第一篇：人力資源內2011.8.26控

1.人力資源方面內容：建立和實施基層主管輪崗輪調和強制休假制度，主要是對基層班子成員和基層信用社主任在同一單位、同一崗位任職期限滿3年的，原則上必須進行交流。對轄內沒有案件、業績突出、考核優秀、員工擁護的干部交流年限可放寬至5年。對縣級聯社主要負責人交流實行異地任職，副職的交流可采取異地任職或崗位輪換的方式進行，其他基層主管應在縣級聯社轄內進行交流，同一單位正副職不同時交流。干部交流工作由上級聯社統一組織實施，9月30日前，市縣級聯社對轄內上述人員進行摸底統計，形成輪崗輪調人員名單，10月中旬前形成工作方案，10月末前完成輪崗輪調工作。基層主管強制休假期限一般為5至15個工作日，具體時限按照《黑龍江省農村信用社人力資源管理暫行辦法》的有關規定執行。強制休假每年一次，必須在事先不通知本人的情況下進行。強制休假需報經上級聯社主要負責人批準，由上級聯社人力資源部門組織實施,要在10月末前完成。11月上旬上級聯社要對執行情況進行監督檢查，對執行不到位的單位主要負責人要按照有關規定予以嚴厲處罰。

第二篇：企業人力資源內訓大綱

企業人力資源內訓大綱

一、目標設定：

通過對企業人力資源部及各部門主要負責人的培訓，為企業建立健全人力資源管理系統，并為企業培養一批人力資源系統專業維護人才。

二、工作形式：

1、前期調研。

2、企業開展狀況分析診斷。

3、講解：講授現代企業人力資源系統設計理念、設計原那么、設計方法技巧及要點。

4、案例分析：對相關典型案例進行講評，方法、技巧、優劣評述。

5、研討：

&

企業開展狀況與案例比擬分析。

&

企業開展狀況與現代人力資源系統比擬分析。

&

企業人力資源系統設計框架。

&

分析評估。

6、實戰練習：研討內容局部的設計。

7、階段性講評。

8、系統矯正：由專家對初步方案進行系統性矯正，結果反應給企業試運行。

三、工作階段劃分：

1、工程調研、企業分析診斷、現代人力資源整體框架說明。

2、管理核心——目標與方案確實定。

3、管理戰略——企業人力資源規劃。

4、留才機制——崗位價值分析、職業任職資格分析、職業生涯設計、薪酬管理、人才測評。

5、選才機制——人才甄選系列。

6、育才機制——企業培訓。

7、用才機制——績效管理。

8、管理實務——系統調試。

〔詳見附1〕

附1、內訓工程工作階段劃分：

階段

工程內容

工作形式

內

容

結果輸出

時間安排

目標設定

備注

工程調研

工程前期調研

調查與測試

管理作風測評

企業組織溫度調查

管理者決策作風調查

員工工作行為分析調查

員工心理需求調查

調查表回收

2天

了解企業人力資源根本狀況、診斷企業人力資源管理系統、設計出符合企業實際情況的人力資源內訓實操方案

資料調閱

企業人事資料

各種管理制度

工作記錄和考核記錄

員工工資表

資料分析報告

訪談

了解公司現狀；

了解公司需求；

了解公司開展戰略

訪談記錄

人力資源系統

人力資源說明

講課與

研討

人力資源的主要內容

本企業人力資源管理狀況

我們如何開展人力資源開發與管理

研討記錄

2小時

統一管理層對人力資源管理的認識，調動管理層對人力資源管理工作的積極性，初步了解人力資源各個系統之間的關聯性、系統性

目標管理與工程管理

授課

目標管理的思想和定義；

國外企業目標管理實踐；

與傳統差異及應用條件；

目標方案體系初稿

3小時

掌握目標的來源、設定方法，SMART原那么，以及目標的考核，初步建立方案目標體系，了解目標體系與工作績效管理的關系，為績效管理和績效考核打下根底

討論

我公司的目標管理方式

目標管理的優點

1小時

2.制定目標方案，KPI

授課

戰略目標及其分解；

SMAT原那么；

目標標準與衡量指標；

目標選取與測評；

3小時

練習

制定KPI

1小時

授課

目標循環；

經營者、管理者、操作者角色；

經營系統與目標管理；

管理輔導與溝通；

2小時

根據需要可選

研討

我應該充當的角色

1小時

授課

什么是企業開展之路；

戰略目標與企業成長；

平衡計分測評法；

平衡計分法與其它方法比擬；

3小時

練習

案例分析與研討

制訂平衡計分卡

1.營銷業務案例；

2.管理業務案例；

3.企業目標管理系統實操

1小時

什么是工程；

工程管理內容；

工程成員；

工程考核與分配；

工程管理制度、工程管理標準初稿

2小時

掌握工程方案、工程實施、工程考核等工程管理根本知識，結合本企業的根本情況，實施工程管理

根據需要可選

練習

制訂工程管理考核制度

1小時

資源配置

企業人力資源規劃

授課

規劃任務；

規劃內容；

規劃必要性；

規劃方法；

人力資源規劃書初稿

2小時

建立與企業開展戰略相適應的人力資源規劃，為企業可持續開展提供人力保障

案例

人力規劃案例分析

1小時

練習

企業人力資源規劃

職業任職資格管理系統

1、職業任職資格的意義

授課

誰來做工作；

企業需要什么人；

個人成長與企業開展；

終生固定職業；

任職資格與國家職稱體系；

任職資格標準初稿

3小時

了解任職資格系統，初步掌握任職資格系統標準的制訂方法

練習：

個人職業開展

1小時

企業職業劃分；

長線職業與短線職業；

資格標準內容；

管理人員任職資格；

其他類職員任職資格；

3小時

練習

某類職員任職資格標準制定

任職資格認證內容；

任職資格認證程序；

任職資格認證實施；

任職資格認證制度保證；

職業任職資格認證方法初稿

3小時

掌握職業任職資格體系認證的實施方法，了解認證實施中會出現的問題；了解職業任職資格體系與其余人力資源體系的關聯性，為今后其余體系的建立打

練習

對某一員工的任職資格認證

1小時

授課

1.任職資格與職業生涯；

2.任職資格與薪酬；

3.任職資格與績效管理；

4.任職資格與培訓系統；

2小時

招聘與培訓

授課

面試方式與技術；

面試導入；

面試評價；

招聘系統初稿

培訓系統初稿

2小時

掌握根底的人員招聘知識和技能，獲得對應聘人員心理、價值觀、技能等進行分析與建立培訓體系的能力。

練習

面試分析

1小時

1.招聘制度；

2.人事管理制度；

2小時

案例分析

與練習

需要什么樣的人事制度。

1小時

培訓作用與意義；

培訓、規劃；

培訓需求調查與分析；

培訓組織實施；

3小時

分析

我們需要什么培訓

1小時

績效考核系統

績效管理內容；

管理者與HR工作者的責任；

日常管理核心；

績效方案與記錄；

績效管理與績效考核。

績效考核系統初稿

3小時

掌握績效考核系統與企業其余人力資源系統之間的關系，初步掌握如何績效考核內容、系統建立的程序、注意點等。

練習

制訂績效方案

1小時

授課

能力素質考核；

工作業績考核；

工作態度考核；

月度與季度考核；

年終評議。

3小時

授課

目標考核；

職務考核。

2小時

練習

制訂考核指標

制訂考核制度

怎樣評價個人績效？

制訂年終考評表

2小時

崗位分析與薪酬設計

授課

客戶需求分析；

部門工作分析；

崗位職責分析；

薪酬體系文件

2小時

了解幾種薪酬體系的結構，設計思路，選擇一種適合于本企業的薪酬思路

實例分析

五個崗位分析

小時

授課

工作與根本技能；

崗位技能；

個人技能評定；

崗位職能等級范例。

2小時

授課

薪酬分類；

根本工資確定；

工資發放藝術。

授課

獎金分配；

福利設計；

薪酬福利體系。

職業生涯設計

授課

企業與人；

人的職業需求；

進行職業生涯設計的意義；

職業生涯設計與其它方面的關系。

生涯設計文件

2小時

生涯環境及生涯時機評估；

個人綜合素質的自我認識；

生涯與內外環境

生涯管理的角色

生涯目標的選擇；

生涯目標的實現方案；

生涯實施的評估與回饋。

練習

制作各種方案

職業生涯設計

2小時

第三篇：人力資源管控建議報告

天潤商業－人事－報字－[2013]號

關于天潤商業人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業經營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進一步系統化、規范化、制度化，為了更科學、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進行管控，現提出建議報告如下：

隨著我們商業公司組織規模日益擴大，組織結構也愈來愈復雜，目前已初步形成集團化管理模式。想要讓商業公司持續不斷發展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團化企業的管控模式

集團化公司按照經營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰略管控型、財務管控型。

二、集團化企業人力資源的管控模式

相應地集團化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監控型、顧問服務型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行，本部擁有絕對管理權限，各級下屬企關于天潤商業人力資源管控建議的報告

業的人力資源管理嚴格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。

2、政策監控型

本部人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權，根據下屬企業的管理實際營運需要及不同的發展階段，給下屬公司一定的權限，這是最常見的集團化人力資源管控模式。

3、顧問服務型

本部只負責整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監督；下屬企業自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權限賦予下屬企業，各下屬企業人力資源部門可以在本部統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據重要性與發生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰略性職能層面、管理性職能層面和事務性職能層面。

1、戰略性職能層面

是指依據公司戰略進行人力資源規劃，并為核心的人力 資源制度設計導向原則等；

2、管理性職能層面 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等；

3、事務性職能層面

是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案 的管理、日常考核的開展等。

四、商業公司人力資源部的定位建議

商業公司人力資源部主要基于商業公司的戰略發展，以管理制度、流程為依托，通過協同督導下屬公司、分店有效進行人力資源管理工作。商業公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業公司的發展提供更具有價值和創造性的專業支持。

1、管控模式定位

從我們商業公司目前的實際情況出發，并遵循戰略導向、有效管控、分工合作、統一指揮、精簡高效的原則，立足商業公司發展的需要，結合我們商業公司目前的經營運作，本人建議統一采用政策監控型的人力資源管控模式進行管控。

2、職能定位

商業公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰略性職能和部分管理性職能，商業公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務性職能和部分管理性職能。商業公司人力資源部將主要以：人力資源規劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監督、人力資源公共平臺搭建四關于天潤商業人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業公司人力資源部主要職能

1、商業公司人力資源戰略與規劃，并指導下屬企業進行人力資源規劃；

2、商業公司企業文化建設與宣傳，并指導下屬企業進行企業文化貫宣；

3、商業公司本部人力資源招聘及下屬企業總監級以上職位的招聘，并指導下屬企業進行總監級以下員工的招聘；

4、商業公司本部人力資源開發、培訓，并指導下屬企業按培訓計劃執行；

5、商業公司本部薪酬與福利管理，并監控下屬企業按薪酬預算及相關政策執行；

6、商業公司本部績效與考核管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

7、商業公司本部人事異動管理及下屬企業總監級以上職位的異動管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

8、商業公司本部人事檔案管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

9、建立商業公司有效的激勵機制，并指導下屬企業建立完善激勵機制；

10、商業公司本部員工關系管理，并指導下屬企業按相關政策執行； 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業人力資源管理工作進行檢查與監督；

12、商業公司領導班子指派的各類工作執行。

六、商業公司人力資源部的發展方向

1、創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境；

2、設計科學合理的薪酬分配機制及激勵機制，充分調動員工的積極性、提高工作質量與效率；

3、建立人才儲備、開發、培養的機制，滿足企業發展對人才的需求；

4、擴展企業的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發展的戰略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現企業利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業經營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍

第四篇：內籌建北控集團財務

內籌建北控集團財務

新浪財經訊 01月22日消息，據財華社報道，北京控股(58.45,1.50,2.63%,實時行情)公布，已經收到銀監會批復，獲準在6個月內籌建北控集團財務，籌建期間將落實擬設財務公司的資本金等事項，并完成公司章程、擬辦業務的規章制度及內部風險控制制度的制定工作。

在籌建完成后，按照《企業集團財務公司管理辦法》和《非銀行金融機構行政許可事項實施辦法》的有關規定向中國銀監會提交開業申請材料。

北控去年8月公布，其間接附屬北京市燃氣集團，公司的間接非全資附屬公司北京燕京啤酒，以及公司的母公司北京控股集團已同意簽訂出資協議書，三方擬合作成立北京控股集團財務有限公司。(自然)

公司名稱：北京中企恒達登記注冊代理事務所（中企恒達財務咨詢有限公司）

北京工商注冊網： 北京財務咨詢網：

總機：010-82138728傳真：010-82139158

郵箱：zt_wutong@sina.com/hkzhongqi@sina.com

第五篇：集團人力資源管控若干思考

集團人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業常見人力資源管理問題的認識 對具體企業來說，并沒有什么最科學的人力資源管理體系，有的只是最適合其現狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業戰略發展落地的需要。不符合的，一定會導致問題，影響企業發展。近年來，民營企業發展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規模,集團化經營,而原來的HR管理體系本來就已經不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團公司沒意識到集團HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現.所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團需要統籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯通,子公司之間職位序列體系,培訓體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復干子公司干過的事,更不能簡單做服務合監督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設計),但對集團整體效應有益的事

這也是為什么集團HR體系在很多已經很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經遇到多重挑戰,無法滿足管理集團型公司的需求 集團型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領導當下和未來的集團么,能力怎么進行發展;母公司高層負責宏觀事務,怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領導目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進行發展? 集團對派出的董事,監事,總經理,總監如何進行管理? 母公司怎么打造一個復合型的管理團隊;母公司除了考核結果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團母公司董事會和外派子公司的董事,監事對治理,法理怎么進行學習,決策能力怎么進行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團發展的核心力量? 集團怎么構筑培訓體系,甚至管理學院,來張揚集團特有的價值觀體系,來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍? 集團怎么構筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內部各個模塊的公平性,但現在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導向.比如公司推崇創新,就會給那個干的并不太好,但比較創新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產生一個創新的導向,這類的處理在集團HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎的職能后,新發生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持.集團管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務等,去深入的考慮一些與子公司相關,但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了.另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉換到集團化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經驗，但跨越好多產業,公司引入各種人才后,原來那些基于經驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業的指標去考核不同的崗位和人,甚至復雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應,互相體諒,不斷動態調整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠對監督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業發展高速度以后,人才的規劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰略規劃,投資,并購同步,要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學院,內部工作流程進行較大幅度的變革

4),內部交易－集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁,為了稅務統籌或競爭,交叉補貼現象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產業組合－公司內部不同產業會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現一般的企業,可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內部公平呈現多維度,公平這個問題也變復雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關系；

四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠

集團對事業部,事業部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團公司、事業部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰略型職能、增值型服務職能、保障型服務職能分工上各有側重，分進合擊；

1),但很多企業集團本身并沒有正確構筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團本身就沒形成一個構筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權來追求活力,以績效包干來下放責任等誤區.3),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現

4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團管理人員對子公司的核心事務認識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經發展到集團階段的民營企業，除了上述問題外，由于公司戰略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調整，因此會出現以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標準化的、統一的職等,缺乏職位評價體系

集團組織架構混亂,縱向層次不清晰,橫向關聯沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復干事,而真正需要統籌的事沒人做.集團沒有形成標準化的職等架構，各分、子公司有的實施自己的職等架構，有的集團甚至還沒有一個完整的架構。不利于實現集團的整體目標。有些集團多年前形成的職等架構因為難改就不改，與集團公司的現狀嚴重不符，造成集團內部的崗位價值的不平衡，影響企業正常運行。

2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題

集團對不同業務板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業務特性,對外對標,二,如何結合集團內各個板塊扮演的角色進行內部價值的全面評價.3),很多集團公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學的、有針對性的績效指標結構。不同業務單元在集團內所處的戰略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業務單元的考核普遍注重財務量化指標，而量化指標又往往對多元化的業務缺乏有針對性的設計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓開發方面：沒有針對性的培訓體系，沒有一個分成多個層次的培訓體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎上架構的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰略服務。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰略視角出發。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關系，牽涉到權限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團企業人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產業－從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規劃，人才獲得，人才入模；內部交易－績效測評復雜化；產業組合－內部公平多維度；母子沖突－企業文化亞元化；

2、組織結構的職等結構，職業發展通道均應由集團公司統一制定，難點在于各子公司業務領域不同，職位也不同，其職等結構橫向均衡難度大。可以考慮解決的方式是首先實現各子公司內部職等劃分（等級數量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現整體職等架構的高度一致

3、不同業務板塊的薪酬管理方面體現公司戰略重點，各公司應保證外部競爭性、內部公平性基礎上，進行內部職位價值評估，外部數據調研以確保關鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應進行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應建立在平衡計分卡基礎上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標體系，確保績效指標的全面性和針對性，而所有績效考核指標應保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內容的實際價值，這些指標需要發揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰略降解，另一方面需要和職責以及流程配套，這要求與企業內相關人員的高效溝通與協作。

5、應建立基于管理這能力素質模型基礎上的培訓開發規劃、培訓開發組織、管理者能力開發和評價以及變革與職業生涯規劃的培訓體系。這個體系的載體就是管理培訓學院。學院最大的問題在于培訓效果的評價。而管理素質模型的科學性和可操作性，測評的有效性，以及培訓需求調查、培訓計劃制定、課程研發、教師篩選流程都是培訓效果的有效保證手段。