第一篇：關于肯德基市場調查報告

關于肯德基市場需求調查報告

10工商2 韓賀來 2

5肯德基和麥當勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團，在國外麥當勞的規模遠遠超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。為探究其中原由，我們以某城市為例做調查，我們在采用隨機抽樣法、分群抽樣法、面談法等方法對當地市民進行了調查。并在此調查基礎上進行了匯總分析，調查結果顯示如下：

一、肯德基現狀及理念

肯德基是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團，其在中國的第一家餐廳于1987年在北京前門開業，截止至2010年，肯德基已經擁有超過2000家快餐廳遍布中國30個省及直轄市。經過22年的努力，肯德基已成為中國規模最大、發展最快的快餐企業。作為世界上最大的炸雞快餐連鎖企業和餐飲連鎖的標桿企業，其必然擁有一套運作規范的連鎖經營系統。以全球化這一視角，秉承嚴謹、客觀的態度，從不同層面對肯德基在中國市場品牌的建立與發展進行調查研究。

二、實施本土化戰略

（一）、人才本土化：主要是人才本土化著力培養，提拔使用本地人才，充分發揮了其熟悉政策環境和市場環境的優勢。

（二）、產品本土化：結合中國的飲食習慣和文化，以需求為導向，有效的排除了炸雞在中國市場的適應性障礙。不斷推陳出新，提高消費者滿意度。“老北京雞肉卷”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是針對中國人口味推出的商品。

（三）供應商本土化：有480家國內供應商提供著95%的供應任務。2003年采購的76000噸雞肉原料全部來自中國。

（四）企業形象本土化：努力塑造中國消費者接受和喜愛的企業形象，向人們傳達關愛社會的企業文化，目前累計捐獻已超過6000萬元。

第二篇：肯德基調查報告

肯德基調查報告

肯德基調查報告1

1、您的性別：（A ）

A、男B、女

2、您的年齡在以下（C ）范圍：

A 、12歲以下B、12歲—18歲C 、19歲—25歲D、25歲—30歲

E、30歲以上

3、每次您在肯德基的花銷大概為（B ）

A 、20元以下B、20元—50元C、50元—100元D、100元—200元

E、200元以上

4、您光顧肯德基頻率為（ A）

A、平均一個月1次或更少B、平均一個月2、3次

C、平均每周1次D、平均每周2、3次或更多

5、一般在什么情況下您會選擇肯德基（ BCDF ）

A、一個人無聊時B 、和朋友約會時C、和您的另一半在一起時

D、累了找地方休息E、帶小朋友出來時

F、時間緊，需要馬上解決吃飯問題G、其他

6、您對肯德基的評價是（ ABE ）

A、廣告做得好B、味道好，符合大眾C、食品營養

D、新產品推出快，包裝好E、環境好，比較上檔次F、服務態度好

G、價格合理H、其他

7、請問您一般習慣什么時候選擇去肯德基吃？（C）

A、早餐B、午餐C、晚餐

8、你在肯德基的消費過程中你最滿意的是（ ABC ）

A、服務態度好B、食品衛生

C、就餐環境好D、上餐速度快

E、其他

9、你認為去肯德基就餐最頭疼的是（A ）

A、長時間的.排隊等候B、找不到餐桌

C、服務人員態度不好D、食品不健康

10、你認為肯德基的價格怎么樣？（B ）

A、太貴B、比較貴C、一般，可以接受D、便宜

11、您在肯德基消費一般會點（ E ）

A、新產品B、飲料C、甜品

D、套餐E、自己喜歡的單品F、其他（ ）

12、你對肯德基的其他寶貴建議

再便宜點就好啦

你是哪個市場的kfc？

肯德基調查報告2

一．調查人：XXX

調查方式：實地調查

調查時間：20xx年4月5日

調查地點：XX肯德基

調查目的：為了更好的掌握肯德基的運營流程，更好理解運營，學好運營，理解肯德基快餐店顧客從進門開始到顧客離開快餐店的這段時間快餐店的運營、服務流程，更好理解運營，學好運營。

二．公司簡介

肯德基是美國跨國連鎖餐廳，同時也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，由哈蘭德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯維爾創建。其主要出售炸雞等快餐食品，經營理念是不斷推出新的.產品，或將

以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。

肯德基現隸屬于百勝餐飲集團，并與百事可樂結成了戰略聯盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料（部分國家例外，如韓國、日本銷售可口可樂）。截至20xx年底共有約17,000 家門店。

三．相關新聞

不戴手套制作漢堡事件（北京） 豆漿門（廣東） 漲價事件

蘇丹紅事件（英國、中國部分地區） 漢堡細菌超標（湖北） ……

盡管肯德基存在一些負面新聞，但肯德基母公司百勝餐飲集團在去年11月開始通過廣告與社交媒體向人們宣傳，他們的食品是安全的。而在中國，各地的人群依舊選擇相信肯德基，以至于肯德基快餐店的生意依然紅火。

四．XX肯德基基本情況

營業時段： 24小時營業制。

店面規格；共有2層樓，1樓為點餐、裝餐、食物制成區和就參區，2樓為顧客就餐區、兒童游玩區、員工專用室、男女洗手間。 最大顧客容量：150名（同時進行消費）

1、員工總數：10人。 員工職位構成：1、點餐人員 （4名、均為女性）

2、配餐人員（4名、3女1男，其中2名為肯德基經理）

3、清潔人員（2名、年齡均為35到45之間）

設備：一樓備有食物機若干、飲料機若干、點餐機5臺，2樓配備了2個消火栓，空調。

四．調查時間：9：30~~14:30

五．結論

從上圖可知，從9:30~14:30整個5個小時里共進入了704人人，

所以顧客到達規律：704/300=2.4 ，所以平均2.4分鐘有一人進入肯德基；在這5個小時內共有667人從肯德基出去，但這667人中有大多數是以家庭或團體出去的，以父親或母親攜帶小孩者居多，所以根據觀察與計算，肯德基平均就餐時間大約為20多分鐘

據觀察與計算在高峰期時段，排隊時間大約在5~10分鐘，點餐時間1~2分鐘，等餐時間大約2.5分鐘

肯德基調查報告3

一、選題背景

在中國有眾多的洋快餐品牌，諸如肯德基、麥當勞、必勝客、華萊士、派東等，但是肯德基的經營情況無論是其營業總收入、連鎖店的總數量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業力與收益率，在中國市場上都遠遠優于其他品牌。

而“麥當勞和肯德基都是來自于美國的快餐品牌。在美國，麥當勞的規模遠遠超過肯德基，麥當勞在全球擁有超過3萬家店，營業額超過400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家。

但在中國,肯德基進入中國市場早于麥當勞，且規模也遠超過麥當勞的規模，經的數據統計顯示，肯德基的餐廳總數是1500家，而麥當勞卻只有700家。”可以看出肯德基在中國市場的發展狀況已經遠遠勝過麥當勞。

在此背景下，我們小組調查研究肯德基為何在中國市場有如此出色的表現。分析其在中國的經營發展現狀。

二、調查概況

1、調查目的

通過市場調查，了解肯德基在中國采取的經營策略；

通過市場調查，了解肯德基在中國的發展狀況；

通過市場調查，了解肯德基的發展優勢所在。

2、調查對象

xxx機場肯德基

貴陽學院學生

3、調查內容

3.1對經營品牌的調查：消費者對“洋快餐”品牌的偏好選擇；

3.2對消費者的調查：消費者選擇肯德基的原因所在：食品質量，服務態度，出餐速度；

3.3對產品的調查有：消費者對產品的偏好類型：食品組合形式，新產品推出；

3.4對目標顧客購買行為調查：消費者為何購買、何時購買、如何購買；

3.5對肯德基這一品牌的調查：肯德基知名度調查、認可度、滿意度的調查；

4、調查時間

5月3日

三、調查方法

1.觀察法：

1.1在準備好需要調查的內容，包含調查工作使命、主要職責和任務、工作流程。

1.2知會在肯德基門店主管之后，我們小組成員對店內消費者的消費行為進行觀察，并適時的做好記錄

1.3根據觀察的情況，我們與門店主管以及在機場肯德基的一些工作人員進行面談，深入了解顧客的購買情況。了解顧客更傾向于什么種類的食品，以及平均消費價格。

1.4合并信息：進行信息的合并，把所收集到的各種信息合并為一個綜合的調查描述，后確定問卷調查內容，對訪問觀察的結果進行補充。

2.問卷法：我們此次選擇訪問觀察與問卷調查相結合的調查方法，為的是使調查結果更具說服力。

2.1制定問卷。在對訪問調查結果及數據進行整理之后，我們按照訪問調查的調查內容制定了一份網絡調查問卷，共有15道題目。

2.2問卷投放。在經過五天的填寫后，我們總共收集了107份有效樣本。

2.3問卷數據分析。根據被調查者對問題的回答進行統計分析，我們對問題背后的深層消費行為進行了提煉，并繪制了相應的數據統計圖，有列表圖、餅狀圖和柱狀圖。

四、調查結果和分析

為什么肯德基會這么成功，其經營發展的策略有哪些呢？目前肯德基在中國的發展經驗的策略以及優勢主要就在于無論是食品品質還是服務質量都推行標準化制度，就餐環境標注化和暗訪制度標準化等……

在對快餐品牌的選擇、消費者選擇肯德基的原因、肯德基產品的調查、目標顧客購買行為調查以及肯德基這一品牌的調查后我們發現了其背后的經營之道。

1、實施本土化戰略

1.1人才本土化：在實地調查中，我們發現無論是服務人員，還是高層管理都是本地人員，充分發揮了其熟悉政策環境和市場特點的優勢。

1.2產品本土化。結合中國傳統飲食文化，以需求為向導，有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。在龍洞堡機場分店里，我們通過調查發現，想“老北京雞肉卷“ “烤翅”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品，而且是銷售最好產品之一。

2、執行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

2.1食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。在與店內的工作人員交談過程中我們了解到，肯德基對原料把關非常嚴格。該店所有的原料均是西南區總店成都空運過來的二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘；面包保質期為3天。

2.2服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

2.3目標客戶選擇肯德基的原因調查中我們發現，在107份問卷中其中就有29人是因為安全有保障而選擇肯德基，有51人因為服務周到而選擇肯德基，占了樣本空間的47.66%，將近一半。

選項

小計

比例

A.搭配營養合理

35

32.71%

B.安全性有保障

29

27.1%

C.味道可口

56

52.34%

D.服務周到，員工態度熱情誠懇

51

47.66%

E.品種多樣，有20幾種產品可供選擇

48

44.86%

F.上餐速度快

33

30.84%

G．其他

本題有效填寫人次

107

甚至在這個處于禽流感的特殊時期，也有13人，表示不會因此放棄到肯德基就餐，占樣本的12.15%。說明了肯德基長期以來還是樹立了一定的信譽。

3、項目及其特色

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，它已在全球范圍內成為有口皆碑的著名品牌。香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡……美味、香酥、可口的.炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。在中國市場上，肯德基迎合中國消費者的飲食文化特色，先后推出了“老北京雞肉卷”、”四季鮮蔬”、烤翅等。芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料精心調配而成。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品公司更是實施了一系列化的服務經營理念。

4、的目標市場與市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。

另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，很多店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。

在接受調查的107個人中，表示會在帶小孩的情況下去肯德基消費的就有30人，占樣本空間的28.04%。

5、肯德基的其他優勢優勢

5.1口味地道。洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標準，在任何店任何時候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點單時就會知道這是什么味。

在參與問卷調查的107人中表示因為口味好而選擇肯德基的就有56人，占樣本空間的52.34%。

5.2親和力強。肯德基服務員的態度很好，少有與顧客發生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費干凈的廁所和紙巾。進出快餐店就象進出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

5.3食品衛生。這是洋快餐的強項。洋快餐進入中國十多年，各大城市開店無數，也惹了不少麻煩，但是從來沒有食物中毒事故發生。當然負面新聞也是有的，比如最近的肯德基的雞肉選材問題。

五、建議

然而當更加如“真功夫”，“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業不斷崛起，肯德基亦面臨著其巨大的挑戰。我們組討論得出了幾點建議：

第一．本持質量第一，融入中國國情，切實關注健康和營養。切實做到如廣告中所說健康新鮮，營養。

第二．從供應商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標。屢次的如“蘇丹紅”，“濾油粉”“天綠香”事件的發生，仍然使消費者心有余悸。在食品安全越來越講究的今天，肯德基唯有自覺嚴格把握食品安全，才能被國民所接受，否則，即使再強大的實力也會有被查封的一天。

第三．關于優惠券。像麥當勞等很多快餐都支持智能手機直接顯示圖片的方式使用優惠券了。然而肯德基還堅持打印品，甚是浪費和不低碳。

第四．禮貌待客，增加對國內肯德基工作人員，前臺服務人員的培訓，提高其服務素質。員工素質與服務直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國內，肯德基員工微笑服務還沒做得到位。

第五．增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對各種快餐行業的不斷發展和年輕人求新的心理，在這一點，就不及麥當勞的款式多樣，肯德基應該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。

肯德基調查報告4

調查人：XXX

調查時間：XXXXXX

摘要：

近年來隨著我國與國外的交流日益緊密，一些國外的事物也出現在國內，比如像肯德基一樣的快餐事業，而我的這篇調查報告就是有關于肯德基消費群體的分析。在此次社會調查中，我采用了實地調查，上網查找資料等方法，得出了結論。消費人群中大多是青少年居多數，以及一些陪同孩子的家長，基本是一個滿員的狀態，利潤十分可觀。

引言：

研究的問題：肯德基消費群體分析

研究的背景：西方快餐在國內的日益火爆。

研究的.目的：了解消費群體，發掘火爆的原因。

研究的方法：行動研究法

研究結果及分析：

經過調查研究，肯德基有132個座位，青少年約占70%，兒童約占15%，剩余5%是陪同來的家長們，大部分家長對這里的食品感興趣，主要陪孩子，;有少一部分家長愿意在這吃。

我認為，以西方快餐主要是在兒童和青少年之間比較受歡迎，并沒有完全被中國所接受，只是在一個特定的年齡段里。

小結：

此次調查研究我個人認為是比較科學的，調查出了消費群體，但由于調查范圍較小，有一定局限性，可以更加深入研究，深究其原因。

結論：

肯德基、麥當勞消費群體主要存在于兒童與青少年中，并深受歡迎，說明他們接受能力強，但是我認為，中國青少年在消費這些西方食品的同時，也應堅持對中國傳統的接受。

肯德基調查報告5

調查人：XXX

調查時間:XXXXXX

摘要：近年來隨著我國與國外的交流日益緊密，一些國外的事物也出現在國內，比如快餐業的肯德基和麥當勞，而我的這篇調查報告就是有關于肯德基與麥當勞消費群體的分析。在此次社會調查中，我采用了詢問民眾，實地調查，上網查找資料等方法，最終得出了結論。 經過調查，我發現在消費人群中，主要是青少年居多數，以及一些陪同孩子的家長（中老年），而且一般情況下，餐廳的生意都是非常火爆，基本上餐廳能夠保持在一個滿員的狀態下，利潤十分可觀。

引言：

研究的問題：肯德基、麥當勞消費群體分析

研究的背景：以肯德基、麥當勞為代表的西方快餐在國內的日益火爆。 研究的目的：了解清楚肯德基麥當勞消費群體，從而發掘其火爆的原因。

研究的方法：行動研究法

研究結果及分析： 經過調查研究，我發現在肯德基麥當勞的`消費群體中，青少年約占55%，兒童約占30%，剩余15%主要為陪同小孩的家長以及其他人群，而且在通過詢問后，大部分家長表示自己本身對此類食品不大感興趣，主要是陪同孩子，否則自己不會來;還有少數家長表示是為了圖省事而來這里就餐。

我認為，以上結果表明，此類西方快餐主要是在兒童和青少年之間比較受歡迎，說明此類事物并未完全被中國所接受，而只是在一個特定的年齡段內，但作為一種外來的事物，經過十幾年的發展，我認為它已經在中國國內站穩了腳跟，并且有了自己的固定消費人群，同時這也說明中國人民，尤其是年輕人的接受能力是很強的。

小結： 此次調查研究我個人認為是比較科學的，而通過調查也找出了以肯德基麥當勞為代表的西方快餐的主要消費群體，但由于調查范圍較小，所以必然存在一些局限性，同時，我認為該調查可以繼續深入進行研究，深究其原因。

結論： 肯德基、麥當勞消費群體主要存在于兒童與青少年中，并且深受其歡迎，這在說明他們接受能力強的同時，也反映出了另外一個問題，那就是中國傳統飲食的未來發展。我認為，中國青少年在消費這些西方食品的同時，也應堅持對中國傳統的接受。

肯德基調查報告6

1.緒論

1.1調查基本情況

1.1.1調查背景

隨著中國經濟的飛速發展，人們的生活節奏不斷加快，“快餐”這個洋玩意正在不斷地融入到我們的生活中。它的快捷、美味和良好的服務正在征服越來越多的中國人。

1987年，肯德基進入中國。它的標準化經營方式，即統一標識、統一配方、統一服務，給中國的餐飲業帶來了強烈的沖擊。之后，麥當勞、必勝客等洋快餐公司相繼進入中國。中國快餐業呈現出傳統與現代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。

肯德基，作為快餐的代名詞和快餐業的龍頭老大,在中國已經是家喻戶曉，不管你去過還是沒去過肯德基的餐廳，吃過還是沒有吃過它的雞翅，你都不得不承認它正在不可阻擋地走進你的生活。

目前，肯德基是中國規模最大、發展最快的快餐連鎖企業，它的發展模式和經營理念刺激了中國本土餐飲業的進步，帶給了人們一些嶄新的理念，在一定程度上影響了中國人的生活習慣。在當下這個食品安全問題從未間斷的年代，肯德基的的發展壯大歷程一定會給中國本土的餐飲行業一點啟示。

1.1.2調查目的

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現在，來到中國已經第26年了。26，這個數字對于很多歐美企業的發展來說，并不是一個多么值得大驚小怪的事，可是我們本土的企業有多少個能做到二十六年呢？在這個浮躁還有焦慮的年代，在我們周邊，每天都有無數的企業成立，每天也都有無數的企業從此銷聲匿跡。肯德基，從一家路邊的小餐館到如今成為在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工的超大型企業，對于所有想要做大做強的企業來說，我們認為它的成長歷程本身就是最好的最生動的教材。研究它的經營理念，管理模式，服務態度，營銷策略等對我們本土企業的發展必定會大有裨益。

1.1.3調查對象

肯德基

1.1.4資料來源

(1)圖書館圖書

(2)CNKI中國期刊全文數據庫

(3)維普期刊資源整合服務平臺

(4)萬方數據知識服務平臺

(5)百度百科

(6)肯德基官方網站

(7)東方財富網數據中心

(8)百勝餐飲集團中國官網網站

1.1.5調查范圍

本次對肯德基的基本情況﹑發展戰略﹑產品研發及生產﹑市場營銷﹑人力資源管理﹑財務等部分做了拙劣的介紹，盡我們所能地認真分析總結，并對公司發展中的遇到的一些問題進行了探討，而且我們還對公司的發展做了大膽的預測。

1.1.6調查方法

由于條件的限制，我們本次的調查，主要是通過網絡搜集資料還有圖書館查閱相關書籍來完成的。

1.2團隊分工

（1）祁寶：負責緒論部分的撰寫和報告的最后整理排版

（2）黃欣：負責報告第二部分“肯德基介紹”的撰寫，包括肯德基名稱來源、在中國的發展歷史、企業組織結構還有企業文化

（3）侯丙超：負責肯德基戰略部分的撰寫

（4）李永義：負責肯德基產品研發部分撰寫

（5）曹建國：負責肯德基市場與營銷部分的撰寫

（6）黃粟裕：負責肯德基人力資源管理部分的撰寫

（7）趙軍輝：負責肯德基財務部分的撰寫

（8）寇嘉龍：負責分析肯德基面臨的問題和具體的應對措施，并預測未來

的發展趨勢

1.3調查內容

我們主要調查了肯德基的以下方面：發展歷史、企業文化、市場戰略、產品的研發與生產、人力資源管理、財務、市場營銷。最后，我們通過分析資料，對肯德基存在的問題提出了相應的建議還大膽地預測了公司的發展趨勢。

1.4調查總結

這次對肯德基這一快餐行業家喻戶曉品牌的調查，使我們對中國現今快餐業的發展狀況有了更深入的了解。通過研究肯德基的發展壯大歷程，我們知道，任何一個企業的成功都不是偶然的，都必然有它的過人之處，肯德基從一個路邊小店到而今的江湖無人不知無人不曉的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化戰略，它對危機的妥善處理，它的企業文化，這些對我們都有啟迪意義。

做好一個企業并不容易，它是一個艱苦漫長的過程。我們本民族的企業尤其是食品行業問題不斷，三鹿倒了，瘦肉精也讓雙匯元氣大傷。研究學習肯德

基這些“洋家伙”，“師夷長技”，肯定會讓我們少走些彎路，少跌幾個跟頭。

2.肯德基介紹

2.1企業基本情況

肯德基全球總部設在美國肯塔基州的路易斯維爾市，是世界上最大的雞肉餐飲連鎖店，1952年由創始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）創建，全球最大的餐飲集團百勝餐飲集團擁有該品牌。

肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現在，來到中國已經第26年了。截至12月底，肯德基在中國800多個城市和鄉鎮擁有了超過4200家餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、市、自治區，是中國規模最大、發展最快的快餐連鎖企業。

2.2品牌名稱來源

肯德基創始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業的工作，包括鐵路消防員、養路工、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最后在餐飲業上找到了事業的歸宿。當他在肯德基州經營加油站時，為了增加收入，他自己制作各種小吃，提供過路游客；生意由此緩慢而穩步的發展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的游客，故肯德基州長于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個一直受人歡迎的產品，是上校經歷了十年的調配，才得到了令人吮指回味的口感。當上校66歲之際，開著他的那1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內，上校在美國及加拿大已有400家的連鎖店。

在他創立肯德基的同時，他只是個66歲、月領105美元社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上校也受到電視臺的關注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標。從此以后，人們便將這套西裝與肯德基聯想在一起。山德士上校那白色的西裝、滿頭的白發，饒有趣味的山羊胡子及親和的微笑作為肯德基國際形象的最佳標志已經深入人心。

2.3肯德基在中國的發展歷程

1987年11月12日，肯德基進入中國，在北京前門開設中國第一家西式快餐連鎖餐廳。

8月1日，第一家“不從零開始”的肯德基中國地區特許經營加盟店在常州溧陽市正式授權轉交。

205月31日，中國肯德基網站www.kfc.com.cn正式開通。

年11月，中國食品健康咨詢委員會正式成立。

9月3日，中國首家肯德基“汽車穿梭餐廳”在北京開業。 209月12日，中國第700家肯德基餐廳在深圳開業，同時面向全國設立3800萬元“中國肯德基曙光基金”。

1月16日中國肯德基第1000家餐廳在北京開業，同時對外發布《中國肯德基食品健康政策白皮書》。

209月2日，中國肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽正式啟動。 年12月13日，中國肯德基第1200家餐廳在海南三亞開業。

8月8日，肯德基宣布“為中國而改變，全力打造‘新快餐’”。 月11日，中國肯德基第1500家餐廳暨全國第二家、上海第一家汽車穿梭餐廳在上海開業。

7月6日，中國肯德基第3家、第4家汽車穿梭餐廳分別在南京、無錫同時開業。

208月31日，中國肯德基全國青少年校園青春健身操大賽正式啟動。 年下半年，中國肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場，如今已擴大至全國。

，肯德基進入中國20周年，以“感恩·回報”為主題開展了一系列活動。

月8日，中國肯德基第2000家餐廳在成都開業，同步啟動“中國肯德基餐飲健康基金”。

，中國肯德基在上海首推24小時營業餐廳。

6月16日，中國肯德基第2600家餐廳落戶鄭州，同時啟動“中國肯德基曙光基金”二期，總資助額將超過8000萬元。

6月1日，中國肯德基第3000家餐廳在上海開業，同步啟用全新品牌口號“生活如此多嬌。

2.4企業經營范圍和經營理念

2.4.1經營范圍

生產肯德基快餐，食品，冷熱飲料，啤酒及相關促銷小禮品，出口加工的肉雞，銷售自產產品（涉及許可經營的憑許可證經營）。在產品多樣化上不斷創新，開發出更多適合中國人口味的食品。肯德基尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發，如今產品已從2000年的15種增加到現在的61種，26年來研發的長短期新品超過百款，累計新品上市150余種。目前，除了廣為消費者喜愛的吮指原味雞、香辣雞腿堡、香辣雞翅等代表產品外，由中國團隊研發的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐花式粥、葡式蛋撻、安心油條、法風燒餅、醇豆漿等都受到好評和歡迎。

2.4.2經營理念

26年來，中國肯德基堅持“立足中國、融入生活”的策略，推行“營養均衡、健康生活”的食品健康政策，積極打造“美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限”的“新快餐”。

2.5企業組織結構

肯德基的連鎖經營能如此成功，其背后必然有成熟、完善的連鎖經營系統架構作為強大支撐。肯德基總部有13個部門，包括法律部、財務部、人力資源部、公共事務部4個服務部門以及IT部、采購部、配銷中心、企劃部、營建部、品質控制部、營運部、開發部9個業務部門。其中，4個服務部門是專為其他9個部門提供服務的，而9個業務部門又憑借各自的專業化分工及相互的協作，實現整個作業流程。肯德基的職能部門和業務部門各司其職，擁有良好的溝通，保證了整個組織機構運行的暢通。

肯德基作為國際知名餐飲業的連鎖企業，擁有科學的連鎖經營組織結構和成熟的運作方式，而其通過對結構及結構之上的運作的整合，使連鎖經營這一復雜系統體現出了1＋1＞2的整體功能。通過對肯德基的剖析，可以得出這樣的結論：肯德基在連鎖經營中，確實堅持了系統的設計思想，構建了完整的連鎖經營系統架構。肯德基連鎖經營的系統架構可歸納為總部、單店、特許權三

大子系統，其中總部系統具有控制、支持、溝通、授權4個職能；單店系統主要負責日常運營，包括對環境、產品、服務、設備、人員等的管理；特許權系統包括了特許經營模式設計、授權的具體規和培訓3個要素。正是因為肯德基建立了系統觀，具備一個科學的系統架構，才在中國取得了連鎖經營的輝煌成就，這是其經營成功的關鍵要點。而反觀我國眾多餐飲連鎖企業，與肯德基的最大差距是體現在系統觀以及一個整體性連鎖系統架構的缺失上。肯德基的連鎖經營系統架構及其成功經驗，對國內欲開展連鎖經營及亟須對連鎖經營實現規范化發展的餐飲企業具有很高的借鑒價值。

2.6企業文化

作為特許經營企業，高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。 “餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。在中國百勝餐飲集團下屬的所

有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能成長。即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規化是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。

企業文化：

追求卓越

不斷創新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標。

以人為本

員工是企業最大的財富。我們堅信，培養優秀人才是百勝成功的基石。

群策群力

我們倡導協同一致的團隊精神，企業內部以及與合作伙伴的團結合作是群策群力的具體表現。

（1）我們的使命：

要將中國百勝餐飲建成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業。

（2）我們的期望：

顧客的最愛。我們期望給予每一位顧客絕佳風味的食品、愉悅的用

餐經驗、期待再來的價值。使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。

關愛成員的大家庭。我們期望給予員工充滿關愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長發展；并對大家庭及其他成員的發展做出貢獻。我們也期望將此大

家庭擴展到事業上的各種伙伴，包括加盟伙伴、供應伙伴等。我們也關愛社會。

領先的市場地位。我們期望永遠在市場中領先，擁有最好的人才及足夠的財力做該做的事。

最佳的利潤。我們期望保持最佳的獲利狀態，讓投資者愿意支持我們的成長，我們也期望擁有世界一流的利潤管理能力。

（3）我們的價值觀：

互相信任。

我們相信每個人的動機都是善意的，也都有為團隊做出貢獻的潛能。我們積極地追求各種不同的思路來開拓思維并做出最佳決定。我們輔導及支持每位員工的成長，讓所有人都能發揮自己的潛力。

為服務餐廳及顧客而瘋狂...從當下做起！

我們熱愛經營卓越的餐廳，而且顧客決定一起！我們以迫切的行動來確

保每一家餐廳的每一位顧客都能親眼看到并親身感受我們的承諾。我們確保有最優秀的餐廳經理來打造最卓越的團隊。我們打造品牌的首要任務是狂熱而嚴

格執行我們的核心流程來體現品牌的標準。這是我們實現“為客瘋狂”的基礎。

追求躍進

我們始終捫心自問：“在我負責的領域，我們現在能做什么來達到躍進的結果？”我們的強烈意圖推動我們的躍進思考。我們先定下遠大的目標，再往回推如何著手，以充滿正面積極、個人責任感的態度來實現躍進。

累積訣竅

我們虛心好學，努力探求公司內外新的知識和最佳經驗來不斷提升自我。前進的每一步中，我們追求事實的真相而非虛假的和諧。針對關鍵的事情，我們把累積的訣竅轉化為流程和工具以持續貫徹卓越。我們相信，團隊對一件事有充分認識而又能運用創意思考時，躍進就會發生。

攻堅團隊

我們的團隊是打硬仗的，而非行禮如儀的。我們敢于討論一切忌諱討論的話題，該辯論時辯論，該決定時決定。我們的感情讓我們敢于向對方提出最大膽的要求。團隊間不斷地運用明確的口頭協議，及時而有效地完成重要任務。

認同鼓勵

我們憑借舉世聞名的認同鼓勵文化，吸引并保留最好的人才同時啟發卓越的表現，我們為其他同事的成就而慶祝并樂此不疲！

3.公司戰略

3.1 SWOT分析

3.1.1優勢（S）：

（1）公司擁有全面的組織機構和先進的管理理念。

（2）公司具備新穎的選址策略，先進的市場營銷組合策略以及獨特的服務策略。

（3）公司具有較強的綜合盈利能力。

（4）公司具有以服務意識導向的企業文化。

（5）優良的管理體制和企業文化。

（6）產品本土化，迎合了中國人的口味。

（7）以人為本，注重員工的成長培養。

（8）重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環境。

（9）宅急送時間短令人滿意。

（10）獨特的特許經營模式

（11）價格公道。

肯德基由于其獨特的經營理念不斷推出新的產品，或將以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國應用可口可樂）

（12）口味地道。

洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標準，在任何店任何時候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點單時就會知道這是什么味。（3）親和力強。在肯德基雖然是自已服務自已，但是顧客是絕對放松。服務員的態度也很好，少有與顧客發生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費干凈的廁所和紙巾。進出快餐店就象進出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

（13）食品衛生。

這是洋快餐的強項，當肯德基最先引進食品完工后兩小時內未賣出即報廢的概念時，國人皆曰不可思議。洋快餐進入中國十多年，各大城市開店無數，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發生的。當然負面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規定進工業原料，而是進入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對于國內的一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國內標準的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費者進肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內的油炸出來的。

（14）食品安全。

洋快餐的就餐方式對于防止傳染病是有優勢的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機會很小，這一點在與并不熟悉的陌生人共進餐時很必要。我認為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認不含蘇丹紅的餐飲品牌。

（15）履行企業社會責任，回饋社會，回報消費者，并熱心投放在消費者關心的公益事業。漂洋過海的肯德基來到中國，全力打造“新快餐”，服務廣大中國消費者。來，肯德基在中國的茁壯成長，大家有目共睹。雖然肯德基已經遠遠超過競爭對手，穩居中國西式快餐的龍頭地位，而且發展勢頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會給予的，因此始終秉持“感恩回報”的信念，在其進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。

3.1.2劣勢(W)：

（1）產品較為單一，主要以油炸食品為主。

（2）經常出現的產品質量問題引起消費者心理恐慌。

（3）優惠政策混亂，存在虛擬促銷。

（4）員工流動率大。

（5）員工職業化素養低。

（6）衛生做得不到位（玻璃、廁所臟）。

3.1.3機遇（O）：

（1）餐飲業在政策的支持下發展迅速，這給企業的高速發展提供了契機。

（2）我國正在經歷一段長期持續平穩較快發展的階段，這給企業的發展提供了一個很好的大環境。

（3）我國未來會加大對第三產業的投入，使第三產業占據較高的比例這同樣有利于企業的發展。

（4）同類餐飲企業的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好內部管理，加快新產品的研發

3.1.4威脅(T)：

（1）成為跨國企業后，對企業的管理水平、經營水平和技術水平都提出了極高的要求。

（2）其他競爭對手的品牌、品質、口感、價格和服務水平都有很大的提高。

（3）在激烈的市場競爭中，產品的價格被壓得很低，單個產品盈利越來越少。

（4）隨著國家對第三產業扶持力度的加大，行業壁壘越來越小。 5、由于產品生產設備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。

3.2標準化戰略

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠，使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最長惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質標準化：

重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個環節對供應商進行星際評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二十工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為十五分鐘；炸薯條的保質期只有八分鐘。

（2）服務質量標準化

強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具備微笑服務意識當做錄用員工的重要考核內容，并對員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工具有高水平的服務意識和服務技能。

（3）就餐環境標準化：

強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢驗等都有詳細和明確的標準及要求。

（4）暗訪制度標準化：

在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門的暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立即檢討原因，并采取行動進行改正。

3.3本土化戰略

（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養。提拔使用當地人才，充分發揮了其熟悉政策環境和市場特點的優勢。一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。

（2）產品本土化：結合中國傳統飲食文化，以需求為導向，有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

（3）供應商本土化：有四百多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。采購的76,000噸雞肉原料全部產自中國。

（4）健康理念本土化：消除人民對快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、涼拌等制法，而且改進產品營養成分，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

（5）企業形象本土化：

努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象，向人們傳達關愛社會的企業文化，肯德基每年都會向各類公益事業捐款。

3.4特許經營方式戰略

與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。

所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德基所采用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最后雙方按照約定來分享商業利益。因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。

以前的肯德基在國際上采用特許經營的方式發展。而在中國卻主要采取直營的方式。以前的肯德基之所以這樣做，在于他們認為中國缺少相關法律支持特許經營，另外中國缺少服務文化，客觀市場環境不適于過早發展特許經營，過快的擴張會導致品牌形象的損害。

在選擇合作伙伴上，肯德基認為嚴格的選擇程序可以使雙方都能仔細核查有關事實和數字。為求長遠發展，他們希望未來的加盟商應該是熱愛經營速食、能夠全力投入肯德基事業、真正渴求發展的有實力的業主或者經營者；具備經營者或者管理者的特質，具有餐飲業經驗的真正的食品服務也經營者，以實踐為管理方向，有領導管理能力，且愿意接受培訓學習，能很快掌握行業的基本知識，期望擁有屬于自己的餐廳，能夠長期經營，并證明在一定區域內擴大發展的

能力。尤其重要的是該加盟商也必須是一名業主，具備約至少800萬元自有資金實力（可接受合資，但需由申請加盟者自行募集志同道合人資金，而非與肯德基合資），但加盟者須是餐廳經營者并占有相當大比例的投資資金。

4.產品研發與生產

4.1產品研發流程

（1）由肯德基或麥當勞的市場部提出產品概念；這是最重要、最不容易做好的一點。原因在于：一個好的產品創意必須在口味/外觀上有特色，還要控制成本，來獲得價格優勢。這兩點決定了創意需要經過開放思考、縝密分析后才能得到。市場部獲得新想法的來源可以是：客戶對現有產品的反饋（肯德基麥當勞都設有投訴信箱，從大家對現有產品不滿的地方來推測未滿足的需求）；食品專家的搜索，例如老北京雞肉卷、牛五方等中國風的開發，等。

（2）將新產品提交給第三方市場研究公司，如AC尼爾森、益普索、TNS等國際調研巨頭。市場研究公司會根據產品設定的目標客戶來尋找相應的被訪者；

隨后通過定性、定量兩個模塊對該產品做判定，最后提交一份可行性評估報告。定性研究的主要方式FGD(Focus group discussion)焦點訪問，邀請6-8名被訪者，主持人跟大家聊天，全面了解被訪者的生活習慣、消費特點、口味等，在擁有這些背景信息的情況下，介紹產品特點或由大家試吃，邊吃邊評價，發現有意義的點時（驚喜或者不滿）隨時跟進挖掘，從而對該產品提供一個非常全面且有深度的評價（客戶喜歡你的新產品嗎？喜歡該產品的人有哪些特點，哪些可能影響到評價？分別喜歡哪里，口味、口感或氣味？喜歡的原因可能是什么，和被訪者的飲食習慣有什么關系？不喜歡哪些，原因是？等等）

定量研究是對定性研究進行統計學上的驗證的。例如，定性座談會中有人不喜歡新雞翅中的甜味，到底有多少人不喜歡？不喜歡的程度是怎樣？會影響到購買嗎？通過調查大量的被訪者（至少數百），來驗證該產品是否如預期一樣受歡迎。

這里需要提一下的是，像肯德基或麥當勞這種快餐巨頭，都有一個數量不少的新產品測試數據庫，這里儲存了他們數年甚至數十年來嘗試推出的新產品的打分情況，并且有一些對應的指標，例如喜歡程度、購買意愿，必須滿足這些基

本指標，才有可能推出產品。

在對產品本身特點進行測試后，往往還會執行價格測試，也是定量研究，并據此判斷產品推出后是否能保證足夠的毛利。

（3）定性、定量階段后，在收集了大量消費者反饋和比較公司內部的產品數據庫后都通過的新產品，就會按快餐公司內部的流程推向市場。

4.2產品研發策略

如今的肯德基已經成為年輕消費者頻繁光顧的場所，如果年復一日地提供雞腿、漢堡和薯條，吃中餐長大的消費者會很快就厭煩，現在的年輕消費者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發出適合他們口味的新產品是保持客戶忠誠度的關鍵。肯德基在產品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二、推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如飯（韓稻香蘑飯），湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、開發具有中國地域特色的新產品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的咕嘮肉等。新產品迭出的中式口味不斷給消費者以驚喜，刺激了消費需求。

4.3產品生產過程

所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。產品保質期有嚴格的規定，如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為十五分鐘；炸薯條的保質期只有八分鐘。

5.市場與營銷

5.1目標市場與市場定位

（1）肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受的外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快地就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動能吸引整個家庭成員都到店中解手溫馨的服務。兒童張大了，肯德基可能會變成他生活中一部分。

肯德基一直想要營造的是一種全家用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美

好回憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為雞類的食品的獨特口味，定位在“世界著名烹飪專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大差別。其六十年烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞翅漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。

（2）重度消費者與輕度消費者

肯德基以回頭率劃分消費者，可以分為重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查，肯德基已經和他的環境、習慣產生了聯系了，逐漸沉了他生活的一部分。

5.2營銷策略

5.2.1廣告策略

206月1日起，肯德基開始使用的廣告語有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有

中國人在中學時代都學過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。肯德基通過這一策略不僅準確地表達出品牌定位，而且獲得了中國消費者的共鳴

5.2.2人員推廣與營業推廣策略

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業派出推銷人員或者委托、雇傭當地或他國的推銷人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產品，以期促進產品的銷售。

營業推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式，是除了廣告、人員推銷和公共關系以外的促銷活動。20肯德基首次牽手中國動漫，推出喜羊羊與灰太狼兒童套餐玩具。元旦開始，全國的肯德基餐廳售賣的每份兒童套餐都可以獲贈一個喜羊羊玩具。為了湊全一整套心愛的喜羊羊玩具，孩子們怎么能不央求著父母親給自己多點幾次肯德兒童套餐呢。

5.2.3公共關系策略

公共關系是指企業為搞好與公眾的關系而采用的策略和技術。這種方式更加強調與公眾的關系和樹立企業形象。

（1）、積極參與慈善活動。肯德基積極發起“捐一元獻愛心送營養”活動，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費者一人捐一元，為災區兒童健康成長伸出援助之手。玉樹震災后，中國肯德基緊急向玉樹災區捐助200萬元，幫助災區人民渡過難關。中國肯德基還啟動了“中國肯德基曙光基金”，它作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成才和家境貧寒，品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習事業和人生道路起步階段鋪滿曙光。

（2）、搞好與社區政府的關系。中國肯德基旗下2800余家肯德基餐廳熄滅餐廳外的招牌燈和景觀燈，并調弱餐廳內燈光，以此響應“地球一小時”的號召，踐行低碳生活。與此同時肯德基還向全國近20萬名員工進行宣傳，從小事做起，愛護環境，節約能源，關愛我們共同的地球家園。

（3）搞好與勞工關系。肯德基為員工提供養老保險，大病保險及失業保險和雇主責任險。

5.2.4健康策略

隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋快餐易導致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴展，必然導致肯德基的顧客的大量流失。肯德基的健康策略就是通過推廣活動

使品牌與運動緊密結合，完成品牌定位有“烹雞專家”向“均衡飲食、健康生活倡導者”的轉化。肯德基主辦了一系列以“均衡飲食，健康生活”為主題的活動，一方面普及飲食健康的知識，改變消費者對洋快餐的不良影響；另一方面結盟體育，培養消費者運動習慣，從根本能上預防肥胖。在推廣手法上，肯德基采取高端與線下的結合，既通過公關活動樹立形象、擴大影響，又通過細密的店內宣傳活動使活動主題深入人心。

5.2.5運動營銷

動起來更健康。2004年4月，肯德基啟動了“體壇群英”計劃。體操名將李小鵬、雅典奧運會網球冠軍李婷和孫甜甜成為該計劃的領軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進取的精神在年輕人中具有強大的號召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的年輕人參與運動，熱愛運動。邀請體育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營養均衡的產品特質交相輝映，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯想。

5.2.6體育營銷

通過體育運動來營銷產品，通過體育運動產生共同的焦點形成共鳴，帶動品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中國籃協共同創辦了全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽。本次籃球賽覆蓋全國172個城市，總參賽隊員人數達到4萬8千余人，是目前全國范圍內規模最大、參與人數最多、持續時間最長的青少年三人籃球賽。籃球賽的魔力在于，短短4個月，除參賽的隊員和大量的場內觀眾外，三人籃球挑戰賽還吸引了眾多的電視觀眾和報紙讀者，使肯德基品牌不斷地出現在年輕消費者的視線里，出現在他們談論的話題里，成為他們生活中最激動人心的經歷和最有意義的回憶，這種傳播效果是任何單純的媒介接觸都無法比擬的。

6.人力資源管理

6.1 KFC人力資源戰略目標

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是企業的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著企業戰略的成敗。人力資源戰略對企業具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃。跨國企業不斷進入中國，設立研究機構吸引優秀人才；開辦“管理學院”或“培訓中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養、儲備；通過各種入力資源管理手段吸引、爭奪優秀的入力資源。雖然目前處予全球經濟危機的蕭條時期，但從長遠或潛在的全球化環境分析和經濟發展的趨勢看，全球對勞動力特別是人才的需求還是非常大，特別是中國經濟對入才的需求。根據肯德基的人才戰略，企業中高級以上人才主要以內部培養為主。經過這幾年人才職業培養和梯隊建設，肯德基內部有相當一批素質較高、潛力較大的青年人才。如果是再經過針對性的培養和開發，企業內部的人才供給還是比較豐富，而且企業將根據人才梯隊建設規劃不斷補充和更新人力資源，所以內部人才供給問題不大(當然后備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結構建設和能力搭配來提高組織運營能力，從而也可實現內部人才供給。但是隨著企業繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰。在企業日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續提升企業的文化和價值體系并保持活力；隨著企業規模擴大，如何能保持企業的靈敏性；以及怎樣與業務的變化和員工的需求相適應，還都是企業在今后應該解決的問題。

6.2 KFC人力資源戰略次目標

（1）實行多層次的激勵措施

（2）優化內部人員結構

（3）加強員工培訓

（4）創造條件,幫助員工”自我實現”

6.3公司人力資源現狀分析

通過對鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下結論：

年齡結構總體偏年輕化。通過統計分析，每家肯德基店有近1/2的員工處于20歲左右，基本都屬于在校大學生。其中管理組人員的平均年齡主要處于25~30之間，員工總體處于年輕化。其中1/3的員工來自本地其他工作單位，本身工作時間較短的人群。年齡處于30~35之間。

以站前國泰肯德基店為主，經營這家店的“老大”剛剛30歲出頭，管理組人員也不到30歲。其他員工學歷參差不齊，但是肯德基只是生產和銷售。并不是與學歷有直接關系，就好比做家務一樣，只要你學會了，熟記工作流程就可以勝任這個工作。當然每個員工都愛這個店都愛這個家。

在肯德基一名員工可以勝任多個工作站。因為在肯德基上班一天在一個時間段的人員很少，在很多情況下，有的人員可能因為情況位置短缺，繼續其他人員補缺，所以每個員工都是多能手。

6.4人力資源建設要求

針對肯德基人力資源狀況,需要建立高素質的'經營決策團隊，主要有如下要求：

6.5公司人員管理分部

每一家肯德基店都會有一位“店長”，6到7位“管理組”人員。主要負責員工的排班，人員的調整，每個工作站的負責等。然后就是份工作站了。大廳，PC，肉卷站，IC，漢堡，廚房，騎手（有一部分店沒有送餐項目），薯條等。每一個肯德基店都有一位經理和一位副經理。當然每一個區域都有一個區經理。有的肯德基24小時營業，有的到十點半左右準備打烊。

每一位員工可以在自己工作站有所表現可以通過考試提升本工作站的培訓員，來陪培訓新來的“菜鳥”。大家都齊心協力來滿足每位客人的要求。誠信服務微笑面對。

6.6人力資源管理建設框架圖

6.7薪資方案的編制

6.7.1薪資安排

肯德基員工薪資分為兩種。第一種以正式簽訂員工，公司未為員工簽訂五險一金。另外一種則是“兼職工”。共同之處都是一小時計算薪資，不同是“待遇”問題。

6.7.2薪資結構

員工根據等級的不同，并且根據工作的時間來獲取自己的“工資”。對于外企來說，沒有“不勞而獲”，只有付出。而且是“付出多少，收獲多少”。工作努力，認真可干，還會獲得晉升的機會。對于肯德基唯獨“騎手”送餐會獲得額外工資。根據當天氣溫的條件，如果超出要求會每筆送餐多出1.5元，正常1元。當然因為每座城市的消費水平不一樣。員工的薪資也會不同。在肯德基只有付出才會鍛煉自己。

7.公司財務

7.1經營現狀

新浪財經訊北京時間7月11日凌晨消息，百勝餐飲集團(YUM)今天發布了第二季度財報。報告顯示，百勝餐飲集團第二季度凈利潤為2.81億美元，比去年同期的3.31億美元下滑15%。

在截至6月15日的這一財季，百勝餐飲集團的凈利潤為2.81億美元，每股收益61美分，這一業績不及去年同期。在上一財年第二季度，百勝餐飲集團凈利潤為3.31億美元，每股收益69美分。不計入某些一次性項目，百勝餐飲集團第二季度調整后每股收益為56美分，低于去年同期的67美分，但超出華爾街分析師此前預期。財經信息供應商FactSet調查顯示，分析師平均預期百勝餐飲集團第二季度每股收益為54美分。

百勝餐飲集團第二季度營收為29.04億美元，比去年同期的31.68億美元下滑8%，不及分析師此前預期。FactSet調查顯示，分析師平均預期百勝餐飲集團第二季度營收為29.3億美元。

百勝餐飲集團是肯德基、必勝客和塔可鐘等連鎖餐廳運營商的母公司。百勝餐飲集團第二季度全球系統銷售額增長1%，其中百勝餐飲國際控股的銷售額增長6%，美國系統銷售額增長2%，中國銷售額下滑12%。百勝餐飲集團第二季度在國際范圍內新開315家餐廳，其中76%都位于新興市場。

百勝餐飲集團稱，在第二季度中，今天在中國市場上的同店銷售下滑20%，主要由于受到禽流感的影響；與此相比，該集團第二季度在美國市場上的同店銷售增長1%。百勝餐飲集團還稱，今年截至7月9日為止，該集團已經回購了570萬股股票，回購總價格為3.9億美元，平均每股回購價格為68美元。

百勝餐飲集團第二季度全球餐廳利潤率下降2.7個百分點，至12.5%，其中在中國市場上的餐廳利潤率下降5.0個百分點，百勝餐飲國際控股的利潤率增長0.8個百分點，美國市場上的餐廳利潤率增長0.8個百分點。百勝餐飲集團第二季度全球運營利潤下滑20%，其中在中國市場上的運營利潤下滑63%，百勝餐飲國際控股的運營利潤增長12%，美國市場上的運營利潤增長4%。

7.2財務預算

沒有利益就沒有存在的意義。對促銷活動的費用投入和產出應作出預算。一個好的促銷活動，僅靠一個好的點子是不夠的。

預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算，并且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作。

首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。

第二個程序是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見

應該與下級部門協商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然后是公司層面的協商。

第三個程序是復核和審批。在作出最終批準營銷預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡。

7.3運營財務管理制度

一、備用金管理辦法

備用金是指公司根據內部各單位業務需要而撥付的供周轉使用的現金。備用金采用定額撥付，定期補充的辦法管理。

（一）備用金的申請

1、各直營店根據各自的營業規模及業務特點向主管部門提出限額申請。

2、主管部門審核直營店申請備用金的必要性和合理性。

3、經總經理批準后，各直營店向財務部提出備用金申請。

4、財務部撥付備用金。

5、直營店的主管部門是營運部。

（二）備用金的使用范圍

1、主要用于支付直營店的零星支出。

2、按照中國人民銀行相關規定，由現金支付的公司各項零星費用。

3、對于有時間限制，雖可以以銀行存款支付但若不立即支付會給公司造成損失的大額款項。

4、備用金包括直營店備用金和公司備用金，包括直營店收銀臺的找零金。

（三）備用金的日常管理

1、備用金由各直營店的出納專人管理，未設出納崗位的應指定專人負責管理。現金需存放于保險柜內并加密上鎖，嚴禁現金存放在辦公室抽屜里。

2、備用金須與營業現金找零分離，嚴禁參合。

3、公司備用金設現金日記帳，由出納逐筆序時登記備用金收支，日清月結，保證帳實相符。

4、餐廳備用金每月應在會計的監督下，至少盤點一次，并制作備用金盤店表，參盤各方須在盤點表上簽字確認。

（四）備用金使用紀律

財務等相關人員要嚴格執行有關備用金及現金的管理的規定，不得坐支現金，不得弄虛作假，虛列費用項目報銷；不得化整為零，越權審批支付；不得挪用，貪污公款；任何人違反財務制度，公司按章處罰，并保留追究其法律責任的權利。

7.4營業現金的管理規定

為規范營業現金管理,保證公司物流資金的安全性,提高企業經濟效益,特制定本制度。

（一）各直營店營業現金需指定專人負責管理,不得與備用金混合。各直營店的現金收入主要為銷售商品收入以及其他零星收入。

（二）各直營店每日應在打烊后將當日收到的營業現金收銀機中的收入系統相核時,確認無誤后，交由百貨出納手中,百貨出納收到的實際現金必需與直營店收銀機的收入系統以及收銀單相核對,確認無誤后,在現金收入憑證上簽名.若無百貨出納的,應在次日的10點前,將當日的營業款存入指定銀行,并將當日的電腦收入數據及時傳輸給總部相關人員,并及時通知公司總出納,以便確認.收銀差錯率核定為不超過千分之二,超過部分當事人應全額賠償。

（三）各直營店所發生的廢品收入,應在店長的監督下銷售,并要求對方提供相應的發票,店長及經手人確認后交由百貨出納,若無百貨出納的直接存入指定銀行,并及時通知公司總出納,以便確認。

（四）收銀機的操作注意事項:POS系統的收銀工作只能由當班的收銀員操作,收銀員對銷售數據的真實性負責.若確實因某筆銷售輸入錯誤并且已打印出售單,收銀員沒有取消POS系統某筆交易的權限,需由值班經理或店長只有本人知道自己的權限口令.每天結束營業前,當班經理必須核對總營業額POS收銀電腦是否一致.結束營業后,打印出當天的日報表一式兩聯,一聯交財務部,一聯餐廳留底備查.當實際銷售情況與POS機系統顯示不一致時,應及時填寫原因，說明當天銷售數據出現差異的原因,上報公司財務部。

7.5費用報銷管理規定

為促進公司各項工作的順利開展,明確費用報銷的標準,程序和辦法,特制定本規定。

（一）報銷程序:在日常報銷的情況下,報銷人向財務部領取《報銷單》，需要黑色水筆填寫完整，正確粘貼，交部門主管，營運副總審核確認后，交財務部審核，財務部審核后報總經理批準，經批準后向財務部領取報銷款。

（二）所有與財務相關的憑證，文書簽名必須使用中文全名，不得使用英文拼音。

（三）所有費用必須在一周內進行核銷，逾期應說明原因，不能說明原因的，不予受理。

（四）原材料，固定資產的單據須分開單獨報銷，粘貼在同一張報銷單上的，不予受理。

（五）所有費用報銷單據，報銷人需在其背面注明費用的用途并簽名確認，否則財務部不予受理。

（六）原始單據要保持整潔，報銷時應平整地粘貼在粘貼紙上，不能完全重疊在一起粘貼，更不允許用訂書機把原始單據訂在報銷單后面，否則不予受理報銷。

（七）各項費用單據應妥善保管及時傳遞，防止丟失。各店應指定專人負責單據保管傳輸。各店當月所有核算單據需于次月2日中午12點前送達總部，超過規定期限傳遞的，對責任人及店主管每次處200元罰款。

（八）票據傳遞順序

8.分析總結

8.1肯德基面臨的問題

8.1.1高速擴張，管理脫節

今年9月25日，肯德基在中國的第4000家門店在大連開業。肯德基在進入中國的十七年時間內就完成了1000家餐廳的格局，隨后，在六年的時間內從1000家餐廳開至3000家；之后又僅僅用了兩年的時間就開了1000家餐廳。目前肯德基在中國的開店數量和速度都超過了其競爭對手麥當勞，肯德基數量差不多已經是麥當勞的三倍。據百盛今年的三季報顯示，截止209月28日的第三季度中，百盛銷售收入是35.7億美元。在中國新開192家店，預計今年在中國新開店數將超過750家；另外，中國區的銷售額為20億美元，占集團總營業額的56%，首次過半。這也意味著中國已經超過美國成為肯德基全球最大的市場。肯德基在中國的成功與意大利、瑞典、芬蘭等國禁止肯德基進入境內經營形成鮮明的對比。在中國的成功也讓肯德基更加注重在中國市場的開拓，肯德基負責人在4000家門店開業慶典上表示，未來肯德基開店還將提速，超過目前這兩年每年400家的速度，將以每年不少于500家擴張。但高速并不代表高質，近幾年在高速擴張的同時，肯德基的質量安全是故也頻頻發。 年3月16日，中國百勝餐廳集團發表公開聲明，宣布其旗下肯德基餐廳新奧爾良烤翅和新奧爾良烤翅雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”，國內肯德基所有餐廳已經停止出售這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。在此事發生之前，不少消費者認為，肯德基作為一家跨國快餐巨頭對消費者的責任心應該是沒有問題的“蘇丹紅”事件，讓這家快餐巨頭首次遭受中國消費者強烈的質疑。據不完全統計，因為“蘇丹紅”事件，肯德基全國1200店在四天時間內損失2600萬元。就在蘇丹紅逐漸被中國消費者淡忘之際，肯德基在7月又卷入“豆漿門”，肯德基承認其豆漿系濃縮夜或豆漿粉調配而成，且表示其豆漿廣告從未宣稱“現磨先做”；同年還發生了：炸油含有致癌物質丙烯酰胺、員工自曝炸薯條油七天換一次、武漢餐廳員工裸手制作漢堡被食品要求整改等；今年十月，長沙市第三季度食品安全檢驗驗測情況顯示肯德基漢堡大腸桿菌群超標7倍。

8.1.2供應商本土化，上游標準降低

對于“速成雞”事件，肯德基在最近一次說明中表達了三個觀點：無證據顯示山西粟海集團白羽雞飼養違規；45天生長周期是科技進步的結果；養雞飼料符合國家規定。

該事件雖然已肯德基的最新說明告一段落，但其產品的安全性還是遭到了質疑。肯德基本土化過程中實現“供貨商100%本土化”，被認為是取之于中國用之于中國。但北大縱橫咨詢管理集團合伙人陶文勝認為，肯德基的高速擴張高速本土化會是它對上游的標準因此而降低。“從小規模到大規模的發展，再加上速度過快，對供應商的要求會有所降低。”他認為會出現各種質量事故從根本上來說還取決于企業是否真正對社會、消費者有責任心。

根據百勝公司官網的數據，這家在中國飛速發展的公司在剛進入中國的第一年就實現了雞肉采購的本土化。

“對于國際著名品牌來說，實現原材料采購本土化很難。有些快餐企業就覺得國內廠商達不到要求，而不敢冒險嘗試。”和君咨詢事業部合伙人金胤和對《投資者報》記者說。他雖然認同肯德基在速成雞問題上的說法，但也表示隨著開店數量的增多，管理壓力也會隨之上升，單店的盈利能力也會有所降低。

2005年發生的“蘇丹紅”事件其實已經暴露了肯德基在管理上的問題：作為中國洋快餐的巨頭，在供貨鏈上監管不力造成出現違規添加物質蘇丹紅，肯德基其實難辭其咎，而隨著肯德基的公開說明說明此時最后也不了了之。

“這次的‘速成雞‘肯定是內部管理問題，而后隨著肯德基的危機公關，也就隨著時間淡出消費者的視野。”連鎖經營專家李維華說。

8.2對策與建議

分析總結肯德基在中國已經取得了巨大的成功。目前已經覆蓋650個城市，到今年年底在中國的門店數量將達3300-3500家，每年還在以新增500家的速度發展。從長期的角度來看，企業能否成功關鍵在于能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略，并有效地加以實施。隨著世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在專業的戰略分析、科學的戰略選擇和有效地戰略實施基礎之上。

然而當“真功夫”、“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業的不斷崛起，肯德基亦面臨著巨大的挑戰。我們組討論得出了幾點建議：

第一：保持質量第一，融入中國國情，切實關注健康和營養。不要用豆漿粉沖豆漿賣，不新鮮，營養也不高。不要把長霉的漢堡往外賣，還怪供貨商的責任。切實做到如廣告中所說的健康新鮮、營養。薯條時間久了不好吃，就降價或者自己員工吃掉，不知那個價了。

第二：從供應商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標。屢次的如“蘇丹紅”、“濾油粉”、“天綠香”事件的發生，仍然使消費者心有余悸。雖然，肯德基半百年發展歷史使其積累的的危機處理手段在每次新聞曝光的消極事件中得到解決。但在食品安全越來越講究的今天，肯德基唯有自覺嚴格把握食品安全，才能被國民所接受，否則，即使再強大的實力也會有被查封的一天。

第三：關于優惠券。像麥當勞等很多快餐都支持智能手機直接顯示圖片的方式使用優惠券。然而肯德基還堅持打印品，甚是浪費和不低碳。

第四：禮貌待客，增加對國內肯德基工作人員，前臺服務人員的培訓，提高其服務素質。員工素質與服務直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國內，肯德基員工微笑服務還沒有做的到位。

第五：增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對各種快餐行業的不斷發展和年輕人的求新心里，在這一點上，就不及麥當勞的款式多樣，肯德基應該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。

8.3肯德基未來發展趨勢

在越來越重視食品健康的今天，肯德基的發展面臨著種種考驗，除了證實導致肥胖之外，“蘇丹紅”，“濾油粉”、“天綠香”事件也引起過一次次的小危機，但對于這個有半百年歷史沉淀的飲食業，危機處理有其獨到手段。在一次次認為肯德基要關門大吉的時候，他總能在危機關頭力挽狂瀾。

而且，通過知名運動員擔任其形象代言人來增進健康形象，還組織“三人籃球賽”等平民化策略拉近消費者之間的距離，更讓肯德基能在中國植根的還是其不斷地弱化自己的國籍，通過推出玉米沙拉，老北京雞肉卷等迎合中國消費者口味，還在奧運會開幕前夕推出新型烤翅——勝利之翼，結合代表勝利的WIN，這屆構建品牌支持消費者，消費者支持奧運，品牌支持奧運的巧妙關聯，在具體的行銷手法上，肯德基確實走了一步好棋。

然而，展望肯德基的未來發展，有三個易見的趨勢：

（1）肯德基本土化發展。在中國的20多年，無論是在緊靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質疑的最壞時代，肯德基始終能夠清楚地認識并恪守競爭制勝的本源，及時和持續地為客戶提供更加有價

值的產品和服務。肯德基中國的成功可以看成是本土化策略的成功。肯德基跟麥當勞的“分道揚鑣”也可以看做是“本土化”與“全球化”選擇的必然結果。雖然麥當勞依然延續著全球市場老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基扎根中國的決心，因此“本土化”戰略將是其發展未來市場的重要舉措與方向。

（2）肯德基逐漸走向二三線城市經營戰略。對于肯德基來說，沒轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為二三線城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的匯報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。

（3）肯德基廣告與促銷更注重家庭，健康和公益形象。當麥當勞蹦跳著唱“我就喜歡”給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心里暗示的時候，肯德基卻在進入中國市場的二十周年之際，趁機對中國消費者溫情脈脈地傾訴者“感恩、回報”的理念，號召全國的每個餐廳為所在社區做一件實事，打造負責人，立足本土，融入社區的整體品牌形象，來積極關注需要幫助的人們，對中國的公益事業，尤其是在中國兒童和青少年教育事業以及普及健康知識，倡導均衡飲食，適當運動的健康生活理念，因此，當企業以種種形式回報社會的時候，并不能簡單地視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本必須要付出的。從這個意義上來說，積極投身公益事業既是企業履行社會責任，也是企業自身發展的需要。肯德基緊緊抓住這個理念，不斷在中國發展“慈善”行銷，也是其發展的必然趨勢之一。

8.4組員的收獲與感悟

(1)祁寶：通過這次企業報告的撰寫，我知道一個現代企業要想運營好，不是一件容易的事，很多問題都需要考慮，財務、人力資源、市場營銷、危機公關，就連品牌名稱都不是隨隨便便就能夠決定的，每一項決策都應該慎重。還有就是，肯德基作為一個外來之物，為什么它在中國能夠這么成功？為什么我們本土的企業占據文化還有地理上的優勢卻始終不能夠競爭過它呢？我想研究肯德基的運營策略、企業文化，無論是對我們本民族的餐飲行業還是其他行業，都會有一定幫助的。

(2)黃欣：通過這次調查，我總結出KFC是一個值得我們學習的好企業，一個成功企業的建立和成長需要經得住時間的考驗并且具備很多優秀條件，并且深知一個大企業長期奮斗下來的辛苦和不易。不論是企業的產品研發，還是企業的

經營模式和營銷策略。KFC要將品質和安全永遠堅持下去，必須依靠企業理念

的支撐，必修依靠戰略的協助。以產品為基石，以營銷為目的，最終走向成功。黃述昱：通過本次對肯德基的調查，了解到身為在校大學生應該上學期間做一些兼職。對自己胡有很大的幫助，因為在肯德基大多數為在校大學生。其次，發現像肯德基這樣的企業，運營起來很容易，掙錢也很方便。但是卻要做起來。對市場的調查需要很詳細，并且在開店之時必然做了很好的調查。總之，本次調查對我們幫助很大，增加同學之間友誼以及合作默契度。還了解了企業的管理，為以后自己創業包括開店或者加入連鎖店有很大的幫助。

(3)李永義：談話間又到了期末，通過學習《現代企業管理》這門課程，以及最后的報告撰寫，我感觸頗深。我覺得，不論是這門課，還是我們的專業課，我學的專業技能與社會的接軌度遠遠不夠。我們的學生缺乏某一技能的深度理解與運用。往往用人單位要求的技能都有所涉獵，但都不能真正深入進去，不能達到要求的技能標準。往往我經過一個學期的學期，對本門課程剛剛有了基本的認識與了解，或者說剛剛入門，但這門課程卻結束了，而學生對這門學科的認識與了解與就到此為止，這就缺乏了一個更深層次的研究與應用，這正是企業所需要的這個實用層次，而企業用人往往用的就是這個實用層次，而我們的學生達到這個實用層次的僅是鳳毛麟角。還有，只有我們自己設身處地的出撰寫了這份報告，不僅是管理方面的知識，也明白了一些理論相接軌一些途徑。同樣讓我們通過一些實在案例能夠對理論知識的掌握更到位。還有這這次撰寫報告，我的態度不端正，存在一種將就的心理，其實作為一名大學生，不能養成這種陋習，任何事，不是我們馬馬虎虎就能做成的。

(4)侯丙超：通過這次撰寫調查報告的經歷。我看問題的方法和眼光發生了很大的變化，懂得了從一定的高度看待每一件事，更加全面的剖析一件事，會使我們有意想不到的收獲，使我們在事業，家業，朋友圈中的地位有一定高度。另外，快餐已經不可或缺的成為了我們生活的一部分，它的市場需求基本穩定，從我寫這次報告中，我了解到營銷正的是個很神奇的東西，他能用很簡單的原理，經過一定的運作是某一個產品成為暢銷品，這一點值得我們每個人學習。最后，這次報告的完成和我的其他隊友有密切的關系，我們一起齊心協力將這個任務盡最大的努力完成了！

（5）黃述昱：通過本次對肯德基的調查，了解到身為在校大學生應該上學期間做一些兼職。對自己胡有很大的幫助，因為在肯德基大多數為在校大學生。其次，發現像肯德基這樣的企業，運營起來很容易，掙錢也很方便。但是卻要做起來。對市場的調查需要很詳細，并且在開店之時必然做了很好的調查。總之，本次調查對我們幫助很大，增加同學之間友誼以及合作默契度。還了解了企業的管理，為以后自己創業包括開店或者加入連鎖店有很大的幫助。

(6)曹建國：在如此激烈競爭的餐飲服務業中，肯德基能始終保持著強勁的發展勢頭是有原因的。我認為擁有一個完美的企業策略是重中之重。首先，肯德基在進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。然后，在成熟期，制定了中西方相結合的戰略。最后，特許經營方式戰略，選址戰略等。是其成功在中國擁有廣泛市場必不可少的原因。所以一個完美的企業策略對公司非常重要。

(7)趙軍輝：經過現代企業管理這門課之后，我負責的是對肯德基的財務調查，作為一個工科的男生，對于財務之類的更是一竅不通，有的概念也是聞所未聞，有了互聯網，適才將死馬當作活馬醫。從網上查找資料，往往顯得雜亂無章，可用之處甚少！對于資料的整理和分類顯得相當重要！直接影響到有用信息的獲取！另一個方面我也了解到肯德基進軍中國如此成功的原因和它的企業管理密不可分，當然在財務管理自然也是有條不紊。對于資金的管理方法，資金的流動，費用的報銷方式都有所了解。

(8)寇嘉龍：通過此次調查報告的撰寫，讓我了解到一個成功企業的建立和成長需要經得住時間的考驗并且具備很多優秀條件，并且深知一個大企業長期奮斗下來的辛苦和不易。肯德基在中國的成功，主要是因為努力開發適合中國消費者口味的產品，得到了國人的認可。于此可見企業要根據不同的情況選著不同的經營理念，才能去的成功。

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肯德基調查報告7

一、摘要：

為了了解肯德基的市場經營發展優勢，我們在步行街進行了實地問卷調查，市場調研，結合網上肯德基的相關信息，完成此次調查報告。并且對此次的調查報告進行系統的分析，還用了excel軟件進行數據分析，提供可以參考的結論和建議。

二、調查對象：

年青人群

三、地點 ：

步行街時間：1月5號上午

四、調查的目的：

通過市場調查，了解肯德基在中國采取的經營策略通過調查，了解肯德基在中國的發展狀況，通過調查，了解肯德基的發展優勢。

五、調查內容：

對品牌經營的調查：消費者對“快餐”品牌的偏好選擇。

對消費者的調查：消費者選擇肯德基的原因所在：食品質量、服務態度、就餐環境、食品價格等。

對消費的構成調查：消費者的性別、職業、收入。

對肯德基的品牌調查：消費者的認可度、滿意度、知名度。 對影響消費者因素調查：快餐的優惠方式、食品的衛生認可度。 對消費者的購買行為調查：為什么買？ 怎么買？何時買？買的量？

對消費者對肯德基的建議調查：如降低價格增加食品組合 實行會員制等

六、調查方式：

1、問卷調查法：問卷調查，按照問卷填答者的不同，可分為自填問卷調查和代填式問卷調查。其中，·自填式問卷調查，按照問卷傳遞方式的不同，可分為報刊問卷調查、郵政問卷調查和送發問卷調查；代填式問卷調查，按照與被調查者交談方式的不同，可分為訪問問卷調查和電話問卷調查。

問卷調查準備階段：

1、準備問卷：

1）準備好調查的文件，包含問卷表 工作流程主要的任務

2）準備問卷調查清單，作為調查的框架

3）為調查數據過程中不清楚的主要項目做個備注

2、進行問卷調查：

在步行街的聯華購物中心進行問卷調查，分人群的開展調查工作，選對調查對象主要面向青年人群，做到禮貌的和接受調查者交流，并適時的做好記錄。

3、匯總調查信息：

進行信息匯總，把搜集的各種信息進行綜合整理，做出一個調查描述，并且隨時進行材料補充記錄。

4、核實調查問卷描述：

根據問卷的反饋情況，認真仔細的檢查問卷的總結描述，并在遺落的地方做出標記并分析，將回收到得問卷信息進行錄入excel并進行數據分析，最后形成完整和精確的工作描述。

2、訪談式：是通過訪談者和受訪人面對面地交談來了解受訪人的心理和行為的心理學基本研究方法。因研究問題的性質、目的或對象的不同，訪談法具有不同的形式。根據訪談進程的標準化程度，可將它分為結構型訪談和非結構型訪談。訪談法運用較為廣泛，能夠簡單而敘述地收集多方面的工作分析資料，因而深受人們的青睞。

訪談式的工作的準備階段：

1）上網查相關資料準備文件

2）進行任務分配，并進行人員的安排，對訪談人群進行細

分，并針對目標顧客的不同進行問題分類準備。

3）進行訪談問題總結，并進行分析和記錄。

七、報告分析：

1、問卷式調查法：

問卷調查法的優點 ：

1） 問卷法節省時間、經費和人力，這是為什么經常采用

問卷法的原因：

2）問卷法調查結果容易量化。 問卷調查是一種結構化的調查，其調查問題的表達形式、提問的順序、答案的方式與方法都是固定的，而且是一種文字交流方式，因此，任何個人，無論是研究者，還是調查員都不可能把主觀偏見代入調查研究之中。其調查的統計結果一般都能被量化出來。

3） 由于問卷調查結果便于統計處理與分析。 現在有大量的相關統計分析軟件可以幫助我們進行數據分析，有些甚至能直接幫助我們設計問卷。方便實施和分析。也方便進行數據挖掘。

4） 現在的電子問卷克服了紙質問卷的一些缺點，方便實施與調整。 雖然他不可能取代面對面的問卷調查，但由于成本更低，更容易及時調整問卷設計上的不足，越來越多的問卷采用電子問卷的形式，可以通過網站，e－mail進行發布與回收。數據直接使用數據庫記錄，方便篩選與分析。

5）問卷調查法可以進行大規模的調查。 無論研究者是否

參與了調查，或者參與的多少，都可以從問卷上了解被訪者的基本態度與行為。這種方式是其他任何方法也不可能做到的，而且問卷調查可以周期的進行而不受調查研究人員變更的影響,可以跟蹤某些問題用戶的變化。

問卷法的缺點：

1） 面向設計的問題問卷調查比較難 面向未來的調查（為設計進行的調查）很多時候需要了解用戶的意圖、動機和思維過程。問卷調查這類問題往往效果不佳，或者說問題設計比較難。而開放式的問題，回收質量、分析和統計等工作也會受影響。

2） 我個人經驗不是很豐富，自己總結有兩條：第一，做問卷之前要做許多的其他調查活動，如：訪談、觀察、出聲思考等等。第二、問卷調查過去和現在的行為方式比較合適，不能指望通過問卷獲得更多。

3） 調查問卷設計難 調查問卷的主體內容設計的好壞，將直接影響整個專項調查的價值。問題的設計需要大量的經驗，不同的人針對同一個問題，尤其是面向思維的問題，設計問卷差別可能會很大，信度和效度控制需要豐富經驗。

4） 調查結果廣而不深。 問卷調查是一種用文字進行對話的方法，如果問題太多，被訪者會產生厭煩情緒，因此，一般的問卷都比較簡短，也就不可能深入探討某一問題及其原因；

5） 問卷調查經常采用由用戶自己填答問卷的.方式，所以其調查結果的質量常常得不到保證。 因為在被訪者填寫問卷時，用戶的調查過程我們很難得知，是我們需要調查的真實用戶嗎？（經常有人冒充用戶參與調查，目的是為了獲得參與調查的回報與獎勵） 用戶當時的情緒狀況是怎么樣的？是否有其他人影響用戶的回答？是否是同別人商量進行填答？用戶是否是隨意填寫問卷的？得到的結果是用戶的真實情況？研究者 并不知道，所以有人說過：“問卷調查法所得資料的信度與效度問題一直是困擾問卷法的‘幽靈’”。

6）問卷調查的回收率難以保證。 問卷調查必須保證有

一定的回收率，否則資料的代表性就會受到影響，回收率受問卷長度，問題難易程度，是否涉及隱私，參與調查獲得回報多少等因素相關。

2、訪談式：

談法的優點：

非常容易和方便可行，引導深入交談可獲得可靠有效的資料；團體訪談，不僅節省時間，而且與會者可放松心情，作較周密的思考后回答問題，相互啟發影響，有利于促進問題的深入。

訪談法的缺點：

樣本小，需要較多的人力、物力和時間，應用上受到一定限制。另外，無法控制被試受主試的種種影響（如角色特點，表情態度，交往方式等）。所以訪談法一般在調查對象較少的情況下采用，且常與問卷法、測驗等結合使用。 本次調查：

1）就本次調查而言我個人找了幾個人做了訪談調查。

2）我訪談的對象是年輕人居多，當時開始時也找了幾個成年男性，但他們對我的訪談不感興趣，禮貌性的拒絕了。這就是肯德基的目標顧客不同的差異。因為肯德基的主要顧客群為青年人。

淺談問卷分析：

要分析此次的調查報告，首先要對肯德基的目標顧客群有所了解，如下數據：肯德基主要根據消費者年齡對消費者進行了細分，在肯德基的消費人群里，青年人是第一大消費群，少年兒童是消費從力軍。

少年兒童（18歲以下）占34.1%

青年人群（18---30）占47.8%

中年人(30—55)占16%

老年人（55歲以上）占3.6

針對此次的調查內容和問題，把搜集到得數據用excel分析得出如下數據表，并針對表格所得到的信息做了大致的情況分析。

肯德基調查報告8

神秘顧客制度最早是由肯德基、羅杰斯、諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等一批國際跨國公司引進國內為其連鎖分部進行管理服務的。所謂神秘顧客制度，是指安排隱藏身份的研究人員，以一個普通消費者身份，應企業要求去其門店體驗特定的服務或者消費特定的物品，并完整記錄整個購物流程，通過實地觀察體驗，了解產品在市場上受眾程度以及清潔、服務、和管理等諸多方面的問題，以此來測試整個公司的服務水品和銷售狀況等的制度體系。遍布全球100多個國家的11000多個連鎖店的“世界烹雞專家”肯德基能夠正常高速的運轉。正是因為有這樣一種“神秘顧客制度”在運作著。

還記得03年的時候看過一篇報告說：上海肯德基有限公司意外收到總部寄來的鑒定書，對其外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定，而卻都有相應的評分。公司的中方經理為之膛目結舌疑問重重。溝通后才知道原來，原來是神秘顧客在“作祟”。

而肯德基的'神秘顧客往往是從社會中招募一些整體素質較高但與肯德基無任何關系的人員，通過相關的培訓或者介紹，使他們了解肯德基的產品質量、服務態度、衛生清潔等方面的標準以此來監督全球各地分店的具體執行情況。

在具體的招募神秘顧客的過程中，對于一些VIP客戶餐廳會發放一些神秘顧客邀請函，甄別帥選后再經由總公司隨機抽取一定數量的顧客產生。

由于這些“神秘顧客”事先無法識別確認，而卻通常是來無影、去無蹤的對餐廳進行考察，這就使得各餐廳經理員工感受到某種的壓力，絲毫不敢怠慢工作。

肯德基中的這種“神秘顧客制度”是隨著企業不斷發展，為了適應競爭激烈的市場而誕生的。

神秘顧客一般主要服務于客戶服務、職員忠誠度和生產知識、業務、安全、產品質量、商店環境、停車便捷程度、商品購物等等方面的調查。

相對來說國內的神秘顧客行業起步比較晚，很多的企業都不知道如何去用神秘顧客制度來整合自己自己的績效考核，而()就是在這種形式下充分結合自己做市場調查的10年工作經驗，能為各行業發展需要更加快速的培訓招募企業所需要的神秘顧客。

第三篇：肯德基市場調查報告——總部報告

天津商務職業學院2013-2014學第二學期

《客戶服務》課程報告

題目： 肯德基市場調研報告

姓 名： 組長（武銘焱）班 級： 營銷1203 學 號： 0302120332 成 績：

一、摘要：

為了研究肯德基市場經營發展優勢，我們在天津市河西區的兩家肯德基經營店進行實地考察，市場調研，結合網上相關肯德基的信息，完場此次調查報告。我們經過成立肯德基品牌調研組，在天津各肯德基店進行抽樣實地調查。最后通過運用excel軟件進行數據分析，提供可以參考的結論和建議。

二、調查概況

1、選題背景

“麥當勞和肯德基都是來自于美國的快餐品牌。在美國,麥當勞的規模遠遠超過肯德基,麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家.但在中國,肯德基進入中國市場早于麥當勞,且規模也遠超過麥當勞的規模,肯德基的餐廳總數是1500家,而麥當勞卻只有700家.”兩品牌2003年在中國市場營業狀況的對比表，表中顯示數據可以看出肯德基在中國市場的發展狀況已經遠遠勝過麥當勞。

綜觀簡單的數據，我們不難發現，無論是其營業總收入、連鎖店的總數量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結果，已形成了懸殊落差。

在此背景下，我們小組調查研究為何在總體上發展輸給麥當勞的肯德

基為何在中國市場有如此出色的表現。分析其在中國的經營發展優勢。

2、調查目的

通過市場調查，了解肯德基在中國采取的經營策略；

通過市場調查，了解麥當勞為何在中國發展輸給肯德基； 通過市場調查，了解肯德基在中國的發展狀況； 通過市場調查，了解肯德基的發展優勢所在。

3、調查內容

對經營品牌的調查：消費者對“洋快餐”品牌的偏好選擇；

對消費者的調查：消費者選擇肯德基的原因所在：食品質量，服務態度，出餐速度；

對產品的調查有：消費者對產品的偏好類型：食品組合形式，新產品推出，優惠劵贈與；

對目標顧客購買行為調查：消費者為何購買、何時購買、如何購買、由誰購買；

對肯德基這一品牌的調查：肯德基知名度調查、認可度、滿意度的調查； 對消費者的構成調查有：消費者的年齡、職業、文化程度、家庭收入的構成。

4、調查地點

天津市河西區居然之家廣場底商肯德基店，天津市河西區韓國一條街肯德基店。

三、調查方法和分析方法

調查方法：

1．觀察法：觀察法是研究者有目的、有計劃地在自然條件下，通過感官或借助于一定科學儀器，對社會中人們行為的各種資料的搜集過程。

①觀察法準備階段：

準備好需要調查內容的文件，包含調查工作使命、主要職責和任務、工作流程。

準備一個初步觀察的任務清單，作為觀察的框架。為調查數據收集過程中不清楚的主要項目做一個注釋。

②進行觀察：

在肯德基門店主管的協助下，我們小組成員對店內消費者的消費行為進行觀察，并適時的做好記錄。

③進行面談：

根據觀察的情況，我們與門店主管以及北海肯德基的一些工作人員進行面談，深入了解顧客的購買情況。了解顧客更傾向于什么種類的食品，以及平均消費價格。

④合并工作信息：

進行信息的合并，把所收集到的各種信息合并為一個綜合的調查描述，并進行隨時的材料補充。

⑤ 核實工作描述：

根據反饋意見，逐步逐句地檢查整個調查工作的描述，并在遺漏和含糊的地方做出標記。召集所有觀察對象，進行面談，補充工作描述的遺漏和明確其含糊的地方。最后形成完整和精確的工作描述。

觀察法的主要優點是：

1、它能通過觀察直接獲得資料，不需其他中間環節。因此，觀察的資料比較真實。

2、在自然狀態下的觀察，能獲得生動的資料。

3、觀察具有及時性的優點，它能捕捉到正在發生的現象。

4、觀察能搜集到一些無法言表的材料。

觀察法的主要缺點是：

1、受時間的限制，某些事件的發生是有一定時間限制的，過了這段時間就不會再發生。

2、受觀察對象限制。

3、受觀察者本身限制。一方面人的感官都有生理限制，超出這個限度就很難直接觀察。另一方面，觀察結果也會受到主觀意識的影響。

4、觀察者只能觀察外表現象和某些物質結構，不能直接觀察到事物的本質和人們的思想意識。

5、觀察法不適應于大面積調查。

2.問卷法：問卷是研究者按照一定目的編制的,對于被調查的回答,研究者可以

不提供任何答案,也可以提供備選的答案，還可以對答案的選擇規定某種要求。研究者根據被調查者對問題的回答進行統計分析，就可以作出某種心理學的結論。

我們運用統一設計的問卷，在北海市區各主要的街道向來往的消費者進行肯德基問卷調查。

問卷法的兩個主要優點是：標準化程度高、收效快。問卷法能在短時間內調查很多研究對象，取得大量的資料，能對資料進行數量化處理，經濟省時。

問卷法主要缺點是，被調查者由于各種原因（如自我防衛、理解和記憶錯誤等）可能對問題作出虛假或錯誤的回答；在許多場合對于這種回答要想加以確證又幾乎是不可能的。因此，要作好問卷設計并對取得的結果作出合理的解釋，必須具備豐富的心理學知識和敏銳的洞察力。分析方法：

通過對顧客的觀察和問卷調查的回收，我們對數據進行分析并進行總結。將整理的數據錄入excel表中，進行具體分析。

①列表法

將調查到數據按一定規律用列表方式表達出來是記錄和處理數據最常用的方法。表格的設計要求對應關系清楚、簡單明了、有利于發現相關量之間的關系。

②作圖法

作圖法可以最醒目地表達調查數據之間的變化關系。從圖線上還可以簡便求出實驗需要的某些結果（如直線的斜率和截距值等），讀出沒有進行觀測的對應點，或在一定條件下從圖線的延伸部分讀到測量范圍以外的對應點。此外，還可以把某些復雜的函數關系，通過一定的變換用直線圖表示出來。

四、調查報告分析

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。肯德基母公司百勝在華獲得成功的秘密法寶就是，在其管理和產品中引進中國本土元素。百勝雇用中國管理人員建立和發展與當地供應商的伙伴關系，并借中國管理人員的智慧，推出一串符合當地消費者口味的產品，比如蘑菇瘦肉粥。所以，截止到2009年6月，KFC在中國500多座城市開店已達2600家（08年底為2358家），而且還保持著每天新開1家門店的速度。雖然在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七，但在中國市場，肯德基卻以1500家的連鎖店數量(高于麥當勞兩倍)，把對手遠遠甩在身后。在營業額方面，麥當勞也是落后于肯德基。為什么肯德基會這么成功，其經營發展的策略有哪些呢？目前肯德基在中國的發展經驗的策略以及優勢主要就在于無論是食品品質還是服務質量都推行標準化制度，就餐環境標注化和暗訪制度標準化等??

一．實施本土化戰略

（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養.提撥使用本地人才，充分發揮了其熟悉政策環境和市場特點的優勢。

（2）產品本土化。結合中國傳統飲食文化，以需求為向導，有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷“、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

(3)供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。(4)健康理念本土化。消除人民對快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤·煮·涼拌等制法，而且改進產品營養成分，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。(5)企業形象本土化。努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象.向人們傳達關愛社會的企業文化，目前氣累計捐款已超過6000萬元。二．執行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

（2）服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

（3）就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

（4）暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持 的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

三．主營項目及其特色

在肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，肯德基的標記KFC是(肯德基炸雞)的縮寫,它已在全球范圍內成為有口皆碑的著名品牌。香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡??美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時候，Sanders 用11種香料調味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發展，目前這些配方都是通過計算機進行調配，而這價值百萬美圓11種調料配方目前也放在在路易維爾安全的地方。在中國市場上，肯德基迎合中國消費者的飲食文化特色，先后推出了“老北京雞肉卷”,”四季鮮蔬”,烤翅等。芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料 精心調配而成。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品（從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡” 的菜單，中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點）。公司更是實施了一系列化的服務經營理念。

四．精確的目標市場與市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。

肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味

盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。

★重度消費者與輕度消費者

肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查，肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經和他的環境、習慣產生聯系了，逐漸成了他生活的一部分

五．肯德基的其他優勢

（1）價格公道。肯德基由于其獨特的經營理念不斷推出新的產品，或將以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國應用可口可樂）

（2）口味地道。洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標準，在任何店任何時候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點單時就會知道這是什么味。

（3）親和力強。在肯德基雖然是自已服務自已，但是顧客是絕對放松。服務員的態度也很好，少有與顧客發生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費干凈的廁所和紙巾。進出快餐店就象進出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。

（4）食品衛生。這是洋快餐的強項，當肯德基最先引進食品完工后兩小時內未賣出即報廢的概念時，國人皆曰不可思議。洋快餐進入中國十多年，各大城市開店無數，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發生的。當然負面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規定進工業原料，而是進入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對于國內的一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國內標準的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費者進肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內的油炸出來的。

（5）食品安全。洋快餐的就餐方式對于防止傳染病是有優勢的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機會很小，這一點在與并不熟悉的陌生人共進餐時很必要。我認為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認不含蘇丹紅的餐飲品牌。

（6）履行企業社會責任，回饋社會，回報消費者，并熱心投放在消費者關心的公益事業。漂洋過海的肯德基來到中國21年，全力打造“新快餐”，服務廣大中國消費者。20年來，肯德基在中國的茁壯成長，大家有目共睹。雖然肯德基已經遠遠超過競爭對手，穩居中國西式快餐的龍頭地位，而且發展勢頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會給予的，因此始終秉持“感恩回報”的信念，在其進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。

五、肯德基未來發展的趨勢及建議

在越來越重視食品健康的今天，肯德基的發展面臨這種種考驗，除了證實導致肥胖之外，“蘇丹紅”，“濾油粉”“天綠香”事件也引起過一次次的小危機，但對于這個有半百年歷史沉淀的飲食業，危機處理有其獨到手段。在一次次外界認為肯德基要關門大吉的時候，它總能在危急關頭力挽狂瀾。

而且，通過請知名運動員擔任其形象代言人來增進其健康形象，還組織“三人籃球賽”等平民化策略拉近與消費者之間距離，更讓肯德基能在中國植根的還是其不斷地在弱化自己的國籍，通過推出玉米沙拉，老北京雞肉卷等迎合中國消費者口味，還在08年奧運會開幕前夕推出新型烤翅——勝利之翼，結合代表勝利的WIN，直接構建品牌支持消費者，消費者支持奧運，品牌支持奧運的巧妙關聯，在具體的行銷手法上，肯德基確實走了一步好棋。

然而，展望肯德基的未來發展，有三個易見的趨勢：

第一．肯德基本土化進展。在中國得20多年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清楚地認識并恪守競爭制勝的本源，及時和持續地為客戶提供更加有價值的產品和服務。肯德基中國得成功可以看作是本土化策略的成功。肯德基跟麥當勞得“分道揚鑣”也可以看作是“本土化”與“全球化”選擇的必然結果。雖然麥當勞依然延續著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基扎根中國得決心，因此“本土化”戰略將是其發展未來市場的重要舉措與方向。第二．肯德基逐漸趨向二三線城市經營戰略。對于肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為二三線城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。第三．肯德基廣告與促銷更注重家庭，健康和公益形象。當麥當勞蹦跳著唱“我就喜歡”給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心理暗示時候，肯德基卻在進入中國市場20周年之際，趁機對中國消費者溫情脈脈地傾訴著“感恩，回報”的理念，號召全國每個餐廳為所在社區做一件實事，打造負責任，立足本土，融入社區的整體品牌形象，來積極關注需要幫助的人們，對中國得公益事業，尤其是在中國兒童和青少年教育事業以及普及健康知識，倡導均衡飲食，適當運動的健康生活理念。因此，當企業以種種形式回報社會的時候，并不能簡單視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本的必須要付出。從這個意義上來說，積極投身公益事業既是企業履行社會責任，也是企業自身發展的需要。肯德基緊緊抓住這個理念，不斷在中國發展“慈善”行銷，也是其發展的必然趨勢之一。肯德基在中國已取得了巨大的成功。目前已經覆蓋650個城市，到今年年底在中國的門店數量將達3300-3500家，每年還在以新增500家店的速度發展。

從長期的角度來看，企業能否成功關鍵在于能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略，并有效地加以實施。隨著世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在其專業地戰略分析、科學地戰略選擇和有效地戰略實施基礎上。然而當更加如“真功夫”，“東方既白”等主打中式餐的快捷餐飲業不斷崛起，肯德基亦面臨著其巨大的挑戰。我們組討論得出了幾點建議：

第一．本持質量第一，融入中國國情，切實關注健康和營養。不要用豆漿粉沖豆漿賣，不新鮮，營養也不高。不要把長霉的漢堡往外賣，還怪供貨商的責任。切實做到如廣告中所說健康新鮮，營養。薯條時間久了不好吃，就降價或自己員工吃掉，不值那個價了。

第二．從供應商源頭斷絕不良添加劑或添加劑超標。屢次的如“蘇丹紅”，“濾油粉”“天綠香”事件的發生，仍然使消費者心有余悸。雖然，肯德基半百年發展歷史使其積累的危機處理手段在每次新聞曝光的消極事件中得到解決。但在食品安全越來越講究的今天，肯德基唯有自覺嚴格把握食品安全，才能被國民所接受，否則，即使再強大的實力也會有被查查封的一天。、第三．關于優惠券。像麥當勞等很多快餐都支持智能手機直接顯示圖片的方式使用優惠券了。然而肯德基還堅持打印品，甚是浪費和不低碳。

第四．禮貌待客，增加對國內肯德基工作人員，前臺服務人員的培訓，提過其服務素質。員工素質與服務直接影響到品牌的形象和顧客的滿意度，在國內，肯德基員工微笑服務還沒做得到位。

第五．增加食品多樣化，不斷推陳出新。面對各種快餐行業的不斷發展和年輕人求新的心理，在這一點，就不及麥當勞的款式多樣，肯德基應該不斷在多樣化上下功夫，以吸引更多的顧客。

六、附錄（見下頁）附錄一：

肯德基消費者類型以及滿意度調查問卷

1、請問您的性別是（）A男性 B女性

2、請問您的年齡是（）

A 20-29歲 B 30-39歲 C 40-49歲 D 50-59歲 E其它

3、請問您的月收入約是（）

A 1000元以下 B 100 0-2000元 C 2000-3000元 D 3000元以上

4、請問您的職業是（）

A自由職業 B家庭主婦 C公務員 D企事業單位職工 E個體勞動者 F學生 H 其他職業 5.請問對名牌的喜愛度（）

A 無所謂 B 一般 C 喜歡 D 特喜歡 6.是什么吸引您第一次來肯德基（）

A 親友聚會 B 商務聚會 C 節日聚會 D 沒原因想吃就來 7．您經常光顧很肯德基的原因是（多選）（）

A 產品質量很好 B店面的環境或布局給人一種舒適感

Ｃ價格比較合理

Ｄ嘗試新品

Ｅ追求品牌時尚

Ｆ其他

８.您一次會消費多少（）

A 20元以下 B 20-50元 Ｃ５０－１００元

Ｄ１００元以上 ９.您一般會選擇哪些套餐組合（）

Ａ早餐

Ｂ下午茶

Ｃ當季熱銷套餐

Ｄ節日促銷套餐 10.請問肯德基的那種食品最能吸引您（）

A單點熱食 B有氧早餐 C超值全餐 D快樂分享餐 E飲料冰品 １1您覺得肯德基的出餐速度怎么樣（）

Ａ很快

Ｂ一般 Ｃ有時很快，有時很久

Ｄ一般讓我等很久 １2您認為肯德基有哪些方面需要改進（）

Ａ衛生條件

Ｂ服務質量

Ｃ味道 D 優惠措施有待豐富 E 硬件設配（餐桌、座椅等）F噪音大

13您還經常去哪些餐飲（）

A麥當勞德克士等其他同行業快餐 B中式快餐店 C西式快餐店 D奶茶鋪、水吧類小店 E其他

14您對服務人員的工作態度是否滿意？如果不滿意請給與意見。

15您認為肯德基與其他快餐店相比，有哪些不足之處？請您給予我們意見。謝謝合作，祝您工作愉快！

附錄二 :

肯德基導購調查問卷

親愛的導購：

您好！為了更準確的了解肯德基顧客群體，我們將對肯德基的單點服務人員進行調研。請您根據自己的實際工作經驗回答以下問題。希望您能積極參與。謝謝！

1..你在肯德基工作了幾年（）

A.1年以下 B.1-2年 C.2-3年 D.3年以上 2.你每天所接待的顧客大概有多少人？（）A.10-50人 B.50-100 人 C.100-200人 D.300人上

3.根據你的工作經驗，光臨肯德基裝店的顧客類型哪種比較多？（可以是多項）（）

A.一男一女 B.一男 C.一女 D.一男多女 E.一女多男 F.多男 G.多女

4.顧客購買哪種類型的食品相對比較多？（）

A.單點熱食 B.配餐甜點 C.冰品 D.各種類型套餐 5．你每天所接待顧客的花費大概是多少？（）

A.10-20元 B 20-40元 C.40-60元 D.60-80元 E.80-100元

6.根據你的工作經驗，你覺得哪種顧客類型的顧客消費數額比較大？多選（）A.一男一女 B.一男 C.一女 D.一男多女 E.一女多男 F.多男 G.多女 7.購買顧客大多所處的年齡階段？（）

A.20-30歲 B30-40歲 C.40-50歲 D.50-60歲 E.60歲以上 8.顧客最喜歡的促銷活動方式？（）

A.送劵 B.打折 C.抽獎 D.贈品 E.會員獨享 F.當場反現金劵 G.文化活動 H.其他 9.您認為您的同事對顧客的服務態度怎樣？

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 10.根據您對肯德基的銷售經驗，提點您寶貴的意見

——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 謝謝合作，祝您工作愉快！

第四篇：管理學--肯德基調查報告

5.結束語

通過本次調查發現，肯德基在一些方面做得仍有不盡人意之處，這些都是肯德基值得深思并努力去改進的地方，但其中也不免有些為打壓肯德基的炒作，在此不去深究。但總而言之，在中國餐飲界中肯德基在企業責任方面有許多值得我國企業尤其是中小私營企業學習和借鑒的地方，它也在時刻推動著我國餐飲業不斷向前發展。最后由于筆者自身經驗尚淺，許多方面不能深入認知，在探討企業責任時不免會有失偏頗之處，還望見諒。

附注：SA8000標準，是1997年10月由美國經濟優先權委員會認證委員會（CEPAA）制定的CSR標準，每4年修訂一次，新標準頒布兩年后頒布認證指南。SA8000依據《國際勞工組織憲章》、《聯合國兒童權利公約》和《世界人權宣言》等國際條約制定，SA標準體系所規定的CSR是企業在賺取利潤的同時，必須主動承擔對環境、社會和利益相關者的責任。它從勞動保障、人權保障和管理系統三個方面，對企業履行社會責任提出了一系列最低要求，其中，雇員利益是CSR中最直接和最主要的內容和側重點。

參考文獻 各類實事新聞以及網絡文獻。

第五篇：肯德基社會實踐調查報告

學生姓名成績

評閱教師（簽名）年月日

題目：肯德基實踐心得

目 錄

一、實踐過程…………………………………………………

(一)選擇肯德基實踐原因………………………………

(二)肯德基培訓過程以及心得………………………3

(三)在肯德基開始獨立工作的經驗…………………4

二、對此次工作的總結及經驗………………………………

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肯德基實踐心得

一、實踐過程

(一)選擇肯德基實踐原因

實踐單位：廣州市昌崗中路信和廣場肯德基

實踐時間： 2011年7月25日 至 2011 年8月25日 共35天 總所周知，百勝集團是世界上最大的餐飲集團，肯德基屬于百勝集團也是顧客們最喜愛的餐飲企業之一，在當下日益激烈的競爭中，面臨著越來越多的挑戰，為什么肯德基還能立于不敗之地且發展得越來越好呢？因為他們追求的是創新，需求，質量還有服務。肯德基在全球推廣“champs”的冠軍計劃是取得成功業績的主要精髓之一。Cleanliness保持美觀的餐廳；hospitality提供真誠友善地接待；accuracy確保準確無誤的供應；maintenance維持優良的設備；productquality堅持高質穩定的產品；speed注意快捷服務速度。

下定了決心要給自己一個充實的假期，所以在暑假的時候，滿懷信心去百勝公司面試。

我的首選是肯德基，因為聽很多師兄師姐說，肯德基和麥當勞是個很好鍛煉人的地方，為了使自己鍛煉更多，獲得更多經驗，更增長更多見識，我走向肯德基面試。因為之前在學校有加入學生會，參加兼職，經歷了很多面試，所以對面試顯得比較有信心。

(二)肯德基培訓過程以及心得

三天之后我接到肯德基的電話，得知面試通過，接下來就是培訓了。第一天培訓，充滿了新鮮感，以為應該是學一些簡單的服務觀念，熟悉一下環境。開始培訓的時候才知道，原來很多方面都要學，肯德

基對服務態度，衛生環境，點餐、配餐速度，員工的素質，食物外表的美觀，理論等等的要求很高。第一天的培訓主要學的是理論，包括前臺、餐區服務理論，食物要求等理論深入了解，還要背誦再參與考試，直至過關才算理論方面完成。肯德基倡導“為客瘋狂”的理念和“yes”的專業服務態度，其中yes包括以yes的態度回應顧客、用專注的眼神與顧客交流、微笑跟顧客打招呼等。肯德基對前臺的服務要求非常嚴格，服務員面對每位顧客都必須完整地做好“七步曲”，即：歡迎顧客、點餐、建議性銷售、確認點餐內容、包裝產品、重復餐點內容，找零、雙手呈遞餐飲并感謝顧客。在什么情況下建議什么產品；面對什么顧客用何種口氣和方法建議都是需要學習和摸索的。技巧好的收銀員，想賣掉什么就能賣掉什么，餐廳里有什么產品需要促銷了，即使是平時點餐率最少的產品，也能被他推銷出去。這些技巧都是書本上學不來的，而是要在實踐的過程中自己常識、總結出來的。往往同樣一句話，在不同的時機說出來，甚至只是語氣上稍有不同，結果也會大相徑庭。第二天學習的是環境與復習前一天學習的理論知識，主要是對餐區環境熟悉，前臺環境，食品、東西位置的熟悉，后臺環境的認識。主要是薯條位、配餐位，水位的學習。薯條位包括雞塊、薯條、鱈魚條、田園、油條等。其中對各種食品的油炸時間，整理時間、滴油時間、廢棄時間都做了嚴格的規定，例如首先我記熟了關于薯條位操作的理論知識。從一袋薯條的重量到呈遞給顧客的大、中、小份薯條的克數；從烹制薯條的標準油溫到薯條的保鮮時間，薯條炸好七分鐘之后還有剩余就要廢棄掉，不可以銷售給顧客。等等。理論知識之后便是實際操作了。在師傅的指導之下，很快該學的東西都學會了，接下來就是熟練的過程。配餐位非常講究速度，因為肯德基一個很重要的理念是絕對不能讓顧客不滿意離開我們餐廳，一分鐘之內要完成已有的餐點。水位主要是可樂等飲料和雪糕，肯德基對圣代，甜筒等的雪糕重量、外觀和高度都有要求。第三天培訓的主要是實踐，就是把前兩天的理論結合，實踐，再次熟悉之后，考試直至通過。

在培訓期間，雖然有師傅帶著，但還是感覺有點辛苦，有點累。因為一天要吸收的東西實在太多了，還要接受壓力考試。其中，感悟到了很多：（1）很明顯的一點就是讓我深刻體會到了理論與實踐相結合的重要性。沒有實際操作，都只是在紙上談兵，是不可能在這個社會上立足的，所以一定要特別小心謹慎。隨社會的進步，實踐的不斷發展，不斷提出新的問題，促使人們去解決這些問題。而隨著這些問題的不斷解決，與此同步，人的認識能力也就不斷地改善和提高。馬克思主義哲學強調實踐對認識的決定作用，認識對實踐具有巨大的反作用。認識對實踐的反作用主要表現在認識和理論對實踐具有指導作用。因為理論懂了之后，實踐起來卻不顯得得心應手，要通過反復實踐才能慢慢熟悉起來，而且很重要的一點是，在實踐的過程中是一個理論與實踐反復循環的過程，只有這樣，你才能真正學到更多，實踐得更好；（2）套公式似的不一定能完成一項任務，懂得隨機應變，看情況理智處理才是硬道理，在工作崗位上勤勤懇懇付出的不光有汗水，還有智慧和技巧，更多的是自我超越。；（3）不懂就要問，看到不懂的，想不通的一定要問清楚，因為不問清楚的話，你對這件事就不理解，你就永遠也不懂得如何才能把這件事做得更好；（5）走進社會，就得接受現實，錯了就要承認，就要重新做好。對待事情，即使是很小很細微的事情也要認真對待，絕對不能擁有小事情就算了的心態，因為小事情你都做不好，在別人看來就成大事情了，你留給別人的印象就是差，處理事情方面也不會進步。

(三)在肯德基開始獨立工作的經驗

三天培訓完畢，就是真正進入工作了。一開始想到沒有師傅帶，自己工作真的有點害怕，特別是肯德基的工作很繁忙，顧客多的時候，更不用說。這時，鍛煉團隊精神就起著很大的作用。一家餐廳在運營期間，柜臺、總配、大廳、廚房多處區域都在同時運作。十幾個員工在一起工作，我們就是一個團隊，為餐廳的運營共同出力。所以員工間的相互溝通、相互協作十分常重要的。在肯德基的柜臺上很少能看到只有一個收銀員的情況出現。原因就是我們是一個團隊，任何時候

隊員之間都會相互協作。互相協作的精神，使我們為他人同時也為自己提供了更好的工作環境。

第一天上班，也許是帶著害怕的心理，除了經理叫我做的事，我就呆呆的站在一邊。在工作期間我經常犯小錯誤，放不開心工作，速度趕不上餐廳的要求，結果受到了很多指責，整一天都是落魄的心情。下班之后，我在家里把今天在肯德基工作的要點都想了一下，不斷的練習，重整信心。第二天上班的時候，滿懷著信心，充滿著力量。可是，一整天還是都在指責之中，雖然昨天不好的地方改善了，但是還是有很多新的小錯誤不斷出現，在繁忙的工作，緊張的氣氛之中又要趕上速度又要不斷接受指責要又不斷的對自己的錯誤進行改正，真的感到很難受，很辛苦，很累，當時真的很想放棄。可是，我還是堅持到下班，不知道為什么，下班那一刻整個人都放松，感到很幸福。才明白，原來不斷改進，不斷學習的一天之后是那么充實，就在那一刻我又跟自己說一定要堅持，一切都會過去的。第三天上班，在把前兩天犯的錯誤總結之后，繼續滿懷信心去工作。在工作的時候，雖然會繼續受到指責，但是，這次我擁有的態度不向前兩天一樣，不再是低著頭去改變，難受的去工作。而是微笑的對指責我的那個人說：“對不起啊，立刻改。以后不會了，嘻嘻”這種比較欣喜態度，而且在改進中擁有比較樂觀的心態，不但令我和員工有進一步的相處，還會感受到工作的開心，進步得更快。經過了幾天的不斷改進，工作起來越來越得心應手，偶爾清閑的時候跟員工開開玩笑，談談心，從中感到工作其實是很充實很快樂的。最后一天的工作結束后，我對這份工作很戀戀不舍，也許因為我從中體會太多的酸甜苦辣，投入很多的情感，學到很多讓我成長的東西。

二、對此次工作的總結及經驗

通過了自己的實踐，我對餐飲業的專業知識有了很大的提高了，尤其是服務意識、語言交流與表達能力、外語能力、處理賓客關系能力、團隊協作能力等方面具有明顯的提高。在現在社會，團隊精神時刻都存在，能夠在團隊協作中處理得好，幾乎就已經成功一半。

在工作中擁有創新，堅持，信心，勇氣，不怕困難的精神是很重要的，一開始走進社會難免會處處碰壁，但在這個過程中，不管有多辛苦，千萬不要覺得氣餒，從哪里跌倒就要從哪里站起來。給自己信心，給自己鼓勵，給自己意志力，堅持走下去，堅持認真與勤奮去學，你會發現很快的就能適應所在工作的節奏與規律，慢慢就會得心應手起來。給自己一個信念：沒有自己辦不成的事，只有自己不去認真做的事。每一份工作都需要經驗，但每份經驗都需要投入很多精力。所以不要因為自己社會經驗缺乏，學歷不足等種種原因而缺乏自信。其實有誰一生下來句什么都會的，只要有自信，就能克服心理障礙，那一切就變得容易解決了。

在肯德基實踐一個多月的過程中，很多事情，很多錯誤，很多委屈都必須是自己獨當一面，我發現自己變的成熟了，少了一份脆弱，多了份堅強，忘了如何去依靠，想的是如何去學習讓自己獨立自強。學會了自立，懂得了團隊在工作中的作用，學會了以怎樣的態度去積累經驗，懂得了樂觀在工作中的重要性。為以后的工作和學習提供了寶貴的經驗和教訓，我會依次為起點，以后更加勤奮學習，把理論知識學扎實，不斷通過實踐鍛煉自己的各方面的能力，努力提高自己的綜合實力，為以后大學畢業之后的工作中之路做好鋪墊。