心去揣摩與推敲，并運用到實際工作中去。全書共分五章，應該說囊括了絕大部分我們日常工作中所能遇到的問題，并提出了提綱挈領 解決方法。

總結起來，主要有以下幾點：

首先，要明白該做的是什么事。這就要求我們確定明確的目標。“正確做事，更要做正確的事。”“做要事，而不是做急事”的確，我們每天都會遇到好多事情，或許，這些事情都需要我們去處理，又或許我們可以經過篩選再做處理，這就要求我們對事情有準確的判斷。書中講到，事情可以分為四個層次：

一、重要而且緊迫。

二、重要但不緊迫。

三、緊迫但不重要。

四、既不重要又不緊迫。在處理事情的時候應該依據其重要程度進行選擇，而非緊迫程度，這正糾正了我在以往的工作中所犯的錯誤。在今后的工作中，應對事情做出正確的判斷，有重點地去做事情，而不是盲目地去忙。到頭來很可能忙而無功。

其次，應有條理。確定了該做的事情，接下來便是考慮如何去做了，雜亂無章地做事必然導致效率低下，而且事情可能也被處理得很糟，因此，做事情要有條理就顯得十分重要了。書中提出，可以利用制作圖表、計劃等方式對所要做的事情進行規劃。這會使工作變得更有效率，更加富有成效。

再次，團隊合作。個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，正所謂“術業有專攻”一個人再強也不可能精通全部，團隊才是個人所能依靠和倚重的最強大的力量。因此在工作中我們應該放心自私，具有團隊合作精神。

最后，力處理一件事。“一次只能解決一件事，讓你的工作變得簡單而富有效能”，人的精力是有限的，在同一時間內，既要做這件事，又想去處理那件事，這樣必然導致兩件事都不能高質高量地完成，因此，在工作中應注意，將全部精力集中用于當下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，這樣才能高能高效地完成工作。

書雖然讀完了，可對它的思考還應繼續，更重要的是把收獲到的東西運用到工作中去。