第一篇：一個真正的財務總監必備

一個真正的財務總監必備 [上一篇]

[ 2007-8-12 20:25:02 | 作者:芯一 | 出處:轉貼 | 天氣:陰 ] 字體：大 中 小

1、財務總監基礎就必須天天和各種數字（包括財務和非財務數字）打交道，你如果喜歡和數字打交道的話（但是你要記住，你的工作是和數字打交道，但不只和數字打交道，更不是指和財務數據打交道，只是和數字打交道是財務總監的工作基礎而已），又有相當豐富的財務會計知識，長期你就會積累相當對數字高度的敏感經驗，如果你是財務總監，這種高度的數字敏感性可能是對企業是生死攸關的。財務行業的同仁們如果你想做財務總監要千萬要記住，如果你以前從你所在的企業的數字中看到企業的未來發展趨勢，而且又被證實過你的預測是對的，你差不多就可以勝任財務總監之職。說個不客氣的話，很可惜，有這種對數字高度敏感的財務總監少之又少，包括和我一起工作過的香港同行，在討論的過程中每每對企業的未來預測都讓我說中了。企業破產絕大部分原因是由于經營不善或財務風險引起的，而經營不善的結果導致財務狀況惡化最后破產。從這個角度來說財務總監的位置關系到企業的生死存亡。而你對數字的高度敏感是一個危機預警信號，很關鍵！

從財務管理角度來講，對財務上的數據你要把握住兩個關鍵點：控制財務風險，降低成本費用。及時做好完整的財務報表等工作時不用這里討論的，這是帳房先生式的財務總監的職能上的最重要的工作。

2、你的知識不僅限于財務會計。一個優秀的財務總監因該是T型的知識結構。即在專業知識方面必須有相當的深度，這包括財務、會計、審計、稅務、投融資活動等；同時它還必須掌握一定其它知識的范圍廣度，這包括經濟法律、企業管理、企業兼并和重組、本企業的生產技術基本知識和一些營銷知識、談判技能、公司治理等等。我特別強調財務總監應精通管理會計和績效管理、公司治理、公司戰略等方面的知識，這是大有裨益的。我平時學習很注重專業以外的知識的積累。

比如現代企業的擴張大多是通過兼并來進行的，而兼并的過程中陷阱重重，稍不注意企業就陷入困境。其中陷阱最多的是財務陷阱，落入陷阱的公司輕則遭受損，重則企業破產，而發現其陷阱又不是僅*財務會計知識能解決的，你必須對相關的知識都必須了解才行，比如對經濟法知識要相當熟悉，甚至在實體法熟悉程度上你要超過你們企業的律師（如果不是打官司，千萬不要輕易相信律師之言）。我和很多律師打過交道，他們很喜歡和我合作，甚至有很多法律文本都是我來起草，他們修改而已。雖然是辛苦，但很有趣。

又比如談判技能，作為企業財務總監，你必須參與一些商業談判，這里你是以財務專家的身份出現的，當然你要有技能才行，可能關鍵時刻你的發言也許就是機會的轉折。有一次我帶著中方的合資伙伴及當地的政府的領導去深圳和老板談資金問題，雙方為此僵持不下，關鍵時刻我提出中方在資金處理上的種種問題，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。還有一次公司轉讓一個項目，我去和買方洽淡，對方一個是從德國回來的研究生和一個從清華畢業的研究生（而我的學歷是不值一提的），且工作過多年，當我抓住他們所不熟悉的東西把被動變為主動，最后項目以三倍的回報出售（老板的要求僅一倍半回報），談完了，剛好我的一個同學到北京進修給我電話，我推辭了對方的宴請，獨自請同學吃飯。和同去參加談判的同事與我的同學一塊邊吃邊聊。飯畢送走我的同學后，我的同事們都笑說我的同學比我可單純得多了。我很清楚地告訴他們，我的同學是一所重點中學的副校長，他所面對的是單純而幼稚的中學生，而我面對的是一群具有高度商業頭腦的人，如果我像他那樣去思考問題，明天老板就炒我的魷魚。所以，你們要學會面對不同的人，就要掌握必須的談判技巧。記住商場就是戰場（同樣我自己也有過于沒有經驗而感到很

雖然是辛苦，但 很有趣。又比如談判技能，作為企業財務總監，你必須參與一些商業談判，這里你是以財務專家的身份出 現的，當然你要有技能才行，可能關鍵時刻你的發言也許就是機會的轉折。有一次我帶著中方的合資伙伴 及當地的政府的領導去深圳和老板談資金問題，雙方為此僵持不下，關鍵時刻我提出中方在資金處理上的 種種問題，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。還有一次公司轉讓一個項目，我去和買方洽淡，對方一個是從德國回來的研究生和一個從清華畢業的研究生（而我的學歷是不值一提的），且工作過多年，當我抓住他們所不熟悉的東西把被動變為主動，最后項目以三倍的回報出售（老板的要求僅一倍半回報），談完了，剛好我的一個同學到北京進修給我電話，我推辭了對方的宴請，獨自請同學吃飯。和同去參加談 判的同事與我的同學一塊邊吃邊聊。飯畢送走我的同學后，我的同事們都笑說我的同學比我可單純得多了。我很清楚地告訴他們，我的同學是一所重點中學的副校長，他所面對的是單純而幼稚的中學生，而我面對 的是一群具有高度商業頭腦的人，如果我像他那樣去思考問題，明天老板就炒我的魷魚。所以，你們要學 會面對不同的人，就要掌握必須的談判技巧。記住商場就是戰場（同樣我自己也有過于沒有經驗而感到很

失敗的案例）。你要學會你將要面對的一些解決問題的商業頭腦和商業技能，這不僅僅是你的財務會計方 面的專業知識就可以了。我看有些財務總監談體會的時候說要掌握一些辦公軟件等，當然很有必要，不過對于財務總監來 說，這些都是基礎的東西或者說是工具性的東西，你掌握了當然很好。至于其它企業管理系統軟件，在企 業能不能發揮關鍵作用，那不是僅從財務角度上能解決的。我有這樣一個案例，是一個下屬工業制造企業（中港合資），公司高層花了近200 萬元投資實施 ERP，我去看了一下，大樂。就對公司高層管理人員說，你們懂得這套系統的作用嗎？知道如何利用其信息嗎？可是現在公司信息終端除了財務總監的電腦上（港 方派的）看得到之外，其他任何高層都看不到（其實他們也沒有興趣看），起什么作用？如果你的企業不 能有效的掌握和利用系統提供的信息資料進行決策，什么軟件沒有用，最多時做報表方便一點而已。最后 結果大家也猜得到，理所當然的是一敗涂地，成了擺設。同樣作為一個優秀的財務總監如果你對你所在的企業生產技術過程不了解，你也就不能很好的發 揮成本管理制職能，切中時弊的提出意見和建議，也就不能為企業的競爭打

下良好的基礎。所以，你要把 你的財務工作發揮到極限，必須具有 T 字形知識結構。假設如果今天讓你當財務總監，到年底你能夠把企 業的付現支出降低百分之十嗎？

3、良好的文字功底。我在第二家公司是老板很有一點文字功底，特別是文學修養，一般人寫東西 他都看不起。我剛到公司大部分都是從事文字工作的，那個時候我用電腦還不熟練，所有的公司文件起草 工作都是我動筆寫了以后再打印，涉及的不光是財務分析和制度方面的，包括股權重組計劃、項目商業計 劃書、甚至包括產品出口的銷售合同。實際上你的文字功底也反映了你的各項知識綜合水平。學知識的目 的使用，你必須會把所學的東西用恰當的文字表現出來，而且盡量不要用專業化的術語表達。你要記住你 寫的東西不是給自己看得，是個別人看得，他們大多是外行。就像我常給我的會計人員所講的那樣，你做 帳如果僅僅自己看得懂，你一定不是好會計，你必須用會計規范化的語言表達，讓別人看一目了然、清清 楚楚才行（即便是例外情況——地球人都知道，你越清楚，說明你的水平越高，嗬嗬！）。財務分析也是 這樣，外行人看懂了才說明你水平高，你寫的財務分析才會起到真正的作用。如果你當財務總監，你能單 獨主持起草一份商業計劃書嗎？

4、團隊精神。獨木不成林，你必須把你所屬的財務團隊搞好，這個團隊是由不同經驗、不同學 歷組成的不同層次的人員，你要善于團結每一個人并安排他們適合自己的崗位上才工作，發揮他們各自的 特長。在業務上你是他們的導師，平時你是他們的同事，只有你在公司為他們爭取應得的利益和承擔責任 時才是他們的領導。你要他們好好的工作，更要為他們爭取應得的利益，這點非常重要。我有一個香港來 的下屬企業財務總監，人挺不錯，工作也認真仔細，可是財務部對他的意見大了去了，財務部經理常常來 訴苦，后來我一了解，才知道財務部的平均工資比別的部門都低，同級別的也低很多，我想大概是該公司 老總是搞生產的出身，當然對生產技術部門偏愛些，了解到這家公司每當給職工提工資或福利時，那位老 弟從不為財務人員說話，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道讓人干活，那不行，我提醒他以后，很快 就改變和平息了內部矛盾，大家一心一意地把活干好，也沒有多大的怨言了。工作出了差錯也是這樣，首 先是你要替他們先在公司承擔責任，下來在找原因，作出恰當的處理。團隊精神是你順利搞好工作的基礎，千萬不能馬虎。還有一條就是財務人事權你必須自己親自掌握，不可交與其他人打理。

為培養穩定的團隊，你的人員組成從學歷上來講是不同層次的人員。譬如，如果不是培養一個人，那末，出納你千萬不要找個 大學生干，中專生的就可以了。但對于專門從事成本管理和控制的人員必須要求素質高和有經驗的人。

5、溝通能力。大多數會計人員不善于溝通，性格內向。我開始也是這樣。但隨著地位的上升和業 務的擴大，溝通能力成了財務總監必備的能力之一。溝通分兩個方面，一是財務內部勾通，即在你的團隊 內部要經常溝通，這也是形成團隊精神不可缺少的前提。二是外部溝通，這里面有分內外兩部分，包括企

業內部和企業外部。先說企業內部溝通：比如做企業年度預算，我看到一家企業作的預算，他們的財務總 監高高興興拿來讓董事長審批，董事長征求我的意見，我看了以后立刻去了一趟企業，找了幾個中層干部 問了問，誰知預算的細節是一問三不知，問分管部門的高層管理人員，也回答不出細節來或是一肚子不滿 的情緒或只回答的到自己那一部分。這樣的預算執行起來的結果可想而知。實際上財務總監必須就企業經 營活動從財務角度和其他各個部門反復溝通，每個部門都會從自己部門角度出發來考慮問題，而財務報表 預算最終表現的是綜合性的結論，所以你就必須站在一個比他們更全面的角度來看問題，平衡就顯得很重 要，而平衡就是反復溝通達成的一致意見，只有深入的讓企業所有人理解了，企業的目標才能達到，這就 離不開溝通。記住，溝通的過程也是你作為財務總監深入了解企業的一個過程，你越了解的深入，溝通也 就容易得多了。企業在制定公司戰略中財務總監的溝通職責更是顯位重要，所以，在西方有的教材中，認 為財務總監新的職能應成為溝通部門主管的戰略/經營重心與公司及其投資者的財務要求二者之間的橋梁，t 他們把具有這種這種溝通職能的財務總監稱之為：超級財務總監。再就是外部溝通，一般公司只設涉到 工商、稅務、銀行、債權人、債務人、政府的有關機關等。和他們保持良好的持久的關系，對于企業來說 只至關重要的。這需要感情和物質的投入，最高境界是和他們做的朋友，這種溝通一般是為解決公司某一 件事而準備的，免得到時老板吩咐你去解決時你急得跳腳。但這其中對象不同，溝通方法上又有所不動，如和銀行溝通、和政府有關部門溝通側各有所異，這一切都*你自己慢慢體會得來，即有的只可心領神會，不可言傳；當然，如果你是一家上市公司的話，那你的溝通代表著公司公開形象，不但要對企業各方面都 熟悉，而且說話就要十分謹慎，其溝通能力的要

求更高。我特別強調的是經常保持和銀行的溝通，及時地 把企業情況與之溝通的好處多多。我在頭一家做財務總監時，剛好港方與中國科技大學有個合作項目，是 高科技，藥業項目，項目啟動后，產品銷路十分好，就想擴大規模，但資金碰到困難，老總一籌莫展，想 讓外方在增加投資。當時這家企業不屬于我管，由于我剛好和當地的好幾家銀行都熟，老板讓我去看看，我去了三次，自己一次，帶銀行去了兩次，就把問題都解決了，公司老總是科大的一個教授，簡直不相信，一直向港方老板夸我有本事，飯都沒吃他公司的（不過已經吃過了他不知道，沒出錢而已）就把貸款解決 了。這家公司 2000 年已經在香港創業板上市了。

6、要有工作壓力和吃苦的準備。會計工作的日常業務現在公司大部分都用軟件來處理，要求你的 下屬平時做好信息錄入工作，不要等到那幾天才去做。但是加班加點是一個常事，如果你的公司還有其他 投資業務的話，也許經常忙得頭昏眼花，吃不好睡不好，碰到突發問題更是如此。我曾經為一個項目的審 計事宜在酒店里吃了一周的方便面、八寶粥，以致工作結束后，我聞到方便面的氣味都想吐，至今不是餓 急了，我是堅決不吃方便面的。按時出報表，這是基礎要求，所以免不了常常加班加點到深夜。如果你配 合或做過四大事務所無論哪家進行外部審計工作的，你對此應有深刻的理解，把它當成家常便飯吧！還有 一種壓力，獨立成擔責任的壓力和企業風險給你帶來工作上的壓力，這種壓力一般如果計劃的好，一般不 會出現，偶爾出現一次會讓你精神緊張的很，譬如老板突然讓你解決某件很棘手的事，如短期融資以解決 燃眉之急之類的事。有一次集團的一個下屬生物制藥企業進行 GMP 認證，老板讓我去組織，我雖然經歷過 類似 ISO9000 之類的認證，到對醫藥企業的認證從沒做過，加之該企業不正規，而生物醫藥產品的認證又 是國家組織的認證，應該說是要求最嚴的認證，認證不過關就意味著這個企業半年以上的時間內不能生產 或投產，更不用說產品在市場上銷售了，那就會拖垮這個企業，當時我真是食不甘味，夜不能寐，幾乎想 辭職，欣喜我平時結交的朋友幫忙，最終過了關，現在想起來我都有一點心有余悸。對了，我一般緩解壓 了的方法是看武打的小說，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小說中的一個大俠的名 字和我一樣（猜得到嗎？）。在就是寂寞壓力，當你天天面對數字再仔細琢磨，難免有寂寞感，不要小看這種壓力，它有時讓 你感到發瘋，你耐得住嗎？你對數字的高度敏感就

第二篇：一個財務總監的自白

一個財務總監的自白

2016-10-15

入T公司很偶然，我原來所在的公司因業務拓展的需要，董事會決定將集團公司遷往上海那個全國的金融中心，說是融資等等更加便利，我作為財務總監，雖對此心里極不以為然，但也無法反駁眾位董事(主要是董事長)的意見，何況我家在此城，當然不愿去一個陌生的地方，因此提出辭職。也算是將這個工作機會留給上海人民吧。

在得到一部分補償之后，我算是自動下崗了，對于在這個濱海城市里要找個工作，就我來說并不發愁。所以在接下來的日子里，便有空與那些狐朋狗友一起尋歡作樂，平時工作時總是沒有多少空閑時間，難得放松一下，也算是對自己的一些補償吧。

如是沒過半月，一個朋友打電話給我說，已將你推薦給一家公司的老總，老總說要見見你，想跟你談談。我問這位朋友：什么樣的公司?

朋友說是一家酒店管理公司，下屬有幾個酒店，要請一個財務總監。

我一想，左右閑著也是閑著，見見無妨。于是約好了時間面談。

面談(實際就是面試)時對方來了兩個人，就是T公司的董事長和一位副總，無非是問些工作簡歷，家庭情況，在介紹了T公司的大致情況后問一些對公司的管理方面的看法等等。

憑著我以往的工作經驗，自然是應答如流，看來他們非常滿意。因為工作地點是在另一個城市，離我所居的城市尚有幾百里之遙，我反而有些猶豫了。他們似乎看出我的心態，許諾配一輛專車給我用，以便周末往返，并邀我擇日前往公司參觀以作決定......三天后，我便坐在老總的別克車奔馳在去往S市的高速公路上。

相信我當時的一番話十分的討巧。一方面，老板娘屬于非專業人員，一系列的專業詞語相信會讓她云里霧里，另一方面，站在財務人員的角度上代表了她們的利益，容易產生共鳴。事實也正如此，隨后在我回房間休息時，A總即將參與座談會的人員招之辦公室，詳細問了她們(包括老板娘)對我的看法，結果當然不問可知。

在由各位老總參加的送行酒席上，趁著酒酣耳熱，我向A總提出以下三個條件：一是待遇問題，要求年薪達到X萬(此年薪已高過兩位副總，此事我上任后才知道);二是前段時間過忙，需要返原籍探望年邁的父母，時間大約一個月;三是雖然居財務總監之職，但管理權限不低于副總，尤其是牽涉到財務活動方面的各項決策有充分的自主權(此前已明確我如到位則老板娘出任酒店駐店經理，有關財務及采購方面將由我全權負責。)

之所以提出以上要求，一是個性使然，我一向是那種將話說在明處，寧可事前算賬，也不事后算計的人，有些話先前說明免得日后礙于情面縮手縮腳。二是事到如此我仍然對到異地的這個公司工作存有猶疑。一則在省會城市工作久了，原有的辛苦建立起來各種關系將要閑置;二來從初步了解的情況來看，此公司也確實是個爛攤子，俗話說得好：白紙寫字易，撥亂反正難。再者直覺上感到這公司雖然是私營企業，但人際關系可能十分復雜，算是為今后的工作開展增加籌碼(后來事實證明我還是很有些先見之明的)。

本以為條件開出，A總會有所考慮，這樣我也算給自己打退堂鼓找到了一個冠冕堂皇的借口，私心里算對自己有個交待。誰知A總現場拍板，一口應承。霎時間我就有千里驢被上了套的感覺，心想：這下算是將自己的一百多斤又一次賣出去了。

我對生活的態度有點近似于洋鬼子的方式，就是工作時拚命去做(當然是為了收入和飯碗)，而一旦閑下來則想四處走走，因為管理工作總的來說是一件極損傷腦細胞的事，長年侵淫其中而不知放松調整的話，那等于跟自己的身體過不去。所以在從T公司回來后，便即啟程返鄉。

在與父母短暫的相聚后，又去幾個城市旅游，順便看了看幾個多年的公務員朋友，與他們把酒言歡之際，仿佛又回到了多年前的時光，如今各自的生活方式可謂是天壤之別，心中難免絲絲感慨。

忽忽而過二十余天，期間A總來過幾個電話，一是問候我父母的情況，再就是催促我盡快回來，其意也切，其情也拳。突然間我就有些不好意思起來，雖說他只是為了公司考慮想用我這個人，但自初識開始，從我閱人的經驗來看，他就沒將我當成一個打工者，而是作為朋友來對待的(盡管我心中的界線是：老板永遠是老板，哪怕他把你當做朋友)。但A總的求才之心還是讓我有些感動。

于是結束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了專車來接，自此上任。

公司給提供了一間辦公司室，就是原來老板娘的那間。外間隔著一扇門是出納及總收銀的辦公室。

在公司里，一些看似約定俗成的小事其實可以反映出公司人員的心態和大體的人文氛圍。你可以不去注意，但如果發生在你身上或與你有直接的關聯，你就不得不引起警惕。

一是配辦公桌

當時老板娘坐的是一張普通的辦公桌而非大班臺，騰出單獨一間辦公室后，A總批示新購一張大班臺。此事自然由辦公室負責，當時辦公室主任來跟我商量買什么樣的桌子時，我告訴他：就那種帶轉角的可以放電腦和打印機的，和兩個副總的差不多就行了。因為此前上班的第一天我就去各自的辦公室拜訪過兩位副總。

結果桌子一買來，沒有轉角，也就是豪華些的辦公桌那種，與兩位副總的大班臺自是不可同日而語。

主任殷勤地和工人一起在給我安裝，我跟他說：“辛苦了啊，你自己去看的啊?”

主任回答：“C副總親自帶我去的”。我“哦”了一聲沒再言語，主任似看出我臉上有稍許不豫(我這該死的臉就愛表現心里的想法，藏都藏不住)，急忙說：“是不是不好?不滿意我們可以去換”，我當然回答是挺好的，能坐就行啦。事實上我當然知道已被別人拉開了檔次，只是這種暗示彼此心知肚明而已，我才不會傻到要去點破呢。

二是就餐

所有的部門經理包括我們副總級人員是專辟一個房間吃飯的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的員工大廳的大鍋飯有著天壤之別。

記得第一次就餐是客房部經理帶我去的，盛好飯我就在圓桌邊一把空椅上一坐準備開吃，一邊的前廳部經理對我說：“不要坐，那是B總的位置”，C總也在一旁接口：“B總坐在別的位置上飯就吃得少，還有誰誰誰是在他的左邊和右邊”云云。嘿嘿一笑，我轉過別的椅子，心想：嗬，還挺分明啊(后來知道就兩個副總的位置是固定的，一般誰都不去坐那兩個方向)!私下里頗有些不以為然：尊嚴是這樣來的么?

一、管理進行曲

由于還沒進T公司時已造足了聲勢(主要是A總及兩位副總)，公司上下四百余員工大都知道了要進來如此這般一個財務總監，各部門經理在例會上也被再三要求需無條件配合財務部門的工作并形成公司文件張貼上墻。一方面有人好奇，看是何許人也來收拾公司財務上這一堆爛攤子。另一方面，也有不少人抱著冷眼旁觀的態度，看看A總大造聲勢的人會是怎樣個下場。

對于我來說，所有這一切無非是開弓沒有回頭箭，而且只許成功，不許失敗。后來離開T公司之后，才在冷靜反思之下不僅仍然暗自佩服A總的馭人之道，當然，這是后話了。

在跟本部門四、五十號員工的見面會上，我除了介紹自己以外，就講了兩個內容：一是各部門人員各守其責，除非極特殊的情況，一般來說各位不用擔心崗位變動的問題(每人一顆定心丸，不然你指望誰給你做事啊?)。二是三天內會計、稽核、采購、收銀領班、庫房、出納每人交上來一份崗位說明書，并明確告訴了對于他們來說是第一次的崗位說明書應該怎么樣寫(只要他們能寫個七七八八，整個酒店財務方面的工作情況就了解得差不多了)。

然后散會，不說一句多余的廢話。

接下來三天的時間里，除了向二位副總和老板娘請教他們對管理上的看法外，就是跟各部門經理了解情況，征詢他們對財務的意見和建議，并將各個關鍵崗位上的人員一一招來談話，從中聽取他們對公司管理方面的各項建議和想法。

所有的談話都是以談笑的方式進行的，我不得不承認我是個親和力蠻強的人，我的幽默、機智、自嘲和適時的玩笑總能讓別人消除戒備心理，拉盡彼此之間的距離，從而得到我想要了解的東西。這也基于我本身是從最低層的打工者一步步做上來的。我深深了解他們的心態，那就是：越是最基層的人員付出的勞動就越大，尊重對方的人格和勞動價值是贏得他們信任的最佳方式。如果我沒有這個頭銜，走在大街上和他們毫無二致。

我沒有去查閱財務上的任何憑證或賬簿，案頭上只有每天的收入日報表(沒有累計數和同期對比)、各酒店的A、B兩套賬的報表，所有在我腦海里形成的問題都是從外圍了解(主要是財務人員)和報表及各項統計表的數據印證得來。

在不到半個月的時間里，T公司在管理(尤其是財務管理)上存在的問題及解決問題的方法漸漸在我的腦海里有了一個大致的輪廓，整個公司的問題可以說是盤根錯節，互相關聯，有的甚至于牽一發而動全身。雖說食人之祿，忠人之事，但要付諸實施卻還需要大費周折。

看來未上任先要權這一步棋是走對了

T公司主要存在的問題如下(囿于職業道德及公司商業機密因素考慮，隱去數據及某些內容，見諒)：

沒有系統的規范財務管理制度及公司相關管理制度 各崗位沒有操作性較強的工作流程

賬實不符、賬賬不符，造成公司資產不清，盈虧不明 庫存不明，采購、物品領用無計劃，造成資金的大量浪費 成本核算不細，人為因素影響較大 財務及相關崗位職責不清，人浮于事 合理避稅方面無序及主次不分，隱患極大

僅就財務部門而言，由于上述種種原因，造成：

不能系統、客觀地向公司領導反映公司資金流、物流的現狀 不能從財務管理的角度發現問題和提出解決問題的方法 不能給經營者提出良好的改善經營管理的建議 得過且過，部分財務人員工作時缺乏主觀能動性

以上了解和歸納的問題，事實上由來已久，幾乎每一個高速發展的私營企業都或多或少的存在，只是一次集中地反映出來，在我的職業生涯中還是第一次碰到。大多私營老板在急速擴張時，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，為了達成短期的目的，手段是不計一切的，自然也沒有精力放在管理上。當問題越來越多的得不到解決時，量變便產生質變，最終影響公司的發展。

A總本身很清楚地認識到這一點，所以在他看來，聘請我到公司仿佛是買一支消炎針一樣，他所期待的是立刻消除以上各種炎癥。但他卻忘了一點，就是如老百姓所說的：病來如山倒，病去如抽絲。尤其是以財務管理為基礎的各種變革，最需要的還是時間。

但就算如此，對上述問題的發現和解決還是讓A總感到欣喜并看到了希望，因為有些變化是顯而易見的(當然，這其中的操作過程還是費了我一番心思的)。作為一個多年在私營企業擔任管理職務的我來說，我太了解老板們的心態了。

因此，根據問題的輕重緩急，我是這樣贏得他們一致認同的：

首先，將遠在另一個酒店辦公的財務人員全部集中在一起辦公，置于各位老總的眼皮底下，那么原來一直在全公司眼中認為最散漫、最沒有工作紀律的團體立刻煥然一新，而對于這些屬下，我只是用生動的實例告訴他們在社會競爭當中不進則退的道理，并明確表示我無意辭退任何一個人，但崗位和工資待遇將依學習進步的情況予以調整。我自己做到并讓他們明白，他們的每一份報表及述職報告，以至于每天所寫的每一個字，都有人在閱讀、在分析，并切身體會到各自的實際作用。如此一來，充分地調動起他們的積極性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是財務人員從原來踩著鐘點上下班到主動加班加點，主動學習電腦和電算化知識，主動幫助別人和提出合理化建議等等……

管理從最容易入手，從最基本做起，也最容易見成效和激勵人心，當然也最快贏得老板的信任以為日后工作的開展打下基礎。

其次，在原有的報送簡單資料的基礎上，制定并細化和準確所上報的每日、旬、月等各類經營數據，讓老板能一目了然地知道收入、成本費用支出及現金流量情況，及時擺在老板案頭上各種翔實的數據時刻提示著他的屬下每天在做著哪些工作。

再次，清產核資，調整賬目。這應該說是財務管理當中最費力而又最難見到實際成果的一項了，好在有上述兩項面子上的成績撐著門面，自是有時間來慢慢梳理。

第四，通過深入了解和結合公司的實際工作情況，編寫工作流程、確定崗位職責、進行專業知識培訓。

第五，實行電算化管理，將財務人員從繁重的手工記賬當中解脫出來，以使他們有更多的時間和精力參與到經營管理當中來。

第六，對原有的成本和費用實行二級和三級核算，邁入向管理要效益的實質性階段。

……

完成以上各項，共計耗時半年有余，個中艱辛甘苦，確是難以表述。

二、兩位副總其人其事

記得是國內那位先者說過：有人的地方就會有斗爭。私營企業里，這句話最是能夠得到印證。

從進入T公司的哪天起，我就告誡自己不要參與到任何有關派系和復雜的人際關系當中去，后經證實，我是基本上做到了這一點，這也與A總對我的極度信任和財務總監的特殊地位有關，也可以說稟性使然(骨子里的我是極為清高自傲的，換句話來說就是情商巨低，人說江山易改，本性難移，后來翻船也只是陳景潤的工作—再次演算驗證而已)。但要說人在職場，就象身處江湖一樣不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介紹一下T公司的兩位副總，自他們身上我也確實受益良多。

B和C兩位副總都是跟隨A總多年的人，幾乎同時在A總創業初期加盟。

B副總原是一部隊營級干部，轉業后在其家鄉城市任處級干部，后任一駐外機構老總。中等個頭，許是因為長期堅持鍛煉的結果，一身鍵子肉十分結實，他也常常引以為傲，臉幾乎象刀刻一般是成天板著的，也許是在部隊久了的緣故，行為處事都帶有部隊的作風，常常見他大聲呵斥自已的下屬及員工。

C副總則大腹便便，一副笑彌勒模樣，跟所有的員工都嘻嘻哈哈。C原是當地一家拍賣行的副總，zf各級部門之間關系較廣，這方面恰恰彌補了A總不善于外交的缺陷。

在我看來，公司里這二人極似哼哈二將，搭配倒也十分合理，紅臉白臉的角色都有人唱了。

由于我的工作成績和極得A總信任，加之管理到中、后期時牽涉到各部門，與兩位副總打交道的時候就越來越多。A總常常在中層管理人員例會上戴帽：公司改革涉及到各部門的，必須無條件支持，誰阻礙誰下崗，包括他本人亦如此。這樣一來，我明確感覺到B、C處處讓我三分的味道。

而我在這種環境下不得不更加小心謹慎，我不是不知道月滿盈而虧的道理。因此在工作當中我盡可能地不去觸及到B、C兩位副總的既得利益，接觸當中他們知道我性情直爽，我也明確告訴他們，我除了做好份內的事外，別的一慨不管(包括婉辭A總讓我代管副總下面的某個部門)。擺明了讓他們了解我不會對他們構成任何威脅。因此上與之也相安無事，員工們常常見到我與B總健身打球，與C總喝酒吃肉，所以一切與我們三人之間如關系遠近之類的言論都會不攻自破。其實我們心里也清楚，在私營公司里，有些自認為聰明的老板會為了便于馭人而采取一些挑動群眾斗群眾的做法，而一旦有小團體的形成那可就犯了大忌。

大家都是聰明人，臺面上的風平浪靜是必須要做到的。

A總也許真是將我當成了心腹之人，對于兩個副總的評價總是在我面前口無遮攔。

對于B副總，他的看法是：此人不能冒頭，冒頭必打壓之。他曾經跟我說：“你都不知道，B在原來單位做總經理時，與一個副總不和，將那位副總逼得神經錯亂送進了醫院呢”。聽罷我是吃驚不小，想到B對于手下部門經理的手法，暗幸不是在此人門下求食。

但B副總確是唯A總的馬首是瞻的，無論A總的號令多么的不合情理，經常的朝令夕改，他必全力贊同，且明知是錯也不折不扣去執行。

記得一次在經理會議上，A總做出一個決議，是明顯有失偏頗的對某某人的處理。其他的人尚提有建議或另一種處理方式，而B的表態是“完全贊同”、“堅決支持”等等，在座各位無不莞爾，大家也都深知他的為人處世方式，自然不覺得有什么奇怪。

對于C副總，A總則認為此人不學無術，跑跑交際也全*公司送錢送物支持且常常工作做不到位。言下之意若非照顧元老，早已開之。

C總也是唯命所從之人，許是年紀已過五十，亦或感覺到了A總的看法，交談之際常常流露出再過幾年就退休的意思。不過C總平時與各階層員工關系較好，在公司里常起著潤滑油的作用。也正因此，在領會A總意圖和員工利益之間常擺不平二者的關系。

每每聽到A總對此二人的評論，看著平日里二人諸多事情之間的明爭暗斗，不由得平生一絲悲哀。我也常勸二人，都是打工的，說不定什么時候就不做了呢。言下之意：何苦來哉?他們聽不聽得懂我的暗示我不知道，但我卻清楚人在其位，不得不為的道理。有時想想換了我在他們任意一人的位置，我又當如何去做呢?

B和C都是沒有實際管理經驗的人，公司管理混亂至如今地步，與此二人也是大有關聯的。一個是管理自己的部門總是家長作風，另一個則事事抹稀泥。也難怪A總對他們微辭不斷。

我的到來，對B、C都是個挑戰，用A總的話說就是帶來一股職業管理的旋風。A總并時時要求他們學習我的管理方法，無非是一些寬嚴有度、有章可循、有據可依之類，B和C對此也是大會小會的表態要與時俱進(我也看得出，他們既使為了各自的飯碗也不會來跟我為難，誰會將一個臺面上的朋友推到對方懷里而樹敵呢?況且我早已言明只做自己份內的事，從他們內心而言也覺得我不是他們的競爭者，這當然與我有意無意的暗示或明言有關---說實話，他們的這種心理對于我工作的開展可是提供了極大的便利條件)。我所想說的挑戰實是基于公司發展的大環境，因為公司如不斷壯大，你如仍堅守原來的心態、考慮和處理問題的模式及方法而不跳出固有的框架，實在也有些不合時宜。

可惜此二人雖然自知地位之岌岌可危，卻也有些許無可奈何，用C副總的話來說就是“我都這么大年紀了，你還要讓我去學電腦、學打字么”(全公司包括A總在內，除了打字員，我去時尚沒有會用電腦的)?，一個是得過且過，而另一個則是僵化不已，他們所做的，唯有更加吃力地去迎合A總不斷跳躍變化的思維，如此也為日后的慘痛教訓埋下了伏筆。

但我也不得不承認，B和C在自身固有條件下的生存之道也有各自的過人之處，我內心是極其看不起這種生存方式的，不過話說回來，我所看不起的，難道不正是我所缺乏的嗎?

各位想必象我當時一樣詫異，為什么象A總這樣一個銳意進取的人，怎么能容得下別人在這樣關鍵的崗位上尸位素餐?對此，我曾在與A總談話時隱約提到這個問題，沒有得到解答。回來后就直拍腦門罵自己蠢，想想我部門的員工何嘗不是有此類人存在?我為什么還沒有動作炒掉他們?設身處地不都一樣嗎?——時機，還有手段，這才是最重要的，這一天的到來說穿了只是個時間問題而已。

過后的不久，公司發生了兩件事，一是公司新待裝修的酒樓在工程上出了點問題，需要部分返工，這樣工程預算將大大超支，該項目是在B的管轄之下。當時A總當著我們的面將B副總嚴厲訓斥了一頓。二是公司一員工結婚，C副總帶著幾個部門經理參加并各自封了紅包(此前公司有規定，凡公司員工婚嫁等皆由公司統一表示禮金)，就此事A總在管理例會上將所有參與人員挨個批評，并明令財務部門根據各人所封紅包的數額扣罰工資，另外宣布對C總處以罰款1000元。

數天后的一個晚上，A總開車約我去海邊散步。

知道A總必有事要跟我談，在習習的海風中，聽著陣陣的潮聲，我靜靜地等待A總的開場白。

他倒是沒有繞彎，開口便直奔主題：“我準備炒掉一個副總，你認為最應該炒掉誰?”

我并非那種善于揣測老板心理的人，通常也不會隨聲附和決策中的意見。A總在這段時間里對此也了解得很透，所以在管理會議上我如果對某事持有保留態度的話，他當眾征詢我的看法時，我可能是沉默或是簡單說一下對該事件的看法，并不表示贊成(如果實在逼得急了我也會當眾據理反駁，有一兩次直至他面色訕訕)，下來后我會毫無保留地向他提出我的意見。如是者三，A總一般會在會前與我私下溝通時聽取我的看法，而不再在會上當眾讓我表態，他問兩位副總反而更能讓他找到感覺(肯定是贊成無疑的)。

但現在A總問起來倒叫我一時間難以回答，事前一點征兆都沒有。頭腦卻在急速旋轉：兩個副總說起來是半斤八兩，跟我都沒什么過節，最近又都在工作當中出了事故，從這一點來說，炒誰都有可能。A總這種話既然開口，心中必已千般盤算，嘿嘿，老板們慣用的伎倆又使出來了——他明明已確定下人選，偏偏要似是而非地征詢一下下屬的意見。

想了一下，我說：“兩個都差不多吧。”

他倒是個急性子，首先耐不住：“我準備炒掉C副總”，接著便談了一些他認為的理由，無非是C副總的管理理念與公司的發展觀和企業文化不符、如不炒他勢必會影響公司的進一步發展等等。

這種情況下還不表態那真是蠢字當頭了。雖然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的時候，狐貍哪里會往獵人槍口上撞呢?

我說了一些贊同的話，并有理有利有節地說了一些必炒C副總的理由，我想A總想聽的正是這些，他只不過是為了在心理上找點平衡罷了，畢竟C副總是跟他一起創業至今并在公司較得人心的。言談間我也真正體會到他內心的一絲痛苦——企業的發展淘汰跟不上節奏的人是必然的。

接下來談到補償的問題，此時才是我真正表達意見的時候。我談了一些C副總對公司的貢獻和員工的看法，包括C副總的心理承受能力等等，將A總提出的數額增加了萬余元，A總同意了我提出的金額。

我所能做的也僅限于此。

第二天召開管理會議宣布此決定，全體嘩然。我特意留心了一下B副總的表情，那張瘦削的臉一如往常，看不出絲毫端倪。

三、我與供應商

之所以將供應商這個話題單獨拿出來談，是因為與供應商打交道實際上占用了我一半有余的工作時間，不單獨開篇，似有遺憾。再者，與供應商之間的關系，間或透視出T公司的經營模式，所以值得一提。

T公司逐步壯大的過程，其實就是借用別人的資金滾動發展的過程。

在這一點上，A總可以說是深得其中三味，盡顯商場精明本色。如果說從一個小店轉行開拓酒店業是其敏銳獨到的眼光和善于把握機遇的商人本色的話，那么無師自通經營酒店業則只能歸結于他的勤勉和膽略。

當A總盤下第一家酒店時，支付完合同租金和必要的開支，就幾乎傾盡了他的所有積蓄。而酒店要開業，房屋的改造、客房用品及配套設施、市場的開拓等等，還需要一大筆資金來周轉。借貸這條路是根本走不通的，A憑著原來各客戶的關系和三寸不爛之舌，硬是游說工程隊伍和供應商墊資完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店設備款的情況下開業迎賓。

以后的發展模式無不照搬進行，就連出資購買后來的酒店，在聯合融資的途徑當中，本質亦是如此。由于是一年上一個臺階，各供應商和客戶幾乎象面前吊著青菜拉磨的驢子一樣，還沒完全明白過來就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供應商，不再送貨吧，前面所欠的款項很難索要，繼續供貨吧，擠牙膏似的象征性支付一點貨款，飲鴆止渴般地使欠賬越來越多而無可奈何。

好在這個城市前兩年旅游業發展迅速，投入產出比例較高，因此上雖然T公司快速發展，經營上倒也沒陷入什么較大的困境。只是有一點新的積累就全部投入到新的項目中去，負債數額久居不下。同行業中，善于欠賬和用別人的錢來自己發財的名聲便漸漸傳了開來，在各供應商心中自也信譽極低，以致后來急需資金周轉時竟然連合作方處也借貸無門，焦頭爛額。

這種情況下的公司財務部門，壓力之大，可想而知。

一方面，公司正常經營的各項開支必須保持，缺一不可。另一方面，催要欠款的供應商每天盈門，威逼利誘、哭罵吵鬧，手段真可以說無所不用之極。旺季時現金流入較多，尚可應付。一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡來。

我到任后，所有有關的支出皆交由我來安排，A總和兩位副總撒手不管，其實他們也知道這一塊是最頭痛的，事不關已，樂得輕松自在。而且在有限的現金流中，還需要保證A總經常未經詳細論證的一些項目的投資(大多無疾而終)，于是身在其位的我不得不從管理上騰出大量的時間來為保證公司正常的經營而勞心智、苦筋骨。

A總對于供應商的理論是：能欠則欠，越多越好，實在不行就付一點點。他的這種觀念我可以理解，畢竟公司發展到現在，正是沿著這種模式走下來的，這種投入少、擴張快的經營方式已在他的思維中形成了心理定勢。除非有朝一日全面崩盤，否則難以改變。

而面對來催要款項的各色人等，我卻更能體會到他們的心情，因為在未入職場前，我也從事過他們其中的一個行業，正是由于墊資過多、欠款無法收回而導致血本無歸，黯然收山。

但同情歸同情，所謂在其位，謀其政。因此我的這張臉也就經常在人情與原則之間、各色引誘和職業道德之間經常變幻莫測。

到我辭職之前為止，各供應商的欠款金額較接手前平均增長了百分之二十以上。得悉我辭職以后的大部分供應商紛紛要請我吃飯，還有的送了紀念品。這種情況，連酒店內部的人員都感到驚訝，因為他們只見過背著一身罵名和供應商咒怨而走的財務管理者，沒想到我使供應商欠款數額增加而他們對我卻戀戀不舍。。。

經驗雖不可言傳，但我想“設身處地、以誠待人、恪守職責、不貪不嗔”應當是其中關鍵所在吧

四、馭人之道與狠斗私字一閃念

沒有不好的員工，只有不好的領導，我對這句話深以為然。

離開T公司后，偶爾泛起回憶的，不是我工作當中的嘔心瀝血，不是行百里路半九十的失望和遺憾，而恰恰是一般人認為最難相處的人與人之間的關系。如果說職場中所受到傷害是縈繞的陰霾，那么，所有給予我關懷、理解和支持的同事就是一股股春風，和煦得讓人感動。

馭人先馭已，這是我的信條。用一句很爛的話說就是“榜樣的力量是無窮的”，簡單來說就是，我連續數月的加班加點(毫無報酬的)，下屬你總不能手頭的工作不做完就放任不管罷;業務不熟練沒有關系，我手把手教你，一遍兩遍，直到學會為止，那么我再問你要表格數據，你總不能不按時交罷;工作中有困難我給你解決，有成績是你的，出了事我兜著，那么你對發現的問題及解決問題的建議應當直言不諱了罷;不是一個部門的我主動跟你協商，聽取你的看法，道出我的建議，不以勢壓人(紅頂在身那是前提，只須再加上謙遜)，有什么矛盾總可以解決了罷;如此等等。

當然，人食五谷雜糧，誰沒有火性?工作中拍桌瞪眼、疾言厲色，以致掛電話摔東西等，那也時有發生的，但要做到讓對方感覺你是說過就完，只是純粹為了工作不是針對個人，而且性情稟直，那可絕非一日之功了。

在管理自己和對待他人方面我堅持的是以下幾點：

A----accept(接受)

選擇了一個公司，即選擇了老板和同事，包括該公司衍生的一切如規章制度等。不可因老板的人格方面某些缺陷或為人處事的某些問題而心生不滿(這一點本人做得可是不夠好)，不可因某些看似苛刻的規章制度而心懷抵觸，更不可因同事之間相處產生的矛盾而喪失溝通的本意。我時刻記著對于公司而言我只是個體，加入了就只能接受，除非走人。否則任何怨懟之情只能給自己以后的工作帶來被動和麻煩并憑添心理上無法卸卻的負擔。

B----belief(信任)

老板是不能做朋友的，即使老板一定要把你當作朋友看待，我自己內心也一定會有一條老板和雇員的界線。但對待員工和同職位人員，我努力做到讓他們把我當作是朋友般的信任而又不失原則。

C----care(關心)

關心任何一個公司里我認為應該關心的人尤其是我的下屬，方式可以是各種形式的(但絕對不能讓對方感覺到是討好)。有時簡單的問候和家常、無傷大雅和不損人格的玩笑更能拉近彼此間的距離。

D----digest(理解)

人性的悲劇，就在于模糊的“定性”和具體的“定量”之間很難找到一個準確的支撐點。我如是，我的下屬和同事也如是。這種“定性”和“定量”雖說是由各種因素決定的，但在主觀愿望中，人人都希望是平等的。所以即使別人在我面前出現自身定位有誤時，我也能以換位思考的方式加以理解。

當然，理解一詞的釋義是很廣泛的。

E----enjoy(欣賞)

適時和恰到好處的贊揚是我用來提升員工士氣、增強他們自信心的法寶。

我努力地按照自己這些處事方法去做，當然，現在想來，還是有很多方面做得很不夠。

當我辦完辭職手續即將離開那個城市的前一天晚上，財務部門全體和其他部門的負責人共同出資歡送宴席，我看到了很多人的眼淚。

那一晚，還算稍擅酒力的我酩酊大醉。

恰好是在我進入T公司工作后不久，我的一位朋友，是在新籌建的一家五星級酒店做副總的，有次在一起吃飯時他對我說他們酒店的財務總監被北京的老板炒了。我問為什么?他告訴我說，酒店因為籌建期間需要進大量的材料，這位財務總監在一筆合同中吃了回扣。問他數額是多少，答曰七千余元。聽后暗暗笑那位仁兄如此之傻。心想：你做一個五星級酒店的財務總監，按照本城市的工資水平，怎么著也得七、八千一個月吧，為了區區一個月的工資丟了飯碗且壞了名聲，豈非太不劃算?

就我個人而言，身處財務總監之位而權力又有過之的我，面對各種誘惑是必然的。

雖說沒有上述那位仁兄在籌建階段經手大筆的合同，但在T公司，平均每個月也有四、五百萬的資金經我的手流出，如一般人所想的話，撈點小錢真是易如反掌。單是供應商貨款安排這一塊，我就不知拒絕了多少或明或暗的“意思”。這并不表示我有多么的高尚和多么的遵守職業道德，實在想來是不劃算。另外一個主要原因就是A總對我太過信任和在公司對我的極力推崇。我很難想象，如果我是因為這方面出了差錯，他該怎樣面對公司上下人等，依他這樣一個極其自負的、自認為不會看錯任何人的人，他所依仗的股肱之臣品行不檢，嘿嘿，我想對他打擊是非常巨大的。

但還是有一件事差點就要印驗了上面的話(盡管他可能永遠也不會知道)，那是我已打定主意要辭職的時候。

公司一筆數百萬元的銀行貸款經再三延展后就要到最后的期限，該筆貸款是我們用收購的那家自有產權酒店作抵押的，按銀行方面的規定，延展后的銀行貸款不能如期償付的話，銀行方面將查封拍賣抵押物，而用于抵押的酒店，正是T公司收入的主要來源。

時值旅游淡季，公司的資金周轉正有困難，無論我怎樣盤算、計劃，包括所有員工的工資拖欠不發，所有的供應商分文不付(當然，貨還是要他們送的，每天開門總要吃、用和消耗的吧)，到半月之期，還貸資金缺口尚有二百余萬。

和A總謀劃，確定以下三個方案：

一是按我所計劃的節約各項開支，保證還貸資金的缺口不超過二百余萬;

二是返家鄉籌款：通過兩個途徑，跟親朋好友借款(據A總自述其往來無白丁)和已購有產權的那家酒店的合作方—一位資產過億的大老板借款。

三是T公司原購入待要改裝成酒樓的一棟二手樓房，由于城市道路擴建、美化的需要，zf部門已下文限期拆除，將有補償款一百余萬元，但是此手續尚未開始辦理。

A總對第二種方案信誓旦旦，在他看來，借這二百余萬元易如反掌。

此時的我已對A總屢次的大言炎炎八成不信了(此類事件已發生多次)，但還是抱有一絲希望，畢竟還有一億萬富翁的合作伙伴嘛(其時二人已齷齪頗多，起因是A總的言而無信，他因此要撤出資金而A總無力支付剩余的大部分款項)。

A總帶著B副總直飛某省，專為此事奔波。因為無論我還是貸款的銀行負責人都已鄭重其事地向他陳述了不能按期還款的后果，看得出他是非常焦急的。

剛好離還貸還有十天的時候，A總在某省給我來電話說，借不到款。讓我自己解決或跟銀行商談再延期。那時他們已經去了五天，三天前還來電話說沒問題呢。聞此訊我的頭“嗡”的一聲就大了。

要知道，銀行方面根本就沒有商量的余地，這點A總不是不清楚，他不敢給銀行打電話正是因此。二是十天的時間(中間還有公休)，要跑完zf各個部門談何容易?——程序如下：土地管理局打報告——主管副市長簽字——市長簽字——市委書記簽字——據此土地局再打報告(兩份，分別交計劃局、財政局)——財政局據計劃局的報告再由分管市領導簽字同意后劃撥款項至土地局——土地局將收到之款項劃轉公司賬戶(而當時的我手頭上只有一份土地局報出的有一位副市長簽名的報告)。每個機構尚要經過文件簽收、經辦人意見、科長意見、局長意見再回到經辦人那里辦理等詳細環節。

還好我早有準備，一是從未停止過跑zf機關，二是與一家長期供應酒店用品的供應商協商，他答應我以優先付他所欠款項為條件，自他兄弟處借款，我保證在zf的補償款一到位即還。

最后一招是與原來相識的省會城市的一位典當公司老總協商(臉紅地自吹一下我在他的眼里是屬于信得過的那種人)，以公司的名義借用二百萬資金，期限二十天。過期加收利息。

時間還剩五天時，zf那一頭市委書記已經簽了字，但土地局長出差了要第二天才回來。

此時，那位典當公司老總打電話給我說，資金借用沒有問題，其財務已準備好，但要四萬利息，并明確表示這錢是為我要的，他的意思你這樣替老板考慮，辛苦費總是要一點的。我的心怦然而動。

將上述情況匯報給A總，自然隱去了典當公司老總后面的話，A總此時哪有什么招數，自是言聽計從，要付利息就付利息，在他看來借人的錢救急，利息多一點只要解決問題就算萬幸了。

對于打定主意離去的我來說，激烈的思想斗爭由此展開：一方面還貸包括跑zf部門這件事自始至終都是我一個人在跟進，典當公司老總處絕不會有半點不利于我的事，我拿這筆利息可以說天不知、人不覺。另一方面想到進入T公司這么久了，自認為所做的貢獻遠遠大于我所得到的報酬，拿這筆錢理所應當。唯一感到心不安的是A總對我的信任，盡管此時的我已經看清了此人的本質而對他極度失望，但也只是觀念分歧而他并沒有對不起我。

一邊考慮該不該拿這筆錢，一邊開著公司配給我的專車在各zf職能部門之間往來穿梭，充當著甚至打字員、郵遞員的角色(幫各局的人起草報告、沒有打字員時就在那里打印并送到另一部門)，到zf機關辦過事的同仁都知道其中的難處，沒有二致，個中難度不言可知。

結果正如各位所想的那樣，在貸款到期之日的當天下午，土地局的補償款項劃到了公司的開戶銀行，而我現在則可以坐在家里，心安理得的在鍵盤上敲字。

唉，這年頭，達者不愿兼濟天下，窮者卻要獨善其身。

五、我與A總之傾斜的牛奶桶

事實上，我已回憶不起我跟A總的經營理念及為人處事態度的分歧到底是產生于何時，也許是對某一件事的看法不同，也許是日積月累受各方面的影響，也許是合久必分的規律使然… …

但有一點我想我們雙方都不可能否認，那就是盡管我們所處的位置不同，考慮問題的方式方法和角度不同，前題卻都是一個，那就是可能都基于公司運作及發展的立場。

A總是一個非常善于接受新事物的人，他參加了一個素質管理培訓班后，認為自己受益非淺，就命令公司中層以上干部全部去參加(分三個階段，他們叫三階，一階大慨費用一千余元，二階近四千元，三階記不清了，總之費用要超過二階)，就是在特定的環境和氣氛中，聽著音樂，由講師引導你剖析自己內心世界、人生經歷及感悟、并輔以互動游戲的那種。他甚至著迷到后來去這個公司當義工、當講師、為這個公司拉學員等，天真到就象一個孩子撿到一件寶貝而急不可耐地要與別人分享喜悅一般。試想一下，一個人的素質怎么可能在短短的幾天內得到翻天覆地的變化(整個三階加起來約需一周時間)?

后來，A總更將一個助教(講師的助手)招至門下做T公司的人力資源部經理，此人不學無術，掛在嘴邊的無非就是些分享、成長之類，但他每天跟在A總后面，阿諛奉承之能較之兩位副總來有過之而無不及。全公司人人側目。

A也非常愛學習，他辦公室里盡是各類管理書籍，還化了近三十萬去學一個國外的MBA課程(授課地點在上海)。

他接受了一點新的知識，便迫不及待地要告訴大家，在管理工作會議上復述他學到的內容，并立刻要求下屬們運用到實際的工作當中去。我覺得他的作為就象一個掙扎在底層的人一旦進入主流社會，就會要求自己符合這個社會的游戲規則，甚至會一廂情愿地希望別人和他一樣。而不管別人是否能夠接受得了或符不符合公司實際情況。

一念至此，想想自己某些方面何嘗不是死守教條：以職業經理人自居，始終認為職業經理人是應對資本負責而不是對資本家負責。其實說穿了資本乃是資本家的資本，尤其是對私營企業而言。這無疑是我個人認識上的的悲哀。

A總甚至不知道由于性格、脾氣、心胸、氣度等各方面的因素，即使把MBA背得滾瓜爛熟，也永遠不能成為成功的管理者。因為管理這門藝術不僅需要邏輯思維，更多的需要形象思維，數學上的1+1=2，管理上的1+1可能等于3，也可能是負值。在生吞活剝各類書本上最新的管理經驗時，他哪里還會有空想想這些。

A總是個性子急躁的人，換言之是雷厲風行。T公司在管理上的弊端沉疴已久，他是看在眼里，急在心頭。恨不得一覺醒來各項工作都能步入正軌，而作為財務管理者出身的我，則強調切實可行，況且由于基礎管理太過薄弱，哪里可能一夜功成?但有時不得不尊重他的意見，違心地做一些拔苗助長的事，結果的攤子還得由做為部屬的我們來收拾。

T公司在創業之初是以快速產生效益和利潤、快速形成規模為中心的，當時簡單的經營機構和不健全的職能甚至沒有制度和規定，A總“一言堂”的管理模式反而行之有效。但這種狀態是不穩定的、暫時的，也是生存的權宜之計，短期內也許不會出現問題。

但隨著條件變化和公司的成長，如大環境和市場的逐步規范等，這種不穩定的狀態很快就會被打破，問題和危機接著就會暴露出來。這時，原有管理人員(包括A總)的管理能力與公司的規模和發展以及市場要求極不相稱，公司就需要有比較健全的管理職能來維系企業的穩定和發展。但這種管理職能的建立是需要有大量的基礎工作和人員素質的普遍提高作鋪墊的。

A總恰恰看不到這一點，揣摸他的心理活動是：由缺乏管理到急切規范管理，很容易患上“管理空虛癥”，即他已經認識到管理的重要性，對缺乏管理非常著急，于是“為了加強管理”貿然弄出一些不合時宜的制度、組織或模式，臆想一蹴而就，從而為T公司危機的產生埋下了伏筆。

當我將這些想法與A總溝通時，他對前者即公司的現狀沒有異議，但牽涉到個人方面那可死活不認了。偏我又是個認死理之人，明知其自尊心極強，死要面子，但還是將那些話講了出來，討論的不歡而散那是必然的結果。

A總的死要面子在我看來有時到了拿他自己的錢不當錢的地步。

近年來由于本市旅游市場管理無序、zf調控無方而導致酒店林立，惡性競爭使得各企業營業額及利潤劇減。A總經過深思熟慮，決定進軍餐飲業。

本來為了降低經營風險而投資其他的領域，對于企業長期發展戰略來看是一件十分好的抉擇，但在沒有考察本市飲食業市場和對客源情況充分調研的情況下，A總便個人決定裝修風格、菜系和含義不清的店名。公司的其他人員唯有按指令行事的份兒，我自恃一心為公，也過份天真地提出不同意見，沒想到從此在他心中留下陰影。自此后，該酒樓凡有牽涉到管理方面的事情，我只要提出看法，他皆認為我一直對此抱有成見。讓人哭笑不得，只好撒手不再理會這樁事(A總甚至到了在大會上嚴令不許任何人談該酒樓的問題的地步)。

現在，該酒樓幾經改建裝修，菜系一變再變，投資一再追加(已達三百余萬元，不過就是酒樓名稱未改—因為那是A總自己定的)，開業一年來直至今天，仍然月月虧損。

我至今不太明白A總的變化出自何方，在后期為何聽不進任何不同的意見。

我曾經當他的面提到過“楚王好細腰，宮中多餓死”這個典故，跟他分析過為什么公司里沒有人對他的決議提出任何反對意見的由來。大意是：從人性上來講，大多數人會傾向于“逢迎上意”的態度，是因為打工者都比較被動，不愿因個人想法與上意不同，而去據理力爭，以免未謀其利，先受其害。二是基于“拍馬屁”的政治哲學。三是一般人不愿意改變現狀，不愿因為個人而有開創性的想法，讓自己承擔可能風險。

在A總這一方面，我后來總結為(這點我倒沒跟A總談及過)：因為不論是從家庭還是他的員工，長期以來全部都順從他的意愿，而造成“萬民擁戴”的心理錯覺，以致無法發覺經營上的問題。在這些因素不斷惡性循環下，終于形成一種所謂“一言堂”的慣例。我的到來，只不過就象久痛之人有一天碰到個游方郎中，時間和精力所限而只開了一方止痛劑，暫時抑制住了痛苦，不痛時你郎中說什么都是對的，而你要他改變生活習慣，那可就難上加難了。

韓非子在“主道篇”、“二柄篇”說道：“君，見其意，臣將自表”。“支好，去惡，群臣見素。”即清楚地說出臣下知道君主的欲望，就會掩飾自己，全力迎合。因此，君主不能表現自己的好惡，則群臣就不知該怎樣逢迎。

我一直把這兩句話記在工作日記上，想拿去給A總看，最終還是沒有拿出來。

事實上，也許是我的心理感覺吧，從酒樓一事及當面分析過“典故”以后，A總就已漸漸不再主動找我商討有關問題，而有著一副驢脾氣的我，也只是做好份內的工作就行了。

現在我想，可能就從那時起，那盛滿牛奶的桶，已被我拎到了陰溝邊，因為從時下流行的商數測算來看，我的情商、逆商并不是那么高的。

真正使我痛下決心的是我驗證了A總的多疑以后。

事情的誘因還是因為那間新開的酒樓：當時是因為成本核算的問題，在公司例會上，財務部門指出該酒樓虧損的原因種種，并提出降低成本控制消耗的方法。沒想到這竟然使A總大為不滿。他說：餐飲部目前的做法是出于公司發展的角度考慮的，財務部門不要只想著本部門的利益。

一言既出，我再也按捺不住(當時也沒想到給他留什么面子)：這是什么邏輯?一般一個公司的財務最能代表公司的整體利益，你這樣說豈不是本末倒置?記不得是哪位副總打了圓場，會議不歡而散。

仔細思考，此時的A總雖然并沒有懷疑我本職工作方面的事，但他卻因為酒樓一事有了成見，處處疑心我跟他結梁，跟他唱對臺戲而要他好看。在他眼里，我反而成了斤斤計較之人。

后來冷靜分析A總多疑的由來，長期的個人經商，已形成了他周圍是不可依*與不可信賴的心理定勢，這種情緒長期埋藏在潛意識中，而后又經歷自己無意識的證驗，以致形成多疑與不信任人的個性特點。再加上生意場中的爾虞我詐、認為人與人都是相互利用，所以時時刻刻保持高度的警惕性以免自己上當受騙，也可能是過分敏感和自卑，對他人缺乏一種起碼的判斷力和理解力，常常從別人不經意的一些表情、動作、語言，主觀推測一些讓自己擔憂的信息出來，從而產生出多疑的習慣性心理。

但無論如何，我覺得在T公司已經很難再發揮自己的專長了。

在最后一次財務例會上我談了工作情況后，向大家宣布我的辭職決定。會后即將打印好的辭職報告遞交A總。

我跟他說了最后一番話：小時候上政治經濟學的課，老師講到“剩余價值”的理論，當時的我雖然還沒喝過牛奶，但始終不明白資本家為什么要將想象中那么好的東西倒進陰溝里，后來才清楚這么做是怕牛奶的價值會貶低。我既然已在T公司發揮不了自己的能力，我便不再混你這份工資。哪怕是回家閑著，我這桶牛奶此時也決定要倒在陰溝里了，從我內心來講，對得起T公司，對得起A總你，這就足夠了。(當時的原話，一字未改)。

第三篇：一個優秀的財務總監做什么？

先要搞清楚一個概念：企業為什么需要財務總監?

社會中的任何一個經濟運行體，從其經濟運行規律來看都是一個宏觀指導微觀，微觀反饋宏觀的過程。具體說到企業，簡單一點的話，就像是董事長或者企業所有者制定宏觀戰略，總裁或總經理根據宏觀戰略制定具體經營方案，然后落實到各個部門，由各個部門根據經營方案有效的開展實際工作，制定實際操作的細則，讓具體做事的人，比如生產第一線的員工了解細部的目標，以便其更好的完成工作。每個部門的人員都要做好自己崗位的本職工作，這樣每一顆螺絲釘都發揮其應有的作用，整個企業就可以按照經營方案制定者的設想去實現，最終完成董事長的宏觀戰略。

在這個過程中，會不停的出現，宏觀戰略和具體經營方案在實際操作環節中出現的背離，或者具體經營方案本身在操作中出現需要修正甚至推倒重來的事項，這就需要從事微觀工作的人將這種差異事項反饋到宏觀制定者的層面。但由于實際操作人員比如生產第一線的工人和董事長或總經理這樣制定宏觀政策的人站的立場是不一樣的，所持有的觀點和思考問題的角度也是不一樣的，所以在這個環節就需要存在一類人。

他們要了解并熟悉具體微觀操作的人員進行工作的運作方式，在工作現場所發現的問題，更重要的是，他們要對在微觀操作層面中出現的與宏觀政策之間的差異對政策制定所帶來的影響程度有非常清醒的認識。這樣，他們才能從出現的各種問題和差異中辨識出，哪些是最重要的問題，需要對企業的整個經營策略的方向進行調整才能解決;哪些是部門之間協調才能夠解決的問題;哪些則是需要完善部門規范或者修改一些本部門與其他部門做業務接口方面的制度規范才能解決的問題。這類人在不同性質的企業，有不同的名字，比如分管領導、比如主管某項業務的副總裁、比如總監。而就像技術總監、銷售總監、安全事務總監、法務總監、生產總監、人力資源總監一樣，財務總監也是其中的一員。

說到這里，我們就會明白，作為總監級別的人來說，本部門或者其所屬各個部門的人員所從事的具體工作不是他應當掌握的技能，但他需要知道所屬各部門的人員的工作成果會對公司的經營策略造成何種程度的影響。就像一個生產總監，并不需要知道某一個具體的車間、具體的工種的活應該怎么干，他只需要知道一旦這個車間所負責的工作出現了問題，應當如何去應對。比如一個車間出現了停工，在生產部經理無法通過內部手段來解決的時候，是協調銷售部門去和客戶協商推遲交貨期，還是和采購部門協調加大某個區間的原料采購，亦或是聯系法務部門和人力資源部門為后續的強制手段做好積極應對。如果出現的問題足夠嚴重，還要和總經理匯報并及時調整經營策略，并要其他總監在根據調整的策略各自對本部門的工作作出足夠的應對。

現在，我們說回到財務總監。運用上面的概念，我們來看看提問者對優秀財務總監設計的六段式進階技能樹：)

(1)通用：部門管理，團隊建設;

財務和相關部門負責人員的選用是財務總監的權力，由于每個財務總監的風險管理偏好和控制手法不同，他們需要非常得力并能得心應手的部下來快速理解財務總監的意圖，并完成財務總監對于其職權范圍經營目標的設計。但財務或者相關部門的人員管理和團隊建設工作是具體部門經理的職責，而非財務總監的職責。

第一段：

1、賬務清楚;

2、財務核算真實、準確、完整、及時反應業務實質;

3、能勝任面向資本市場的基本信息披露;

1和2明顯是財務部門工作人員的要求，甚至這都不是財務經理的職責，過于細部了。3不是工作要求而是結果，只要在財務系統中對于管理和披露要求作出適當設置，只要1和2能夠做到，滿足3就是水到渠成的事情。

第二段：

1、進行有效財務分析，從財務口實現公司的數據化管理;

2、從財務分析中發現問題，解決問題;

3、系統性統籌優化財務流程，對業務形成支持;

財務分析，同樣過于細部了。在職權分工比較明晰的企業中，在財務分析中發現問題和優化財務流程，這些都是向財務部經理負責的管理會計組人員所應做到的事情。當然涉及到解決問題，就要看問題所涉及的層面，如果是財務和相關部門之間的問題，財務部經理自己就可以去做相關的溝通工作。當然，還是要財務總監知道，但也僅僅是知道而已。只要不涉及到經營策略的變動，根本無需上升到總監級別的溝通。

第三段：

1、系統性實現企業的內控，進行財務風險管理;

2、進行有效的成本、費用管理;

3、在業務流程層面對公司可能存在的業務風險進行控制;

2仍然說的是細部的工作的成果，在流程設置合理的狀態下，對于制度的執行力是有效的，這點就可以做到。1和3終于說到點子上了，站在財務工作的立場上去評價和控制業務的流程制度，這是每一個財務總監都會遇到的問題，也是財務總監需要和其他業務總監進行交鋒的戰場。但1和3說的仍然是結果，對于財務總監來說，他們要提出的是建議，而最終是否真的可以按照財務總監的設想去規范業務流程，需要博弈，需要更高層面的支持。

第四段：

1、進行很好的稅務籌劃;

2、完善的預算、結算控制;

3、完善的資金規劃和調度;

又回到細部工作了，對嗎?稅務籌劃、預算控制和資金規劃是財務經理腦子里的一根弦，是財務部門內部就可以解決的問題，完全不必上升到總監這個層面。

第五段：

1、豐富的融資手段和良好的融資技巧：銀行融資、債券、信托、可轉債、股權融資;

2、豐富的投資手段和良好的投資水平：理財：用包括貨幣市場金融工具在內的各種工具進行理財;對于股權投資和并購的重大事項進行把握;

3、關系管理：面向包括銀行、政府等相關者進行有效的關系管理;

在大多數公司的財務總監的崗位需求中，總有一條是“豐富的投資和籌資經驗”，事務所在對企業內部控制進行審核的時候，在籌資和投資環節的審核中，總有一項工作是訪談財務總監。所以第五段說的倒是財務總監的必備技能了。但我們仍然要區分的是，財務總監需要知道或者說需要精通的是籌資和投資活動本身對于企業經營活動，特別是財務活動中所影響的收益和風險要有清楚的認識，這樣才能給董事會層面的決策以充分的依據。但，這并不意味著，財務總監需要去掌握這些細部的工作方法，以及要求財務總監本人就是此道高手，這是完全沒有必要的。比如說融資手段的選用和融資技巧的掌握，或者說更為細化的所謂的“良好的投資水平”，這也許是一個企業投融資部門人員的技能，但要求一個財務總監去掌握，實在有些大材小用了。同樣，對于銀行的關系管理是具體業務人員或者說財務人員的要求，而政府等相關部門的關系管理就更是需要足夠專業或者經驗的專業人士來進行的工作，作為財務總監，則不是必備的技能了。

第六段：

1、精通企業估值;

2、深刻理解資本市場，對于融資、投資、企業財務信息披露會給一級、二級市場傳遞什么樣的信號有清醒的認識，對于公司市值管理的來龍去脈和實施路徑有準確的見解和完善的規劃;

3、對資本市場的法律框架有較為全面的了解，能夠應用多種法律主體搭建資本運作的操作架構，在符合外部約束條件之下進行運籌。

很多知乎網友都認為如果能做到第六段，大概此人就不必去做財務總監了，隨便一個投行或者資本管理公司都會拿出超高的薪水來聘任，做財務總監實在太屈才了。我的看法和他們完全一致!我認為第六段完全不是一個財務總監應該掌握的技能，而是一個多年侵淫資本市場行業的專業人士所應有的行業沉淀和職業本能，而財務總監只需要對財務報表數據對資本市場的影響有一個清晰的認識就足夠了。

說了，上面這么多，也許很多網友都會在腦海中浮現出這樣一個畫面：計劃財務部、管理會計部、資金部、企業投融資部、資本市場部，各部門人員在殿下忙碌奔走，部門負責人如舊時代文武百官兩旁站立金鑾寶殿上紛紛匯報本部門的工作情況，財務總監翹著二郎腿，端坐在正大光明匾下的寶座上，有一搭沒一搭的聽著，時不時的作出點指示：)

相對于從事具體工作的人來說，財務總監和其他分管業務的總監沒有區別，他們匯總信息，作出判斷，僅此而已。但在實務操作的過程中，只有相當少的國企或者比較規范的證券金融行業的公司的財務總監可以做到這一點。但在大多數的民營企業中，財務總監其實就是一個“大會計”。這種情況源于企業所有者對于財務工作不夠重視，甚至有很多是財務工作出身的企業老板，更認為企業財務不就是報個銷，編個報表沒什么難度的事情嗎?而更多的財務總監，是由財務經理多年辛苦打熬而成的財務總監，由于他們的做事慣性，他們也很難意識到自己的職位和過去有什么真正的不同。所以很多的財務總監，越來越沉浸在一些細部的事務性的工作中。

對于還在企業打拼的財務總監們，題主所提出的六段式的財務總監技能樹，也許就是他們夢想中的進階順序，但我覺得，這也許并不是一個優秀的財務總監真正需要的東西。

【黃勁松的回答(35票)】:

兄弟，這個分類過于深入了。一般企業集團到資深第四級，第五級入門已經算對得起50～100+/年了。我猜想(僅僅是猜想，因為在同行圈內再沒發現5+級別人物)，大部分處在No.5中間的人士正躊躇滿志向前挺進的時候往往會滑向如下幾個方向，不再按您設定的路徑發展:1.達到6級初，企業不再能支付相應的報酬，財務畢竟不是按提成發薪酬的，作為敏感崗位財務跟企業的議價能力極其有限。付出跟回報不成正比，工作環境成為前進的障礙，長年不得寸進最后退回5級。2.達到6級初，發現更大的世界。靠～財總也別做了，改入投行吧?要不搞個咨詢公司??于是6+大牛離開財總圈。3.6級初，其實沒必要再進一步了，敢于接受不足的自己。太累，一個人不可能包打天下。這個社會還是有許多專業人士的，只要用好他們的腦袋，何必自己什么都得會呢?除了專業知識，解決問題的辦法還有很多。接受不足的自己后生活還是有許多美好的東西，泡泡妞帶帶新人會有趣得多。現實生活中，這類人居多。我見過一位5+財總，上市前調整公司納稅結構(要求國稅免除超市生鮮損失的進賬轉出免除)，飯桌上暢飲加眼淚秀悲情秀各種秀，搞定每年上千萬的VAT支出。至于IPO,她老公是證券公司合伙人，強強聯合，具體工作估計都是在床上商量的吧?順便還把炮打了。答不好，瞎答，呵呵～

【蔡千年的回答(19票)】:

題主在提問的同時心中已有了自己未經驗證的答案，我通過自己的經驗來幫題主驗證一下。

題主所謂的六個段位，除了需要一張CPA的證書外，還囊括了幾乎全部與財務、會計相關的知識模塊：

一段：高級財務會計

二段：初級管理會計

三段：中級管理會計

四段：高級管理會計+稅務會計

五段：中級財務管理

六段：高級財務管理

以上每個模塊，拎出來單獨都是經理的title，比如財務經理、內控經理、稅務經理、資金經理??，但并非其中任何一個經理通過輪崗或者自學成材以上各模塊知識后，就能順理成章的成為公司的財務總監的。

原因在于“匠”與“將”是有所別的。

針對以上六大模塊，舉幾個例子：

經理級別的工作內容：

確保財務報表符合各個準則要求，保證財務數據完整、可追溯、可披露。

制作精美、嚴謹的財務分析PPT(或Excel)，通過數據指出企業的各種問題。

制定復雜的預算，而后通過各種細化的工具進行投資、費用控制，實施各種成本費用的節約

進行全球稅務籌劃、轉移定價、與各咨詢領域的翹楚對某個細節問題深入探討、爭論。

精通各種金融工具進行投資管控，掌控各種估值技巧和金融模型，能夠通過盡職調查等途徑對標的企業進行準確的估值。

CFO級別的工作內容：

遵照各種法規，參考各種情況和條件，出具超出/低于/等于投資人、市場、債權人預期業績的報表

把財務分析/預算對比的結果擺在各部門總監面前，對他們提出各種改進、優化要求;同時收集各部門實際情況，得到企業1手的真實信息，作為制定企業戰略的核心信息來源。

確定稅務、資金、采購、銷售、物流等等全球化的標準體系戰略，制定集團整體降本增效目標

根據政策、環境和企業的優劣勢，確定企業的投融資戰略與方向

時間有限不想把答案寫的太長，僅僅拋磚引玉，我認為三項CFO最重要的工作：

1)宏觀與行業政策把握

2)企業戰略制定

3)與財務接口的關系網絡建設

如有時間，我會擴展，謝邀。

【locklv的回答】:

這個問題提問的人寫得相當到位了。

但是，這里寫到的1-6級應該說是國內公司對于CFO的定位和理解。這么說吧，一說到財務總監，國企或者內企大家想到的是什么呢?首先，就是財務，哦，管錢的，銷售想到的就是報銷差旅費和拿cash in advance(怎么翻譯這個，出差預提款?就是電視上經常出現的出差前上老板大手一揮，去財務那兒拿兩萬塊~ 有畫面感不?)，大部分員工想到的是出納或者是發工資獎金，工廠里想到的是核算成本，或者是公司里做賬的。。嗯，這是財務嗎?在國內大部分企業的體系里，這沒有錯。

聽我接著說，上市公司的文化里，財務總監讓你想到什么?會計、審計報告、驗資報告，財務報告也是公司的半年報和年報中的組成部分。還有提到的稅務和融資，這個是很多小企業財務總監的主要職能。因為企業小，資金鏈比較脆弱，尤其是運營資金要依靠銀行貸款的，所以如何與銀行還有稅務打好交道，這從一方面體現了小企業財務總監的價值。(說得更直白點?就是你能搞定這兩塊，基本上企業付給您的工資就超值了，另一個回答里也提到這一點。)

咱們再說說外企(500強之類)。外企的財務總監做啥呢?這個要看企業風格。我知道的是傳統制造歐洲企業，這類企業的財務系統已經高度分工，什么報銷做賬收賬等等和會計、現金相關的職能要么就是獨立成為一個部門，要么就是外包出去，有些公司甚至把司庫(treasury)這塊獨立出來垂直管理，所以留下的主要就是分析和計劃這兩塊。分析是事后，計劃是事前，這一般是中層財務的主要職責，再往上這個層面主要就是做策略和投資這些重大事件的決策者。

說到這兒，這就是重點了，搞清楚他們干啥的，然后才能真正去回答這個問題。所以在這個層面的財務需要具備的基本上就是幾點：對于市場產品和生意的深刻理解，明白企業的價值到底在哪兒;能夠將市場和所有決策相關的事實數據化，并通過分析給出一個動態的模擬和建議;對于風險的認識和風險控制的能力;團隊管理自然缺不了，沒有團隊幫你，難道要事事躬親;優秀的溝通能力，其實以前一篇文章里這么一句話我深以為意，大意就是到了這個level，每個人都是一個出色的銷售，明白不。

附贈點分(shui)享(huo)：

首先說現象和事實，是不是經常看到外企里的CFO經常去接了CEO的位子?這個用國企的思維是很難想象的。為啥都是頂著CFO的頭銜，差別這么大呢?這個說來就話長了。。簡單的概括(個人理解)，差別在于企業出于不同的發展階段。國企和內企因為發展時間短，大部分而是處在一個發展上升的階段，開拓市場，升級產品，爭奪份額，這些行為需要有一個非常積極進取、敢于冒險的管理層，在很多時候，企業的決策需要敢于承擔風險，當企業有這么一個需求的時候，自然對于風險控制給予的重視度就降低了，畢竟這需要做出一個選擇。民企來講，這個就更常見，很多白手起家的企業家們是技術出身，或者就是銷售出身，所以在企業不斷擴張的時候，老板一個人拍板是最常見的，財務管錢記賬就行了，誰做呢，一般是親戚或者心腹，這也是人之常情不是。很多外企，尤其是制造企業，在行業里混了那么些年，有了很多積累，份額已經很大了，甚至是龍頭，這個時候對于企業來講他們想的更多是什么啊?規避風險，穩定地想投資人回報。所以在架構上，權力就需要有一個制衡，而不能是一人獨大，這個時候財務總監就成了一個非常獨特的角色。這么說大家明白不?

【PhilipsFeng的回答】:

覺得題主劃分這六段基本上確實把一個大型上市企業財總的知識技能都框進去了，這樣能力全面的人才在市場上至少200W～300W(看行業)。但就像其他答案里頭提到的，很多時候中型或者快速擴張的新企業(比如現在很火的IT業)對財總的能力要求其實沒那么高，看老板具體需求，偏重某些方面，通常身價100W上下。我下面就按照大型上市企業財總的標準(算是財總的最高標準)說說我的看法：(都是總結圈子里幾個高手的例子得來，我自己還沒到全面的水平，呵呵)

———————————華麗麗的分割線——————————

我總結的是4+1的能力框架，也就是說頂尖財總都必備的是這五項能力。先說“4”是什么：

PS: 因為每個詳細講都能成本書了，這里篇幅有限，恕我不展開細述，只是簡單解釋，行內人應該能懂。

一)專業能力

統籌會計核算及賬務處理：指導會計團隊把會計核算搞清楚是一切的基礎(包括收入/成本/費用/資產/負債等等)

財務管控(現金流管理)：領導對內的應收應付、庫存、現金出納等的管理和對外的稅務合規

財務分析為企業增加利潤(利潤表管理)：在實現全面預算管理的基礎上，主持財務和業務團隊合作為企業價值鏈進行分析，從而通過定價策略調整/成本優化/供應鏈規劃等手段為企業增加利潤。

投/融資分析為企業增加市值(資產負債表管理)：主持企業對內的資產項目投資決策和對外的融資項目(債務/股權/融資租賃)。投融資往往聯系在一起，如何打通就是這項能力的關鍵所在(每個項目都可以看作是孵化一個小公司)。

戰略及財務規劃為企業可持續發展提供目標和路線：主持中長期產品/渠道/市場戰略的財務規劃。

二)組織能力

溝通能力：這是企業領導層必備的對內(戰略部署/指導執行/跨部門合作)及對外(供應商/客戶/政府稅務部門/投資人)發揮影響力的基礎

組織建設能力：培養人才和領導團隊的基礎

流程/制度建設能力：建設高效流程，至少包括：i)以財務決策分析為目標的PDCA流程(計劃/執行/檢測/調整)和ii)以內控為目標的財務管控流程。

三)企業家能力

風險管理：為企業構建風險保護機制(戰略/制度)對抗不確定性(包括下面投資新機會的不確定性)。

發現商業規律的能力：通過產品/市場/渠道/競爭對手的數據分析找到生意機會。有人會說這個交給CEO/COO/CMO等就可以了，其實不然。在正規上市企業，如果CEO要投資一個新的生意機會/進入一個新市場是需要董事會表決的，表決就需要財務數據(盈利率，scenario analysis等)。所以雖然其他各種總監也能找到機會，但是只有靠財總認可的財務分析模型(通常也是財務部的人做的)才能夠把各種機會轉化成量化的財務指標。

四)學習能力

學習上述能力的能力：上述各種能力的積累九成靠個人，一成靠機遇。個人能否制造和抓住機會快速把經驗轉化為能力，這本身就是一種能力。

學習企業/生意各個細節的能力：財總應該是企業里那個把生意用財務報表的形式表達出來的并深刻了解內在邏輯的人。沒有對企業各處里里外外(市場規模/生產/營銷/渠道等等)的理解，數字也就只是數字。

最后說“+1”是什么:

五)以原則為基礎的決策能力：尤其是在壓力之下能做正確的事情。前面答案好像都沒談到這一點，可能大家覺得太基礎了，不值一提。而我恰恰覺得這是最基本的能力也是最終極的能力(好像很玄，相信有經驗的人能懂)，沒有這個，上面的“4”個能力的發揮無從談起。至于什么是正確的事情，見仁見智，這個是價值觀問題，我就不展開了。

【布魯布拉迪德曼的回答】:

深坑，這問題不好回答。先說一點，就財務人員的角度來看，二三四五部分只是企業大財務領域的不同分支而已，我覺得不能用更高或者更低層次來簡單的劃分。大的公司這幾部分往往一應俱全，而且每個分支里面還都有專員，經理，總監。而真正的財務總監，這些往往都會涉及。第三部分的內控可能不會全部涉及，因為牽涉到獨立性。最后一部分基本上就是CFO level的工作了，往往和企業財務關系不大，也有不少投資領域的人士空降來做CFO，下面放一個負責剩余部分的財務總監。

【知乎用戶的回答】:

審計師路過。呵呵，國內做好融資就成了。

【林宏程的回答】:

看過以上各種答案，結合企業的需求，站在老板對財務工作提要求的角度，我認為財務總監應(依次遞進)：

1、會帶團隊，能把賬做準確，會做兩本賬，會基本的稅務籌劃，會簡單的理財。(符合老板最低要求的財務總監)——防守型

2、從財務分析發現問題，并提出解決方案;能夠從財務角度進行合理的成本與費用的優化(能不引起員工的過度反感);能建立財務風險的防范機制。——適度進攻型。

3、能從戰略高度對企業發展和投融資進行分析;能進行復雜的理財和投資;會搞資本運作。-進攻型。

第四篇：一個老財務總監的忠告

說個實話，干了二十五年的財務和審計工作，做了差不多十年的財務總監和財務副總，終于閑下來了。閑暇時間上上網，看看同行們的文章，也很有趣，看多了，也就想自己寫寫自己做財務總監的經歷及作為一個財務總監應具備的能力，也算是給同行一點幫助。

我把財務總監分成三種：

第一種：賬房先生式的財務總監，其工作范圍有編制報表；制定制度；會計核算；資產管理；稅務處理；內部控制。

第二種：總會計師式的財務總監，其職責除了上面的內容外，還包括全面預算；融資活動；資金管理；產品定價；成本控制。

第三種：超級（真正的）財務總監：除了上面的工作范圍外還有財務戰略；資本運營；績效考核；企業及財務風險管理和控制；企業價值

除了沒有自己做過老板，工、農、商、學全干過了，當農民是上山下鄉，兵雖然沒當過，在農村還當了幾天的民兵算是扛了槍；當工人是為了找份穩定的工作；上學則是想有個國家正式干部身份；真正從事商業則是在拋棄穩定的工作之后下海，最初下海也是為了混口更好的飯吃而已、沒有其他想法。93年到深圳之前自己也不知道有幾斤幾兩本事，雖然也在大型國企（幾萬人）干了十來年會計和審計，也混了副科級，工作頗得處長和局里的總會計師看重，也有過做處長和總會計師的想法，可也只能自己慢慢的熬而已，那時是評資歷和那種關系（大家都明白）吃飯的年代，也不知要混到哪年哪月才行。但這段時間我沒事就看書，而且涉及得比較廣泛，會計審計、經濟法律知識等等，知識的積累對我以后的機會和財務總監生涯是至關重要的，也使我養成了不斷的學習好習慣，如果你想做財務總監，不斷學習是必不可少的，特別是在中國，變化日新月異。

我這個人性格當初比較內向，所以比較適合干財務工作，自己也喜歡。我覺得做你自己喜歡做的工作就會全身心的投入，你就會發展得很好，就會有前途。

我做財務總監是在我下海十個月以后。剛開始是應聘到一家香港上市公司做股東代表（相當于作審計工作，主要是對所投資大陸的企業進行審計，我負責其中三個省的九家企業），當時大部分企業當時還沒有投產，主要是籌建和公司規范化的運作，由于我對這些很熟，加之我平時對大陸的經濟法律及會計審計了解得比較多，對于不熟悉大陸事務港方來說，很需要我這種人，所以，這一時期差不多公司規范性文件都是我起草的，同時還對我所負責的幾個企業上報的財務報表提出審計意見。在深圳呆了差不多有三個月后，就出差去跑了一趟，深入了解各個企業的情況。回深圳后我根據當時各個企業不能統一協調關系、重復浪費資源的問題，提出組建區域性企業集團的想法得到香港總部的首肯，于是我就被派到組建某集團，集團成立后我就被正式任命為財務總監之職。該集團除總部外，下屬六個生產性企業，算是正式開始了我的財務總監生涯，那是九三年底我剛剛下海十個月，這個時候，我才發現我真的還不錯（還有那么幾斤幾兩），過去十幾年的會計和審計工作經驗對我來說是無比寶貴的，認識到自己的價值，增加自己的自信心，你就能做好財務總監。抓住機會首要的就是你的信心和能力。

做財務的門欄比較低，這也是會計人員比較泛濫的原因之一，但做一個好的財務人員卻實實在在不容易，做一個合格的財務總監更不容易；如果你所在的企業只把你當帳房先生（當然如果你連一個帳房先生都做不好，你就不用去做財務總監了，那是基礎，改行吧！），而你又不能憑你的能力改變這種狀況，讓老板欣賞你的才能，履行一個財務總監應有的職權，即便你是有財務總監的頭銜，你也永遠做不了一個真正的財務總監。我很欣賞香港人對做財務負責人的看法，除了老板，很多公司的第二號人物就是財務總裁（總監），他的地位是僅次于老板的，而且他對老板或CEO有制肘的作用，甚至常對老板或CEO說：NO！（當然你得注意方法）。其實，這對防范企業在經營過程中的風險極為重要，如果你是老板或CEO，你得財務總監總是和你的意見一致或附和你的意見、那你的財務負責人是不合格的財務總監。真正的財務負責人永遠是一個頭腦冷靜、對數字高度敏感、正直和謙遜、總是在主動的忘我工作、不斷在想著如果企業明天出問題應該怎么辦或現在需要作那些準備工作的人。你是嗎？

我在香港企業做了幾年，受益匪淺，向香港同事學了不少的東西，特別是對工作態度的認真仔細和扎扎實實，和在商業談判過程中所表現出來的技巧，才理解什么是市場經濟。不過，說實話，香港人在金融、貿易、證券等服務行業和地產等方面表現得很出色，但是在工業企業管理方面就不那么在行了。以致后來我在第二家公司時，常和公司的戰略投資者（在香港資產也是排前五位的很大的公司）說這樣的話。他們很同意我這種觀點。

我被朋友拉到第二家企業的時候，剛開始也只是老板的一塊牌子，對外被介紹為：我的財務總監，在香港上市公司任過高級財務職務，注冊會計師。其實對內是董事長助理（其實這很自然，財務是一個敏感的部門，財務總監是一個敏感的職務，得到信任總是有個過程的），實際上是不履行任何職能的財務總監。如果這個時候，你僅僅從一般的財務基礎入手，那么，你很難樹立起自己的形象，怎么辦？那你需要解決或則提出本企業其它所有人解決或者提出不了的問題，而且這不僅限于財務方面。你記住，公司的所有成果最后都在財務上反映出來，這種成果既包括好的更包括不足的方面，你得優勢也在這里，就看你是否有本事發現并提出解決這些不足的有效方法和途徑，同時它還是你的老板關心的并得到你的老板認可才行，最后還要得到你的同事的認可。很難！我在這家公司的方法是：從公司戰略高度提出公司今后的發展方向及財務戰略、財務計劃和預算等具體的意見和建議（注意：不同的公司有不同的方法）。到這家公司又是十個月后我被正式任命為副總經理兼財務總監，一年半以后為董事副總經理，兩年后老板就全權的把集團日常業務交給我負責，任常務副總經理，老板是董事長兼總經理、他只管香港上市公司和集團投資業務的決策了。

積十年之經驗，我覺得做一個真正的財務總監，你必須具備：

1、財務總監基礎就必須天天和各種數字（包括財務和非財務數字）打交道，你如果喜歡和數字打交道的話（但是你要記住，你的工作是和數字打交道，但不只和數字打交道，更不是指和財務數據打交道，只是和數字打交道是財務總監的工作基礎而已），又有相當豐富的財務會計知識，長期你就會積累相當對數字高度的敏感經驗，如果你是財務總監，這種高度的數字敏感性可能是對企業是生死攸關的。財務行業的同仁們如果你想做財務總監要千萬要記住，如果你以前從你所在的企業的數字中看到企業的未來發展趨勢，而且又被證實過你的預測是對的，你差不多就可以勝任財務總監之職。說個不客氣的話，很可惜，有這種對數字高度敏感的財務總監少之又少，包括和我一起工作過的香港同行，在討論的過程中每每對企業的未來預測都讓我說中了。企業破產絕大部分原因是由于經營不善或財務風險引起的，而經營不善的結果導致財務狀況惡化最后破產。從這個角度來說財務總監的位置關系到企業的生死存亡。而你對數字的高度敏感是一個危機預警信號，很關鍵！

從財務管理角度來講，對財務上的數據你要把握住兩個關鍵點：控制財務風險，降低成本費用。及時做好完整的財務報表等工作時不用這里討論的，這是帳房先生式的財務總監的職能上的最重要的工作。

2、你的知識不僅限于財務會計。一個優秀的財務總監因該是T型的知識結構。即在專業知識方面必須有相當的深度，這包括財務、會計、審計、稅務、投融資活動等；同時它還必須掌握一定其它知識的范圍廣度，這包括經濟法律、企業管理、企業兼并和重組、本企業的生產技術基本知識和一些營銷知識、談判技能、公司治理等等。我特別強調財務總監應精通管理會計和績效管理、公司治理、公司戰略等方面的知識，這是大有裨益的。我平時學習很注重專業以外的知識的積累。

比如現代企業的擴張大多是通過兼并來進行的，而兼并的過程中陷阱重重，稍不注意企業就陷入困境。其中陷阱最多的是財務陷阱，落入陷阱的公司輕則遭受損，重則企業破產，而發現其陷阱又不是僅靠財務會計知識能解決的，你必須對相關的知識都必須了解才行，比如對經濟法知識要相當熟悉，甚至在實體法熟悉程度上你要超過你們企業的律師（如果不是打官司，千萬不要輕易相信律師之言）。我和很多律師打過交道，他們很喜歡和我合作，甚至有很多法律文本都是我來起草，他們修改而已。雖然是辛苦，但很有趣。

又比如談判技能，作為企業財務總監，你必須參與一些商業談判，這里你是以財務專家的身份出現的，當然你要有技能才行，可能關鍵時刻你的發言也許就是機會的轉折。有一次我帶著中方的合資伙伴及當地的政府的領導去深圳和老板談資金問題，雙方為此僵持不下，關鍵時刻我提出中方在資金處理上的種種問題，一下找到了突破口，形成了有利于己的方案。還有一次公司轉讓一個項目，我去和買方洽淡，對方一

個是從德國回來的研究生和一個從清華畢業的研究生（而我的學歷是不值一提的），且工作過多年，當我抓住他們所不熟悉的東西把被動變為主動，最后項目以三倍的回報（老板的要求僅一倍半回報），談完了，剛好我的一個同學到北京進修給我電話，我推辭了對方的宴請，獨自請同學吃飯。和同去參加談判的同事與我的同學一塊邊吃邊聊。飯畢送走我的同學后，我的同事們都笑說我的同學比我可單純得多了。我很清楚地告訴他們，我的同學是一所重點中學的副校長，他所面對的是單純而幼稚的中學生，而我面對的是一群具有高度商業頭腦的人，如果我像他那樣去思考問題，明天老板就炒我的魷魚。所以，你們要學會面對不同的人，就要掌握必須的談判技巧。記住商場就是戰場（同樣我自己也有過于沒有經驗而感到很失敗的案例）。你要學會你將要面對的一些解決問題的商業頭腦和商業技能，這不僅僅是你的財務會計方面的專業知識就可以了。

我看有些財務總監談體會的時候說要掌握一些辦公軟件等，當然很有必要，不過對于財務總監來說，這些都是基礎的東西或者說是工具性的東西，你掌握了當然很好。至于其它企業管理系統軟件，在企業能不能發揮關鍵作用，那不是僅從財務角度上能解決的。我有這樣一個案例，是一個下屬工業制造企業（中港合資），公司高層花了近200萬元投資實施ERP，我去看了一下，大樂。就對公司高層管理人員說，你們懂得這套系統的作用嗎？知道如何利用其信息嗎？可是現在公司信息終端除了財務總監的電腦上（港方派的）看得到之外，其他任何高層都看不到（其實他們也沒有興趣看），起什么作用？如果你的企業不能有效的掌握和利用系統提供的信息資料進行決策，什么軟件沒有用，最多時做報表方便一點而已。最后結果大家也猜得到，理所當然的是一敗涂地，成了擺設。

同樣作為一個優秀的財務總監如果你對你所在的企業生產技術過程不了解，你也就不能很好的發揮成本管理制職能，切中時弊的提出意見和建議，也就不能為企業的競爭打下良好的基礎。所以，你要把你的財務工作發揮到極限，必須具有T字形知識結構。假設如果今天讓你當財務總監，到年底你能夠把企業的付現支出降低百分之十嗎？

3、良好的文字功底。我在第二家公司是老板很有一點文字功底，特別是文學修養，一般人寫東西他都看不起。我剛到公司大部分都是從事文字工作的，那個時候我用電腦還不熟練，所有的公司文件起草工作都是我動筆寫了以后再打印，涉及的不光是財務分析和制度方面的，包括股權重組計劃、項目商業計劃書、甚至包括產品出口的銷售合同。實際上你的文字功底也反映了你的各項知識綜合水平.學知識的目的使用，你必須會把所學的東西用恰當的文字表現出來，而且盡量不要用專業化的術語表達。你要記住你寫的東西不是給自己看得，是個別人看得，他們大多是外行。就像我常給我的會計人員所講的那樣，你做帳如果僅僅自己看得懂，你一定不是好會計，你必須用會計規范化的語言表達，讓別人看一目了然、清清楚楚才行（即便是例外情況——地球人都知道，你越清楚，說明你的水平越高，嗬嗬！）。財務分析也是這樣，外行人看懂了才說明你水平高，你寫的財務分析才會起到真正的作用。如果你當財務總監，你能單獨主持起草一份商業計劃書嗎？

4、團隊精神。獨木不成林，你必須把你所屬的財務團隊搞好，這個團隊是由不同經驗、不同學歷組成的不同層次的人員，你要善于團結每一個人并安排他們適合自己的崗位上才工作，發揮他們各自的特長。在業務上你是他們的導師，平時你是他們的同事，只有你在公司為他們爭取應得的利益和承擔責任時才是他們的領導。你要他們好好的工作，更要為他們爭取應得的利益，這點非常重要。我有一個香港來的下屬企業財務總監，人挺不錯，工作也認真仔細，可是財務部對他的意見大了去了，財務部經理常常來訴苦，后來我一了解，才知道財務部的平均工資比別的部門都低，同級別的也低很多，我想大概是該公司老總是搞生產的出身，當然對生產技術部門偏愛些，了解到這家公司每當給職工提工資或福利時，那位老弟從不為財務人員說話，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道讓人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改變和平息了內部矛盾，大家一心一意地把活干好，也沒有多大的怨言了。工作出了差錯也是這樣，首先是你要替他們先在公司承擔責任，下來在找原因，作出恰當的處理。團隊精神是你順利搞好工作的基礎，千萬不能馬虎。還有一條就是財務人事權你必須自己親自掌握，不可交與其他人打理。為培養穩定的團隊，你的人員組成從學歷上來講是不同層次的人員。譬如，如果不是培養一個人，那末，出納你千萬不要找個大學生干，中專生的就可以了。但對于專門從事成本管理和控制的人員必須要求素質高和有經驗的人。

5、溝通能力。大多數會計人員不善于溝通，性格內向。我開始也是這樣。但隨著地位的上升和業務的擴大，溝通能力成了財務總監必備的能力之一。溝通分兩個方面，一是財務內部勾通，即在你的團隊內部要經常溝通，這也是形成團隊精神不可缺少的前提。二是外部溝通，這里面有分內外兩部分，包括企業內部和企業外部。先說企業內部溝通：比如做企業預算，我看到一家企業作的預算，他們的財務總監高高興興拿來讓董事長審批，董事長征求我的意見，我看了以后立刻去了一趟企業，找了幾個中層干部問了問，誰知預算的細節是一問三不知，問分管部門的高層管理人員，也回答不出細節來或是一肚子不滿的情緒或只回答的到自己那一部分。這樣的預算執行起來的結果可想而知。實際上財務總監必須就企業經營活動從財務角度和其他各個部門反復溝通，每個部門都會從自己部門角度出發來考慮問題，而財務報表預算最終表現的是綜合性的結論，所以你就必須站在一個比他們更全面的角度來看問題，平衡就顯得很重要，而平衡就是反復溝通達成的一致意見，只有深入的讓企業所有人理解了.6、要有工作壓力和吃苦的準備。會計工作的日常業務現在公司大部分都用軟件來處理，要求你的下屬平時做好信息錄入工作，不要等到那幾天才去做。但是加班加點是一個常事，如果你的公司還有其他投資業務的話，也許經常忙得頭昏眼花，吃不好睡不好，碰到突發問題更是如此。我曾經為一個項目的審計事宜在酒店里吃了一周的方便面、八寶粥，以致工作結束后，我聞到方便面的氣味都想吐，至今不是餓急了，我是堅決不吃方便面的。按時出報表，這是基礎要求，所以免不了常常加班加點到深夜。如果你配合或做過四大事務所無論哪家進行外部審計工作的，你對此應有深刻的理解，把它當成家常便飯吧！還有一種壓力，獨立成擔責任的壓力和企業風險給你帶來工作上的壓力，這種壓力一般如果計劃的好，一般不會出現，偶爾出現一次會讓你精神緊張的很，譬如老板突然讓你解決某件很棘手的事，如短期融資以解決燃眉之急之類的事。有一次集團的一個下屬生物制藥企業進行GMP認證，老板讓我去組織，我雖然經歷過類似ISO9000之類的認證，到對醫藥企業的認證從沒做過，加之該企業不正規，而生物醫藥產品的認證又是國家組織的認證，應該說是要求最嚴的認證，認證不過關就意味著這個企業半年以上的時間內不能生產或投產，更不用說產品在市場上銷售了，那就會拖垮這個企業，當時我真是食不甘味，夜不能寐，幾乎想辭職，欣喜我平時結交的朋友幫忙，最終過了關，現在想起來我都有一點心有余悸。對了，我一般緩解壓了的方法是看武打的小說，而且只看金庸、梁羽生的，看得快，忘得也快。金庸的小說中的一個大俠的名字和我一樣（猜得到嗎？）。

在就是寂寞壓力，當你天天面對數字再仔細琢磨，難免有寂寞感，不要小看這種壓力，它有時讓你感到發瘋，你耐得住嗎？你對數字的高度敏感就是從天天面對數字不斷地琢磨積累出來的經驗而已。

還有一種壓力就是對財務工作性質認識壓力。千萬不要小看這種壓力，我見過很有些才華的老板對財務的認識都有偏差，包括有一次我看中央電視臺的對話節目，國內某著名的企業家說他選老實人適合做財務負責人，實際上品質好的聰明人才適合做財務負責人。形成這種帳房先生的觀念，是長期以來我們國家都是把會計當作帳房先生來看待的結果，實在是有點可悲！

7、持續不斷的學習準備。中國處于一個改革的年代，改革就意味著變革，就像古哲學家阿里斯多德說的：每一天太陽都是新的。這就要求我們必須不斷的學習。我學的會計教材還是資金平衡表，完全是計劃經濟那一套，雖然在原單位也接觸過資產負債表，也學過一本資本主義會計教材，那也不系統。九三年會計制度改革后，才走上軌道。為了適應這種變化，就開始參加注冊會計師考試，考完以后，又參加一個大學的研究生課程班學習，學完以后又參加國際內部審計師考試（很可惜，過了兩門，后來因為一些事給耽誤了），我除了參加考試外，自己當了十年財務總監，大約買了有一萬塊錢的專業書籍自學。說實話，不管在哪家公司，閑暇時我基本上都是在看書,或者上網也是關注財會類網站如（問會計網 wenkuaiji.com）和大家交流心得，我有今天，除了機遇之外，更多的是自己不斷的學習的結果，而學習就是一種準備，機遇總是給有準備的人。當然，參加考試，拿到各種證書，是一個結果，有一塊招牌，但是，你更要注意這個學習的過程，我也不贊成放棄工作去考證書，如果你在工作中學習，把學習與工作結合起來，更有利于你的經驗積累和職業發展。我在網上看開注冊會計師的人說如何如何難考，我有時候真不明白，說實話，雖然我考注冊會計師也用了三年，也沒有覺得很難，到考試的前十天我才請假回去參加考試。我覺得關鍵在平時，學是為了用，不僅僅是為了考（當然你總考不過也不行，跌份！）。對于自學，如果你已經有相

當的專業理論基礎知識了，看書我覺得最好是看西方專業出版物。如果你的英文好就看原版的（可惜，我的英文不行，這也是我最遺憾的一件事，不然，我也去考ACCA了，我看過ACCA的幾種中文教材，我覺得不難考，我也有個香港同事，有好幾種國外注冊會計師和基金經理的資格，就是考不過中國的注冊會計師資格），否則就看翻譯的。就我看，國內出的專業書籍還沒有脫離計劃經濟時代的痕跡，太淺！不如一次到位，畢竟市場經濟條件下的經濟論述，西方人是我們的前輩。對于持續不斷的學習的體會（包括參加考試等）是我始終圍繞著為了持續不斷地用這個中心來進行學習的。

8、財務管理工具的掌握。計算機大普及對會計人員來講，是效率的提高，這種提高集中反映在對市場的決策快速反應。你當然要掌握好與財務會計及企業經營管理有關計算機軟件技術，這是毫無疑問的。不用我嘮叨。我覺得，你不應限于對財務工具的掌握。你要對企業分析得透徹，必須掌握得更全面一些。但你要記住，所有的管理工具的掌握，都是為你分析企業的未來發展趨勢服務的，為你預測和將要實施的目標服務的；是為了快速獲得有用的信息，及時決策，以便適應企業所面臨的市場不斷的變化情況。

9、關于用人。我再次強調的財務總監的用人本事，財務是一個至關重要的部門，很多商業秘密都集中于此，作為一個財務總監，你的用人策略就顯得極為重要，不要僅僅依靠人力資源部的人，你得親自選人和鑒別人。

如果一個人用兩個標準來衡量的話，對這四種人你必須有清醒的認識。一個標準是品質（或人品）；另一個標準是專業（或學識）。

10、原則性和靈活性的把握。財務是一個直接關系到企業每個人利益的部門，很容易成為眾矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很難展開。其他工作就做不下去，比如讓你主持公司預算，不定他們就給你出些難題，讓你下不來臺。我在第一家公司的最后大約半年，被調到公司在大陸設的總部任企業總監助理，主要協助他們（香港人和臺灣人）為在大陸設立的幾十家企業進行管理和提供管理服務咨詢工作。當你和財務總監打交道時，就會體會到把握原則性和靈活性的重要性。我的這位同行是上市公司的董事會秘書，任公司的財務總監。他幾乎和所有高層都有矛盾。說起來也不是全是他的錯，但由于在工作中不能很好的把原則性和靈活性相結合，工作處處被動，難以展開，和同事吵架的也不少。其結果是他在公司成了孤家寡人。弄到最后連老板都煩他了（當然說到底也是溝通問題），這顯然對企業的一點好處都沒有。這種人叫我來看，他做財務部經理合適，肯定不是合作財務總監。因為他不能站在企業的一個戰略高度來把握財務工作中的原則性和靈活性，那時他的失職！

有人可能說：我要是具備你上面說的那些素質，我就做CEO了，而不是做CFO，我覺得你想得沒錯，作為一個真正的財務總監，你在企業的地位是僅次于CEO的人，不過我告誡你，如果你想干好，就徹底的打消這個念頭，老老實實做CEO的助手和參謀角色，永遠不要有替代他的想法。你記住，在企業你與CEO共生存！

第五篇：如何成為一個合格的財務總監

怎樣成為合格的財務總監--

財務總監是企業的高層管理職務，是財務人員在職業生涯上成功的一個象征，財務總監意味著高職位高待遇，財務總監級人才一直是人才市場上的搶手貨，做財務總監是財務人員的職業目標。

那么，現代財務人員怎樣成為一個合格的財務總監？有沒有快速有效的方法培養出合格的財務總監？要回答這個問題，首先必須明確三個問題：什么是財務總監？財務總監是做什么的？財務總監必須具備哪些綜合素質？

什么是財務總監？

能把錢管住就是合格的財務總監嗎？學歷高證書多就能成為合格的財務總監嗎？財務工作時間長就能成為合格的財務總監嗎？在財務總監崗位上就是合格的財務總監嗎？ 當前，在企業從事財務管理工作中的職務有財務副總經理、財務總裁、財務大臣、總會計師，財務處長、財務科長、財務股長、財務經理、財務主管和財務總監等等各式各樣的稱呼，他們是財務總監嗎？

國際上通常把企業財務部門一把手稱為財務總監。財務一把手“把“什么？他要全面管理和領導企業財務工作，使財務為企業盈利提供理性的決策依據，對企業的財務工作承擔主要責任。有的企業特別是一些大的集團公司在財務總監下設置總會計師、區域財務總監或財務經理，只要擔負的是這一重大職責的，不管怎么稱呼即為財務總監。財務總監做什么？

全面管理和領導企業財務部門工作，使財務為企業盈利提供理性的決策依據，這是財務總監的職責，是財務總監所有工作的出發點和歸宿，財務總監所有工作以此為核心而展開。

財務總監必須具備哪些綜合素質？

財務總監的工作職責決定了管理和領導財務工作的能力、社會資源優勢和敬業精神是財務總監必備的綜合素質。

管理和領導財務工作的能力

具體說，財務總監必須擅長如下以財務專業應用為核心的11項管理和領導財務工作的能力。

1、財務組織建設

要完成為企業盈利提供理性的決策依據的受托責任，第一要件是財務組織建設。沒有組織保證，要完成為企業盈利提供理性的決策依據的受托責任，只能是一句空話。財務組織應如何建設？財務組織包括哪些內容？關鍵是什么？在不同業務不同規模的企業中應如何建設？小公司怎么設？中型公司怎么設？大公司怎么設？跨區域的集團公司怎么設？

財務組織包括財務機構、財務崗位和編制、財務人員以及它們之間的業務流程和權責關系。業務流程和權責劃分是整個財務組織建設的關鍵，直接決定財務部門的工作職能的發揮，也直接決定財務總監的工作業績和受托責任的完成程度。財務總監必須要建設財務

組織，必須會建設財務組織，必須在實際工作中建設好財務組織。現實工作中很多在職的財務總監在財務組織建設上不到位，結果影響財務職能的發揮，影響自己的工作業績，同時也影響了企業的發展。當然，有的不到位是企業的因素，這時財務總監應懂得如何協調。

2、企業內控建設

保護企業資產的安全完整，建立健全內部控制是企業財務部門的責任，也就是財務總監的責任，是財務總監完成受托責任的必須。制度對于企業的重要性猶如軌道對于火車，企業如火車，制度如軌道，火車跑得再快再遠，拉得再多再重，永遠在軌道上運行，一出軌道即止；火車也正因為在軌道上運行，所以才能跑得快跑得遠拉得多拉得重！企業的軌道--制度，在企業運營中舉足輕重。那么，企業必須有哪些制度？如何制定具體的制度？如何設計制度系統？如何有效執行、評價和修訂制度？財務總監必須擅長內控和制度建設。

3、財務工作計劃

財務工作千頭萬緒，在一年或一定時期內何處是關鍵？哪里是重點？什么工作？什么時間開始？什么時間結束？誰執行？應達到的標準和要求？以什么方式開展？怎樣監督、評價和考核？規律性的方法？財務總監要從全局和長遠的高度，區分輕重緩急進行計劃和安排。

4、擅長籌措資金

能在企業需要資金的重要關頭為企業籌措所需資金。這是財務總監責無旁貸的工作。財務總監必須擅長籌措資金，包括直接資本市場和間接資本市場的資金籌措。財務總監要熟悉各種籌資方式的具體運作條件、方法、程序、文件、要求和利弊等等。例如，銀行融資有哪些方式？流資貸款如何運作？要什么條件？要什么文件？關鍵文件是什

么？關鍵指標是什么？是多少？信用評級怎么辦理？等等。財務總監必須擅長籌措資金。

5、擅長投資分析決策和管理

在投資前對項目進行可行性研究分析，為企業要不要投資，如何進行投資提供理性的決策依據，對已經投資的項目進行管理，這是財務總監的又一大工作。項目可行性分析有哪些程序、要什么資料？要什么指標？格式？用什么技術方法分析？投資管理應管什么？怎么管理？財務總監要擅長投資決策和管理。

6、擅長稅務籌劃

依法納稅是企業和公民的法定義務。稅負本質上是費用，企業盈利的本性要求盡可能節減稅負。依法節減稅負能直接增加利潤；把節減的稅負讓渡給市場，通過降價擴大銷量，可間接增加利潤；節減稅負能減少現金支出，節約現金流；依法節減稅負能樹立依法納稅的良好企業形象。企業要求財務總監依法納稅和依法不納稅。財務總監必須對經濟業務的各環節各項目，對資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤各會計要素，對企業所得稅、個人所得稅、增值稅和營業稅等各稅種依法進行籌劃。隨著社會的發展，法

制日益健全，稅務監管將會越來越嚴，財務總監不但要籌劃，更要擅長稅務籌劃

7、財務預算

凡事預則立，不預則廢。從財務角度對企業的各經營要素進行預測，設定目標，進而編制企業資源配置計劃，這就是財務預算。它是企業實現盈利的重要環節和方法。企業必須有財務預算。財務預算包括哪些具體預算？每一個具體預算包括什么項目？有什么內容？相關數據如何取得和填列？各種預算的編制程序是什么？預算如何執行和考核？財務總監必須擅長財務預算的編制工作。

8、成本費用控制

對于任何一企業，沒有花掉的錢就等于是賺到的錢。成本費用直接影響企業利潤，對于付現成本更直接影響企業現金流。企業成本費用項目點多面廣，時時處處事事皆費用，控制難度大。成本費用控制直接影響企業的生存和發展。成本費用應如何控制？哪些是重點？哪些是關鍵？用什么方法控制？控制程序是什么？控制目標是多少？如何確定？誰具體控制？何時進行控制？有問題怎么處理？在成本費用控制各部門各環節關系如何協調？財務總監要擅長成本費用控制。

9、分析能力

包括會計報表分析和專項分析能力。會計報表分析能從全局和長期的角度對企業的財務狀況，經營成果和現金流量情況進行把握，從整體上掌握企業的經營狀況。專項分析能從一時一事對業務進行及時的有針對性的分析，更有利于企業控制和指導經營管理工作。在實際工作中財務總監應如何進行財務分析？書本上或理論上的公式和方法如何成為現實的能力，發揮現實的作用？專項分析重點項目是什么？什么時間進行分析？分析程序？分析資料？分析方法？結論？措施？能否為企業盈利提供理性的決策依據，在極大程度上制約于分析能力。只有經過分析才能確定是否存在問題、問題的關鍵、問題的影響、解決的方法和措施。財務總監必須有極強的財務分析能力。

10、財務外事

對內要管理有方，對外要辦事有道，能為企業營造一個包括銀行、稅務和工商在內的融洽的外圍空間，這是財務總監區別于一般財務人員的一個顯著特征。財務外事包括哪些外事項目？外事的目的是什么？如何開展這些外事活動？財務總監應全局一盤棋安排財務外事活動，這是現代企業發展對財務總監的必然要求。

11、財務預警，全身而退

企業經營生存中有沒有預警信號？有哪些重大預警信號？是什么信號？警示什么？如何發現這些？采取什么措施？是出現問題后措手不及，無法挽救，還是設置日常預警機制？如何設計？財務總監必須有能力為企業全程規避風險，預警系統能使企業全身而退：可不勝但不能敗，可不賺但不能賠，預警系統能為企業減少損失，避免陷入困境；也是財務總監降低自身工作失誤的一道防火墻。財務總監必須擅長建設財務預警機制。上述以財務專業應用為核心的管理和領導財務工作的能力，在財務總監的實際工作中具有舉足輕重的作用，是財務總監綜合素質中核心的專業素質，是財務總監必備的專業能力。

社會資源能力

企業的目的是盈利，聚集更多的財富。企業必須利用好已有的資源，并不斷地占有更多的資源，包括物質資源和社會資源。財務總監應從財務角度為企業占有更多的資源，特別是社會資源。財務的社會資源包括以銀行、稅務、工商等為核心的財務外事部門。財務總監對內要擅長管理，對外要能為企業建立和諧融洽的外圍財務環境和空間。財務總監要有強大的社會資源優勢。現在有大量的財務人員，受過良好的教育、有遠大的理想抱負和一定的專業能力，但由于沒有強大的社會資源作支持，勢單力薄，影響企業和自身事業的成功。

敬業精神

財務總監在企業內舉足輕重，因此要求他有良好的職業道德，敬業精神特別重要。經濟活動中唯一能確定的就是其不確定性，這加大了本來就繁雜的財務工作復雜性。財務總監要專業管理和領導財務部門為企業盈利提供理性的決策依據，必須主動、勤勉、細致和深入地開展工作，這要求財務總監付出更多的時間和精力；到點上下班和給錢就干等患得患失的被動、應付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。財務提供的決策依據信息的真實性、準確性、完整性和及時性將極大地影響財務職能的發揮，左右企業決策的正確和錯誤，加大了企業的經營風險，危及企業的生存和發展。因此，財務總監必須敬業，必須有奉獻精神！

財務人員具備了管理和領導財務工作的能力、強大的社會資源優勢和敬業精神時，他就能全面專業地管理和領導財務工作，為企業盈利提供理性的決策依據，他就是一名真正意義上合格的財務總監。無論是已在職的財務總監，還是欲應聘財務總監的財務人員，具備這三項綜合素質都是非常重要的。

怎樣成為一個合格的財務總監？

管理和領導財務工作的能力、社會資源優勢和敬業精神，是合格的財務總監的標準。具備了這三項綜合素質就能成為一個合格的財務總監。怎樣獲得和提高三項綜合素質？是能否成為合格財務總監的關鍵。

敬業精神源于良好的人生目標、人品和性格。財務人員應加強自身性格修養和磨練，在做人做事上下功夫，這看似簡單的老生常談的問題，實是決定一個人一生成敗的根本因素。對于今天的財務人員：在心態上，以寧靜代替浮躁、以以企業為重代替以私利為重、以長期目標代替眼前利益、以實干代替抱怨、以腳踏實地代替投機鉆營；在行為上，主動不被動、負責不應付、細致不粗糙、深入不表面。

怎樣得到社會資源？怎樣維護和加強？提高交際能力，有意識地進入相應的社會人際網絡環境，注重日常不斷積累，是獲得社會資源的有效途徑。建立關系后要經常以各種各樣的方式進行溝通、加強了解、增進感情、進行合作、共同發展、實現雙盈。參加針對財務總監的學習和培訓，是獲得和提高管理和領導財務工作的能力最直接最快速最有效的方法。這類培訓具有針對性、實用性、系統性和高效性。這彌補了學歷證書的理論多實踐少、基礎型普及型而非針對財務總監的不足；彌補了自身的經驗受實際工作環境和自身因素影響，積累時間太長、速度太慢、面窄和不透徹的局限性。參加培訓

能快速提高財務人員管理和領導財務工作的能力，快速改變低能力、低作用、低職務和低待遇的“四低“狀況。另外、加強理論修養并應用于實踐，不斷地總結，也是必須的。