第一篇：《領(lǐng)導(dǎo)者的9項修煉》讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)者的9項修煉》讀后感

在開篇之前，我想先寫下幾句當(dāng)世紀(jì)幾位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，在他們眼中作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是怎么樣的，而他們對于這些想法的總結(jié)，令我有幸拜讀后受益匪淺的：

中國企業(yè)需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者要敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于承認(rèn)錯誤，敢于發(fā)現(xiàn)人才。

——馬云

一個管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。——比爾·蓋茨 如果我們雇傭一群比我們矮小的人，那么我們會變成一群侏儒；若我們雇傭一群比我們

——沃倫·巴菲特

要做好一名領(lǐng)導(dǎo)，就必須要學(xué)會鼓動人、籠絡(luò)人，要善于把握住一切可能的機會，毫不

——杰克·韋爾奇

領(lǐng)導(dǎo)者不過是給大家提供一個好的工作環(huán)境、氣氛，讓有才能的人愉快、充分的發(fā)揮潛能創(chuàng)造。

——李彥宏

“未來領(lǐng)袖”；世界首富；“除了父親之外最值得尊敬的男人”；“全球第一CEO”；“最佳商業(yè)領(lǐng)袖”這一切都是圍繞著他們頭上的光環(huán)。而光環(huán)下面，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們?nèi)缟险f。概而括之，何謂領(lǐng)導(dǎo)者？又何謂好的領(lǐng)導(dǎo)者？

領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。若想把一個企業(yè)做強做大，成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，就是必須而且極為重要的因素。《領(lǐng)導(dǎo)者的9項修煉》形象具體且精煉的說出了它的訣竅。

什么是好的領(lǐng)導(dǎo)者？好的領(lǐng)導(dǎo)者就是：將自己完全融入團隊，即使形勢再混亂，情況再危機，你和你的團隊仍然能夠保持清醒的頭腦和冷靜的分析能力，踩著失敗者的尸骨，一路高歌猛進，將你們的對手擊倒在地；哪怕人際關(guān)系在錯綜復(fù)雜，憑借著超強的個人魅力，讓兩個不共戴天的仇敵為了一個目的攜手同心；手下的員工本事再大、脾氣再暴，照樣服服帖帖地為你自己賣命。讀完本書后，我領(lǐng)悟到：對于一個“好的領(lǐng)導(dǎo)者”來說，些許必備的基本素養(yǎng)是舉足輕重且必不可少的。以下則是我對此的淺薄認(rèn)識。

一、威信

首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立并提高自己的威信。獲得群眾的擁戴，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都要面臨的挑戰(zhàn)。有威信的領(lǐng)導(dǎo)者一定得有卓越的人吝惜地加以表揚，越具體越好！高大的人，那么我們終將變成一群巨人。格魅力。在他的身后，站著自己的支持者和跟隨者。

威信市領(lǐng)導(dǎo)者身份的象征，是領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)。有威信，才能保證領(lǐng)導(dǎo)者的意志得到執(zhí)行，從而發(fā)出團隊的最大威力。

有威信的領(lǐng)導(dǎo)者，一聲命令，擲地有聲，鏗鏘有力。能讓整個團隊在紛亂之中統(tǒng)一思想，在躊躇前行中堅定步伐，在懷疑、擔(dān)心中樹立信心。

二、作風(fēng)

有了威信，則需要自己以身作則，率先垂范，既領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)。

領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的骨干力量，使廣大職員的帶頭人，其作風(fēng)如何，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著極為重要的影響。

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不僅能反映了領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和修養(yǎng)，還能通過表現(xiàn)形式及其內(nèi)涵充分反映領(lǐng)導(dǎo)的工作思路、策略、方法。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)市領(lǐng)導(dǎo)能力的最基本、最綜合體現(xiàn)。而領(lǐng)導(dǎo)不良的作風(fēng)，則是事業(yè)發(fā)展的阻力墻，是干群關(guān)系的隔心網(wǎng)。

所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自身作風(fēng)優(yōu)良，則他將先在團隊中起到一個修有模范的作用。

三、能力

俗話說：“打鐵先要自身硬。”領(lǐng)導(dǎo)者的自身能力和素質(zhì)，直接影響職工的積極性，影響企業(yè)的發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)者自身能力和素質(zhì)是十分重要的。

在知識經(jīng)濟的背景下，一個國家或組織的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，集中體現(xiàn)在能夠敏捷和持續(xù)地進行“學(xué)習(xí)”的能力和機制上。而作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須要以開放的態(tài)度廣泛地學(xué)習(xí)。現(xiàn)實社會中，圍繞產(chǎn)品、市場、人才、資源的競爭十分激烈，科技信息也迅猛發(fā)展。這就是要求領(lǐng)導(dǎo)者要有很強的決策能力，能夠隨時做出快速反應(yīng)，能夠正確地評估決策的風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)者還要善于溝通，以真誠的態(tài)度贏得大家的信任，善于傾聽下屬的心聲。同時能關(guān)懷下屬，體諒和鼓勵他們，從而凝聚團體的力量，帶領(lǐng)大家更好的發(fā)展。

四、團隊

團隊，對于一個領(lǐng)導(dǎo)的意義十分重要。之所以有領(lǐng)導(dǎo)者，正是因為團隊的存在。

團隊精神強調(diào)的是組織內(nèi)部成員間的合作態(tài)度，為了一個統(tǒng)一的目標(biāo)，成員自覺地認(rèn)同肩負(fù)的責(zé)任，并愿意為此目標(biāo)共同奉獻。

團隊建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)者進行適度的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。因此，關(guān)注團隊建設(shè)，打造精英團隊，強力提升經(jīng)營業(yè)績，加快企業(yè)發(fā)展步伐，是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一項必備的素養(yǎng)。

五、人才

當(dāng)今世界的競爭，說到底，是人才的競爭。

企業(yè)中20%的人，往往貢獻了多一半的業(yè)績。這些精英為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的功績。面對競爭激烈的市場，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們都應(yīng)該鏈接一雙慧眼，挑選出有可能成為你企業(yè)中那20%的精英人才。

精英人才為企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的功績，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)堅持“以人為本”，努力留住人才。二選人的目的也正是為了發(fā)揮他們的效用，因此，領(lǐng)導(dǎo)這就要制定出合理的制度，有效任用好人才，真正的做到人盡其才。任用好人才，不僅僅要讓人才最大的發(fā)揮自己的才能，更要給他們合適的發(fā)展空間，讓他們覺得自己離不開企業(yè)，將人才的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展融合在一起。

六、品牌

當(dāng)前，國際市場生產(chǎn)力已經(jīng)處于過剩狀態(tài)，幾乎所有的市場經(jīng)濟國家都不同程度地進入了買方市場。在這種新情況下，企業(yè)取勝的主要手段已不再單純以產(chǎn)品本身來競爭，還包括品牌的競爭。

而對于一個企業(yè)來說，光有好的領(lǐng)導(dǎo)和團隊是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有一個能夠讓這個團隊去盡情發(fā)展的平臺。為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)必須要精心策劃核心品牌產(chǎn)品，再利用核心產(chǎn)品創(chuàng)立的企業(yè)品牌形象，最終提高企業(yè)整體形象。

目前，企業(yè)競爭越來越激烈，提高品牌意識，依靠品牌超員對手，憑借創(chuàng)意提升產(chǎn)品的價值，通過產(chǎn)品表達(dá)企業(yè)的精神訴求，已經(jīng)成為品牌消費時代下，領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的重要技能。

七、創(chuàng)新

人類社會從低級到高級、從簡單到復(fù)雜、從原始島現(xiàn)代的進化歷程，就是一個不斷創(chuàng)新的過程。

近代以來，人類文明進步所取得的豐碩成果，主要得益于科學(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)的不斷進步。而這些又都是通過創(chuàng)新產(chǎn)生的。只有通過創(chuàng)新活動，人類文明和社會進步與發(fā)展的腳步才不會停止。

同樣，創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是無盡的動力。只有不斷創(chuàng)新，才能夠使你的團隊永遠(yuǎn)不被超越。

八、服務(wù)

面對日益激烈的市場競爭和越來越挑剔的客戶，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有強烈的客戶服務(wù)意識，同樣，這種客戶服務(wù)意識也應(yīng)當(dāng)被滲透到領(lǐng)導(dǎo)者的團隊中。

對現(xiàn)代企業(yè)而言，客戶意味著利潤，意味著市場，誰抓住了客戶這位“上帝”的心，誰就占有了市場。客戶的只吃是企業(yè)發(fā)展壯大的強大動力。而客戶不光是購買產(chǎn)品，也十分重視企業(yè)的服務(wù)，在消費之后需要更多的關(guān)注和關(guān)懷。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊?wèi)?yīng)該共同進行服務(wù)意識的提高，要學(xué)會站在客戶的角度思考問題，了解客戶的真正需求，以客戶滿意為前提去組織開展一些活動，并且努力和客戶保持持久的關(guān)系。提供個性化、全方位、人性化的服務(wù)，已經(jīng)成為總舵大企業(yè)之力打造的核心競爭力。

九、戰(zhàn)略

隨著全球化、市場化、信息化以及知識經(jīng)濟時代的來臨，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊將面臨更復(fù)雜、更惡劣的環(huán)境。

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須建立和運用科學(xué)的戰(zhàn)略思維方式，努力提高認(rèn)識、分析和解決問題的戰(zhàn)略思維能力。

戰(zhàn)略在公司運作中起到革命性的作用，一個好的戰(zhàn)略可以讓公司飛黃騰達(dá)，而一個錯誤的決定，將很有可能將公司引入絕境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者提高這項素質(zhì)，對公司有著舉足輕重的意義。

說了這么多，我想，這就是我讀這本書后的感悟吧！我相信，我在以后的工作中會逐步做到更好，為企業(yè)貢獻自己的一份力量。

第二篇：《卓越員工十二項修煉》讀后感

“四個一”活動之讀一本好書

《卓越員工十二項修煉》讀后感

在分公司的倡導(dǎo)下，近期我讀一本好書——《卓越員工的12項修煉》。這本書向我們呈現(xiàn)了優(yōu)秀員工必備的12項卓越品質(zhì)。我讀了一遍又一遍，真是受益匪淺！

書中提出：要敬業(yè)，更要專業(yè)。一個優(yōu)秀員工，光有敬業(yè)精神是不夠的，還要有專業(yè)技能。二者互為條件。當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代，各種技術(shù)和信息都在飛速地發(fā)展和進步，不學(xué)習(xí)，就會成為新時代的“狼孩”。我們要通過努力，不斷提高自己的專業(yè)技能，做到“每天進步百分之一”。我們具備敬業(yè)精神，掌握專業(yè)技能，就能真正成為一名優(yōu)秀員工。

同時，加強學(xué)習(xí)也是深化“五型”機關(guān)建設(shè)的要求。“五型”機關(guān)要求我們必須是高效型機關(guān)，“能”是“效”的基礎(chǔ)，沒有“能”是不可能有“效”的，即使你工作積極性很高，工作很有熱情，沒有能力，也是做不好的。

在林總的倡議下，我們創(chuàng)新了學(xué)習(xí)的形式，全區(qū)機關(guān)開展了“四個一”活動：即學(xué)一本書（《卓越員工的12項修煉》、《細(xì)節(jié)決定成敗》或《不要任何借口》其中任何一本。）；開展一次討論（開展一次“如和做一名優(yōu)秀機關(guān)員工”的討論）；寫一份規(guī)范（每人寫一份“加強自身建設(shè)的規(guī)劃）；制定一個計劃：（各單位機關(guān)和部室內(nèi)部制定一個五型建設(shè)計劃，形成一種氛圍。同時，機關(guān)干部要根據(jù)自己的工作特點和業(yè)務(wù)需求，找出知識問題的薄

弱環(huán)節(jié)，制定個人的學(xué)習(xí)計劃。）

在公司上下學(xué)習(xí)《卓越員工的12項修煉》的氛圍下，我感覺機關(guān)人與人之間、人與部室之間、部室與部室之間達(dá)到了一種高度的和諧，機關(guān)工作人員素質(zhì)也有了明顯的提升。

第三篇：高績效領(lǐng)導(dǎo)者的六項修煉

高績效領(lǐng)導(dǎo)者的六項修煉

2014-07-09 Howard 管理智庫

Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執(zhí)行官，帶頭啟動了對專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成，Edmonds還是對這項收購鐘愛有加，很快投入了大量時間和精力。

Edmonds沒有意識到自己選擇該項計劃是出于個人偏好，而非商業(yè)直覺，直到公司的高級管理團隊對此提出質(zhì)疑。他們直截了當(dāng)?shù)貙dmonds說，這項收購案已經(jīng)成為他的盲點，令他無暇處理公司的核心問題。

如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見，你會怎么做？ 是在聽到負(fù)面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢？ 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個高績效的領(lǐng)導(dǎo)者。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績效領(lǐng)導(dǎo)者會對公司事務(wù)進行重新構(gòu)思，先從為公司設(shè)計的愿景入手。

為了克服當(dāng)前的困難，應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，高績效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業(yè)里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓Chicos反應(yīng)速度更快，決策更果斷。

Edmonds認(rèn)為一個扁平式組織的特點就是擁有“掌握真正的決策權(quán)并直接對結(jié)果負(fù)責(zé)的高效團隊”，而不是依靠“將責(zé)任層層推諉，最終不了了之的委員會。”不過，僅僅是將公司設(shè)計為一個向下放權(quán)的扁平式結(jié)構(gòu)，還并不足以讓他們成為獨樹一幟的領(lǐng)袖。

在第二個方面，即團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間的關(guān)系，高績效的領(lǐng)導(dǎo)者不只是重新構(gòu)思，還會實施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區(qū)別，也進行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部（Novartis Oncology）的首席執(zhí)行官David Epstein所說，“我的團隊需要的是能領(lǐng)導(dǎo)團隊的人，而不是只會執(zhí)行命令的人。”

一個高效的“領(lǐng)導(dǎo)者-參與者”模式建立在對“責(zé)任”全然不同的定義之上。在一個高績效的團隊里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團隊成員對結(jié)果負(fù)責(zé)；成員之間也要對彼此負(fù)責(zé)；最重要的一點不同是，團隊成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。由于新的責(zé)任模式與“我對自己和我的部門負(fù)責(zé)”這種層級式的責(zé)任制大相徑庭，舊模式向新的責(zé)任模式（所有團隊成員和領(lǐng)導(dǎo)都承擔(dān)同等責(zé)任）轉(zhuǎn)變的過程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。

團隊成員會有顧慮，不愿意跨越職能界線去質(zhì)疑同事和上級，并給出真實、坦誠的反饋。要克服這個阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內(nèi)在”層面的改變，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是團隊都需要這種改變。

以下六個方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者幫助他的團隊成員轉(zhuǎn)換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。

第一項修煉：帶頭示范，用行動說話

怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動指出彼此（包括你）影響公司績效的行為呢？ 最保險的方法是用行動說話。

一個不能容忍異議的領(lǐng)導(dǎo)者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認(rèn)真的——即使意見是針對他本人的。

最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現(xiàn)的批評意見，采納并付諸實踐；對于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達(dá)觀點并尊重他們的意見；做決策的時候不用級別壓人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個新人加入他的團隊，六、七個月以后他的業(yè)績明顯沒達(dá)標(biāo)。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個新人。Edmonds也承認(rèn)這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時間，直到有一天團隊幾位成員走進他的辦公室并關(guān)上門。

他們告訴Edmonds，整個團隊都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當(dāng)即作做出回應(yīng)，承擔(dān)了責(zé)任。他認(rèn)為團隊的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動。還讓大家繼續(xù)監(jiān)督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔(dān)責(zé)任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業(yè)績欠佳，未實現(xiàn)計劃目標(biāo)，到5月底也沒有實質(zhì)性改善。公司的高級副總裁（公司管理團隊的第二梯度）不等上級批準(zhǔn)，就直接采取了行動；讓公司走出低谷是每個人的責(zé)任。

Edmonds接到了他們的電話：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執(zhí)行副總裁們提交一份方案，解決公司當(dāng)前的問題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。

第二項修煉：鼓勵反饋，主動打開溝通大門

諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執(zhí)行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導(dǎo)提供負(fù)面反饋的難度有多大，于是他想出了一個好辦法。“如果我覺察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會主動和他談話，方便對方提出反饋意見。

比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺得呢？’”法國分部的總經(jīng)理一聽就知道自己已經(jīng)獲準(zhǔn)說實話了，也就不再隱瞞。他答復(fù)說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機會和您溝通。”

Allgaier深信，如果自己沒有主動打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領(lǐng)導(dǎo)者也在自己負(fù)責(zé)的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實、及時的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會對管理者有畏懼感。如果想聽到真實的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用。”

得到他人對自己表現(xiàn)的評價，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司（Philip Morris USA）信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問責(zé)的流程進行了規(guī)范化。

每年他都讓IT團隊的成員填寫一份“領(lǐng)導(dǎo)評分表”給他。“類似一個360度的評價反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當(dāng)面進行的。”會議開始后Joe就會離開，然后團隊成員用半天的時間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構(gòu)建方面呢？對Amando個人表現(xiàn)的評價又是什么？

等Amando回到會議室，大家就會把真實的反饋交給他。Amado會認(rèn)真對待這些反饋，并對有必要的方面進行調(diào)整，讓自己逐漸向高績效領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)邁進。

第三項修煉：敢于承認(rèn)錯誤，從教訓(xùn)中找到問題的解決之道 Larry Allgaier還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵大家互相問責(zé)的最佳方法之一，是當(dāng)著團隊的面承認(rèn)自己的過錯。守舊的領(lǐng)導(dǎo)者總是小心翼翼地維護自己從不犯錯的假象，Allgaier與他們不同，他會公開承認(rèn)自己的錯誤，并從中汲取教訓(xùn)。

他講的例子是關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)部全球總經(jīng)理的招聘的。Allgaier當(dāng)上首席執(zhí)行官后這個崗位就空缺了，他用六個月的時間挑選了一位候選人填補空缺。可這人并不適合這個崗位，不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個人填補這個位置，雖然這個人資歷很高，也通過了管理團隊其他成員的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴(yán)謹(jǐn)、周詳、快速。Allgaier決定把這個案例當(dāng)作他自己和整個團隊總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。Allgaier 和團隊開誠布公地進行了三個小時工作會議，聽取匯報。

會上他首先陳述了他認(rèn)為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團隊就此進行了深層的探討分析，制定出這個崗位的實際要求，并提出新方案來完善崗位職責(zé)，方便提高執(zhí)行效率和組織結(jié)構(gòu)的有效性。九個月以后他們才找到一個合適的人選，但這回結(jié)果非常令人滿意。

Allgaier鼓勵他的團隊依此效仿：“我和他們說，我愿意先聽壞消息，不管有多糟，我都不會因此為難他們。一個稱職的團隊成員對自己的工作具有高度的責(zé)任感，對自己犯的錯誤會感到很愧疚，無需你再多加指責(zé)。重要的是我們盡快從錯誤中吸取教訓(xùn)，找到解決方法。”

第四項修煉：學(xué)會就事論事，把負(fù)面意見當(dāng)作別人贈送的禮物 允許自己的團隊向自己問責(zé)就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars）的首席學(xué)習(xí)官，Jon Shepherd是全球人力資源團隊的一員。團隊參加了企業(yè)完成調(diào)整后的一次討論會，內(nèi)容包括討論和反思每個團隊成員為“你給領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)打幾分？ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做出哪些改進才能表現(xiàn)得更好？”這樣的問題做出的答復(fù)。

Shepherd認(rèn)為人力資源團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋時非常有勇氣。“我們團隊成員的構(gòu)成是多樣化的，”他說，“所以給出的反饋也五花八門。”有的反饋者認(rèn)為團隊需要更明確的方向和目標(biāo)，需要更清晰的組織架構(gòu)。會議歷時一個半小時以上，但這位領(lǐng)導(dǎo)始終沒有離開，聆聽了每個人的意見。他沒有嘗試為自己辯解；也沒有嘗試提供解決方案。他只是認(rèn)真地聆聽了這些意見。”

之后他組織了一場后續(xù)跟進會，和整個團隊一起討論逐個問題的解決辦法。“第一次聽到這么多的意見反饋肯定會讓你大吃一驚，甚至?xí)岩勺约旱哪芰Γ盨hepherd補充道，“但這位領(lǐng)導(dǎo)卻淡定自若，坦然接受。他所展現(xiàn)的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事，也正是收到負(fù)面反饋的領(lǐng)袖需要學(xué)習(xí)的一點：他能客觀、理性地看待大家的意見，把這當(dāng)成“公事公辦”，而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經(jīng)理，對他來說，要讓手下的管理者們客觀地對待反饋意見實在不是一件易事。Anise說，“他們似乎覺得自我價值遭到了質(zhì)疑。他們還不明白，被他人質(zhì)疑是就事論事，并不針對他們個人。”Anise通過帶頭示范，對他自己的工作承擔(dān)責(zé)任，并客觀地對待反饋意見，幫助領(lǐng)導(dǎo)團隊打破了思維定式。

Anise還告訴其他人，如果任何人發(fā)現(xiàn)他沒有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會當(dāng)作是給自己的禮物。他甚至給團隊每個人發(fā)了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質(zhì)疑就還給他一張，感覺就真像是送給他禮物一樣了。

第五項修煉：主動尋求幫助，發(fā)揮個人輔導(dǎo)教練的作用

很多想要打造出色團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都成功地幫團隊成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉(zhuǎn)變。

那些只在嘴上信誓旦旦地說全權(quán)負(fù)責(zé)，可一看到略有批評意味的評價就大為不滿的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉(zhuǎn)變？ 原因又是什么？”自我反省應(yīng)該能幫助領(lǐng)導(dǎo)者打破這個壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個人輔導(dǎo)教練的幫助了。

Anise意識到自己習(xí)慣了發(fā)號施令，不擅長與員工溝通，在看到團隊給他的坦誠的評價時，他感到非常驚訝，大家認(rèn)為他太強勢了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他自己的想象。

正因為如此，他人都不敢輕易表達(dá)自己的觀點，也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導(dǎo)教練。跟輔導(dǎo)教練首次會面的時候，Anise說他作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，并不了解團隊的工作進程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句，教練就說：“我知道為什么大家都怕你了。”“怎么可能？ 我還什么都沒說呢，”Anise反駁說。“原因就在于此。”

教練說：“你和他人保持距離，把自己封閉起來，所以我無法知道你的想法，你的情況。我知道為什么你的下屬會和我有同樣的感覺，會完全猜不透你。我知道他們?yōu)槭裁磁履懔恕！?/p>

教練的話讓Anise很氣憤。但一天后他就主動聯(lián)系教練，很感激他的見解。其實教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問題所在。

Anise談到這位教練時說：“他直接指出我的問題，一開始我很不愛聽，但我必須聽下去。”Anise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當(dāng)他以更加開放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說出他們的想法，提出反對意見了。

第六項修煉：放輕松，坦然面對反饋并做出改變

對多數(shù)團隊領(lǐng)袖來說，收到反饋意見總會帶來拔牙一般的興奮，而團隊成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號。不過，對于優(yōu)秀的企業(yè)團隊來說，意見反饋不一定總意味著殘酷和痛苦，無論是對收到反饋的人，還是提供反饋的人來說。實際上David Epstein就很喜歡團隊成員向他問責(zé)，只要反饋的意見是有理有據(jù)、合乎邏輯的。他認(rèn)為“正是敢于發(fā)聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因為有他們，我才能確保公司在正確的道路上前進；如果他們告訴我公司偏離了方向，我很樂意為此做出改變。”

同樣，向領(lǐng)導(dǎo)者問責(zé)也并不一定意味著他自身表現(xiàn)不佳。提出的意見可能只是把一個以前沒人提出的問題向領(lǐng)導(dǎo)者提出來，或者重申一個被人遺忘的老問題，這樣才能想辦法解決它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司總裁的時候，公司發(fā)明了用于人類基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責(zé)，表現(xiàn)出色，但是在她的團隊成員看來，Cathy的工作重心有問題。

正如當(dāng)時公司的一位執(zhí)行副總裁Mark Stevenson所說的那樣，“Cathy常常會過分注重細(xì)節(jié)。我們對她說，團隊希望她把工作重點放在公司‘未來發(fā)展戰(zhàn)略’上。她聽取了意見，并欣然同意讓我們來處理細(xì)枝末節(jié)的操作問題。

她還安心地給自己放了一周假，慶祝自己的結(jié)婚紀(jì)念日。我們對她說，‘好好享受你的假期吧。你不在，我們也可以把工作做好的，’于是她就這么做了。”

承擔(dān)責(zé)任并非偶然，也并非全靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志。這個過程從領(lǐng)導(dǎo)者開始，從領(lǐng)導(dǎo)者愿意轉(zhuǎn)變自己對“領(lǐng)導(dǎo)”和“下屬”兩個概念的認(rèn)識開始。一旦做到了，你就可以著手去重塑團隊成員的觀念了。領(lǐng)袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時的表現(xiàn)直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對你的工作提出的真誠意見；你還需要鼓勵他們，為此獎勵他們，并根據(jù)他們的批評意見對自己的行為做出改變。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力修煉學(xué)習(xí)心得

領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力修煉學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請至少闡述三點？

1.領(lǐng)導(dǎo)者要有激情、責(zé)任感、判斷力。2.激情需要自我激勵保持狀態(tài)、自我修煉保持心態(tài)、激勵他人保持氣勢。3.激情兩論指得是自信和樂觀。自信要拿捏好，往前一步是自戀，再前一步成自負(fù)。樂觀也須修煉，學(xué)會休息以養(yǎng)神、學(xué)會退讓以養(yǎng)志、學(xué)會閱讀以養(yǎng)性、學(xué)會放松以養(yǎng)眼、學(xué)會克制以怡情。4.責(zé)任感就是要對自己、對家庭、對組織乃至對國家負(fù)責(zé)。5.判斷力是基于激情和責(zé)任感兩大要素，決定一個人能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)角色的關(guān)鍵要素。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

加強修養(yǎng)保持激情、強化責(zé)任感、養(yǎng)成判斷力。使自己成為一個經(jīng)得起時間考驗、經(jīng)得起苦難磨練、經(jīng)得起價值觀演變的職業(yè)人。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

沒有

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)者的三項修煉

領(lǐng)導(dǎo)者的三項修煉

人不喜歡被管，喜歡被引導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)。

管和領(lǐng)導(dǎo)的差別：管讓人很被動，領(lǐng)導(dǎo)是讓人發(fā)自內(nèi)心很有意愿。

蔣介石和毛澤東的例子，蔣是管理者，毛是領(lǐng)導(dǎo)者。

發(fā)展得好的企業(yè)都是領(lǐng)導(dǎo)者在前線領(lǐng)導(dǎo)著走。

開會領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抓優(yōu)點，領(lǐng)導(dǎo)著往前跑。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)使企業(yè)天天看優(yōu)點，一個企業(yè)能發(fā)展，不是沒有缺點，而是發(fā)揮它的優(yōu)勢。探討武功，招式學(xué)會了，沒有內(nèi)功，打出去沒有殺傷力。

練武不練功到老一場空。現(xiàn)在很多人在學(xué)習(xí)方法而自己沒改變。

武就是方法論，就是運營力和領(lǐng)導(dǎo)力。武包括兩部分，一個是對人的和對事的方法。功，莊稼理論，先長根，先往下長，再網(wǎng)上長。潛能開發(fā)。

影響力

影響力的重要性：凡是在世界上有成就的人最后比的就是影響力，不是比智慧、聰明和其他。影響力就是影響人。世界宗教三大領(lǐng)袖：耶穌基督、釋伽摩尼、穆罕默德。

影響力的核心就是內(nèi)在驅(qū)動力，讓人發(fā)自內(nèi)心的做事。

企業(yè)能持續(xù)發(fā)展靠什么人？把心放在公司的人。稱為心腹知己。

人就兩個機會，第一種你有本事成為別人的心腹知己；第二種你有本事讓別人成為你的心腹知己。

影響力就是把人心吸引過來放在你身上放在你的公司放在你的產(chǎn)品上。

如何提升影響力：

1、影響力的發(fā)揮能影響人，第一條是對別人有幫助。要想影響任何人你就要對他有幫助。你在生活中幫助多少人你就能影響多少人。

運營力

運營力講什么？一個是低成本，一個是差異化。

企業(yè)每投一分錢都要問一下是否對市場有幫助、對客戶有幫助。

領(lǐng)導(dǎo)者潛能開發(fā)

人和人的差別就兩條：要么動力比你大，要么阻力比你小。

動力的核心就是愛。企業(yè)出問題就是動力不夠。

八大愛：愛自己愛家人愛家族愛公司團隊愛城市和社會愛國家和民族愛人類愛生靈萬物。阻力的核心就是恐懼。

人成長就會出丑，出丑才會成長。

潛能激發(fā)

所有人的改變不是因為知道，而必須經(jīng)過體驗，然后觸動。

人創(chuàng)造任何東西就是經(jīng)過重復(fù)。

學(xué)習(xí)是一種投資，投資就有風(fēng)險。

成功的老板引導(dǎo)事情的發(fā)生，失敗的老板等著事情的發(fā)生然后他去處理。