第一篇：關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告

關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告

關(guān)于肯德基中國餐廳營運(yùn)狀況的調(diào)查報(bào)告

時(shí)間：2009年12月

主要部門：中國百勝餐飲

調(diào)查對象概述：肯德基中國餐廳，成立于1987年，目前在中國各地?fù)碛屑s1100家餐廳。

一．企業(yè)概況

自從1987年北京正陽門餐廳正式開始營運(yùn)，肯德基進(jìn)入中國已經(jīng)整整十八年。十八年以來，肯德基餐廳幾乎遍及中國的每一個(gè)城市，為廣大中國顧客提供品質(zhì)優(yōu)良、口味適合的營養(yǎng)美食，同時(shí)提供了大量的就業(yè)、再就業(yè)機(jī)會，并培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的食品行業(yè)從業(yè)人員及中高層管理人才。在中國，肯德基的品牌

形象已經(jīng)深入人心，并得到公眾的廣泛認(rèn)可，品牌價(jià)值及品牌效益不斷提升。

二．調(diào)查情況

1．硬件資源配置情況

目前，肯德基中國在全國范圍內(nèi)（除西藏自治區(qū)外）擁有大小餐廳一千兩百余家。

在人口超過600萬以上的大城市（北京、上海、廣州、南京）等，采取總部直接監(jiān)管的形式，在其余中小城市，則采取肯德基原創(chuàng)的“特許加盟”模式。餐廳主要以炸雞類西式餐點(diǎn)為主，輔以西式、中式配

餐。企業(yè)規(guī)模之大，涉及地域之廣，在中國乃至世界范圍內(nèi)的快餐行業(yè)中，都是一個(gè)奇跡。

2．組織結(jié)構(gòu)情況

肯德基中國總部設(shè)在上海市，組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營地域劃分。按區(qū)域?qū)⒁粋€(gè)或數(shù)個(gè)城市劃分為一個(gè)地區(qū)分店，由總部統(tǒng)一監(jiān)督、指導(dǎo)。各地區(qū)分店對下屬各城市的餐廳行使監(jiān)督、指導(dǎo)、考核的工作。總部擁有最高決策權(quán)、法律解釋權(quán)和人事經(jīng)理權(quán)；各地區(qū)分店在自身地域擁有一定的高層決策權(quán)（如促銷活動(dòng)等）及人事權(quán)；各特許加盟餐廳在經(jīng)營范圍內(nèi)允許開展小型的活動(dòng)，對員工進(jìn)行管理、培訓(xùn)。組織內(nèi)部信息交流主要建立在正式溝通的基礎(chǔ)上，輔助以非正式溝通。組織設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一，和肯德基本身的嚴(yán)

格管理相得益彰。

3．人力資源情況

肯德基中國現(xiàn)擁有各階層職工約五萬五千人，主要?jiǎng)澐譃橐话銌T工、基層管理組、中層管理組及高層管理組四個(gè)層次。其中中層管理與高層管理主要在各地區(qū)分店及總部。基層管理與一般員工餐廳為單位有機(jī)組合。每個(gè)餐廳視規(guī)模而定有50到120名一般員工，文化層次普遍在大學(xué)?？埔陨希谛W(xué)生占了相當(dāng)部分比例整體文化素質(zhì)較高，存在一定培養(yǎng)空間。一般員工中，以工作資歷、經(jīng)驗(yàn)、技能為基準(zhǔn)，選拔出部分作為星級訓(xùn)練員，用于餐廳基本營運(yùn)的負(fù)責(zé)及員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)。餐廳還設(shè)有以餐廳經(jīng)理為核心的管理組，主要由一般員工中提升，負(fù)責(zé)餐廳的總體營運(yùn)、計(jì)劃、組織、控制及餐廳的戰(zhàn)略決策。

三．對于肯德基中國餐廳的SWOT分析

在信息時(shí)代的今天，各種權(quán)變因素瞬息萬變，因此企業(yè)的SWOT分析對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略管理具有

相當(dāng)重要的意義。

1．優(yōu)勢（Strengths）分析

肯德基中國餐廳在中國快餐業(yè)市場占有70%強(qiáng)的份額，業(yè)務(wù)遍及全國。所有產(chǎn)品的原料實(shí)現(xiàn)100%本土化，避免受到來自國外餐飲行業(yè)的原料供應(yīng)威脅，同時(shí)也降低了成本。員工也基本實(shí)現(xiàn)百分百的本土化，同時(shí)還加強(qiáng)對員工及管理層的培訓(xùn)，創(chuàng)造了優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)及管理團(tuán)隊(duì)。具有一批本土的供應(yīng)商（如大成集團(tuán)）及部分國際大型供應(yīng)商的本土供應(yīng)基地（雀巢集團(tuán)，正大集團(tuán)，百事集團(tuán)等），確保了高質(zhì)穩(wěn)定的原料供應(yīng)。以“小批量，多品種”為方式，依托母公司中國百勝餐飲，構(gòu)建了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，保障了貨物流動(dòng)的暢通。強(qiáng)大的廣告攻略，店面宣傳，在廣大中國消費(fèi)者心目中根深蒂固的打下了優(yōu)秀的品牌形象。近期倡導(dǎo)的“肯德基《健康白皮書》”，提升了品牌價(jià)值，在社會上引起了很大的反響，強(qiáng)有力的駁斥了“洋快餐等于洋垃圾”的論調(diào)?？系禄鶕碛袕?qiáng)的組織文化，再這種文化下，幾乎所有的員工都能清楚的理

解組織的使命是什么，這種清晰性使管理層向員工傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得十分容易

2．劣勢（Weakness）分析

肯德基中國餐廳每年可以為中國提供三萬個(gè)左右的就業(yè)機(jī)會，但同時(shí)也帶來人員流動(dòng)率過高的問題。高人員流動(dòng)率，使組織內(nèi)部欠缺具備核心技能的員工或管理人員，因?yàn)榇蟛糠謫T工都不會把肯德基作為一個(gè)長期的乃至終生的工作。同時(shí)員工素質(zhì)也在逐漸降低，服務(wù)態(tài)度與早期員工相比下降了很多。產(chǎn)品雖然做了大量營養(yǎng)、口味上的改良，但仍然很難扭轉(zhuǎn)大部分中國人對“肯德基就是西餐”的觀念，中老年消費(fèi)群體沒有得到充分的拓展。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，甜品類配餐更新速度慢，開發(fā)力度不足，不能滿足消費(fèi)者的口

味需求。

3．機(jī)會（Opportunities）分析

當(dāng)今社會的生活節(jié)奏越來越快，人們對飲食的快速、便捷更為顯得重要，因此對于快餐行業(yè)來說是一個(gè)機(jī)遇，如何能抓住這個(gè)機(jī)會，并做出正確的決策，同時(shí)滿足消費(fèi)者的需要及企業(yè)發(fā)展的需要，是肯德基中國餐廳在華戰(zhàn)略的重要部分。肯德基中國餐廳邀請了一批資深的營養(yǎng)學(xué)家，為中國消費(fèi)者量身定制新

產(chǎn)品，在社會上得到了普遍的認(rèn)可。

4．威脅（Threat）分析

現(xiàn)代人十分重視飲食健康，媒體也更多的關(guān)注這方面的問題。最近一段時(shí)間，對于餐飲行業(yè)的質(zhì)量問題報(bào)導(dǎo)逐漸增多，尤其是關(guān)于肯德基的“蘇丹紅事件”。來自輿論、民眾的壓力，迫使肯德基要不斷的提

高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和管理，并加強(qiáng)原料的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)

四．調(diào)查體會和評價(jià)：

肯德基是受廣大中國群眾所喜愛的快餐品牌，其成長發(fā)展一直受到廣大社會的關(guān)注?？系禄袊蛷d的成功，是肯德基全球戰(zhàn)略的巨大成功。其倡導(dǎo)的“打造中國式的快餐”得到了專家和社會人士的普遍認(rèn)

可。

優(yōu)秀的管理模式和營銷模式，給肯德基中國帶來了巨大的成功。本土化攻略擴(kuò)大了戰(zhàn)果，提供了“中國式快餐”的戰(zhàn)略前提。作為一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，面臨種種威脅與機(jī)遇，肯德基中國必然會在社會主

義市場經(jīng)濟(jì)體制下更好的發(fā)展。

第二篇：肯德基調(diào)查報(bào)告

肯德基調(diào)查報(bào)告

肯德基調(diào)查報(bào)告1

1、您的性別：（A ）

A、男B、女

2、您的年齡在以下（C ）范圍：

A 、12歲以下B、12歲—18歲C 、19歲—25歲D、25歲—30歲

E、30歲以上

3、每次您在肯德基的花銷大概為（B ）

A 、20元以下B、20元—50元C、50元—100元D、100元—200元

E、200元以上

4、您光顧肯德基頻率為（ A）

A、平均一個(gè)月1次或更少B、平均一個(gè)月2、3次

C、平均每周1次D、平均每周2、3次或更多

5、一般在什么情況下您會選擇肯德基（ BCDF ）

A、一個(gè)人無聊時(shí)B 、和朋友約會時(shí)C、和您的另一半在一起時(shí)

D、累了找地方休息E、帶小朋友出來時(shí)

F、時(shí)間緊，需要馬上解決吃飯問題G、其他

6、您對肯德基的評價(jià)是（ ABE ）

A、廣告做得好B、味道好，符合大眾C、食品營養(yǎng)

D、新產(chǎn)品推出快，包裝好E、環(huán)境好，比較上檔次F、服務(wù)態(tài)度好

G、價(jià)格合理H、其他

7、請問您一般習(xí)慣什么時(shí)候選擇去肯德基吃？（C）

A、早餐B、午餐C、晚餐

8、你在肯德基的消費(fèi)過程中你最滿意的是（ ABC ）

A、服務(wù)態(tài)度好B、食品衛(wèi)生

C、就餐環(huán)境好D、上餐速度快

E、其他

9、你認(rèn)為去肯德基就餐最頭疼的是（A ）

A、長時(shí)間的.排隊(duì)等候B、找不到餐桌

C、服務(wù)人員態(tài)度不好D、食品不健康

10、你認(rèn)為肯德基的價(jià)格怎么樣？（B ）

A、太貴B、比較貴C、一般，可以接受D、便宜

11、您在肯德基消費(fèi)一般會點(diǎn)（ E ）

A、新產(chǎn)品B、飲料C、甜品

D、套餐E、自己喜歡的單品F、其他（ ）

12、你對肯德基的其他寶貴建議

再便宜點(diǎn)就好啦

你是哪個(gè)市場的kfc？

肯德基調(diào)查報(bào)告2

一．調(diào)查人：XXX

調(diào)查方式：實(shí)地調(diào)查

調(diào)查時(shí)間：20xx年4月5日

調(diào)查地點(diǎn)：XX肯德基

調(diào)查目的：為了更好的掌握肯德基的運(yùn)營流程，更好理解運(yùn)營，學(xué)好運(yùn)營，理解肯德基快餐店顧客從進(jìn)門開始到顧客離開快餐店的這段時(shí)間快餐店的運(yùn)營、服務(wù)流程，更好理解運(yùn)營，學(xué)好運(yùn)營。

二．公司簡介

肯德基是美國跨國連鎖餐廳，同時(shí)也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，由哈蘭德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。其主要出售炸雞等快餐食品，經(jīng)營理念是不斷推出新的.產(chǎn)品，或?qū)?/p>

以往銷售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。

肯德基現(xiàn)隸屬于百勝餐飲集團(tuán)，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料（部分國家例外，如韓國、日本銷售可口可樂）。截至20xx年底共有約17,000 家門店。

三．相關(guān)新聞

不戴手套制作漢堡事件（北京） 豆?jié){門（廣東） 漲價(jià)事件

蘇丹紅事件（英國、中國部分地區(qū)） 漢堡細(xì)菌超標(biāo)（湖北） ……

盡管肯德基存在一些負(fù)面新聞，但肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)在去年11月開始通過廣告與社交媒體向人們宣傳，他們的食品是安全的。而在中國，各地的人群依舊選擇相信肯德基，以至于肯德基快餐店的生意依然紅火。

四．XX肯德基基本情況

營業(yè)時(shí)段： 24小時(shí)營業(yè)制。

店面規(guī)格；共有2層樓，1樓為點(diǎn)餐、裝餐、食物制成區(qū)和就參區(qū)，2樓為顧客就餐區(qū)、兒童游玩區(qū)、員工專用室、男女洗手間。 最大顧客容量：150名（同時(shí)進(jìn)行消費(fèi)）

1、員工總數(shù)：10人。 員工職位構(gòu)成：1、點(diǎn)餐人員 （4名、均為女性）

2、配餐人員（4名、3女1男，其中2名為肯德基經(jīng)理）

3、清潔人員（2名、年齡均為35到45之間）

設(shè)備：一樓備有食物機(jī)若干、飲料機(jī)若干、點(diǎn)餐機(jī)5臺，2樓配備了2個(gè)消火栓，空調(diào)。

四．調(diào)查時(shí)間：9：30~~14:30

五．結(jié)論

從上圖可知，從9:30~14:30整個(gè)5個(gè)小時(shí)里共進(jìn)入了704人人，

所以顧客到達(dá)規(guī)律：704/300=2.4 ，所以平均2.4分鐘有一人進(jìn)入肯德基；在這5個(gè)小時(shí)內(nèi)共有667人從肯德基出去，但這667人中有大多數(shù)是以家庭或團(tuán)體出去的，以父親或母親攜帶小孩者居多，所以根據(jù)觀察與計(jì)算，肯德基平均就餐時(shí)間大約為20多分鐘

據(jù)觀察與計(jì)算在高峰期時(shí)段，排隊(duì)時(shí)間大約在5~10分鐘，點(diǎn)餐時(shí)間1~2分鐘，等餐時(shí)間大約2.5分鐘

肯德基調(diào)查報(bào)告3

一、選題背景

在中國有眾多的洋快餐品牌，諸如肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、華萊士、派東等，但是肯德基的經(jīng)營情況無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他品牌。

而“麥當(dāng)勞和肯德基都是來自于美國的快餐品牌。在美國，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，麥當(dāng)勞在全球擁有超過3萬家店，營業(yè)額超過400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3,約為1.1萬家。

但在中國,肯德基進(jìn)入中國市場早于麥當(dāng)勞，且規(guī)模也遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的規(guī)模，經(jīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，肯德基的餐廳總數(shù)是1500家，而麥當(dāng)勞卻只有700家。”可以看出肯德基在中國市場的發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過麥當(dāng)勞。

在此背景下，我們小組調(diào)查研究肯德基為何在中國市場有如此出色的表現(xiàn)。分析其在中國的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀。

二、調(diào)查概況

1、調(diào)查目的

通過市場調(diào)查，了解肯德基在中國采取的經(jīng)營策略；

通過市場調(diào)查，了解肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r；

通過市場調(diào)查，了解肯德基的發(fā)展優(yōu)勢所在。

2、調(diào)查對象

xxx機(jī)場肯德基

貴陽學(xué)院學(xué)生

3、調(diào)查內(nèi)容

3.1對經(jīng)營品牌的調(diào)查：消費(fèi)者對“洋快餐”品牌的偏好選擇；

3.2對消費(fèi)者的調(diào)查：消費(fèi)者選擇肯德基的原因所在：食品質(zhì)量，服務(wù)態(tài)度，出餐速度；

3.3對產(chǎn)品的調(diào)查有：消費(fèi)者對產(chǎn)品的偏好類型：食品組合形式，新產(chǎn)品推出；

3.4對目標(biāo)顧客購買行為調(diào)查：消費(fèi)者為何購買、何時(shí)購買、如何購買；

3.5對肯德基這一品牌的調(diào)查：肯德基知名度調(diào)查、認(rèn)可度、滿意度的調(diào)查；

4、調(diào)查時(shí)間

5月3日

三、調(diào)查方法

1.觀察法：

1.1在準(zhǔn)備好需要調(diào)查的內(nèi)容，包含調(diào)查工作使命、主要職責(zé)和任務(wù)、工作流程。

1.2知會在肯德基門店主管之后，我們小組成員對店內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)行為進(jìn)行觀察，并適時(shí)的做好記錄

1.3根據(jù)觀察的情況，我們與門店主管以及在機(jī)場肯德基的一些工作人員進(jìn)行面談，深入了解顧客的購買情況。了解顧客更傾向于什么種類的食品，以及平均消費(fèi)價(jià)格。

1.4合并信息：進(jìn)行信息的合并，把所收集到的各種信息合并為一個(gè)綜合的調(diào)查描述，后確定問卷調(diào)查內(nèi)容，對訪問觀察的結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充。

2.問卷法：我們此次選擇訪問觀察與問卷調(diào)查相結(jié)合的調(diào)查方法，為的是使調(diào)查結(jié)果更具說服力。

2.1制定問卷。在對訪問調(diào)查結(jié)果及數(shù)據(jù)進(jìn)行整理之后，我們按照訪問調(diào)查的調(diào)查內(nèi)容制定了一份網(wǎng)絡(luò)調(diào)查問卷，共有15道題目。

2.2問卷投放。在經(jīng)過五天的填寫后，我們總共收集了107份有效樣本。

2.3問卷數(shù)據(jù)分析。根據(jù)被調(diào)查者對問題的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們對問題背后的深層消費(fèi)行為進(jìn)行了提煉，并繪制了相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)圖，有列表圖、餅狀圖和柱狀圖。

四、調(diào)查結(jié)果和分析

為什么肯德基會這么成功，其經(jīng)營發(fā)展的策略有哪些呢？目前肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的策略以及優(yōu)勢主要就在于無論是食品品質(zhì)還是服務(wù)質(zhì)量都推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，就餐環(huán)境標(biāo)注化和暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化等……

在對快餐品牌的選擇、消費(fèi)者選擇肯德基的原因、肯德基產(chǎn)品的調(diào)查、目標(biāo)顧客購買行為調(diào)查以及肯德基這一品牌的調(diào)查后我們發(fā)現(xiàn)了其背后的經(jīng)營之道。

1、實(shí)施本土化戰(zhàn)略

1.1人才本土化：在實(shí)地調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)無論是服務(wù)人員，還是高層管理都是本地人員，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。

1.2產(chǎn)品本土化。結(jié)合中國傳統(tǒng)飲食文化，以需求為向?qū)?，有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度。在龍洞堡機(jī)場分店里，我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，想“老北京雞肉卷“ “烤翅”等就是專門針對中國消費(fèi)者口味推出的新品，而且是銷售最好產(chǎn)品之一。

2、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟摹敝放啤?/p>

2.1食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。在與店內(nèi)的工作人員交談過程中我們了解到，肯德基對原料把關(guān)非常嚴(yán)格。該店所有的原料均是西南區(qū)總店成都空運(yùn)過來的二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘；面包保質(zhì)期為3天。

2.2服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

2.3目標(biāo)客戶選擇肯德基的原因調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，在107份問卷中其中就有29人是因?yàn)榘踩斜Ｕ隙x擇肯德基，有51人因?yàn)榉?wù)周到而選擇肯德基，占了樣本空間的47.66%，將近一半。

選項(xiàng)

小計(jì)

比例

A.搭配營養(yǎng)合理

35

32.71%

B.安全性有保障

29

27.1%

C.味道可口

56

52.34%

D.服務(wù)周到，員工態(tài)度熱情誠懇

51

47.66%

E.品種多樣，有20幾種產(chǎn)品可供選擇

48

44.86%

F.上餐速度快

33

30.84%

G．其他

本題有效填寫人次

107

甚至在這個(gè)處于禽流感的特殊時(shí)期，也有13人，表示不會因此放棄到肯德基就餐，占樣本的12.15%。說明了肯德基長期以來還是樹立了一定的信譽(yù)。

3、項(xiàng)目及其特色

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，它已在全球范圍內(nèi)成為有口皆碑的著名品牌。香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的.炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。在中國市場上，肯德基迎合中國消費(fèi)者的飲食文化特色，先后推出了“老北京雞肉卷”、”四季鮮蔬”、烤翅等。芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。這款特意照顧到中國消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品公司更是實(shí)施了一系列化的服務(wù)經(jīng)營理念。

4、的目標(biāo)市場與市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。

另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，很多店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。

在接受調(diào)查的107個(gè)人中，表示會在帶小孩的情況下去肯德基消費(fèi)的就有30人，占樣本空間的28.04%。

5、肯德基的其他優(yōu)勢優(yōu)勢

5.1口味地道。洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標(biāo)準(zhǔn)，在任何店任何時(shí)候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點(diǎn)單時(shí)就會知道這是什么味。

在參與問卷調(diào)查的107人中表示因?yàn)榭谖逗枚x擇肯德基的就有56人，占樣本空間的52.34%。

5.2親和力強(qiáng)?？系禄?wù)員的態(tài)度很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費(fèi)干凈的廁所和紙巾。進(jìn)出快餐店就象進(jìn)出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

5.3食品衛(wèi)生。這是洋快餐的強(qiáng)項(xiàng)。洋快餐進(jìn)入中國十多年，各大城市開店無數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來沒有食物中毒事故發(fā)生。當(dāng)然負(fù)面新聞也是有的，比如最近的肯德基的雞肉選材問題。

五、建議

然而當(dāng)更加如“真功夫”，“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業(yè)不斷崛起，肯德基亦面臨著其巨大的挑戰(zhàn)。我們組討論得出了幾點(diǎn)建議：

第一．本持質(zhì)量第一，融入中國國情，切實(shí)關(guān)注健康和營養(yǎng)。切實(shí)做到如廣告中所說健康新鮮，營養(yǎng)。

第二．從供應(yīng)商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標(biāo)。屢次的如“蘇丹紅”，“濾油粉”“天綠香”事件的發(fā)生，仍然使消費(fèi)者心有余悸。在食品安全越來越講究的今天，肯德基唯有自覺嚴(yán)格把握食品安全，才能被國民所接受，否則，即使再強(qiáng)大的實(shí)力也會有被查封的一天。

第三．關(guān)于優(yōu)惠券。像麥當(dāng)勞等很多快餐都支持智能手機(jī)直接顯示圖片的方式使用優(yōu)惠券了。然而肯德基還堅(jiān)持打印品，甚是浪費(fèi)和不低碳。

第四．禮貌待客，增加對國內(nèi)肯德基工作人員，前臺服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其服務(wù)素質(zhì)。員工素質(zhì)與服務(wù)直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國內(nèi)，肯德基員工微笑服務(wù)還沒做得到位。

第五．增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對各種快餐行業(yè)的不斷發(fā)展和年輕人求新的心理，在這一點(diǎn)，就不及麥當(dāng)勞的款式多樣，肯德基應(yīng)該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。

肯德基調(diào)查報(bào)告4

調(diào)查人：XXX

調(diào)查時(shí)間：XXXXXX

摘要：

近年來隨著我國與國外的交流日益緊密，一些國外的事物也出現(xiàn)在國內(nèi)，比如像肯德基一樣的快餐事業(yè)，而我的這篇調(diào)查報(bào)告就是有關(guān)于肯德基消費(fèi)群體的分析。在此次社會調(diào)查中，我采用了實(shí)地調(diào)查，上網(wǎng)查找資料等方法，得出了結(jié)論。消費(fèi)人群中大多是青少年居多數(shù)，以及一些陪同孩子的家長，基本是一個(gè)滿員的狀態(tài)，利潤十分可觀。

引言：

研究的問題：肯德基消費(fèi)群體分析

研究的背景：西方快餐在國內(nèi)的日益火爆。

研究的.目的：了解消費(fèi)群體，發(fā)掘火爆的原因。

研究的方法：行動(dòng)研究法

研究結(jié)果及分析：

經(jīng)過調(diào)查研究，肯德基有132個(gè)座位，青少年約占70%，兒童約占15%，剩余5%是陪同來的家長們，大部分家長對這里的食品感興趣，主要陪孩子，;有少一部分家長愿意在這吃。

我認(rèn)為，以西方快餐主要是在兒童和青少年之間比較受歡迎，并沒有完全被中國所接受，只是在一個(gè)特定的年齡段里。

小結(jié)：

此次調(diào)查研究我個(gè)人認(rèn)為是比較科學(xué)的，調(diào)查出了消費(fèi)群體，但由于調(diào)查范圍較小，有一定局限性，可以更加深入研究，深究其原因。

結(jié)論：

肯德基、麥當(dāng)勞消費(fèi)群體主要存在于兒童與青少年中，并深受歡迎，說明他們接受能力強(qiáng)，但是我認(rèn)為，中國青少年在消費(fèi)這些西方食品的同時(shí)，也應(yīng)堅(jiān)持對中國傳統(tǒng)的接受。

肯德基調(diào)查報(bào)告5

調(diào)查人：XXX

調(diào)查時(shí)間:XXXXXX

摘要：近年來隨著我國與國外的交流日益緊密，一些國外的事物也出現(xiàn)在國內(nèi)，比如快餐業(yè)的肯德基和麥當(dāng)勞，而我的這篇調(diào)查報(bào)告就是有關(guān)于肯德基與麥當(dāng)勞消費(fèi)群體的分析。在此次社會調(diào)查中，我采用了詢問民眾，實(shí)地調(diào)查，上網(wǎng)查找資料等方法，最終得出了結(jié)論。 經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)人群中，主要是青少年居多數(shù)，以及一些陪同孩子的家長（中老年），而且一般情況下，餐廳的生意都是非?；鸨旧喜蛷d能夠保持在一個(gè)滿員的狀態(tài)下，利潤十分可觀。

引言：

研究的問題：肯德基、麥當(dāng)勞消費(fèi)群體分析

研究的背景：以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的西方快餐在國內(nèi)的日益火爆。 研究的目的：了解清楚肯德基麥當(dāng)勞消費(fèi)群體，從而發(fā)掘其火爆的原因。

研究的方法：行動(dòng)研究法

研究結(jié)果及分析： 經(jīng)過調(diào)查研究，我發(fā)現(xiàn)在肯德基麥當(dāng)勞的`消費(fèi)群體中，青少年約占55%，兒童約占30%，剩余15%主要為陪同小孩的家長以及其他人群，而且在通過詢問后，大部分家長表示自己本身對此類食品不大感興趣，主要是陪同孩子，否則自己不會來;還有少數(shù)家長表示是為了圖省事而來這里就餐。

我認(rèn)為，以上結(jié)果表明，此類西方快餐主要是在兒童和青少年之間比較受歡迎，說明此類事物并未完全被中國所接受，而只是在一個(gè)特定的年齡段內(nèi)，但作為一種外來的事物，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我認(rèn)為它已經(jīng)在中國國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并且有了自己的固定消費(fèi)人群，同時(shí)這也說明中國人民，尤其是年輕人的接受能力是很強(qiáng)的。

小結(jié)： 此次調(diào)查研究我個(gè)人認(rèn)為是比較科學(xué)的，而通過調(diào)查也找出了以肯德基麥當(dāng)勞為代表的西方快餐的主要消費(fèi)群體，但由于調(diào)查范圍較小，所以必然存在一些局限性，同時(shí)，我認(rèn)為該調(diào)查可以繼續(xù)深入進(jìn)行研究，深究其原因。

結(jié)論： 肯德基、麥當(dāng)勞消費(fèi)群體主要存在于兒童與青少年中，并且深受其歡迎，這在說明他們接受能力強(qiáng)的同時(shí)，也反映出了另外一個(gè)問題，那就是中國傳統(tǒng)飲食的未來發(fā)展。我認(rèn)為，中國青少年在消費(fèi)這些西方食品的同時(shí)，也應(yīng)堅(jiān)持對中國傳統(tǒng)的接受。

肯德基調(diào)查報(bào)告6

1.緒論

1.1調(diào)查基本情況

1.1.1調(diào)查背景

隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們的生活節(jié)奏不斷加快，“快餐”這個(gè)洋玩意正在不斷地融入到我們的生活中。它的快捷、美味和良好的服務(wù)正在征服越來越多的中國人。

1987年，肯德基進(jìn)入中國。它的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營方式，即統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一服務(wù)，給中國的餐飲業(yè)帶來了強(qiáng)烈的沖擊。之后，麥當(dāng)勞、必勝客等洋快餐公司相繼進(jìn)入中國。中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。

肯德基，作為快餐的代名詞和快餐業(yè)的龍頭老大,在中國已經(jīng)是家喻戶曉，不管你去過還是沒去過肯德基的餐廳，吃過還是沒有吃過它的雞翅，你都不得不承認(rèn)它正在不可阻擋地走進(jìn)你的生活。

目前，肯德基是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)，它的發(fā)展模式和經(jīng)營理念刺激了中國本土餐飲業(yè)的進(jìn)步，帶給了人們一些嶄新的理念，在一定程度上影響了中國人的生活習(xí)慣。在當(dāng)下這個(gè)食品安全問題從未間斷的年代，肯德基的的發(fā)展壯大歷程一定會給中國本土的餐飲行業(yè)一點(diǎn)啟示。

1.1.2調(diào)查目的

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國已經(jīng)第26年了。26，這個(gè)數(shù)字對于很多歐美企業(yè)的發(fā)展來說，并不是一個(gè)多么值得大驚小怪的事，可是我們本土的企業(yè)有多少個(gè)能做到二十六年呢？在這個(gè)浮躁還有焦慮的年代，在我們周邊，每天都有無數(shù)的企業(yè)成立，每天也都有無數(shù)的企業(yè)從此銷聲匿跡?？系禄?，從一家路邊的小餐館到如今成為在全球100多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工的超大型企業(yè)，對于所有想要做大做強(qiáng)的企業(yè)來說，我們認(rèn)為它的成長歷程本身就是最好的最生動(dòng)的教材。研究它的經(jīng)營理念，管理模式，服務(wù)態(tài)度，營銷策略等對我們本土企業(yè)的發(fā)展必定會大有裨益。

1.1.3調(diào)查對象

肯德基

1.1.4資料來源

(1)圖書館圖書

(2)CNKI中國期刊全文數(shù)據(jù)庫

(3)維普期刊資源整合服務(wù)平臺

(4)萬方數(shù)據(jù)知識服務(wù)平臺

(5)百度百科

(6)肯德基官方網(wǎng)站

(7)東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)中心

(8)百勝餐飲集團(tuán)中國官網(wǎng)網(wǎng)站

1.1.5調(diào)查范圍

本次對肯德基的基本情況﹑發(fā)展戰(zhàn)略﹑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)﹑市場營銷﹑人力資源管理﹑財(cái)務(wù)等部分做了拙劣的介紹，盡我們所能地認(rèn)真分析總結(jié)，并對公司發(fā)展中的遇到的一些問題進(jìn)行了探討，而且我們還對公司的發(fā)展做了大膽的預(yù)測。

1.1.6調(diào)查方法

由于條件的限制，我們本次的調(diào)查，主要是通過網(wǎng)絡(luò)搜集資料還有圖書館查閱相關(guān)書籍來完成的。

1.2團(tuán)隊(duì)分工

（1）祁寶：負(fù)責(zé)緒論部分的撰寫和報(bào)告的最后整理排版

（2）黃欣：負(fù)責(zé)報(bào)告第二部分“肯德基介紹”的撰寫，包括肯德基名稱來源、在中國的發(fā)展歷史、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有企業(yè)文化

（3）侯丙超：負(fù)責(zé)肯德基戰(zhàn)略部分的撰寫

（4）李永義：負(fù)責(zé)肯德基產(chǎn)品研發(fā)部分撰寫

（5）曹建國：負(fù)責(zé)肯德基市場與營銷部分的撰寫

（6）黃粟裕：負(fù)責(zé)肯德基人力資源管理部分的撰寫

（7）趙軍輝：負(fù)責(zé)肯德基財(cái)務(wù)部分的撰寫

（8）寇嘉龍：負(fù)責(zé)分析肯德基面臨的問題和具體的應(yīng)對措施，并預(yù)測未來

的發(fā)展趨勢

1.3調(diào)查內(nèi)容

我們主要調(diào)查了肯德基的以下方面：發(fā)展歷史、企業(yè)文化、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場營銷。最后，我們通過分析資料，對肯德基存在的問題提出了相應(yīng)的建議還大膽地預(yù)測了公司的發(fā)展趨勢。

1.4調(diào)查總結(jié)

這次對肯德基這一快餐行業(yè)家喻戶曉品牌的調(diào)查，使我們對中國現(xiàn)今快餐業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r有了更深入的了解。通過研究肯德基的發(fā)展壯大歷程，我們知道，任何一個(gè)企業(yè)的成功都不是偶然的，都必然有它的過人之處，肯德基從一個(gè)路邊小店到而今的江湖無人不知無人不曉的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化戰(zhàn)略，它對危機(jī)的妥善處理，它的企業(yè)文化，這些對我們都有啟迪意義。

做好一個(gè)企業(yè)并不容易，它是一個(gè)艱苦漫長的過程。我們本民族的企業(yè)尤其是食品行業(yè)問題不斷，三鹿倒了，瘦肉精也讓雙匯元?dú)獯髠?。研究學(xué)習(xí)肯德

基這些“洋家伙”，“師夷長技”，肯定會讓我們少走些彎路，少跌幾個(gè)跟頭。

2.肯德基介紹

2.1企業(yè)基本情況

肯德基全球總部設(shè)在美國肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創(chuàng)始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）創(chuàng)建，全球最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)擁有該品牌。

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，來到中國已經(jīng)第26年了。截至12月底，肯德基在中國800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有了超過4200家餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。

2.2品牌名稱來源

肯德基創(chuàng)始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作，包括鐵路消防員、養(yǎng)路工、保險(xiǎn)商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業(yè)上找到了事業(yè)的歸宿。當(dāng)他在肯德基州經(jīng)營加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩(wěn)步的發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了十年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。當(dāng)上校66歲之際，開著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨(dú)特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內(nèi)，上校在美國及加拿大已有400家的連鎖店。

在他創(chuàng)立肯德基的同時(shí)，他只是個(gè)66歲、月領(lǐng)105美元社會保險(xiǎn)金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時(shí)，上校也受到電視臺的關(guān)注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨(dú)一無二的注冊商標(biāo)。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯(lián)想在一起。山德士上校那白色的西裝、滿頭的白發(fā)，饒有趣味的山羊胡子及親和的微笑作為肯德基國際形象的最佳標(biāo)志已經(jīng)深入人心。

2.3肯德基在中國的發(fā)展歷程

1987年11月12日，肯德基進(jìn)入中國，在北京前門開設(shè)中國第一家西式快餐連鎖餐廳。

8月1日，第一家“不從零開始”的肯德基中國地區(qū)特許經(jīng)營加盟店在常州溧陽市正式授權(quán)轉(zhuǎn)交。

205月31日，中國肯德基網(wǎng)站www.kfc.com.cn正式開通。

年11月，中國食品健康咨詢委員會正式成立。

9月3日，中國首家肯德基“汽車穿梭餐廳”在北京開業(yè)。 209月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業(yè)，同時(shí)面向全國設(shè)立3800萬元“中國肯德基曙光基金”。

1月16日中國肯德基第1000家餐廳在北京開業(yè)，同時(shí)對外發(fā)布《中國肯德基食品健康政策白皮書》。

209月2日，中國肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽正式啟動(dòng)。 年12月13日，中國肯德基第1200家餐廳在海南三亞開業(yè)。

8月8日，肯德基宣布“為中國而改變，全力打造‘新快餐’”。 月11日，中國肯德基第1500家餐廳暨全國第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開業(yè)。

7月6日，中國肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無錫同時(shí)開業(yè)。

208月31日，中國肯德基全國青少年校園青春健身操大賽正式啟動(dòng)。 年下半年，中國肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場，如今已擴(kuò)大至全國。

，肯德基進(jìn)入中國20周年，以“感恩·回報(bào)”為主題開展了一系列活動(dòng)。

月8日，中國肯德基第2000家餐廳在成都開業(yè)，同步啟動(dòng)“中國肯德基餐飲健康基金”。

，中國肯德基在上海首推24小時(shí)營業(yè)餐廳。

6月16日，中國肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時(shí)啟動(dòng)“中國肯德基曙光基金”二期，總資助額將超過8000萬元。

6月1日，中國肯德基第3000家餐廳在上海開業(yè)，同步啟用全新品牌口號“生活如此多嬌。

2.4企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營理念

2.4.1經(jīng)營范圍

生產(chǎn)肯德基快餐，食品，冷熱飲料，啤酒及相關(guān)促銷小禮品，出口加工的肉雞，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品（涉及許可經(jīng)營的憑許可證經(jīng)營）。在產(chǎn)品多樣化上不斷創(chuàng)新，開發(fā)出更多適合中國人口味的食品?？系禄绕渥⒅厥卟祟?、高營養(yǎng)價(jià)值食品的開發(fā)，如今產(chǎn)品已從2000年的15種增加到現(xiàn)在的61種，26年來研發(fā)的長短期新品超過百款，累計(jì)新品上市150余種。目前，除了廣為消費(fèi)者喜愛的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產(chǎn)品外，由中國團(tuán)隊(duì)研發(fā)的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐花式粥、葡式蛋撻、安心油條、法風(fēng)燒餅、醇豆?jié){等都受到好評和歡迎。

2.4.2經(jīng)營理念

26年來，中國肯德基堅(jiān)持“立足中國、融入生活”的策略，推行“營養(yǎng)均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限”的“新快餐”。

2.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

肯德基的連鎖經(jīng)營能如此成功，其背后必然有成熟、完善的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)作為強(qiáng)大支撐?？系禄偛坑?3個(gè)部門，包括法律部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、公共事務(wù)部4個(gè)服務(wù)部門以及IT部、采購部、配銷中心、企劃部、營建部、品質(zhì)控制部、營運(yùn)部、開發(fā)部9個(gè)業(yè)務(wù)部門。其中，4個(gè)服務(wù)部門是專為其他9個(gè)部門提供服務(wù)的，而9個(gè)業(yè)務(wù)部門又憑借各自的專業(yè)化分工及相互的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)作業(yè)流程?？系禄穆毮懿块T和業(yè)務(wù)部門各司其職，擁有良好的溝通，保證了整個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的暢通。

肯德基作為國際知名餐飲業(yè)的連鎖企業(yè)，擁有科學(xué)的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)和成熟的運(yùn)作方式，而其通過對結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)之上的運(yùn)作的整合，使連鎖經(jīng)營這一復(fù)雜系統(tǒng)體現(xiàn)出了1＋1＞2的整體功能。通過對肯德基的剖析，可以得出這樣的結(jié)論：肯德基在連鎖經(jīng)營中，確實(shí)堅(jiān)持了系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想，構(gòu)建了完整的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)。肯德基連鎖經(jīng)營的系統(tǒng)架構(gòu)可歸納為總部、單店、特許權(quán)三

大子系統(tǒng)，其中總部系統(tǒng)具有控制、支持、溝通、授權(quán)4個(gè)職能；單店系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，包括對環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備、人員等的管理；特許權(quán)系統(tǒng)包括了特許經(jīng)營模式設(shè)計(jì)、授權(quán)的具體規(guī)和培訓(xùn)3個(gè)要素。正是因?yàn)榭系禄⒘讼到y(tǒng)觀，具備一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)架構(gòu)，才在中國取得了連鎖經(jīng)營的輝煌成就，這是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。而反觀我國眾多餐飲連鎖企業(yè)，與肯德基的最大差距是體現(xiàn)在系統(tǒng)觀以及一個(gè)整體性連鎖系統(tǒng)架構(gòu)的缺失上?？系禄倪B鎖經(jīng)營系統(tǒng)架構(gòu)及其成功經(jīng)驗(yàn)，對國內(nèi)欲開展連鎖經(jīng)營及亟須對連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展的餐飲企業(yè)具有很高的借鑒價(jià)值。

2.6企業(yè)文化

作為特許經(jīng)營企業(yè)，高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所

有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個(gè)人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來說，隨著在中國一個(gè)個(gè)市場的拓展，他們的成長機(jī)會也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)化是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要。

企業(yè)文化：

追求卓越

不斷創(chuàng)新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標(biāo)。

以人為本

員工是企業(yè)最大的財(cái)富。我們堅(jiān)信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。

群策群力

我們倡導(dǎo)協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)部以及與合作伙伴的團(tuán)結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。

（1）我們的使命：

要將中國百勝餐飲建成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)。

（2）我們的期望：

顧客的最愛。我們期望給予每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品、愉悅的用

餐經(jīng)驗(yàn)、期待再來的價(jià)值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。

關(guān)愛成員的大家庭。我們期望給予員工充滿關(guān)愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長發(fā)展；并對大家庭及其他成員的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。我們也期望將此大

家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛社會。

領(lǐng)先的市場地位。我們期望永遠(yuǎn)在市場中領(lǐng)先，擁有最好的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。

最佳的利潤。我們期望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者愿意支持我們的成長，我們也期望擁有世界一流的利潤管理能力。

（3）我們的價(jià)值觀：

互相信任。

我們相信每個(gè)人的動(dòng)機(jī)都是善意的，也都有為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的潛能。我們積極地追求各種不同的思路來開拓思維并做出最佳決定。我們輔導(dǎo)及支持每位員工的成長，讓所有人都能發(fā)揮自己的潛力。

為服務(wù)餐廳及顧客而瘋狂...從當(dāng)下做起！

我們熱愛經(jīng)營卓越的餐廳，而且顧客決定一起！我們以迫切的行動(dòng)來確

保每一家餐廳的每一位顧客都能親眼看到并親身感受我們的承諾。我們確保有最優(yōu)秀的餐廳經(jīng)理來打造最卓越的團(tuán)隊(duì)。我們打造品牌的首要任務(wù)是狂熱而嚴(yán)

格執(zhí)行我們的核心流程來體現(xiàn)品牌的標(biāo)準(zhǔn)。這是我們實(shí)現(xiàn)“為客瘋狂”的基礎(chǔ)。

追求躍進(jìn)

我們始終捫心自問：“在我負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，我們現(xiàn)在能做什么來達(dá)到躍進(jìn)的結(jié)果？”我們的強(qiáng)烈意圖推動(dòng)我們的躍進(jìn)思考。我們先定下遠(yuǎn)大的目標(biāo)，再往回推如何著手，以充滿正面積極、個(gè)人責(zé)任感的態(tài)度來實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)。

累積訣竅

我們虛心好學(xué)，努力探求公司內(nèi)外新的知識和最佳經(jīng)驗(yàn)來不斷提升自我。前進(jìn)的每一步中，我們追求事實(shí)的真相而非虛假的和諧。針對關(guān)鍵的事情，我們把累積的訣竅轉(zhuǎn)化為流程和工具以持續(xù)貫徹卓越。我們相信，團(tuán)隊(duì)對一件事有充分認(rèn)識而又能運(yùn)用創(chuàng)意思考時(shí)，躍進(jìn)就會發(fā)生。

攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)

我們的團(tuán)隊(duì)是打硬仗的，而非行禮如儀的。我們敢于討論一切忌諱討論的話題，該辯論時(shí)辯論，該決定時(shí)決定。我們的感情讓我們敢于向?qū)Ψ教岢鲎畲竽懙囊蟆F(tuán)隊(duì)間不斷地運(yùn)用明確的口頭協(xié)議，及時(shí)而有效地完成重要任務(wù)。

認(rèn)同鼓勵(lì)

我們憑借舉世聞名的認(rèn)同鼓勵(lì)文化，吸引并保留最好的人才同時(shí)啟發(fā)卓越的表現(xiàn)，我們?yōu)槠渌碌某删投鴳c祝并樂此不疲！

3.公司戰(zhàn)略

3.1 SWOT分析

3.1.1優(yōu)勢（S）：

（1）公司擁有全面的組織機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的管理理念。

（2）公司具備新穎的選址策略，先進(jìn)的市場營銷組合策略以及獨(dú)特的服務(wù)策略。

（3）公司具有較強(qiáng)的綜合盈利能力。

（4）公司具有以服務(wù)意識導(dǎo)向的企業(yè)文化。

（5）優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化。

（6）產(chǎn)品本土化，迎合了中國人的口味。

（7）以人為本，注重員工的成長培養(yǎng)。

（8）重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環(huán)境。

（9）宅急送時(shí)間短令人滿意。

（10）獨(dú)特的特許經(jīng)營模式

（11）價(jià)格公道。

肯德基由于其獨(dú)特的經(jīng)營理念不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。肯德基與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國應(yīng)用可口可樂）

（12）口味地道。

洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標(biāo)準(zhǔn)，在任何店任何時(shí)候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點(diǎn)單時(shí)就會知道這是什么味。（3）親和力強(qiáng)。在肯德基雖然是自已服務(wù)自已，但是顧客是絕對放松。服務(wù)員的態(tài)度也很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費(fèi)干凈的廁所和紙巾。進(jìn)出快餐店就象進(jìn)出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

（13）食品衛(wèi)生。

這是洋快餐的強(qiáng)項(xiàng)，當(dāng)肯德基最先引進(jìn)食品完工后兩小時(shí)內(nèi)未賣出即報(bào)廢的概念時(shí)，國人皆曰不可思議。洋快餐進(jìn)入中國十多年，各大城市開店無數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發(fā)生的。當(dāng)然負(fù)面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規(guī)定進(jìn)工業(yè)原料，而是進(jìn)入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對于國內(nèi)的一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費(fèi)者進(jìn)肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進(jìn)其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內(nèi)的油炸出來的。

（14）食品安全。

洋快餐的就餐方式對于防止傳染病是有優(yōu)勢的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機(jī)會很小，這一點(diǎn)在與并不熟悉的陌生人共進(jìn)餐時(shí)很必要。我認(rèn)為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認(rèn)不含蘇丹紅的餐飲品牌。

（15）履行企業(yè)社會責(zé)任，回饋社會，回報(bào)消費(fèi)者，并熱心投放在消費(fèi)者關(guān)心的公益事業(yè)。漂洋過海的肯德基來到中國，全力打造“新快餐”，服務(wù)廣大中國消費(fèi)者。來，肯德基在中國的茁壯成長，大家有目共睹。雖然肯德基已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競爭對手，穩(wěn)居中國西式快餐的龍頭地位，而且發(fā)展勢頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會給予的，因此始終秉持“感恩回報(bào)”的信念，在其進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。

3.1.2劣勢(W)：

（1）產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。

（2）經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題引起消費(fèi)者心理恐慌。

（3）優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。

（4）員工流動(dòng)率大。

（5）員工職業(yè)化素養(yǎng)低。

（6）衛(wèi)生做得不到位（玻璃、廁所臟）。

3.1.3機(jī)遇（O）：

（1）餐飲業(yè)在政策的支持下發(fā)展迅速，這給企業(yè)的高速發(fā)展提供了契機(jī)。

（2）我國正在經(jīng)歷一段長期持續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展的階段，這給企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的大環(huán)境。

（3）我國未來會加大對第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例這同樣有利于企業(yè)的發(fā)展。

（4）同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內(nèi)部管理，加快新產(chǎn)品的研發(fā)

3.1.4威脅(T)：

（1）成為跨國企業(yè)后，對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營水平和技術(shù)水平都提出了極高的要求。

（2）其他競爭對手的品牌、品質(zhì)、口感、價(jià)格和服務(wù)水平都有很大的提高。

（3）在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品的價(jià)格被壓得很低，單個(gè)產(chǎn)品盈利越來越少。

（4）隨著國家對第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來越小。 5、由于產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。

3.2標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠，使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最長惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化：

重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)環(huán)節(jié)對供應(yīng)商進(jìn)行星際評估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二十工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。

（2）服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化

強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具備微笑服務(wù)意識當(dāng)做錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工具有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

（3）就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化：

強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰來檢驗(yàn)等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

（4）暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化：

在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門的暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立即檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行改正。

3.3本土化戰(zhàn)略

（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng)。提拔使用當(dāng)?shù)厝瞬?，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。

（2）產(chǎn)品本土化：結(jié)合中國傳統(tǒng)飲食文化，以需求為導(dǎo)向，有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費(fèi)者口味推出的新品。

（3）供應(yīng)商本土化：有四百多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。采購的76,000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

（4）健康理念本土化：消除人民對快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、涼拌等制法，而且改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

（5）企業(yè)形象本土化：

努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會的企業(yè)文化，肯德基每年都會向各類公益事業(yè)捐款。

3.4特許經(jīng)營方式戰(zhàn)略

與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司在中國的擴(kuò)張中起了重要作用。

所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配?？系禄捎玫慕?jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?dāng)時(shí)尚未對外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

以前的肯德基在國際上采用特許經(jīng)營的方式發(fā)展。而在中國卻主要采取直營的方式。以前的肯德基之所以這樣做，在于他們認(rèn)為中國缺少相關(guān)法律支持特許經(jīng)營，另外中國缺少服務(wù)文化，客觀市場環(huán)境不適于過早發(fā)展特許經(jīng)營，過快的擴(kuò)張會導(dǎo)致品牌形象的損害。

在選擇合作伙伴上，肯德基認(rèn)為嚴(yán)格的選擇程序可以使雙方都能仔細(xì)核查有關(guān)事實(shí)和數(shù)字。為求長遠(yuǎn)發(fā)展，他們希望未來的加盟商應(yīng)該是熱愛經(jīng)營速食、能夠全力投入肯德基事業(yè)、真正渴求發(fā)展的有實(shí)力的業(yè)主或者經(jīng)營者；具備經(jīng)營者或者管理者的特質(zhì)，具有餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)的真正的食品服務(wù)也經(jīng)營者，以實(shí)踐為管理方向，有領(lǐng)導(dǎo)管理能力，且愿意接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)，能很快掌握行業(yè)的基本知識，期望擁有屬于自己的餐廳，能夠長期經(jīng)營，并證明在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的

能力。尤其重要的是該加盟商也必須是一名業(yè)主，具備約至少800萬元自有資金實(shí)力（可接受合資，但需由申請加盟者自行募集志同道合人資金，而非與肯德基合資），但加盟者須是餐廳經(jīng)營者并占有相當(dāng)大比例的投資資金。

4.產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)

4.1產(chǎn)品研發(fā)流程

（1）由肯德基或麥當(dāng)勞的市場部提出產(chǎn)品概念；這是最重要、最不容易做好的一點(diǎn)。原因在于：一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意必須在口味/外觀上有特色，還要控制成本，來獲得價(jià)格優(yōu)勢。這兩點(diǎn)決定了創(chuàng)意需要經(jīng)過開放思考、縝密分析后才能得到。市場部獲得新想法的來源可以是：客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋（肯德基麥當(dāng)勞都設(shè)有投訴信箱，從大家對現(xiàn)有產(chǎn)品不滿的地方來推測未滿足的需求）；食品專家的搜索，例如老北京雞肉卷、牛五方等中國風(fēng)的開發(fā)，等。

（2）將新產(chǎn)品提交給第三方市場研究公司，如AC尼爾森、益普索、TNS等國際調(diào)研巨頭。市場研究公司會根據(jù)產(chǎn)品設(shè)定的目標(biāo)客戶來尋找相應(yīng)的被訪者；

隨后通過定性、定量兩個(gè)模塊對該產(chǎn)品做判定，最后提交一份可行性評估報(bào)告。定性研究的主要方式FGD(Focus group discussion)焦點(diǎn)訪問，邀請6-8名被訪者，主持人跟大家聊天，全面了解被訪者的生活習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)、口味等，在擁有這些背景信息的情況下，介紹產(chǎn)品特點(diǎn)或由大家試吃，邊吃邊評價(jià)，發(fā)現(xiàn)有意義的點(diǎn)時(shí)（驚喜或者不滿）隨時(shí)跟進(jìn)挖掘，從而對該產(chǎn)品提供一個(gè)非常全面且有深度的評價(jià)（客戶喜歡你的新產(chǎn)品嗎？喜歡該產(chǎn)品的人有哪些特點(diǎn)，哪些可能影響到評價(jià)？分別喜歡哪里，口味、口感或氣味？喜歡的原因可能是什么，和被訪者的飲食習(xí)慣有什么關(guān)系？不喜歡哪些，原因是？等等）

定量研究是對定性研究進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)上的驗(yàn)證的。例如，定性座談會中有人不喜歡新雞翅中的甜味，到底有多少人不喜歡？不喜歡的程度是怎樣？會影響到購買嗎？通過調(diào)查大量的被訪者（至少數(shù)百），來驗(yàn)證該產(chǎn)品是否如預(yù)期一樣受歡迎。

這里需要提一下的是，像肯德基或麥當(dāng)勞這種快餐巨頭，都有一個(gè)數(shù)量不少的新產(chǎn)品測試數(shù)據(jù)庫，這里儲存了他們數(shù)年甚至數(shù)十年來嘗試推出的新產(chǎn)品的打分情況，并且有一些對應(yīng)的指標(biāo)，例如喜歡程度、購買意愿，必須滿足這些基

本指標(biāo)，才有可能推出產(chǎn)品。

在對產(chǎn)品本身特點(diǎn)進(jìn)行測試后，往往還會執(zhí)行價(jià)格測試，也是定量研究，并據(jù)此判斷產(chǎn)品推出后是否能保證足夠的毛利。

（3）定性、定量階段后，在收集了大量消費(fèi)者反饋和比較公司內(nèi)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫后都通過的新產(chǎn)品，就會按快餐公司內(nèi)部的流程推向市場。

4.2產(chǎn)品研發(fā)策略

如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者頻繁光顧的場所，如果年復(fù)一日地提供雞腿、漢堡和薯?xiàng)l，吃中餐長大的消費(fèi)者會很快就厭煩，現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠度的關(guān)鍵。肯德基在產(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對異國風(fēng)味進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；第二、推出符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯（韓稻香蘑飯），湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的咕嘮肉等。新產(chǎn)品迭出的中式口味不斷給消費(fèi)者以驚喜，刺激了消費(fèi)需求。

4.3產(chǎn)品生產(chǎn)過程

所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。產(chǎn)品保質(zhì)期有嚴(yán)格的規(guī)定，如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為十五分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有八分鐘。

5.市場與營銷

5.1目標(biāo)市場與市場定位

（1）肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受的外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快地就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)能吸引整個(gè)家庭成員都到店中解手溫馨的服務(wù)。兒童張大了，肯德基可能會變成他生活中一部分。

肯德基一直想要營造的是一種全家用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美

好回憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為雞類的食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹飪專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。其六十年烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞翅漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。

（2）重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者

肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分為重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次的，半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生了聯(lián)系了，逐漸沉了他生活的一部分。

5.2營銷策略

5.2.1廣告策略

206月1日起，肯德基開始使用的廣告語有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個(gè)超級“本土化”的口號，幾乎所有

中國人在中學(xué)時(shí)代都學(xué)過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。肯德基通過這一策略不僅準(zhǔn)確地表達(dá)出品牌定位，而且獲得了中國消費(fèi)者的共鳴

5.2.2人員推廣與營業(yè)推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當(dāng)?shù)鼗蛩麌耐其N人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

營業(yè)推廣時(shí)能夠迅速的刺激需求、鼓勵(lì)購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關(guān)系以外的促銷活動(dòng)。20肯德基首次牽手中國動(dòng)漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈(zèng)一個(gè)喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們怎么能不央求著父母親給自己多點(diǎn)幾次肯德兒童套餐呢。

5.2.3公共關(guān)系策略

公共關(guān)系是指企業(yè)為搞好與公眾的關(guān)系而采用的策略和技術(shù)。這種方式更加強(qiáng)調(diào)與公眾的關(guān)系和樹立企業(yè)形象。

（1）、積極參與慈善活動(dòng)。肯德基積極發(fā)起“捐一元獻(xiàn)愛心送營養(yǎng)”活動(dòng)，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費(fèi)者一人捐一元，為災(zāi)區(qū)兒童健康成長伸出援助之手。玉樹震災(zāi)后，中國肯德基緊急向玉樹災(zāi)區(qū)捐助200萬元，幫助災(zāi)區(qū)人民渡過難關(guān)。中國肯德基還啟動(dòng)了“中國肯德基曙光基金”，它作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成才和家境貧寒，品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)事業(yè)和人生道路起步階段鋪滿曙光。

（2）、搞好與社區(qū)政府的關(guān)系。中國肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調(diào)弱餐廳內(nèi)燈光，以此響應(yīng)“地球一小時(shí)”的號召，踐行低碳生活。與此同時(shí)肯德基還向全國近20萬名員工進(jìn)行宣傳，從小事做起，愛護(hù)環(huán)境，節(jié)約能源，關(guān)愛我們共同的地球家園。

（3）搞好與勞工關(guān)系。肯德基為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)，大病保險(xiǎn)及失業(yè)保險(xiǎn)和雇主責(zé)任險(xiǎn)。

5.2.4健康策略

隨著健康觀念的加強(qiáng)，中國消費(fèi)者認(rèn)識到洋快餐易導(dǎo)致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴(kuò)展，必然導(dǎo)致肯德基的顧客的大量流失。肯德基的健康策略就是通過推廣活動(dòng)

使品牌與運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合，完成品牌定位有“烹雞專家”向“均衡飲食、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化?？系禄鬓k了一系列以“均衡飲食，健康生活”為主題的活動(dòng)，一方面普及飲食健康的知識，改變消費(fèi)者對洋快餐的不良影響；另一方面結(jié)盟體育，培養(yǎng)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，從根本能上預(yù)防肥胖。在推廣手法上，肯德基采取高端與線下的結(jié)合，既通過公關(guān)活動(dòng)樹立形象、擴(kuò)大影響，又通過細(xì)密的店內(nèi)宣傳活動(dòng)使活動(dòng)主題深入人心。

5.2.5運(yùn)動(dòng)營銷

動(dòng)起來更健康。2004年4月，肯德基啟動(dòng)了“體壇群英”計(jì)劃。體操名將李小鵬、雅典奧運(yùn)會網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜成為該計(jì)劃的領(lǐng)軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進(jìn)取的精神在年輕人中具有強(qiáng)大的號召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵(lì)更多的年輕人參與運(yùn)動(dòng)，熱愛運(yùn)動(dòng)。邀請?bào)w育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營養(yǎng)均衡的產(chǎn)品特質(zhì)交相輝映，進(jìn)一步強(qiáng)化了肯德基在健康方面的品牌聯(lián)想。

5.2.6體育營銷

通過體育運(yùn)動(dòng)來營銷產(chǎn)品，通過體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生共同的焦點(diǎn)形成共鳴，帶動(dòng)品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中國籃協(xié)共同創(chuàng)辦了全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽。本次籃球賽覆蓋全國172個(gè)城市，總參賽隊(duì)員人數(shù)達(dá)到4萬8千余人，是目前全國范圍內(nèi)規(guī)模最大、參與人數(shù)最多、持續(xù)時(shí)間最長的青少年三人籃球賽?；@球賽的魔力在于，短短4個(gè)月，除參賽的隊(duì)員和大量的場內(nèi)觀眾外，三人籃球挑戰(zhàn)賽還吸引了眾多的電視觀眾和報(bào)紙讀者，使肯德基品牌不斷地出現(xiàn)在年輕消費(fèi)者的視線里，出現(xiàn)在他們談?wù)摰脑掝}里，成為他們生活中最激動(dòng)人心的經(jīng)歷和最有意義的回憶，這種傳播效果是任何單純的媒介接觸都無法比擬的。

6.人力資源管理

6.1 KFC人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃?？鐕髽I(yè)不斷進(jìn)入中國，設(shè)立研究機(jī)構(gòu)吸引優(yōu)秀人才；開辦“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養(yǎng)、儲備；通過各種入力資源管理手段吸引、爭奪優(yōu)秀的入力資源。雖然目前處予全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蕭條時(shí)期，但從長遠(yuǎn)或潛在的全球化環(huán)境分析和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢看，全球?qū)趧?dòng)力特別是人才的需求還是非常大，特別是中國經(jīng)濟(jì)對入才的需求。根據(jù)肯德基的人才戰(zhàn)略，企業(yè)中高級以上人才主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主。經(jīng)過這幾年人才職業(yè)培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，肯德基內(nèi)部有相當(dāng)一批素質(zhì)較高、潛力較大的青年人才。如果是再經(jīng)過針對性的培養(yǎng)和開發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的人才供給還是比較豐富，而且企業(yè)將根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃不斷補(bǔ)充和更新人力資源，所以內(nèi)部人才供給問題不大(當(dāng)然后備人才的足量儲備是前提)。同時(shí)，通過提高團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)建設(shè)和能力搭配來提高組織運(yùn)營能力，從而也可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給。但是隨著企業(yè)繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在企業(yè)日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升企業(yè)的文化和價(jià)值體系并保持活力；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持企業(yè)的靈敏性；以及怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)，還都是企業(yè)在今后應(yīng)該解決的問題。

6.2 KFC人力資源戰(zhàn)略次目標(biāo)

（1）實(shí)行多層次的激勵(lì)措施

（2）優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

（3）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

（4）創(chuàng)造條件,幫助員工”自我實(shí)現(xiàn)”

6.3公司人力資源現(xiàn)狀分析

通過對鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下結(jié)論：

年齡結(jié)構(gòu)總體偏年輕化。通過統(tǒng)計(jì)分析，每家肯德基店有近1/2的員工處于20歲左右，基本都屬于在校大學(xué)生。其中管理組人員的平均年齡主要處于25~30之間，員工總體處于年輕化。其中1/3的員工來自本地其他工作單位，本身工作時(shí)間較短的人群。年齡處于30~35之間。

以站前國泰肯德基店為主，經(jīng)營這家店的“老大”剛剛30歲出頭，管理組人員也不到30歲。其他員工學(xué)歷參差不齊，但是肯德基只是生產(chǎn)和銷售。并不是與學(xué)歷有直接關(guān)系，就好比做家務(wù)一樣，只要你學(xué)會了，熟記工作流程就可以勝任這個(gè)工作。當(dāng)然每個(gè)員工都愛這個(gè)店都愛這個(gè)家。

在肯德基一名員工可以勝任多個(gè)工作站。因?yàn)樵诳系禄习嘁惶煸谝粋€(gè)時(shí)間段的人員很少，在很多情況下，有的人員可能因?yàn)榍闆r位置短缺，繼續(xù)其他人員補(bǔ)缺，所以每個(gè)員工都是多能手。

6.4人力資源建設(shè)要求

針對肯德基人力資源狀況,需要建立高素質(zhì)的'經(jīng)營決策團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：

6.5公司人員管理分部

每一家肯德基店都會有一位“店長”，6到7位“管理組”人員。主要負(fù)責(zé)員工的排班，人員的調(diào)整，每個(gè)工作站的負(fù)責(zé)等。然后就是份工作站了。大廳，PC，肉卷站，IC，漢堡，廚房，騎手（有一部分店沒有送餐項(xiàng)目），薯?xiàng)l等。每一個(gè)肯德基店都有一位經(jīng)理和一位副經(jīng)理。當(dāng)然每一個(gè)區(qū)域都有一個(gè)區(qū)經(jīng)理。有的肯德基24小時(shí)營業(yè)，有的到十點(diǎn)半左右準(zhǔn)備打烊。

每一位員工可以在自己工作站有所表現(xiàn)可以通過考試提升本工作站的培訓(xùn)員，來陪培訓(xùn)新來的“菜鳥”。大家都齊心協(xié)力來滿足每位客人的要求。誠信服務(wù)微笑面對。

6.6人力資源管理建設(shè)框架圖

6.7薪資方案的編制

6.7.1薪資安排

肯德基員工薪資分為兩種。第一種以正式簽訂員工，公司未為員工簽訂五險(xiǎn)一金。另外一種則是“兼職工”。共同之處都是一小時(shí)計(jì)算薪資，不同是“待遇”問題。

6.7.2薪資結(jié)構(gòu)

員工根據(jù)等級的不同，并且根據(jù)工作的時(shí)間來獲取自己的“工資”。對于外企來說，沒有“不勞而獲”，只有付出。而且是“付出多少，收獲多少”。工作努力，認(rèn)真可干，還會獲得晉升的機(jī)會。對于肯德基唯獨(dú)“騎手”送餐會獲得額外工資。根據(jù)當(dāng)天氣溫的條件，如果超出要求會每筆送餐多出1.5元，正常1元。當(dāng)然因?yàn)槊孔鞘械南M(fèi)水平不一樣。員工的薪資也會不同。在肯德基只有付出才會鍛煉自己。

7.公司財(cái)務(wù)

7.1經(jīng)營現(xiàn)狀

新浪財(cái)經(jīng)訊北京時(shí)間7月11日凌晨消息，百勝餐飲集團(tuán)(YUM)今天發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，百勝餐飲集團(tuán)第二季度凈利潤為2.81億美元，比去年同期的3.31億美元下滑15%。

在截至6月15日的這一財(cái)季，百勝餐飲集團(tuán)的凈利潤為2.81億美元，每股收益61美分，這一業(yè)績不及去年同期。在上一財(cái)年第二季度，百勝餐飲集團(tuán)凈利潤為3.31億美元，每股收益69美分。不計(jì)入某些一次性項(xiàng)目，百勝餐飲集團(tuán)第二季度調(diào)整后每股收益為56美分，低于去年同期的67美分，但超出華爾街分析師此前預(yù)期。財(cái)經(jīng)信息供應(yīng)商FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度每股收益為54美分。

百勝餐飲集團(tuán)第二季度營收為29.04億美元，比去年同期的31.68億美元下滑8%，不及分析師此前預(yù)期。FactSet調(diào)查顯示，分析師平均預(yù)期百勝餐飲集團(tuán)第二季度營收為29.3億美元。

百勝餐飲集團(tuán)是肯德基、必勝客和塔可鐘等連鎖餐廳運(yùn)營商的母公司。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球系統(tǒng)銷售額增長1%，其中百勝餐飲國際控股的銷售額增長6%，美國系統(tǒng)銷售額增長2%，中國銷售額下滑12%。百勝餐飲集團(tuán)第二季度在國際范圍內(nèi)新開315家餐廳，其中76%都位于新興市場。

百勝餐飲集團(tuán)稱，在第二季度中，今天在中國市場上的同店銷售下滑20%，主要由于受到禽流感的影響；與此相比，該集團(tuán)第二季度在美國市場上的同店銷售增長1%。百勝餐飲集團(tuán)還稱，今年截至7月9日為止，該集團(tuán)已經(jīng)回購了570萬股股票，回購總價(jià)格為3.9億美元，平均每股回購價(jià)格為68美元。

百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球餐廳利潤率下降2.7個(gè)百分點(diǎn)，至12.5%，其中在中國市場上的餐廳利潤率下降5.0個(gè)百分點(diǎn)，百勝餐飲國際控股的利潤率增長0.8個(gè)百分點(diǎn)，美國市場上的餐廳利潤率增長0.8個(gè)百分點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)第二季度全球運(yùn)營利潤下滑20%，其中在中國市場上的運(yùn)營利潤下滑63%，百勝餐飲國際控股的運(yùn)營利潤增長12%，美國市場上的運(yùn)營利潤增長4%。

7.2財(cái)務(wù)預(yù)算

沒有利益就沒有存在的意義。對促銷活動(dòng)的費(fèi)用投入和產(chǎn)出應(yīng)作出預(yù)算。一個(gè)好的促銷活動(dòng)，僅靠一個(gè)好的點(diǎn)子是不夠的。

預(yù)算的組織通常是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算小組，它要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進(jìn)行平衡和與公司的目標(biāo)進(jìn)行比較，同時(shí)承擔(dān)預(yù)算的修訂工作。

首先是原始預(yù)算的提報(bào)。營銷主管在公司預(yù)算部門制定的預(yù)算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預(yù)算。

第二個(gè)程序是協(xié)商。協(xié)商在兩個(gè)層面上發(fā)生。首先發(fā)生在營銷層面。高級營銷經(jīng)理就下屬部門提出的預(yù)算進(jìn)行審查復(fù)核，并提出意見，這些意見當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對預(yù)算的修改意見

應(yīng)該與下級部門協(xié)商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)和信息是可靠的。然后是公司層面的協(xié)商。

第三個(gè)程序是復(fù)核和審批。在作出最終批準(zhǔn)營銷預(yù)算之前，公司會對所有部門的預(yù)算總量進(jìn)行檢查和平衡。

7.3運(yùn)營財(cái)務(wù)管理制度

一、備用金管理辦法

備用金是指公司根據(jù)內(nèi)部各單位業(yè)務(wù)需要而撥付的供周轉(zhuǎn)使用的現(xiàn)金。備用金采用定額撥付，定期補(bǔ)充的辦法管理。

（一）備用金的申請

1、各直營店根據(jù)各自的營業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)向主管部門提出限額申請。

2、主管部門審核直營店申請備用金的必要性和合理性。

3、經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，各直營店向財(cái)務(wù)部提出備用金申請。

4、財(cái)務(wù)部撥付備用金。

5、直營店的主管部門是營運(yùn)部。

（二）備用金的使用范圍

1、主要用于支付直營店的零星支出。

2、按照中國人民銀行相關(guān)規(guī)定，由現(xiàn)金支付的公司各項(xiàng)零星費(fèi)用。

3、對于有時(shí)間限制，雖可以以銀行存款支付但若不立即支付會給公司造成損失的大額款項(xiàng)。

4、備用金包括直營店備用金和公司備用金，包括直營店收銀臺的找零金。

（三）備用金的日常管理

1、備用金由各直營店的出納專人管理，未設(shè)出納崗位的應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)管理。現(xiàn)金需存放于保險(xiǎn)柜內(nèi)并加密上鎖，嚴(yán)禁現(xiàn)金存放在辦公室抽屜里。

2、備用金須與營業(yè)現(xiàn)金找零分離，嚴(yán)禁參合。

3、公司備用金設(shè)現(xiàn)金日記帳，由出納逐筆序時(shí)登記備用金收支，日清月結(jié)，保證帳實(shí)相符。

4、餐廳備用金每月應(yīng)在會計(jì)的監(jiān)督下，至少盤點(diǎn)一次，并制作備用金盤店表，參盤各方須在盤點(diǎn)表上簽字確認(rèn)。

（四）備用金使用紀(jì)律

財(cái)務(wù)等相關(guān)人員要嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)備用金及現(xiàn)金的管理的規(guī)定，不得坐支現(xiàn)金，不得弄虛作假，虛列費(fèi)用項(xiàng)目報(bào)銷；不得化整為零，越權(quán)審批支付；不得挪用，貪污公款；任何人違反財(cái)務(wù)制度，公司按章處罰，并保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。

7.4營業(yè)現(xiàn)金的管理規(guī)定

為規(guī)范營業(yè)現(xiàn)金管理,保證公司物流資金的安全性,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,特制定本制度。

（一）各直營店?duì)I業(yè)現(xiàn)金需指定專人負(fù)責(zé)管理,不得與備用金混合。各直營店的現(xiàn)金收入主要為銷售商品收入以及其他零星收入。

（二）各直營店每日應(yīng)在打烊后將當(dāng)日收到的營業(yè)現(xiàn)金收銀機(jī)中的收入系統(tǒng)相核時(shí),確認(rèn)無誤后，交由百貨出納手中,百貨出納收到的實(shí)際現(xiàn)金必需與直營店收銀機(jī)的收入系統(tǒng)以及收銀單相核對,確認(rèn)無誤后,在現(xiàn)金收入憑證上簽名.若無百貨出納的,應(yīng)在次日的10點(diǎn)前,將當(dāng)日的營業(yè)款存入指定銀行,并將當(dāng)日的電腦收入數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸給總部相關(guān)人員,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn).收銀差錯(cuò)率核定為不超過千分之二,超過部分當(dāng)事人應(yīng)全額賠償。

（三）各直營店所發(fā)生的廢品收入,應(yīng)在店長的監(jiān)督下銷售,并要求對方提供相應(yīng)的發(fā)票,店長及經(jīng)手人確認(rèn)后交由百貨出納,若無百貨出納的直接存入指定銀行,并及時(shí)通知公司總出納,以便確認(rèn)。

（四）收銀機(jī)的操作注意事項(xiàng):POS系統(tǒng)的收銀工作只能由當(dāng)班的收銀員操作,收銀員對銷售數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé).若確實(shí)因某筆銷售輸入錯(cuò)誤并且已打印出售單,收銀員沒有取消POS系統(tǒng)某筆交易的權(quán)限,需由值班經(jīng)理或店長只有本人知道自己的權(quán)限口令.每天結(jié)束營業(yè)前,當(dāng)班經(jīng)理必須核對總營業(yè)額POS收銀電腦是否一致.結(jié)束營業(yè)后,打印出當(dāng)天的日報(bào)表一式兩聯(lián),一聯(lián)交財(cái)務(wù)部,一聯(lián)餐廳留底備查.當(dāng)實(shí)際銷售情況與POS機(jī)系統(tǒng)顯示不一致時(shí),應(yīng)及時(shí)填寫原因，說明當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異的原因,上報(bào)公司財(cái)務(wù)部。

7.5費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定

為促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的順利開展,明確費(fèi)用報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn),程序和辦法,特制定本規(guī)定。

（一）報(bào)銷程序:在日常報(bào)銷的情況下,報(bào)銷人向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取《報(bào)銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營運(yùn)副總審核確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部審核后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取報(bào)銷款。

（二）所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的憑證，文書簽名必須使用中文全名，不得使用英文拼音。

（三）所有費(fèi)用必須在一周內(nèi)進(jìn)行核銷，逾期應(yīng)說明原因，不能說明原因的，不予受理。

（四）原材料，固定資產(chǎn)的單據(jù)須分開單獨(dú)報(bào)銷，粘貼在同一張報(bào)銷單上的，不予受理。

（五）所有費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)，報(bào)銷人需在其背面注明費(fèi)用的用途并簽名確認(rèn)，否則財(cái)務(wù)部不予受理。

（六）原始單據(jù)要保持整潔，報(bào)銷時(shí)應(yīng)平整地粘貼在粘貼紙上，不能完全重疊在一起粘貼，更不允許用訂書機(jī)把原始單據(jù)訂在報(bào)銷單后面，否則不予受理報(bào)銷。

（七）各項(xiàng)費(fèi)用單據(jù)應(yīng)妥善保管及時(shí)傳遞，防止丟失。各店應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)單據(jù)保管傳輸。各店當(dāng)月所有核算單據(jù)需于次月2日中午12點(diǎn)前送達(dá)總部，超過規(guī)定期限傳遞的，對責(zé)任人及店主管每次處200元罰款。

（八）票據(jù)傳遞順序

8.分析總結(jié)

8.1肯德基面臨的問題

8.1.1高速擴(kuò)張，管理脫節(jié)

今年9月25日，肯德基在中國的第4000家門店在大連開業(yè)?？系禄谶M(jìn)入中國的十七年時(shí)間內(nèi)就完成了1000家餐廳的格局，隨后，在六年的時(shí)間內(nèi)從1000家餐廳開至3000家；之后又僅僅用了兩年的時(shí)間就開了1000家餐廳。目前肯德基在中國的開店數(shù)量和速度都超過了其競爭對手麥當(dāng)勞，肯德基數(shù)量差不多已經(jīng)是麥當(dāng)勞的三倍。據(jù)百盛今年的三季報(bào)顯示，截止209月28日的第三季度中，百盛銷售收入是35.7億美元。在中國新開192家店，預(yù)計(jì)今年在中國新開店數(shù)將超過750家；另外，中國區(qū)的銷售額為20億美元，占集團(tuán)總營業(yè)額的56%，首次過半。這也意味著中國已經(jīng)超過美國成為肯德基全球最大的市場?？系禄谥袊某晒εc意大利、瑞典、芬蘭等國禁止肯德基進(jìn)入境內(nèi)經(jīng)營形成鮮明的對比。在中國的成功也讓肯德基更加注重在中國市場的開拓，肯德基負(fù)責(zé)人在4000家門店開業(yè)慶典上表示，未來肯德基開店還將提速，超過目前這兩年每年400家的速度，將以每年不少于500家擴(kuò)張。但高速并不代表高質(zhì)，近幾年在高速擴(kuò)張的同時(shí)，肯德基的質(zhì)量安全是故也頻頻發(fā)。 年3月16日，中國百勝餐廳集團(tuán)發(fā)表公開聲明，宣布其旗下肯德基餐廳新奧爾良烤翅和新奧爾良烤翅雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號”，國內(nèi)肯德基所有餐廳已經(jīng)停止出售這兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。在此事發(fā)生之前，不少消費(fèi)者認(rèn)為，肯德基作為一家跨國快餐巨頭對消費(fèi)者的責(zé)任心應(yīng)該是沒有問題的“蘇丹紅”事件，讓這家快餐巨頭首次遭受中國消費(fèi)者強(qiáng)烈的質(zhì)疑。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，因?yàn)椤疤K丹紅”事件，肯德基全國1200店在四天時(shí)間內(nèi)損失2600萬元。就在蘇丹紅逐漸被中國消費(fèi)者淡忘之際，肯德基在7月又卷入“豆?jié){門”，肯德基承認(rèn)其豆?jié){系濃縮夜或豆?jié){粉調(diào)配而成，且表示其豆?jié){廣告從未宣稱“現(xiàn)磨先做”；同年還發(fā)生了：炸油含有致癌物質(zhì)丙烯酰胺、員工自曝炸薯?xiàng)l油七天換一次、武漢餐廳員工裸手制作漢堡被食品要求整改等；今年十月，長沙市第三季度食品安全檢驗(yàn)驗(yàn)測情況顯示肯德基漢堡大腸桿菌群超標(biāo)7倍。

8.1.2供應(yīng)商本土化，上游標(biāo)準(zhǔn)降低

對于“速成雞”事件，肯德基在最近一次說明中表達(dá)了三個(gè)觀點(diǎn)：無證據(jù)顯示山西粟海集團(tuán)白羽雞飼養(yǎng)違規(guī)；45天生長周期是科技進(jìn)步的結(jié)果；養(yǎng)雞飼料符合國家規(guī)定。

該事件雖然已肯德基的最新說明告一段落，但其產(chǎn)品的安全性還是遭到了質(zhì)疑。肯德基本土化過程中實(shí)現(xiàn)“供貨商100%本土化”，被認(rèn)為是取之于中國用之于中國。但北大縱橫咨詢管理集團(tuán)合伙人陶文勝認(rèn)為，肯德基的高速擴(kuò)張高速本土化會是它對上游的標(biāo)準(zhǔn)因此而降低?！皬男∫?guī)模到大規(guī)模的發(fā)展，再加上速度過快，對供應(yīng)商的要求會有所降低。”他認(rèn)為會出現(xiàn)各種質(zhì)量事故從根本上來說還取決于企業(yè)是否真正對社會、消費(fèi)者有責(zé)任心。

根據(jù)百勝公司官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，這家在中國飛速發(fā)展的公司在剛進(jìn)入中國的第一年就實(shí)現(xiàn)了雞肉采購的本土化。

“對于國際著名品牌來說，實(shí)現(xiàn)原材料采購本土化很難。有些快餐企業(yè)就覺得國內(nèi)廠商達(dá)不到要求，而不敢冒險(xiǎn)嘗試?！焙途稍兪聵I(yè)部合伙人金胤和對《投資者報(bào)》記者說。他雖然認(rèn)同肯德基在速成雞問題上的說法，但也表示隨著開店數(shù)量的增多，管理壓力也會隨之上升，單店的盈利能力也會有所降低。

2005年發(fā)生的“蘇丹紅”事件其實(shí)已經(jīng)暴露了肯德基在管理上的問題：作為中國洋快餐的巨頭，在供貨鏈上監(jiān)管不力造成出現(xiàn)違規(guī)添加物質(zhì)蘇丹紅，肯德基其實(shí)難辭其咎，而隨著肯德基的公開說明說明此時(shí)最后也不了了之。

“這次的‘速成雞‘肯定是內(nèi)部管理問題，而后隨著肯德基的危機(jī)公關(guān)，也就隨著時(shí)間淡出消費(fèi)者的視野。”連鎖經(jīng)營專家李維華說。

8.2對策與建議

分析總結(jié)肯德基在中國已經(jīng)取得了巨大的成功。目前已經(jīng)覆蓋650個(gè)城市，到今年年底在中國的門店數(shù)量將達(dá)3300-3500家，每年還在以新增500家的速度發(fā)展。從長期的角度來看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個(gè)適合自身實(shí)力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實(shí)施。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點(diǎn)也越來越明顯。我們認(rèn)為，肯德基在中國的成功是建立在專業(yè)的戰(zhàn)略分析、科學(xué)的戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實(shí)施基礎(chǔ)之上。

然而當(dāng)“真功夫”、“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業(yè)的不斷崛起，肯德基亦面臨著巨大的挑戰(zhàn)。我們組討論得出了幾點(diǎn)建議：

第一：保持質(zhì)量第一，融入中國國情，切實(shí)關(guān)注健康和營養(yǎng)。不要用豆?jié){粉沖豆?jié){賣，不新鮮，營養(yǎng)也不高。不要把長霉的漢堡往外賣，還怪供貨商的責(zé)任。切實(shí)做到如廣告中所說的健康新鮮、營養(yǎng)。薯?xiàng)l時(shí)間久了不好吃，就降價(jià)或者自己員工吃掉，不知那個(gè)價(jià)了。

第二：從供應(yīng)商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標(biāo)。屢次的如“蘇丹紅”、“濾油粉”、“天綠香”事件的發(fā)生，仍然使消費(fèi)者心有余悸。雖然，肯德基半百年發(fā)展歷史使其積累的的危機(jī)處理手段在每次新聞曝光的消極事件中得到解決。但在食品安全越來越講究的今天，肯德基唯有自覺嚴(yán)格把握食品安全，才能被國民所接受，否則，即使再強(qiáng)大的實(shí)力也會有被查封的一天。

第三：關(guān)于優(yōu)惠券。像麥當(dāng)勞等很多快餐都支持智能手機(jī)直接顯示圖片的方式使用優(yōu)惠券。然而肯德基還堅(jiān)持打印品，甚是浪費(fèi)和不低碳。

第四：禮貌待客，增加對國內(nèi)肯德基工作人員，前臺服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其服務(wù)素質(zhì)。員工素質(zhì)與服務(wù)直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國內(nèi)，肯德基員工微笑服務(wù)還沒有做的到位。

第五：增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對各種快餐行業(yè)的不斷發(fā)展和年輕人的求新心里，在這一點(diǎn)上，就不及麥當(dāng)勞的款式多樣，肯德基應(yīng)該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。

8.3肯德基未來發(fā)展趨勢

在越來越重視食品健康的今天，肯德基的發(fā)展面臨著種種考驗(yàn)，除了證實(shí)導(dǎo)致肥胖之外，“蘇丹紅”，“濾油粉”、“天綠香”事件也引起過一次次的小危機(jī)，但對于這個(gè)有半百年歷史沉淀的飲食業(yè)，危機(jī)處理有其獨(dú)到手段。在一次次認(rèn)為肯德基要關(guān)門大吉的時(shí)候，他總能在危機(jī)關(guān)頭力挽狂瀾。

而且，通過知名運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任其形象代言人來增進(jìn)健康形象，還組織“三人籃球賽”等平民化策略拉近消費(fèi)者之間的距離，更讓肯德基能在中國植根的還是其不斷地弱化自己的國籍，通過推出玉米沙拉，老北京雞肉卷等迎合中國消費(fèi)者口味，還在奧運(yùn)會開幕前夕推出新型烤翅——?jiǎng)倮?，結(jié)合代表勝利的WIN，這屆構(gòu)建品牌支持消費(fèi)者，消費(fèi)者支持奧運(yùn)，品牌支持奧運(yùn)的巧妙關(guān)聯(lián)，在具體的行銷手法上，肯德基確實(shí)走了一步好棋。

然而，展望肯德基的未來發(fā)展，有三個(gè)易見的趨勢：

（1）肯德基本土化發(fā)展。在中國的20多年，無論是在緊靠“肯德基”招牌就能招財(cái)進(jìn)寶的最好的時(shí)代，還是在遭遇“洋垃圾”質(zhì)疑的最壞時(shí)代，肯德基始終能夠清楚地認(rèn)識并恪守競爭制勝的本源，及時(shí)和持續(xù)地為客戶提供更加有價(jià)

值的產(chǎn)品和服務(wù)?？系禄袊某晒梢钥闯墒潜就粱呗缘某晒Α？系禄湲?dāng)勞的“分道揚(yáng)鑣”也可以看做是“本土化”與“全球化”選擇的必然結(jié)果。雖然麥當(dāng)勞依然延續(xù)著全球市場老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地?！傲⒆阒袊谌肷睢钡膹V告語，表達(dá)了肯德基扎根中國的決心，因此“本土化”戰(zhàn)略將是其發(fā)展未來市場的重要舉措與方向。

（2）肯德基逐漸走向二三線城市經(jīng)營戰(zhàn)略。對于肯德基來說，沒轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為二三線城市，這類城市有相對的發(fā)展?jié)摿Γ偁帀毫^小，有利于投資人取得良好的匯報(bào)，同時(shí)這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對于肯德基來說，是一條無風(fēng)險(xiǎn)高速擴(kuò)張之路。

（3）肯德基廣告與促銷更注重家庭，健康和公益形象。當(dāng)麥當(dāng)勞蹦跳著唱“我就喜歡”給消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸“你要喜歡”的心里暗示的時(shí)候，肯德基卻在進(jìn)入中國市場的二十周年之際，趁機(jī)對中國消費(fèi)者溫情脈脈地傾訴者“感恩、回報(bào)”的理念，號召全國的每個(gè)餐廳為所在社區(qū)做一件實(shí)事，打造負(fù)責(zé)人，立足本土，融入社區(qū)的整體品牌形象，來積極關(guān)注需要幫助的人們，對中國的公益事業(yè)，尤其是在中國兒童和青少年教育事業(yè)以及普及健康知識，倡導(dǎo)均衡飲食，適當(dāng)運(yùn)動(dòng)的健康生活理念，因此，當(dāng)企業(yè)以種種形式回報(bào)社會的時(shí)候，并不能簡單地視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本必須要付出的。從這個(gè)意義上來說，積極投身公益事業(yè)既是企業(yè)履行社會責(zé)任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要?？系禄o緊抓住這個(gè)理念，不斷在中國發(fā)展“慈善”行銷，也是其發(fā)展的必然趨勢之一。

8.4組員的收獲與感悟

(1)祁寶：通過這次企業(yè)報(bào)告的撰寫，我知道一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想運(yùn)營好，不是一件容易的事，很多問題都需要考慮，財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷、危機(jī)公關(guān)，就連品牌名稱都不是隨隨便便就能夠決定的，每一項(xiàng)決策都應(yīng)該慎重。還有就是，肯德基作為一個(gè)外來之物，為什么它在中國能夠這么成功？為什么我們本土的企業(yè)占據(jù)文化還有地理上的優(yōu)勢卻始終不能夠競爭過它呢？我想研究肯德基的運(yùn)營策略、企業(yè)文化，無論是對我們本民族的餐飲行業(yè)還是其他行業(yè)，都會有一定幫助的。

(2)黃欣：通過這次調(diào)查，我總結(jié)出KFC是一個(gè)值得我們學(xué)習(xí)的好企業(yè)，一個(gè)成功企業(yè)的建立和成長需要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)并且具備很多優(yōu)秀條件，并且深知一個(gè)大企業(yè)長期奮斗下來的辛苦和不易。不論是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，還是企業(yè)的

經(jīng)營模式和營銷策略。KFC要將品質(zhì)和安全永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去，必須依靠企業(yè)理念

的支撐，必修依靠戰(zhàn)略的協(xié)助。以產(chǎn)品為基石，以營銷為目的，最終走向成功。黃述昱：通過本次對肯德基的調(diào)查，了解到身為在校大學(xué)生應(yīng)該上學(xué)期間做一些兼職。對自己胡有很大的幫助，因?yàn)樵诳系禄蠖鄶?shù)為在校大學(xué)生。其次，發(fā)現(xiàn)像肯德基這樣的企業(yè)，運(yùn)營起來很容易，掙錢也很方便。但是卻要做起來。對市場的調(diào)查需要很詳細(xì)，并且在開店之時(shí)必然做了很好的調(diào)查?？傊?，本次調(diào)查對我們幫助很大，增加同學(xué)之間友誼以及合作默契度。還了解了企業(yè)的管理，為以后自己創(chuàng)業(yè)包括開店或者加入連鎖店有很大的幫助。

(3)李永義：談話間又到了期末，通過學(xué)習(xí)《現(xiàn)代企業(yè)管理》這門課程，以及最后的報(bào)告撰寫，我感觸頗深。我覺得，不論是這門課，還是我們的專業(yè)課，我學(xué)的專業(yè)技能與社會的接軌度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們的學(xué)生缺乏某一技能的深度理解與運(yùn)用。往往用人單位要求的技能都有所涉獵，但都不能真正深入進(jìn)去，不能達(dá)到要求的技能標(biāo)準(zhǔn)。往往我經(jīng)過一個(gè)學(xué)期的學(xué)期，對本門課程剛剛有了基本的認(rèn)識與了解，或者說剛剛?cè)腴T，但這門課程卻結(jié)束了，而學(xué)生對這門學(xué)科的認(rèn)識與了解與就到此為止，這就缺乏了一個(gè)更深層次的研究與應(yīng)用，這正是企業(yè)所需要的這個(gè)實(shí)用層次，而企業(yè)用人往往用的就是這個(gè)實(shí)用層次，而我們的學(xué)生達(dá)到這個(gè)實(shí)用層次的僅是鳳毛麟角。還有，只有我們自己設(shè)身處地的出撰寫了這份報(bào)告，不僅是管理方面的知識，也明白了一些理論相接軌一些途徑。同樣讓我們通過一些實(shí)在案例能夠?qū)碚撝R的掌握更到位。還有這這次撰寫報(bào)告，我的態(tài)度不端正，存在一種將就的心理，其實(shí)作為一名大學(xué)生，不能養(yǎng)成這種陋習(xí)，任何事，不是我們馬馬虎虎就能做成的。

(4)侯丙超：通過這次撰寫調(diào)查報(bào)告的經(jīng)歷。我看問題的方法和眼光發(fā)生了很大的變化，懂得了從一定的高度看待每一件事，更加全面的剖析一件事，會使我們有意想不到的收獲，使我們在事業(yè)，家業(yè)，朋友圈中的地位有一定高度。另外，快餐已經(jīng)不可或缺的成為了我們生活的一部分，它的市場需求基本穩(wěn)定，從我寫這次報(bào)告中，我了解到營銷正的是個(gè)很神奇的東西，他能用很簡單的原理，經(jīng)過一定的運(yùn)作是某一個(gè)產(chǎn)品成為暢銷品，這一點(diǎn)值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí)。最后，這次報(bào)告的完成和我的其他隊(duì)友有密切的關(guān)系，我們一起齊心協(xié)力將這個(gè)任務(wù)盡最大的努力完成了！

（5）黃述昱：通過本次對肯德基的調(diào)查，了解到身為在校大學(xué)生應(yīng)該上學(xué)期間做一些兼職。對自己胡有很大的幫助，因?yàn)樵诳系禄蠖鄶?shù)為在校大學(xué)生。其次，發(fā)現(xiàn)像肯德基這樣的企業(yè)，運(yùn)營起來很容易，掙錢也很方便。但是卻要做起來。對市場的調(diào)查需要很詳細(xì)，并且在開店之時(shí)必然做了很好的調(diào)查?？傊?，本次調(diào)查對我們幫助很大，增加同學(xué)之間友誼以及合作默契度。還了解了企業(yè)的管理，為以后自己創(chuàng)業(yè)包括開店或者加入連鎖店有很大的幫助。

(6)曹建國：在如此激烈競爭的餐飲服務(wù)業(yè)中，肯德基能始終保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭是有原因的。我認(rèn)為擁有一個(gè)完美的企業(yè)策略是重中之重。首先，肯德基在進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。然后，在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略。最后，特許經(jīng)營方式戰(zhàn)略，選址戰(zhàn)略等。是其成功在中國擁有廣泛市場必不可少的原因。所以一個(gè)完美的企業(yè)策略對公司非常重要。

(7)趙軍輝：經(jīng)過現(xiàn)代企業(yè)管理這門課之后，我負(fù)責(zé)的是對肯德基的財(cái)務(wù)調(diào)查，作為一個(gè)工科的男生，對于財(cái)務(wù)之類的更是一竅不通，有的概念也是聞所未聞，有了互聯(lián)網(wǎng)，適才將死馬當(dāng)作活馬醫(yī)。從網(wǎng)上查找資料，往往顯得雜亂無章，可用之處甚少！對于資料的整理和分類顯得相當(dāng)重要！直接影響到有用信息的獲取！另一個(gè)方面我也了解到肯德基進(jìn)軍中國如此成功的原因和它的企業(yè)管理密不可分，當(dāng)然在財(cái)務(wù)管理自然也是有條不紊。對于資金的管理方法，資金的流動(dòng)，費(fèi)用的報(bào)銷方式都有所了解。

(8)寇嘉龍：通過此次調(diào)查報(bào)告的撰寫，讓我了解到一個(gè)成功企業(yè)的建立和成長需要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)并且具備很多優(yōu)秀條件，并且深知一個(gè)大企業(yè)長期奮斗下來的辛苦和不易。肯德基在中國的成功，主要是因?yàn)榕﹂_發(fā)適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，得到了國人的認(rèn)可。于此可見企業(yè)要根據(jù)不同的情況選著不同的經(jīng)營理念，才能去的成功。

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肯德基調(diào)查報(bào)告7

一、摘要：

為了了解肯德基的市場經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢，我們在步行街進(jìn)行了實(shí)地問卷調(diào)查，市場調(diào)研，結(jié)合網(wǎng)上肯德基的相關(guān)信息，完成此次調(diào)查報(bào)告。并且對此次的調(diào)查報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)的分析，還用了excel軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提供可以參考的結(jié)論和建議。

二、調(diào)查對象：

年青人群

三、地點(diǎn) ：

步行街時(shí)間：1月5號上午

四、調(diào)查的目的：

通過市場調(diào)查，了解肯德基在中國采取的經(jīng)營策略通過調(diào)查，了解肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r，通過調(diào)查，了解肯德基的發(fā)展優(yōu)勢。

五、調(diào)查內(nèi)容：

對品牌經(jīng)營的調(diào)查：消費(fèi)者對“快餐”品牌的偏好選擇。

對消費(fèi)者的調(diào)查：消費(fèi)者選擇肯德基的原因所在：食品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、就餐環(huán)境、食品價(jià)格等。

對消費(fèi)的構(gòu)成調(diào)查：消費(fèi)者的性別、職業(yè)、收入。

對肯德基的品牌調(diào)查：消費(fèi)者的認(rèn)可度、滿意度、知名度。 對影響消費(fèi)者因素調(diào)查：快餐的優(yōu)惠方式、食品的衛(wèi)生認(rèn)可度。 對消費(fèi)者的購買行為調(diào)查：為什么買？ 怎么買？何時(shí)買？買的量？

對消費(fèi)者對肯德基的建議調(diào)查：如降低價(jià)格增加食品組合 實(shí)行會員制等

六、調(diào)查方式：

1、問卷調(diào)查法：問卷調(diào)查，按照問卷填答者的不同，可分為自填問卷調(diào)查和代填式問卷調(diào)查。其中，·自填式問卷調(diào)查，按照問卷傳遞方式的不同，可分為報(bào)刊問卷調(diào)查、郵政問卷調(diào)查和送發(fā)問卷調(diào)查；代填式問卷調(diào)查，按照與被調(diào)查者交談方式的不同，可分為訪問問卷調(diào)查和電話問卷調(diào)查。

問卷調(diào)查準(zhǔn)備階段：

1、準(zhǔn)備問卷：

1）準(zhǔn)備好調(diào)查的文件，包含問卷表 工作流程主要的任務(wù)

2）準(zhǔn)備問卷調(diào)查清單，作為調(diào)查的框架

3）為調(diào)查數(shù)據(jù)過程中不清楚的主要項(xiàng)目做個(gè)備注

2、進(jìn)行問卷調(diào)查：

在步行街的聯(lián)華購物中心進(jìn)行問卷調(diào)查，分人群的開展調(diào)查工作，選對調(diào)查對象主要面向青年人群，做到禮貌的和接受調(diào)查者交流，并適時(shí)的做好記錄。

3、匯總調(diào)查信息：

進(jìn)行信息匯總，把搜集的各種信息進(jìn)行綜合整理，做出一個(gè)調(diào)查描述，并且隨時(shí)進(jìn)行材料補(bǔ)充記錄。

4、核實(shí)調(diào)查問卷描述：

根據(jù)問卷的反饋情況，認(rèn)真仔細(xì)的檢查問卷的總結(jié)描述，并在遺落的地方做出標(biāo)記并分析，將回收到得問卷信息進(jìn)行錄入excel并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最后形成完整和精確的工作描述。

2、訪談式：是通過訪談?wù)吆褪茉L人面對面地交談來了解受訪人的心理和行為的心理學(xué)基本研究方法。因研究問題的性質(zhì)、目的或?qū)ο蟮牟煌L談法具有不同的形式。根據(jù)訪談進(jìn)程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可將它分為結(jié)構(gòu)型訪談和非結(jié)構(gòu)型訪談。訪談法運(yùn)用較為廣泛，能夠簡單而敘述地收集多方面的工作分析資料，因而深受人們的青睞。

訪談式的工作的準(zhǔn)備階段：

1）上網(wǎng)查相關(guān)資料準(zhǔn)備文件

2）進(jìn)行任務(wù)分配，并進(jìn)行人員的安排，對訪談人群進(jìn)行細(xì)

分，并針對目標(biāo)顧客的不同進(jìn)行問題分類準(zhǔn)備。

3）進(jìn)行訪談問題總結(jié)，并進(jìn)行分析和記錄。

七、報(bào)告分析：

1、問卷式調(diào)查法：

問卷調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn) ：

1） 問卷法節(jié)省時(shí)間、經(jīng)費(fèi)和人力，這是為什么經(jīng)常采用

問卷法的原因：

2）問卷法調(diào)查結(jié)果容易量化。 問卷調(diào)查是一種結(jié)構(gòu)化的調(diào)查，其調(diào)查問題的表達(dá)形式、提問的順序、答案的方式與方法都是固定的，而且是一種文字交流方式，因此，任何個(gè)人，無論是研究者，還是調(diào)查員都不可能把主觀偏見代入調(diào)查研究之中。其調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果一般都能被量化出來。

3） 由于問卷調(diào)查結(jié)果便于統(tǒng)計(jì)處理與分析。 現(xiàn)在有大量的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析軟件可以幫助我們進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，有些甚至能直接幫助我們設(shè)計(jì)問卷。方便實(shí)施和分析。也方便進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。

4） 現(xiàn)在的電子問卷克服了紙質(zhì)問卷的一些缺點(diǎn)，方便實(shí)施與調(diào)整。 雖然他不可能取代面對面的問卷調(diào)查，但由于成本更低，更容易及時(shí)調(diào)整問卷設(shè)計(jì)上的不足，越來越多的問卷采用電子問卷的形式，可以通過網(wǎng)站，e－mail進(jìn)行發(fā)布與回收。數(shù)據(jù)直接使用數(shù)據(jù)庫記錄，方便篩選與分析。

5）問卷調(diào)查法可以進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)查。 無論研究者是否

參與了調(diào)查，或者參與的多少，都可以從問卷上了解被訪者的基本態(tài)度與行為。這種方式是其他任何方法也不可能做到的，而且問卷調(diào)查可以周期的進(jìn)行而不受調(diào)查研究人員變更的影響,可以跟蹤某些問題用戶的變化。

問卷法的缺點(diǎn)：

1） 面向設(shè)計(jì)的問題問卷調(diào)查比較難 面向未來的調(diào)查（為設(shè)計(jì)進(jìn)行的調(diào)查）很多時(shí)候需要了解用戶的意圖、動(dòng)機(jī)和思維過程。問卷調(diào)查這類問題往往效果不佳，或者說問題設(shè)計(jì)比較難。而開放式的問題，回收質(zhì)量、分析和統(tǒng)計(jì)等工作也會受影響。

2） 我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)不是很豐富，自己總結(jié)有兩條：第一，做問卷之前要做許多的其他調(diào)查活動(dòng)，如：訪談、觀察、出聲思考等等。第二、問卷調(diào)查過去和現(xiàn)在的行為方式比較合適，不能指望通過問卷獲得更多。

3） 調(diào)查問卷設(shè)計(jì)難 調(diào)查問卷的主體內(nèi)容設(shè)計(jì)的好壞，將直接影響整個(gè)專項(xiàng)調(diào)查的價(jià)值。問題的設(shè)計(jì)需要大量的經(jīng)驗(yàn)，不同的人針對同一個(gè)問題，尤其是面向思維的問題，設(shè)計(jì)問卷差別可能會很大，信度和效度控制需要豐富經(jīng)驗(yàn)。

4） 調(diào)查結(jié)果廣而不深。 問卷調(diào)查是一種用文字進(jìn)行對話的方法，如果問題太多，被訪者會產(chǎn)生厭煩情緒，因此，一般的問卷都比較簡短，也就不可能深入探討某一問題及其原因；

5） 問卷調(diào)查經(jīng)常采用由用戶自己填答問卷的.方式，所以其調(diào)查結(jié)果的質(zhì)量常常得不到保證。 因?yàn)樵诒辉L者填寫問卷時(shí)，用戶的調(diào)查過程我們很難得知，是我們需要調(diào)查的真實(shí)用戶嗎？（經(jīng)常有人冒充用戶參與調(diào)查，目的是為了獲得參與調(diào)查的回報(bào)與獎(jiǎng)勵(lì)） 用戶當(dāng)時(shí)的情緒狀況是怎么樣的？是否有其他人影響用戶的回答？是否是同別人商量進(jìn)行填答？用戶是否是隨意填寫問卷的？得到的結(jié)果是用戶的真實(shí)情況？研究者 并不知道，所以有人說過：“問卷調(diào)查法所得資料的信度與效度問題一直是困擾問卷法的‘幽靈’”。

6）問卷調(diào)查的回收率難以保證。 問卷調(diào)查必須保證有

一定的回收率，否則資料的代表性就會受到影響，回收率受問卷長度，問題難易程度，是否涉及隱私，參與調(diào)查獲得回報(bào)多少等因素相關(guān)。

2、訪談式：

談法的優(yōu)點(diǎn)：

非常容易和方便可行，引導(dǎo)深入交談可獲得可靠有效的資料；團(tuán)體訪談，不僅節(jié)省時(shí)間，而且與會者可放松心情，作較周密的思考后回答問題，相互啟發(fā)影響，有利于促進(jìn)問題的深入。

訪談法的缺點(diǎn)：

樣本小，需要較多的人力、物力和時(shí)間，應(yīng)用上受到一定限制。另外，無法控制被試受主試的種種影響（如角色特點(diǎn)，表情態(tài)度，交往方式等）。所以訪談法一般在調(diào)查對象較少的情況下采用，且常與問卷法、測驗(yàn)等結(jié)合使用。 本次調(diào)查：

1）就本次調(diào)查而言我個(gè)人找了幾個(gè)人做了訪談?wù){(diào)查。

2）我訪談的對象是年輕人居多，當(dāng)時(shí)開始時(shí)也找了幾個(gè)成年男性，但他們對我的訪談不感興趣，禮貌性的拒絕了。這就是肯德基的目標(biāo)顧客不同的差異。因?yàn)榭系禄闹饕櫩腿簽榍嗄耆恕?/p>

淺談問卷分析：

要分析此次的調(diào)查報(bào)告，首先要對肯德基的目標(biāo)顧客群有所了解，如下數(shù)據(jù)：肯德基主要根據(jù)消費(fèi)者年齡對消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分，在肯德基的消費(fèi)人群里，青年人是第一大消費(fèi)群，少年兒童是消費(fèi)從力軍。

少年兒童（18歲以下）占34.1%

青年人群（18---30）占47.8%

中年人(30—55)占16%

老年人（55歲以上）占3.6

針對此次的調(diào)查內(nèi)容和問題，把搜集到得數(shù)據(jù)用excel分析得出如下數(shù)據(jù)表，并針對表格所得到的信息做了大致的情況分析。

肯德基調(diào)查報(bào)告8

神秘顧客制度最早是由肯德基、羅杰斯、諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等一批國際跨國公司引進(jìn)國內(nèi)為其連鎖分部進(jìn)行管理服務(wù)的。所謂神秘顧客制度，是指安排隱藏身份的研究人員，以一個(gè)普通消費(fèi)者身份，應(yīng)企業(yè)要求去其門店體驗(yàn)特定的服務(wù)或者消費(fèi)特定的物品，并完整記錄整個(gè)購物流程，通過實(shí)地觀察體驗(yàn)，了解產(chǎn)品在市場上受眾程度以及清潔、服務(wù)、和管理等諸多方面的問題，以此來測試整個(gè)公司的服務(wù)水品和銷售狀況等的制度體系。遍布全球100多個(gè)國家的11000多個(gè)連鎖店的“世界烹雞專家”肯德基能夠正常高速的運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因?yàn)橛羞@樣一種“神秘顧客制度”在運(yùn)作著。

還記得03年的時(shí)候看過一篇報(bào)告說：上海肯德基有限公司意外收到總部寄來的鑒定書，對其外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定，而卻都有相應(yīng)的評分。公司的中方經(jīng)理為之膛目結(jié)舌疑問重重。溝通后才知道原來，原來是神秘顧客在“作祟”。

而肯德基的'神秘顧客往往是從社會中招募一些整體素質(zhì)較高但與肯德基無任何關(guān)系的人員，通過相關(guān)的培訓(xùn)或者介紹，使他們了解肯德基的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、衛(wèi)生清潔等方面的標(biāo)準(zhǔn)以此來監(jiān)督全球各地分店的具體執(zhí)行情況。

在具體的招募神秘顧客的過程中，對于一些VIP客戶餐廳會發(fā)放一些神秘顧客邀請函，甄別帥選后再經(jīng)由總公司隨機(jī)抽取一定數(shù)量的顧客產(chǎn)生。

由于這些“神秘顧客”事先無法識別確認(rèn)，而卻通常是來無影、去無蹤的對餐廳進(jìn)行考察，這就使得各餐廳經(jīng)理員工感受到某種的壓力，絲毫不敢怠慢工作。

肯德基中的這種“神秘顧客制度”是隨著企業(yè)不斷發(fā)展，為了適應(yīng)競爭激烈的市場而誕生的。

神秘顧客一般主要服務(wù)于客戶服務(wù)、職員忠誠度和生產(chǎn)知識、業(yè)務(wù)、安全、產(chǎn)品質(zhì)量、商店環(huán)境、停車便捷程度、商品購物等等方面的調(diào)查。

相對來說國內(nèi)的神秘顧客行業(yè)起步比較晚，很多的企業(yè)都不知道如何去用神秘顧客制度來整合自己自己的績效考核，而()就是在這種形式下充分結(jié)合自己做市場調(diào)查的10年工作經(jīng)驗(yàn)，能為各行業(yè)發(fā)展需要更加快速的培訓(xùn)招募企業(yè)所需要的神秘顧客。

第三篇：中國股民狀況調(diào)查報(bào)告

中國股民狀況調(diào)查報(bào)告

截至 2009年 12月底, 中國 A股總市值已達(dá) 24.27萬億元(折合 3.57萬億美元), 成功超越日本, 成為繼美國之后的全球第二大市值市場。按照 2009年底我國國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)規(guī)模 33.53萬億元計(jì)算, 資產(chǎn)證券化率在我國已經(jīng)達(dá)到了 72.36%左右。A股有效自然人賬戶數(shù)量達(dá) 1.179億, 其中最近一年參與交易的賬戶有 6 576.33萬戶, 投資額在 1萬元以上的賬戶占比 68.85%。這表明我國個(gè)人投資者作為股市的主體力量, 已經(jīng)成為龐大的群體, 其行為在社會經(jīng)濟(jì)生活中的重要性不斷增加。

我們就2010年散戶投資者的倉位變化、投資收益、投資策略，做出了詳盡的分析，這充分反應(yīng)了散戶在2010年的投資行為變化。以下是相應(yīng)數(shù)據(jù)與調(diào)查結(jié)果：

1.2010年股民基本情況

通過對2010年股民調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)股民中男女比例分別占75.49%和24.51%。與2009年的調(diào)查數(shù)據(jù)相比，女性股民占比有微小增加，增加1.14個(gè)百分點(diǎn)。在股民年齡分布上，34歲以下股民占比，2010年比2009年減少了

6.4個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，45歲以上股民占比增加了5.3個(gè)百分點(diǎn)。

2.股民學(xué)歷和職業(yè)分布變化

2010年，股民中擁有本?？茖W(xué)歷的仍然占比最大，為56.55%。研究生及以上學(xué)歷的占4.42%，比09年提高0.36個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，初中以下低學(xué)歷的股民比例占10.30%，比09年增加0.82個(gè)百分點(diǎn)，2010年高低學(xué)歷兩極分化略有放大。與2009年相似，2010年股民的主體前三位依次是：企事業(yè)單位普通職員，占29.87%；自由職業(yè)者占17.47%；單位中高級管理人員占11.05%

3.股民收入水平

2010年，月均收入在4000元以下的中低收入股民比例占到71.66%，比上年減少3.87個(gè)百分點(diǎn)。月均收入在4000~8000元之間的中等收入股民比例較上年提高2.06個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到20.12%。

4.2010年股民投資行為分析

（1）股民股齡及在股市中投入的資金量

參與2010年調(diào)查的股民股齡分布比較均衡，其中股齡在3~5年的最高，為22.71%；10年以上股齡的占17.39%，股齡不足一年的占12.76%。對比09年的調(diào)查，2010年老股民參與程度比新股民高一些。2010年股民投在股市上的資金量構(gòu)成比例與09年相比變化不大，只是資金量在5萬以下的股民比例略有增加。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，與2009年相比，超過半數(shù)的股民在2010年增加了在股市中的資金量，其中大幅增加資金的占16.21%，小幅增加的占37.18%，而減少資金量的約有15.76%，另有30.85%股民維持資金量不變。

(2）2010年股民投資盈利情況分析

2010年股民在股市上的投資收益明顯不如2009年。2010年投資虧損的股民比例比09年多了將近19個(gè)百分點(diǎn)，同期，盈利的股民比例則低了21個(gè)百分點(diǎn)。不但如此，在各個(gè)虧損程度分級上，2010年的比例均高于09年；而在各個(gè)盈利分級上，2010年的比例均低于09年。

（3）盈利股民主要的投資策略

2010年A股市場走勢出乎絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)和股民的預(yù)料，操作難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2009年。反映到股民具體的策略上，我們對比2009年和2010年發(fā)現(xiàn)，股民波段操作的操作節(jié)奏和準(zhǔn)確度不如09年，逢低買入中期持有的比例也遠(yuǎn)低于09年。僅從股民2010年操作策略上分析，“逢低買入，中期持有”或許能增加股民的贏面。而頻繁的“快進(jìn)快出，短線操作”則有風(fēng)險(xiǎn)，虧損的股民中進(jìn)行“快進(jìn)快出，短線操作”的比例高于盈利的股民。

5.極少數(shù)股民參與股指期貨和融資融券

2010年參與股指期貨操作的股民占全體的比例只有0.80%，表明普通股民尚難通過股指期貨來對沖投資風(fēng)險(xiǎn)。參與融資融券的股民比例略高于參與股指期貨的，比例為0.82%，也不足1%。2010年有0.44%的股民同時(shí)參與股指期貨和融資融券。

6.手機(jī)已成為股民重要的炒股工具

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示2010年超四成股民已經(jīng)使用手機(jī)或其他移動(dòng)終端炒股。具體比例為41.14%。我們預(yù)測隨著3G應(yīng)用普及，這一趨勢會愈加明顯。股民在使用手機(jī)炒股時(shí)，關(guān)注度比較高的是信息的安全性，其次是產(chǎn)品服務(wù)和性能穩(wěn)定性，第三是使用資費(fèi)。

調(diào)查表明，2010年股民在股市上的投資收益明顯不如2009年。2009年股民盈：平：虧的比例大致為6：2：2，而2010年這一比例大致為4：2：4。

對盡管2010年股民投資收益明顯不如預(yù)期,研究中心研究人員發(fā)現(xiàn)：看多2011年股市的股民比例達(dá)到61.82%，看空的只有10.83%，另有27.35%的股民看平。具體來看，預(yù)測2011年為結(jié)構(gòu)性牛市的比例高達(dá)35.27%。

2011年55.21%的股民將維持現(xiàn)有的資金投入量，計(jì)劃增加投資的股民比例是計(jì)劃減少投資的3倍。只有3.38%的股民準(zhǔn)備清倉出局。隨著財(cái)富積累的增加，股民將會持續(xù)加大在股市上的資金投入。超過五成的股民2010年加大了股市上的投資，有約31%的股民表示在2011年將繼續(xù)加大投資力度。與此同時(shí)，只有13%的股民有減少投資或撤資的意向。

經(jīng)過調(diào)查，我們認(rèn)為：經(jīng)過20年的發(fā)展，中國證券市場已經(jīng)越來越成熟規(guī)范。只要具有較好的賺錢效應(yīng)，廣大股民一定會對市場充滿信心，股民的資金會源源不斷進(jìn)入市場。

第四篇：管理學(xué)--肯德基調(diào)查報(bào)告

5.結(jié)束語

通過本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，肯德基在一些方面做得仍有不盡人意之處，這些都是肯德基值得深思并努力去改進(jìn)的地方，但其中也不免有些為打壓肯德基的炒作，在此不去深究。但總而言之，在中國餐飲界中肯德基在企業(yè)責(zé)任方面有許多值得我國企業(yè)尤其是中小私營企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的地方，它也在時(shí)刻推動(dòng)著我國餐飲業(yè)不斷向前發(fā)展。最后由于筆者自身經(jīng)驗(yàn)尚淺，許多方面不能深入認(rèn)知，在探討企業(yè)責(zé)任時(shí)不免會有失偏頗之處，還望見諒。

附注：SA8000標(biāo)準(zhǔn)，是1997年10月由美國經(jīng)濟(jì)優(yōu)先權(quán)委員會認(rèn)證委員會（CEPAA）制定的CSR標(biāo)準(zhǔn)，每4年修訂一次，新標(biāo)準(zhǔn)頒布兩年后頒布認(rèn)證指南。SA8000依據(jù)《國際勞工組織憲章》、《聯(lián)合國兒童權(quán)利公約》和《世界人權(quán)宣言》等國際條約制定，SA標(biāo)準(zhǔn)體系所規(guī)定的CSR是企業(yè)在賺取利潤的同時(shí)，必須主動(dòng)承擔(dān)對環(huán)境、社會和利益相關(guān)者的責(zé)任。它從勞動(dòng)保障、人權(quán)保障和管理系統(tǒng)三個(gè)方面，對企業(yè)履行社會責(zé)任提出了一系列最低要求，其中，雇員利益是CSR中最直接和最主要的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)。

參考文獻(xiàn) 各類實(shí)事新聞以及網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)。

第五篇：肯德基社會實(shí)踐調(diào)查報(bào)告

學(xué)生姓名成績

評閱教師（簽名）年月日

題目：肯德基實(shí)踐心得

目 錄

一、實(shí)踐過程…………………………………………………

(一)選擇肯德基實(shí)踐原因………………………………

(二)肯德基培訓(xùn)過程以及心得………………………3

(三)在肯德基開始獨(dú)立工作的經(jīng)驗(yàn)…………………4

二、對此次工作的總結(jié)及經(jīng)驗(yàn)………………………………

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肯德基實(shí)踐心得

一、實(shí)踐過程

(一)選擇肯德基實(shí)踐原因

實(shí)踐單位：廣州市昌崗中路信和廣場肯德基

實(shí)踐時(shí)間： 2011年7月25日 至 2011 年8月25日 共35天 總所周知，百勝集團(tuán)是世界上最大的餐飲集團(tuán)，肯德基屬于百勝集團(tuán)也是顧客們最喜愛的餐飲企業(yè)之一，在當(dāng)下日益激烈的競爭中，面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，為什么肯德基還能立于不敗之地且發(fā)展得越來越好呢？因?yàn)樗麄冏非蟮氖莿?chuàng)新，需求，質(zhì)量還有服務(wù)?？系禄谌蛲茝V“champs”的冠軍計(jì)劃是取得成功業(yè)績的主要精髓之一。Cleanliness保持美觀的餐廳；hospitality提供真誠友善地接待；accuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)；maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；productquality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；speed注意快捷服務(wù)速度。

下定了決心要給自己一個(gè)充實(shí)的假期，所以在暑假的時(shí)候，滿懷信心去百勝公司面試。

我的首選是肯德基，因?yàn)槁牶芏鄮熜謳熃阏f，肯德基和麥當(dāng)勞是個(gè)很好鍛煉人的地方，為了使自己鍛煉更多，獲得更多經(jīng)驗(yàn)，更增長更多見識，我走向肯德基面試。因?yàn)橹霸趯W(xué)校有加入學(xué)生會，參加兼職，經(jīng)歷了很多面試，所以對面試顯得比較有信心。

(二)肯德基培訓(xùn)過程以及心得

三天之后我接到肯德基的電話，得知面試通過，接下來就是培訓(xùn)了。第一天培訓(xùn)，充滿了新鮮感，以為應(yīng)該是學(xué)一些簡單的服務(wù)觀念，熟悉一下環(huán)境。開始培訓(xùn)的時(shí)候才知道，原來很多方面都要學(xué)，肯德

基對服務(wù)態(tài)度，衛(wèi)生環(huán)境，點(diǎn)餐、配餐速度，員工的素質(zhì)，食物外表的美觀，理論等等的要求很高。第一天的培訓(xùn)主要學(xué)的是理論，包括前臺、餐區(qū)服務(wù)理論，食物要求等理論深入了解，還要背誦再參與考試，直至過關(guān)才算理論方面完成?？系禄珜?dǎo)“為客瘋狂”的理念和“yes”的專業(yè)服務(wù)態(tài)度，其中yes包括以yes的態(tài)度回應(yīng)顧客、用專注的眼神與顧客交流、微笑跟顧客打招呼等。肯德基對前臺的服務(wù)要求非常嚴(yán)格，服務(wù)員面對每位顧客都必須完整地做好“七步曲”，即：歡迎顧客、點(diǎn)餐、建議性銷售、確認(rèn)點(diǎn)餐內(nèi)容、包裝產(chǎn)品、重復(fù)餐點(diǎn)內(nèi)容，找零、雙手呈遞餐飲并感謝顧客。在什么情況下建議什么產(chǎn)品；面對什么顧客用何種口氣和方法建議都是需要學(xué)習(xí)和摸索的。技巧好的收銀員，想賣掉什么就能賣掉什么，餐廳里有什么產(chǎn)品需要促銷了，即使是平時(shí)點(diǎn)餐率最少的產(chǎn)品，也能被他推銷出去。這些技巧都是書本上學(xué)不來的，而是要在實(shí)踐的過程中自己常識、總結(jié)出來的。往往同樣一句話，在不同的時(shí)機(jī)說出來，甚至只是語氣上稍有不同，結(jié)果也會大相徑庭。第二天學(xué)習(xí)的是環(huán)境與復(fù)習(xí)前一天學(xué)習(xí)的理論知識，主要是對餐區(qū)環(huán)境熟悉，前臺環(huán)境，食品、東西位置的熟悉，后臺環(huán)境的認(rèn)識。主要是薯?xiàng)l位、配餐位，水位的學(xué)習(xí)。薯?xiàng)l位包括雞塊、薯?xiàng)l、鱈魚條、田園、油條等。其中對各種食品的油炸時(shí)間，整理時(shí)間、滴油時(shí)間、廢棄時(shí)間都做了嚴(yán)格的規(guī)定，例如首先我記熟了關(guān)于薯?xiàng)l位操作的理論知識。從一袋薯?xiàng)l的重量到呈遞給顧客的大、中、小份薯?xiàng)l的克數(shù)；從烹制薯?xiàng)l的標(biāo)準(zhǔn)油溫到薯?xiàng)l的保鮮時(shí)間，薯?xiàng)l炸好七分鐘之后還有剩余就要廢棄掉，不可以銷售給顧客。等等。理論知識之后便是實(shí)際操作了。在師傅的指導(dǎo)之下，很快該學(xué)的東西都學(xué)會了，接下來就是熟練的過程。配餐位非常講究速度，因?yàn)榭系禄粋€(gè)很重要的理念是絕對不能讓顧客不滿意離開我們餐廳，一分鐘之內(nèi)要完成已有的餐點(diǎn)。水位主要是可樂等飲料和雪糕，肯德基對圣代，甜筒等的雪糕重量、外觀和高度都有要求。第三天培訓(xùn)的主要是實(shí)踐，就是把前兩天的理論結(jié)合，實(shí)踐，再次熟悉之后，考試直至通過。

在培訓(xùn)期間，雖然有師傅帶著，但還是感覺有點(diǎn)辛苦，有點(diǎn)累。因?yàn)橐惶煲盏臇|西實(shí)在太多了，還要接受壓力考試。其中，感悟到了很多：（1）很明顯的一點(diǎn)就是讓我深刻體會到了理論與實(shí)踐相結(jié)合的重要性。沒有實(shí)際操作，都只是在紙上談兵，是不可能在這個(gè)社會上立足的，所以一定要特別小心謹(jǐn)慎。隨社會的進(jìn)步，實(shí)踐的不斷發(fā)展，不斷提出新的問題，促使人們?nèi)ソ鉀Q這些問題。而隨著這些問題的不斷解決，與此同步，人的認(rèn)識能力也就不斷地改善和提高。馬克思主義哲學(xué)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐對認(rèn)識的決定作用，認(rèn)識對實(shí)踐具有巨大的反作用。認(rèn)識對實(shí)踐的反作用主要表現(xiàn)在認(rèn)識和理論對實(shí)踐具有指導(dǎo)作用。因?yàn)槔碚摱酥螅瑢?shí)踐起來卻不顯得得心應(yīng)手，要通過反復(fù)實(shí)踐才能慢慢熟悉起來，而且很重要的一點(diǎn)是，在實(shí)踐的過程中是一個(gè)理論與實(shí)踐反復(fù)循環(huán)的過程，只有這樣，你才能真正學(xué)到更多，實(shí)踐得更好；（2）套公式似的不一定能完成一項(xiàng)任務(wù)，懂得隨機(jī)應(yīng)變，看情況理智處理才是硬道理，在工作崗位上勤勤懇懇付出的不光有汗水，還有智慧和技巧，更多的是自我超越。；（3）不懂就要問，看到不懂的，想不通的一定要問清楚，因?yàn)椴粏柷宄脑挘銓@件事就不理解，你就永遠(yuǎn)也不懂得如何才能把這件事做得更好；（5）走進(jìn)社會，就得接受現(xiàn)實(shí)，錯(cuò)了就要承認(rèn)，就要重新做好。對待事情，即使是很小很細(xì)微的事情也要認(rèn)真對待，絕對不能擁有小事情就算了的心態(tài)，因?yàn)樾∈虑槟愣甲霾缓?，在別人看來就成大事情了，你留給別人的印象就是差，處理事情方面也不會進(jìn)步。

(三)在肯德基開始獨(dú)立工作的經(jīng)驗(yàn)

三天培訓(xùn)完畢，就是真正進(jìn)入工作了。一開始想到?jīng)]有師傅帶，自己工作真的有點(diǎn)害怕，特別是肯德基的工作很繁忙，顧客多的時(shí)候，更不用說。這時(shí)，鍛煉團(tuán)隊(duì)精神就起著很大的作用。一家餐廳在運(yùn)營期間，柜臺、總配、大廳、廚房多處區(qū)域都在同時(shí)運(yùn)作。十幾個(gè)員工在一起工作，我們就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為餐廳的運(yùn)營共同出力。所以員工間的相互溝通、相互協(xié)作十分常重要的。在肯德基的柜臺上很少能看到只有一個(gè)收銀員的情況出現(xiàn)。原因就是我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，任何時(shí)候

隊(duì)員之間都會相互協(xié)作。互相協(xié)作的精神，使我們?yōu)樗送瑫r(shí)也為自己提供了更好的工作環(huán)境。

第一天上班，也許是帶著害怕的心理，除了經(jīng)理叫我做的事，我就呆呆的站在一邊。在工作期間我經(jīng)常犯小錯(cuò)誤，放不開心工作，速度趕不上餐廳的要求，結(jié)果受到了很多指責(zé)，整一天都是落魄的心情。下班之后，我在家里把今天在肯德基工作的要點(diǎn)都想了一下，不斷的練習(xí)，重整信心。第二天上班的時(shí)候，滿懷著信心，充滿著力量。可是，一整天還是都在指責(zé)之中，雖然昨天不好的地方改善了，但是還是有很多新的小錯(cuò)誤不斷出現(xiàn)，在繁忙的工作，緊張的氣氛之中又要趕上速度又要不斷接受指責(zé)要又不斷的對自己的錯(cuò)誤進(jìn)行改正，真的感到很難受，很辛苦，很累，當(dāng)時(shí)真的很想放棄。可是，我還是堅(jiān)持到下班，不知道為什么，下班那一刻整個(gè)人都放松，感到很幸福。才明白，原來不斷改進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)的一天之后是那么充實(shí)，就在那一刻我又跟自己說一定要堅(jiān)持，一切都會過去的。第三天上班，在把前兩天犯的錯(cuò)誤總結(jié)之后，繼續(xù)滿懷信心去工作。在工作的時(shí)候，雖然會繼續(xù)受到指責(zé)，但是，這次我擁有的態(tài)度不向前兩天一樣，不再是低著頭去改變，難受的去工作。而是微笑的對指責(zé)我的那個(gè)人說：“對不起啊，立刻改。以后不會了，嘻嘻”這種比較欣喜態(tài)度，而且在改進(jìn)中擁有比較樂觀的心態(tài)，不但令我和員工有進(jìn)一步的相處，還會感受到工作的開心，進(jìn)步得更快。經(jīng)過了幾天的不斷改進(jìn)，工作起來越來越得心應(yīng)手，偶爾清閑的時(shí)候跟員工開開玩笑，談?wù)勑模瑥闹懈械焦ぷ髌鋵?shí)是很充實(shí)很快樂的。最后一天的工作結(jié)束后，我對這份工作很戀戀不舍，也許因?yàn)槲覐闹畜w會太多的酸甜苦辣，投入很多的情感，學(xué)到很多讓我成長的東西。

二、對此次工作的總結(jié)及經(jīng)驗(yàn)

通過了自己的實(shí)踐，我對餐飲業(yè)的專業(yè)知識有了很大的提高了，尤其是服務(wù)意識、語言交流與表達(dá)能力、外語能力、處理賓客關(guān)系能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等方面具有明顯的提高。在現(xiàn)在社會，團(tuán)隊(duì)精神時(shí)刻都存在，能夠在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中處理得好，幾乎就已經(jīng)成功一半。

在工作中擁有創(chuàng)新，堅(jiān)持，信心，勇氣，不怕困難的精神是很重要的，一開始走進(jìn)社會難免會處處碰壁，但在這個(gè)過程中，不管有多辛苦，千萬不要覺得氣餒，從哪里跌倒就要從哪里站起來。給自己信心，給自己鼓勵(lì)，給自己意志力，堅(jiān)持走下去，堅(jiān)持認(rèn)真與勤奮去學(xué)，你會發(fā)現(xiàn)很快的就能適應(yīng)所在工作的節(jié)奏與規(guī)律，慢慢就會得心應(yīng)手起來。給自己一個(gè)信念：沒有自己辦不成的事，只有自己不去認(rèn)真做的事。每一份工作都需要經(jīng)驗(yàn)，但每份經(jīng)驗(yàn)都需要投入很多精力。所以不要因?yàn)樽约荷鐣?jīng)驗(yàn)缺乏，學(xué)歷不足等種種原因而缺乏自信。其實(shí)有誰一生下來句什么都會的，只要有自信，就能克服心理障礙，那一切就變得容易解決了。

在肯德基實(shí)踐一個(gè)多月的過程中，很多事情，很多錯(cuò)誤，很多委屈都必須是自己獨(dú)當(dāng)一面，我發(fā)現(xiàn)自己變的成熟了，少了一份脆弱，多了份堅(jiān)強(qiáng)，忘了如何去依靠，想的是如何去學(xué)習(xí)讓自己獨(dú)立自強(qiáng)。學(xué)會了自立，懂得了團(tuán)隊(duì)在工作中的作用，學(xué)會了以怎樣的態(tài)度去積累經(jīng)驗(yàn)，懂得了樂觀在工作中的重要性。為以后的工作和學(xué)習(xí)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我會依次為起點(diǎn)，以后更加勤奮學(xué)習(xí)，把理論知識學(xué)扎實(shí)，不斷通過實(shí)踐鍛煉自己的各方面的能力，努力提高自己的綜合實(shí)力，為以后大學(xué)畢業(yè)之后的工作中之路做好鋪墊。